Copyright © 2011 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Innovando para crear valor

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Innovando para crear valor

Planteamiento

Índice

2Copyright © 201 Accenture All Rights Reserved.

La innovación como palanca para crear valor

¿Qué necesitamos para crear valor innovando?

¿Cómo podemos colaborar?

El caso del cliente



Creaciónde valor

Inorgánico

Orgánico

Pricing

Volumen & ventas

• Estrategia de precio / ingresos gestionada con eficacia

• Preferencias del cliente

• Promoción y publicidad • Estrategia de canal • Vinculación de los clientes• Sostenibilidad y umbrales de

demanda

Mix de productos

La innovación es una palanca para crear valor

Alianzas

Joint ventures

Fusiones y adquisiciones

• Estrategia corporativa • Segmentación de clientes y

focalización

La innovación debe permitirnos generar: preferencia del cliente, mayor vinculación, mayor focalización en clientes “target”,…

Lo que conduce: a mejor pricing, mayores volúmenes, mix de productos más favorable

Lo que nos permite crecer rentablemente apoyándonos en nuestra oferta de productos

• Capacidades complementarias• Acceso a mercados• Acceso a tecnologías

• Capacidades complementarias• Riesgos compartidos

• Obtención de masa crítica• Obtención de capacidades• Generación de economías de

escala

A través de la innovación se plantean nuevos oportunidades que requieren capacidades con las que podemos no contar.

Como parte del proceso de la innovación se identifican a los “compañeros de viaje” que nos permiten explorar nuevas vías de crecimiento

Pero para que la creación de valor se produzca de forma sistemática hay que gestionar el proceso de la innovación con el mismo rigor y disciplina que cualquier otro proceso de negocio

Índice



¿Qué necesitamos crear valor innovando?


El caso del cliente

¿Qué necesitamos para innovar creando valor?


Prospectar el futuro.

Conocer mejor al cliente.

Sistematizar el proceso de innovación.

Pensar “out of the box”

Las empresas más reconocidas por su capacidad de innovación presentan unas características comunes. Nuestra experiencia sugiere que, innovar creando valor, implica desarrollar un conjunto de capacidades para:




Innovar implica descubrir nuevas, tendencias y tecnologías emergentes que impactan en nuestra forma de hacer negocio.

Tratamos de buscar respuestas a preguntas como:

¿Hacia dónde se mueve la competencia?

¿Qué tecnologías pueden cambiar nuestra forma de interactuar con el cliente?

¿Qué patrones de consumo surgirán en nuestro sector?

¿Cuáles serán los mercados de mayor potencial dentro de diez años?

¿Qué canales serán los preferidos por nuestros clientes?

¿Cómo los cambios socio-demográficos afectarán a los mercados en los que estoy presente?

¿Qué nuevos modelos de negocio pueden constituir una amenaza?



Innovar implica contar con una metodología y unas instalaciones para profundizar en las necesidades y deseos de nuestros clientes.

Cualquier actividad de innovación gira entorno al conocimiento del cliente. Al analizar a la demanda de los productos y servicios innovadores tratamos de responder a preguntas:

¿Qué prioridad da el cliente a las necesidades identificadas en cada segmento?

¿Qué factores no explícitos permiten mejorar la experiencia del cliente en cada uno de nuestros puntos de interacción?

¿Cuáles son los segmentos de clientes con potencial?

¿Cuáles son los patrones de comportamiento y valores que determinan la toma de decisiones de nuestros clientes?


¿Qué necesidades tienen estos segmentos?



Innovar requiere gestionar las actividades de desarrollo de nuevos productos y servicios como un proceso de negocio medible y predecible orientado a la conversión de las ideas de mayor potencial en valor para el cliente.

Sistematizar el proceso de innovación

Estrategia de

innovación

Derivada de la estrategia

corporativa

Hacerlas correctametne

Convertir los conceptos en oferta

Hacer las cosas correctas

Generación de conceptos innovadores

Estructura y Gobierno de la innovación

Motivar a las personaspara generar innovación

Impacto de la

innovación en la

creación de valor

• ¿Hasta qué punto los objetivos de innovación están explícitamente definidos y conectados con los objetivos de la organización?

• ¿Qué estructura organizativa tiene la responsabilidad de gestionar el proceso de innovación potenciando su desarrollo?

• ¿Qué indicadores se utilizan?• ¿Existen herramientas de soporte al

proceso?

• ¿Hasta qué punto están optimizadas las capacidades que favorecen el lanzamiento sistemático de nuevos productos y servicios?

• ¿Cómo se gestiona la cartera de proyectos de innovación?

• ¿Qué capacidad tiene la Organización para generar un número suficiente de ideas?

• ¿Se apoya la organización en los empleados los clientes y los proveedores para innovar?

• ¿Hasta qué punto la compañía alienta el desarrollo de comportamientos ligados a la innovación, la asunción controlada de riesgos y desalienta la burocracia innecesaria?

• ¿En qué medida la innovación se traduce en líneas de producto y servicio rentables?



Innovar requiere contar con una red expertos en distintas materias para descubrir nuevas soluciones a problemas de negocio e implementar nuevas capacidades.

Por ello, tratamos de encontrar colaboradores que actúen como catalizadores del esfuerzo de innovación:


¿Con qué instituciones académicas y científicas tengo que colaborar para acelerar mi proceso de innovación?

¿Qué empresas de éxito en otros sectores pueden ser referencia para transformar mis procesos de negocio?

¿Qué “nuevos jugadores” (startups, empresas de nicho, etc.) pueden aportar soluciones a mis necesidades?

¿Qué programas públicos pueden apoyar mi esfuerzo innovador?

¿En qué medida las aportaciones de mis clientes y proveedores son input para mis procesos?

Índice





El caso del cliente

Bla, bla

Seguimiento

Participación en el ecosistema ESADECREAPOLIS

Colaboración novedosa

• Se unen las capacidades de trabajo por proyectos de ACCENTURE con las de integración en el ecosistema de ESADECREAPOLIS para ofrecer máximo valor al cliente


REVISAR

Proyecto individualizado de consultoríaIDENTIFICACIÓN

NECESIDADES

Integración en el primer ecosistema de innovación impulsado por una business school para potenciar y consolidar el trabajo individualizado de la consultora con la interacción con otras empresas, actividades y servicios orientados a la open & cross innovation.




El Institute for High Performance Business, el Institute for Health & Public Service elaboran análisis sobre diversos ámbitos de la actividad de la empresa, la economía y la sociedad.

Accenture cuenta con recursos especializados para explorar constantemente las tendencias del mercado, la sociedad y la tecnología arrojando luz sobre el impacto de los cambios que están por venir tendrán sobre las empresas, el sector público y la sociedad.

Accenture es el colaborador principal del foro de prospectiva e innovación de la Fundación Bankinter

Accenture cuenta con una red de laboratorios de innovación (ATLBs) que analizan constantemente nuevas aplicaciones para tecnologías emergentes.


13


Comunidades de Interés grupos que reúnen empresas de varios sectores para trabajar conjuntamente sobre una tendencia y explorar oportunidades de innovación disruptivas

ESADECREAPOLIS es un centro de innovación que trabaja en base a tendencias de futuro para generar nuevos y mejores conceptos que alimenten el pipeline de sus empresas.

Outlook CREAFUTUR: outlook annual en profundidad sobre tendencias candentes que se traducen a oportunidades de negocio concretas para las empresas en Cataluña




Accenture cuenta con una red de centros especializada en innovar a partir del estudio de las necesidades, deseos y comportamientos de los clientes: Accenture customer innovation network.

La red está diseminada por todo el mundo y abarca capacidades específicas en CRM. Los centros de referencia se encuentran Milán, Shangai y Chicago.

En el ámbito de la moda, Accenture tiene un centro específico en el que profesionales especializados analizan tendencias, proponen nuevas formas de hacer y experimentan con la fisonomía de los puntos de venta del futuro.


15


ESADECREAPOLIS realiza diversas actividades colectivas e individualizadas que contribuyen a un mejor conocimiento del cliente.

• Difusión de técnicas avanzadas de conocimiento del consumidor

•Where Science Meets Business: New Consumer Knowledge Tools (en el que Puig participó junto con Hamilton) - http://www.consumerknowledgeevent.com/ -

• Colaboración con centros de investigación académicos y empresas proveedoras de última generación

•ESADE, CSIC, empresas varias en ámbitos de investigación de mercados cuantitativos y cualitativos

•Dinámicas de co-creación de conceptos novedosos a medida

•Se involucran personas que puedan aportar visiones complementarias al desarrollo de un concepto novedoso y se realizan sesiones exploratorias

http://www.consumerknowledgeevent.com/

http://www.consumerknowledgeevent.com/




Accenture cuenta con amplia experiencia en la implantación de programas específicos de innovación. Nuestra visión cubre todos los elementos necesarios para transformar las ideas en resultados. Desde las herramientas de soporte a la cultura, nada queda fuera del enfoque.

Recursos

Procesos Organización

Cultura

Procesos. Definir el funcionamiento del programa: principios, metodología, procedimientos y herramientas.

Organización. Analizar el impacto del programa en la organización y definir los roles y responsabilidades.

Cultura. Definir las acciones a tomar y la formación necesaria para impregnar la cultura de innovación y participación activa en el ADN de la entidad (evolución del “ellos” al “nosotros”).

Recursos. Identificar los recursos y herramientas necesarias para facilitar la innovación colaborativa. Accenture dispone de una herramienta colaborativa para compartir, mejorar y valorar ideas, ACIS (Accenture Collaborative Innovation Solution).



Sistematizar el proceso de innovación (cont.)

Accenture cuenta con metodologías contrastadas en el rediseño de procesos de desarrollo productos y servicios. Nuestro enfoque permite agilizar y simplificar las actividades para acelerar los resultados.




ESADECREAPOLIS trabaja con sus empresas tractoras en compartir y consolidar el conocimiento y acceso a herramientas que facilitan escalar la innovación en toda la organización

Assessment Entender el estado de la empresa en cuanto a las prácticas clave de la innovación

Compartir mejores prácticas workshops de intercambio de mejores prácticas de innovación entre empresas consolidadas

Technical chats formación en skills diversos necesarrios para la innovación

Research integración en investigación “state of the art” realizada por investigadores de ESADE



A través de su red de contactos internacionales y su amplia base de grandes clientes, Accenture facilita a sus socios el acceso a los nuevos enfoques de innovación de las instituciones académicas y centros de I+D más importantes, así como de las grandes compañías innovadoras del mundo.


Round the World Innovation Ticket

Accenture permite conocer a nuestros clientes nuestros centros y laboratorios de innovación así como los de las grandes universidades e institutos científicos del mundo.

Corporate to Corporate

Conocer los enfoques de innovación de los grandes clientes internacionales de Accenture.

http://www.fraunhofer.de/en/



A través del Innovation Market Place, Accenture actúa como agente entre las empresas y las ideas emergentes procedentes de spin-offs, start-ups, centros de I+D, parques tecnológicos y grupos de investigación.

Pensar “out of the box” (cont.)



En ESADECREAPOLIS las empresas se integran en actividades y espacios que fomentan el pensamiento lateral y la fertilización entre diferentes disciplinas .


• Problem Solving Coffee Break

•Actividad de brainstorming con el ecosistema de empresas e instituciones cercanas a ESADECREAPOLIS (UAB, UPC, etc.) para resolver un challenge de la empresa

• Desafío Tecnológico

•Actividad organizada con el LEITAT en la que se proponen, dada una problemática, tecnologías emergentes que puedan provocar un cambio disruptivo en la emrpesa

• Organización de “challenges” en los que se involucra a equipos multidisciplinares de la empresa para resolver un problema de forma creativa

• Espacios de “off-site” para que la emrpesa pueda realizar sus dinámicas de creatividad (se pueden facilitar dinamizadores)


Algunas referencias

Desarrollo de la nueva línea de productos para la oficina 6001.Aplicando una metodología basada en la escucha activa de las necesidades de los clientes se realizó un proyecto para identificar oportunidades de negocio más allá de la oferta de servicios tradicional del banco para incrementar la oferta de valor de su red de oficinas virtuales.

Implantación de una nueva metodología de gestión del ciclo de vida de productos focalizada en la innovación.El proyecto se centró en dos ámbitos, por un lado la implantación de mejores prácticas de captación de requerimientos de cliente y por otro, en la redistribución de las cargas de trabajo del proceso de desarrollo de productos entre las distintas unidades de trabajo involucradas.

Implantación de una nueva sistemática de innovaciónEl continuo decrecimiento del mercado de cerveza en los países bajos condujo a Heineken a pedir ayuda a Accenture para sistematizar su proceso de innovación e identificar nuevas fuentes de ventaja competitiva. El proyecto implicó una redefinición de roles y responsabilidades para afianzar las capacidades existentes de innovación

Desarrollo de una nueva línea de productoKellogg’s contó con la experiencia de Accenture en el área de innovación para ayudar a la compañía a entender mejor como podía apalancarse en el mayor conocimiento del cliente para sacar partido a una patente de alimentación dietética y lanzar una nueva línea de producto para posicionarse en nuevos mercados.

Reorganización del área de Research and Development e Implantación del programa i.product.Accenture ha colaborado con Unilever en el diseño e implantación de programas de gestión del ciclo de vida de los productos basado en la innovación así como en el diseño organizativo del área de R&D responsable del desarrollo de nuevos productos y servicios.


https://www.bankinter.com/www/es-es/cgi/ebk+home

http://www2.kelloggs.com/

http://images.google.es/imgres?imgurl=http://qbitacora.files.wordpress.com/2009/06/heineken.jpg&imgrefurl=http://qbitacora.wordpress.com/2009/06/&usg=__JktuZwWdqymQOQvOTWirBbb9-hE=&h=600&w=800&sz=49&hl=es&start=10&um=1&tbnid=TEAMsT8Am7LlQM:&tbnh=107&tbnw=143&prev=/images?q=heineken&hl=es&rlz=1T4GGLR_esES250ES251&sa=N&um=1

http://images.google.es/imgres?imgurl=http://blogs.strat-cons.com/wp-content/uploads/2007/11/loreal_logo.jpg&imgrefurl=http://blogs.strat-cons.com/?tag=loreal&usg=__tGrl0ksggkNJ8hMHVmx921NUyDg=&h=300&w=400&sz=7&hl=es&start=2&um=1&tbnid=tf_h3aXKzZk9cM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images?q=L'oreal&hl=es&rlz=1T4GGLR_esES250ES251&sa=N&um=1

Innovación para aumentar la vinculación de los clientes.Esta entidad financiera había identificado un problemas para mantener la lealtad de sus clientes y solicitó ayuda a Accenture para analizar los motivos. El equipo de trabajo colaboró con el área de CRM del banco para desarrollar modelos que ayudaran a entender las causas detrás de las decisiones de los clientes al tiempo que se apoyaba en soluciones colaborativas de innovación para incrementar la capacidad de prospección recopilando las aportaciones de los empleados.

Iniciativas para impulsar la innovación.Accenture ha colaborado con BBVA en distintas iniciativas para potenciar las capacidades de innovación de la Organización. Entre estas iniciativas están: La dinamización de eventos en el centro de innovación para identificar a través de técnicas de crowd sourcing soluciones innovadoras a problemas de negocio. El desarrollo de programas formativos para el top management de la organización que hacen permiten el desarrollo de ideas que son presentadas al comité de innovación del Banco. El desarrollo de un manual de estilo de dirección que recoge la innovación como un comportamiento objetivo,


Entidad financiera internacional

Implantación de una metodología de innovación basada en técnicas de crowd-sourcing.Para reforzar sus capacidades de innovación Wells Fargo solicitó ayuda a Accenture para implantar una metodología que le permitiera capturar, filtrar, seleccionar y priorizar nuevas ideas y propuestas de mejora planteadas por su diversa base de empleados. Para ello, Wells Fargo se apoyó también la solución Accenture Collaborative Innovation Solution como herramienta de soporte a su proceso global de innovación.

Programa Acércate al Cliente.Accenture diseño una acción de desarrollo para contribuir a hacer realidad objetivo innovación de la compañía. Para ello, se diseñó un plan de formación en el que un equipo de trabajo multidisciplinar se enfrentara a un problema de negocio real. El programa actúa como un generador de ideas de innovación que propone nuevas aproximaciones para solucionar el problema planteado. Los proyectos son presentados a un comité que decide sobre la implantación de la solución propuesta.

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Algunas referencias

http://images.google.es/imgres?imgurl=http://blog.phonehouse.es/wp-content/uploads/2009/02/telefonica1.jpg&imgrefurl=http://blog.phonehouse.es/index.php/tag/telefonica/&usg=__uxjBjYKp6VedVGMk6QhgsCqd2aQ=&h=300&w=400&sz=29&hl=es&start=1&um=1&tbnid=OoWC6r1I4pfmsM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images?q=Telef%C3%B3nica&hl=es&rlz=1T4GGLR_esES250ES251&um=1

http://images.google.es/imgres?imgurl=http://marketing.blogs.ie.edu/archives/logo%20bbva.jpg&imgrefurl=http://marketing.blogs.ie.edu/archives/2008/12/post_20.php&usg=__ebrrpuJCrebPuBgCO0BQA25XEAg=&h=200&w=220&sz=5&hl=es&start=4&um=1&tbnid=7l2K973P45M79M:&tbnh=97&tbnw=107&prev=/images?q=BBVA&hl=es&rlz=1T4GGLR_esES250ES251&um=1

Índice





El caso del cliente

El caso del cliente

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Contexto del cliente Ingresos y beneficio operativo

• Puig es una compañía privada (propiedad de la familia Puig) focalizada en el mundo de la perfumería y la moda. Fue fundada en 1.914

• Dos líneas de producto: Perfumería y cosméticos (95% de la facturación) y moda (aprox. 5%)

• Presente en 21 países. Comercializa sus productos en más de 130.

• Su crecimiento especialmente desde los años 80 ha tenido un fuerte componente inorgánico. Desde 2.004 se inicia un proceso de consolidación.

• Puig muestra capacidades sobresalientes como “creador de marcas”. Antonio Banderas, Prada o Carolina Herrera han confiado a la empresa sus líneas de cosmética y perfume.

• En la línea de perfumería está presente en todos los segmentos.

• Puig ha conseguido una cuota de mercado significativa (Ej. en España con un 51% de cuota en perfumes femeninos) en líneas de perfumería especialmente en el segmento premium .

2005 2006 2007 2008 2009 -

200 400 600 800

1,000 1,200

Net Revenues (M€)

Net Revenues (M€)

• Desde 2.008 experimenta una caída de sus ingresos netos (5% en 2009).

• Esta caída está en línea con la observada con otras empresas de la competencia como L’Oréal y LVHM .

2005 2006 2007 2008 20090%2%4%6%8%

10%12%

EBIT/Net Revenues

EBIT/Net Revenues

• La compañía ha sido capaz de mejorar su beneficio operativo en los últimos años. Sin embargo, se advierte una cierta desaceleración entre 2.008 y 2.009.

El caso del cliente

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Negocio y rentabilidad por empleado

Iberia31%

Rest of Europe26%

America24%

Rest of the world

11%

Fashion & Others8%

Business by geo area • La presencia en mercados “maduros” es la predominante: Europa representa el 57% de su cifra de negocio.

• Presencia reducida en los mercados emergentes asiáticos. LVMH L'Oréal Puig

- 5,000

10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000

EBIT/Employee(€ 2009)

EBIT/Employee(€ 2009)

• Su beneficio operativo en relación al número de empleados es sensiblemente inferior a la de compañías globales que tiene n una cartera de producto más diversificada.

• Puig muestra una fuerte dependencia de su negocio de Fragancias y Cosméticos.

Fashion5%

Fragance & Cosmetic

95%

Puig business

• El núcleo de la actividad de Puig se sitúa en la línea de perfumería y cosméticos.

• El crecimiento del mercado en el sector de la perfumería será moderado , especialmente en los países con mayor penetración de la compañía ( Ej. CAGR del 1.9% para las fragancias femeninas en España entre 2.009 y 2.014. Fuente marketresearch.com).

Otros datos

El caso del cliente


Conclusiones preliminares

Pendientes de un informe más riguroso, la información disponible sugiere:

• Concentración de la actividad de Puig en una línea de servicio: perfumería y cosméticos (con un significativo peso de los ingresos provenientes de los productos de perfumería premium?).

• Cuota de mercado muy elevada en el mercado español lo que hace más difícil crecer ganando terreno a los competidores.

• Relativo estancamiento de ratio compuesto anual de crecimiento del mercado de perfumería (al menos en España) lo que puede implicar tasas de crecimiento de los ingresos débiles.

• Debilitamiento de la capacidad de la organización para recortar costes operativos. (Al menos entre 2008 y 2009).

• Beneficios operativos por empleado por debajo de compañías multinacionales más diversificadas del sector.

En esta situación un esfuerzo específico de innovación puede:

• Facilitar la identificación de líneas de servicio complementarias a las existentes que permitan incrementar los ingresos (Crecimiento en las orillas del negocio).

• Establecer nuevas formas de aproximarse a los clientes existentes para facilitar la venta cruzada de productos (Perfumería + Cosméticos + Moda? +…).

• Ayudar a identificar nuevos segmentos de clientes.

• Identificar nuevos aliados para crecer a través de alianzas.

• Identificar áreas de mejora en el proceso de desarrollo de productos y servicios que puedan contribuir a la mejora de la eficiencia y el time to market.

Índice





El caso del cliente

¿Cómo vamos a innovar?

El caso del cliente


Accenture y ESADE Creapolis proponemos llevar a cabo un proyecto de innovación articulado en torno a dos ejes:

• Alineada con la estrategia corporativa• Apoyada en técnicas de “crowd

sourcing”.• Focalizada en la obtención de

resultados

Búsqueda y priorización de oportunidades de crecimiento

• Analizando oportunidades de mejora en el proceso actual de desarrollo de producto

• Estableciendo las bases para la implantación de un programa de innovación específico

Consolidación de la dinámica de innovación de la compañía

Innovar para

crear valor

1

2

Setting a bearing

El caso del cliente


Las etapas a cubrir en esta fase son:

Corporate Strategy

&Innovation

aMarket &

Consumer Trends

b

Exploring the sea Casting the nets

Increase market insight & identify growth platforms

d

Trends Forum (external input)

c

Prioritization of growth platforms

e

Venture Pitch Development

f

4 semanas 4 semanas 3 semanas

Accenture – Client project team

Accenture/Creapolis – Client project team

Innovation office + Creapolis sessions

g

ESADE Creapolis open cross innovation support

El caso del cliente


Setting a bearing

Corporate Strategy &

Innovation

a Objetivo: Alinear los esfuerzos de innovación con la estrategia de la organización.

Herramientas y método: Entrevistas con el primer nivel de dirección de la organización sobre la base del plan estratégico.

Resultado: Identificación de áreas de interés específicas para desarrollar el esfuerzo de innovación.

Market & Consumer Trends

b Objetivo: Ganar “market insight” incorporando como input al análisis una visión general sobre las tendencias del sector y los consumidores para focalizar las áreas de análisis.

Herramientas y método:

• Análisis de fuentes documentales y expertos externos a la organización. Entrevistas con expertos internos.

• Visita a los centros de innovación de Accenture (Ej. Fashion Innovation Center en Milán).

• “Communities of Interest” sesión en las que participan especialistas en áreas que perfilan las oportunidades de futuro (Ej. envejecimiento de la población, nuevos modelos de distribución etc.). Esta tarea cuenta con el soporte del ecosistema de cross innovation de ESADECREAPOLIS

• Análisis ERA, customer experience maps, value networks maps, etc.

Resultado: Identificación de las grandes áreas con potencial (“Fishing Holes”) en las que se concentrará el trabajo de búsqueda de oportunidades.

Trends forumc

+

El caso del cliente


Exploring the sea

Increase market insight & identify growth platforms

d Objetivo: Generar ideas impulsadas por el conocimientos del mercado desafiando al pensamiento convencional (en la industria y en la organización) para crear nuevos conceptos. Generar una amplia cartera de ideas para facilitar la identificación de plataformas de crecimiento.

Método y herramientas:

• Utilización de herramientas (focus area, emerging capability identification, orthodoxy identification) para profundizar en el conocimiento de las necesidades de los clientes como ejercicio previo a la identificación de las plataformas de crecimiento.

• “Growth platform workshop” taller de generación de ideas en ESADE Creapolis en el que participan las áreas de negocio del cliente (marketing, desarrollo de producto, ventas, etc.) y expertos externos (que enriquecen el análisis) al objeto de dar respuesta a las necesidades planteadas .

Resultado: Identificación y propuesta de valor preliminar de las plataformas de crecimiento.

Prioritization of growth platforms

e Objetivo: Valoración de las plataformas de crecimiento identificando las competencias/capacidades necesarias para hacerlas realidad.

Método y herramientas: Trabajo del equipo de proyecto interactuando con la organización para definir el “ migration pathway” y valorar la escala de la oportunidad.

Resultado: Plataformas de crecimiento priorizadas en función de su potencial.

El caso del cliente


Casting the nets

Objetivo: Definir proyectos específicos de negocio (en torno a las plataformas de crecimiento) conceptualizados de acuerdo al “tamaño” de la oportunidad, su contribución a la consecución de los objetivos de la estrategia corporativa y la evaluación preliminar del esfuerzo necesario para ponerlos en marcha.

Método: El equipo de proyecto trabaja con los especialistas de la organización en la definición de los proyectos de innovación para las plataformas de crecimiento priorizadas. No se trata del tradicional plan de negocio apoyado en un detallado plan financiero. Incluye la descripción del proyecto, el racional de negocio, la evidencia del mercado potencial y un plan desarrollo de alto nivel.

Resultado: Proyectos de innovación definidos y presentados para su valoración y posterior desarrollo.

Venture Pitch Development

f

Objetivo: inspirar, facilitar y acelerar la innovación

Método: integración en un ecosistema de empresas e instituciones multisectorial y multidisciplinar en el que hay una especial concentración de actividades y servicios consiguiendo un alto rendimiento de la innovación. Se trabaja con una perspectiva de innovación colaborativa.

Resultado: hay tres tipos de resultados. El primero es el enriquecimiento del pipeline de innovación con la exposición y trabajo permanente a tendencias, potenciales colaboradores, tecnologías, etc. El segundo es la mejora de la implantación de la innovación en la organización a través de la interacción con empresas y talleres. Finalmente, el último es acelerar la innovación con el mentoring de proyectos , servicios individualizados y acceso a recursos de partners.

Innovation office + Creapolis sessions

g

Anexo

Que es ESADECREAPOLIS

• Es el primer centro de innovación impulsado por una business school• Concebido como un ecosistema que crea las mejores condiciones para

– inspirar, – facilitar y – acelerar la innovación

• Provee de actividades, servicios y espacios que favorecen y se adaptan a las necesidades de innovación de las empresas

• Impulsado por ESADE que da acceso privilegiado a sus recursos, talento y conocimiento

• Aloja actualmente más de 50 empresas innovadoras

Empresas que participan en ESADECREAPOLIS

El campus• ESADECREAPOLIS está situado en el campus de Sant Cugat del Vallès de ESADE que

cuenta con la Business School, ESADECREAPOLIS, un hotel-residencia para ejecutivos y una residencia de estudiantes, además de restauración, servicios, tiendas y gimnasio.

37

Áreas de trabajo de ESADECREAPOLIS

Espacios en ESADECREAPOLIS

Espacio empresarial• Oficinas

flexibles para los equipos de innovación de la empresa

Espacios comunes• Espacios

interiores y exteriores de interacción y relax

Workshops y pequeñas reuniones• Salas de

reunión equipadas para talleres

Eventos• Sala de 180

personas con espacio para exposición y/o cocktail

Documents

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