Copia de Manual de Escenarios

8/14/2019 Copia de Manual de Escenarios

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Manualde escenarios

ES

ISSN 1608-9901


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Manual de escenarios

Tom LeneyMike Coles

Philipp GrollmanRaivo Vilu

Cedefop Dossier series; 9

Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, 2004


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Puede obtenerse informacin sobre la Unin Europea a travs del servidor Europa en lasiguiente direccin de Internet: http://europa.eu.int

Al final de la obra figura una ficha bibliogrfica.

Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, 2004

ISBN 92-896-0299-6ISSN 1608-9901

Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional, 2004Reproduccin autorizada, con indicacin de la fuente bibliogrfica.

Printed in Belgium


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ElCentro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional(Cedefop) es el organismode referencia de la UE para asuntos de formacin profesional. Ofrece informaciones y anlisissobre los sistemas, las polticas, la investigacin y la prctica de la FP.El Centro fue creado en 1975 en virtud del Reglamento (CEE) n 337/75 del Consejo.

Europe 123GR-57001 Thessaloniki (Pylea)

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Tel. (30) 23 10 49 01 11

Fax (30) 23 10 49 00 20Correo electrnico: [email protected] internet informativo: www.cedefop.eu.intEspacio internet interactivo: www.trainingvillage.gr

Tom LeneyMike Coles

Philipp GrollmanRaivo Vilu

Editado por:CedefopBurkart Sellin, responsable de proyecto

Publicado bajo la responsabilidad de:Johan van Rens, Director Stavros Stavrou, Subdirector


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ndice

Prlogo del Cedefop...................................................................................................................5Introduccin................................................................................................................................7Parte 1: Qu son y cmo funcionan los escenarios?.................................................................9Seccin 1 El pensamiento estratgico.....................................................................................11Seccin 2 Por qu los escenarios?.........................................................................................14

2.1. Definiciones............................................................................................................17Seccin 3 El poder metafrico de los escenarios ................................................................ 18

3.1. Organizaciones individuales................................................................................... 18

3.1.1. Universidad de Michigan Los desafos de la competicin y latecnologa digital en el mbito universitario............................................ 183.2. Regiones y sectores ................................................................................................19

3.2.1. Renania del Norte/Westfalia: escenarios para un desarrollotecnolgico socialmente sostenible .......................................................... 20

3.2.2. El sector del transporte britnico: uso de escenarios comocomplemento a los instrumentos tradicionales para predecir necesidades de cualificacin .....................................................................21

3.3. Pases...................................................................................................................... 233.3.1. Nueva Zelanda .......................................................................................... 233.3.2. La Federacin Rusa................................................................................... 27

3.4. Unin Europea y agrupamientos de pases............................................................. 273.4.1. La labor de la Cellule Prospective : cinco escenarios para la

evolucin de Europa.................................................................................283.4.2. Los escenarios sociales europeos.............................................................. 293.4.3. Los escenarios europeos para la FP........................................................... 30

3.5. La escala global: los escenarios de la OCDE para la escolarizacin......................33Parte 2: Cmo elaborar escenarios ........................................................................................... 35Seccin 4 Para comenzar ........................................................................................................ 37

4.1. Autora.................................................................................................................... 374.2. Fundamentos para los escenarios ........................................................................... 38

4.2.1. La investigacin documental..................................................................... 394.2.2. Entrevistas a especialistas .........................................................................41

4.3. Cuestionarios por correo o correo electrnico........................................................ 424.4. Grupos especficos ................................................................................................. 42


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4.5. El trabajo analtico del equipo de escenarios ......................................................... 43Seccin 5 Los escenarios en combinacin con otros instrumentos........................................44Seccin 6 Las fuerzas de cambio ............................................................................................ 47

6.1. El valor de definir las fuerzas motoras de los cambios.......................................... 476.2. Cules son los motores de cambios en el mbito de la FP? .................................486.3. Cmo ahondar en la naturaleza de los motores de cambios? ...............................496.4. Algunos motores de cambios en el mbito de la FP............................................... 50

6.4.1. Economa y empleo................................................................................... 506.4.2. Financiacin.............................................................................................. 506.4.3. El cambio tecnolgico............................................................................... 516.4.4. Maestros y formadores.............................................................................. 51

6.4.5. Sociedad y comunidades ........................................................................... 526.4.6. La poltica gubernamental......................................................................... 526.4.7. Internacionalizacin.................................................................................. 53

6.5. Los por qu?...................................................................................................... 53Seccin 7 La elaboracin de escenarios.................................................................................. 54

7.1. Un metodologa establecida ................................................................................... 547.2. Criterios para elaborar escenarios eficaces............................................................. 55

7.2.1. Plausibilidad.............................................................................................. 557.2.2. Coherencia interna .................................................................................... 557.2.3. El reto a las suposiciones habituales ......................................................... 567.2.4. Captar la atencin de los interesados ........................................................ 567.2.5. Utilidad para el proceso de planificacin estratgica................................ 56

7.3. Las etapas principales.............................................................................................57

7.4. Diseos de escenarios: modelos mnimo, medio y mximo. .................................67

7.5. Lista de comprobacin ...........................................................................................68Parte 3: Cmo vincular escenarios y estrategias ...................................................................... 69Seccin 8 Detectar las estrategias comprobables....................................................................71

8.1. Agrupamiento de polticas o estrategias dentro del proyecto de escenarioseuropeos ( Hiptesis de futuro ) para la FP........................................................... 73

Seccin 9 Las interacciones entre escenarios y estrategias.................................................... 749.1. Cmo definir si un escenario es slido?...............................................................759.2. Interacciones entre escenarios y estrategias............................................................789.3. Encuesta y registro de opiniones ............................................................................79


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9.4. El diseo de la encuesta.......................................................................................... 809.5. Fases de revisin incorporadas............................................................................... 809.6. Anlisis................................................................................................................... 819.7. Los resultados.........................................................................................................83

Seccin 10 Cmo operar con los resultados ............................................................................ 8410.1. La combinacin de estrategias................................................................................ 8410.2. Difundir la autora .................................................................................................. 8410.3. Recordar el mtodo ................................................................................................ 8610.4. La creatividad y la dificultad de olvidar el aqu y ahora..................................... 8610.5. Conclusin.............................................................................................................. 87

Seccin 11 Un anlisis final..................................................................................................... 88

11.1. Puede ayudar el mtodo de los escenarios a analizar y planificar el futuro?........ 8811.2. La importancia de los escenarios............................................................................ 8811.3. Facilita este mtodo la consulta con especialistas? .............................................. 8911.4. Permite generar una conversacin estratgica? .................................................... 8911.5. La inversin de recursos......................................................................................... 9011.6. Complemento a otros mtodos............................................................................... 9011.7. A guisa de conclusin.............................................................................................91

Bibliografa...............................................................................................................................93


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Prlogo del CedefopEste Manual va destinado a aquellos profesionales que trabajan en la planificacin y eldesarrollo de polticas, nuevas medidas y estrategias educativas y formativas. El mtodo de losescenarios resulta sumamente idneo para quienes precisen calibrar diferentes alternativas amedio o largo plazo, integrando en ellas a toda una serie de agentes distintos e interesesconflictivos.

Esta publicacin es resultado de un proyecto conjunto Cedefop/FEF, que permiti en sumomento elaborar escenarios y estrategias para diez pases europeos (occidentales yorientales) y tambin a escala europea comparativa. Nuestro objetivo es difundir las ideas yexperiencias de los investigadores y profesionales que participaron en la realizacin de aquelimportante proyecto. El Cedefop ha publicado y difundido ya los resultados de trabajos

anteriores a travs de su espacio internet Villa Europea de la Formacin(www.trainingvillage.gr), dentro del apartado dedicado especialmente a escenarios.

Pueden elaborarse y aplicarse escenarios a distinta escala. El presente Manual expondr usosde la metodologa de los escenarios en una serie de contextos diferentes: a escala internacional(global o europea); dentro de algunos sistemas nacionales (por ejemplo, en Nueva Zelanda ola Federacin Rusa); a escala regional o sectorial (en una industria concreta, la de lostransportes); y dentro de una nica institucin u organizacin, ya sea sta una agenciagubernamental, una escuela o un instituto. Dentro de cada uno de estos niveles, lascaractersticas de los escenarios cambian y los factores que impulsan los cambios a menudoresultan ms especficos, conforme los parmetros de aplicacin se hacen ms locales.Adems de mostrar esta gama de aplicaciones, nuestro texto sugerir tres escalas principales para utilizar la tcnica: una miniescala, que usa los escenarios con el fin de crear perspectivasde futuro, una escala media y una maxiescala, de alcance universal.

El Manual debe su redaccin a un equipo multinacional de autores, coordinado por MikeColes y Tom Leney, del departamento de investigaciones de laQualifications and Curriculum Authority (QCA) de Londres. Estos dos investigadores fueron tambinresponsables de desarrollar los escenarios para Inglaterra y Gales en dos fases de trabajo

previas. El Cedefop agradece su contribucin y su trabajo, tanto a ellos como a los restantesautores de Alemania y Estonia.

Es nuestro objetivo que los resultados de aquel proyecto tengan la difusin ms amplia posible, y esperamos haber contribuido a ello con este documento.

Dr. Stavros Stavrou Burkart Sellin

Subdirector Responsable de Proyecto


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IntroduccinEste Manual est concebido como una gua que ofrece ayuda prctica a quienes deseenelaborar estrategias para organizaciones o sistemas complejos cuyas perspectivas de futuroresulten complicadas o inciertas.

El Manual se encuentra dividido en 11 secciones, que exponen diversas consideraciones previas y explican los pasos que han de seguirse cuando los integrantes de una organizacin ode una red deciden elaborar un conjunto de escenarios. El objetivo principal cuando sedesarrollan stos consiste en utilizarlos para elaborar y explorar estrategias eficaces. As, losescenarios constituyen una til herramienta que apoya la elaboracin de estrategias y la planificacin del futuro a largo plazo. Es necesario advertir que los escenarios resultan ideales para la planificacin estratgica de largo alcance, pero no tanto para la planificacin a corto o

medio plazo. Los escenarios son autnticamente tiles cuando las incertidumbres sobre elfuturo comienzan a superar a las seguridades.

El mtodo de los escenarios complementa y ampla el valor de las predicciones tradicionales.Es adems una forma de generar consenso en torno a la visin y los objetivos de unaorganizacin concreta. Adems, la participacin en un ejercicio de elaboracin de escenarios puede suponer un elemento positivo para el desarrollo del personal: abre la mentalidad de los participantes a opciones futuras.

El empleo de la metodologa descrita en este Manual ayudar a garantizar que los escenarios

se fundamenten en los mejores datos y juicios disponibles. Pero el mtodo expuesto es ademsflexible, y podr adaptarse a las necesidades de diferentes organizaciones.

Los autores han trabajado de forma distinta a partir de sus respectivos contextos britnico,alemn y estonio para investigar y redactar este Manual de escenarios. La colaboracininternacional se ha llevado a cabo como seguimiento a un proyecto conjunto de investigacinentre el Cedefop y la Fundacin Europea de la Formacin en torno a escenarios (hiptesis defuturo) y estrategias para la formacin y la formacin permanente. En este proyecto participaron investigadores de cinco Estados Miembros de la Unin Europea y de otros cinco pases que se integrarn en la Unin en 2004. Manifestamos un agradecimiento particular aFons van Wieringen y sus colaboradores delMax Goote Expert Center en la Universidad deAmsterdam, as como a Burkart Sellin, quien ha dirigido con competencia y habilidad uncomplejo proyecto de diversas investigaciones realizadas en diez pases distintos. Sin lainfluencia y la activa contribucin de estas personas, este Manual probablemente no hubieralogrado ver la luz.


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Parte 1:Qu son y cmo funcionan los escenarios?


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Seccin 1 El pensamiento estratgicoEste Manual va destinado a los responsables polticos, directores o investigadores que deseenaplicar el mtodo de los escenarios a la planificacin estratgica.

La metodologa de los escenarios fueelaborada por determinadas empresas (Porter,1985; Ringland, 2002(a)). Sus precedentes pueden retraerse a los primeros aos de ladcada de 1970, cuando Shell Internationalanunci su uso coincidiendo con una fase enque esta petrolera se recuperaba de laconmocin que haba supuesto la duplicacin

en los precios del crudo (Wack, P. 1984;Buchan y Roberts, 2002; Shell, 2000). Los mtodos de planificacin empleados por entoncesno haban previsto la aparicin de estas variables dinmicas. El nuevo mtodo contribuy areorientar a la empresa hacia el xito, a pesar de las transformaciones rpidas e inesperadas enel mercado global. La planificacin basada en escenarios se utiliza como herramienta prcticaque ayuda a los procesos de toma de decisiones dentro de contextos complejos y cuando lascircunstancias futuras estn cargadas de incertidumbre.

Un dilema particular entre planificadores es la dificultad de definir vas especficas de futuro,si los contextos organizativo, social y econmico resultan impredecibles para lapsos de tiempode 10 a 20 aos.

Nuestras sociedades son cada vez ms heterogneas. El ritmo de los cambios socioculturales,tecnolgicos y organizativos es veloz. Los impactos de la globalizacin y del aumento enconocimientos e informacin son complejos y contradictorios: sonrientes en ocasiones paralos ganadores, y crueles con frecuencia para los que pierden en un mundo que parece hacersecada vez ms competitivo. Es necesario encontrar formas para afrontar y responder a lasincertidumbres presentes o futuras, pues la direccin de los sistemas educativos y formativoses por fuerza un proceso lento y deliberado que requiere una visin clara, estrategias de futuro

y la intervencin en las transformaciones de toda una gama de agentes.Una respuesta habitual entre los responsables ha sido ocuparse de los cambios progresivamente: la comunidad poltica registra las tendencias actuales, la oferta educativa ylos problemas existentes, y a continuacin decide los pasos que deben seguirse. Una segundarespuesta consiste en predecir lo que traer el futuro o en adoptar una decisin poltica que fijelos objetivos considerados ptimos, aplicando a continuacin estrategias para hacerlosrealidad. Estas dos respuestas tienden a basarse en el corto plazo, y ninguna de ellas hademostrado ser capaz de tomar en cuenta los aspectos impredecibles de la futura evolucin.

El empleo de escenarios ofrece a responsables polticos, planificadores y directivos unaherramienta que les estimula a disear posibles estrategias

Este Manual se destina aresponsables polticos, directores einvestigadores para que apliquen elmtodo de los escenarios a laplanificacin estratgica.


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de futuros alternativos para comprender mejor las diversas incertidumbres posibles.

Este Manual expone la forma de elaborar una serie deescenarios alternativos y plausibles a partir de unanlisis sistemtico de los datos existentes. Muestratambin la forma de desarrollar estrategias adecuadas para las diversas circunstancias posibles.

Si bien el mtodo de los escenarios ya estampliamente difundido y utilizado en el mbito de la direccin de empresas, apenas seregistran casos de uso de la metodologa de escenarios en contextos educativos y formativos.Ello puede deberse a que apenas se ha empleado el mtodo, pero tambin puede indicarnosque los casos de uso hasta hoy han pasado desapercibidos. Este Manual presentar ejemplosreales de empleo de escenarios en contextos educativos.

La mayor frecuencia en el uso de escenarios en contextos empresariales en comparacin conlos contextos educativos/formativos es de lamentar. Hay grandes diferencias de aplicacin delmtodo de los escenarios en organizaciones financiadas con fondos pblicos y destinadas aimpartir y proveer una serie de servicios, o en aquellas orientadas a la obtencin de beneficios por fabricacin de productos o generacin de valor aadido en determinados procesos. Lasestructuras y los procesos de gestin dentro de organizaciones privadas y pblicas suele diferir mucho entre s. La inclusin de ejemplos de aplicacin prctica de escenarios dentro de

contextos educativos/formativos ayudar alos responsables educativos a valorar los pros y los contras del empleo de escenarios.El uso de la metodologa de los escenarios junto a otras tcnicas ms tradicionales permite a una red de responsables polticoso interesados en un tema cobrar concienciade las incertidumbres que puede traer elfuturo, en lugar de volver la cabeza. En suobra Scenarios: The Art of StrategicConversation , Kees van der Heijden (van

der Heijden, 1997) ha descrito la forma enque una organizacin puede utilizar el mtodo de los escenarios a fin de mejorar suorientacin poltica y su desarrollo estratgico. Van der Heijden define el proceso de planificacin de escenarios como un anlisis permanente de los efectos probables de utilizar estrategias diferentes, frente a un conjunto de posibilidades plausibles y en transformacin.Los escenarios funcionan como tneles aerodinmicos que crean las condiciones que permitenevaluar los potenciales y los riesgos que comportan diferentes estrategias.

El empleo de escenarios tambin puede contribuir a que una serie de distintos interesadosdecida compartir problemas, desafos y soluciones.

El empleo de escenariossirve para ordenar lasincertidumbres que traer elfuturo

Referencias bsicas:Ringland - Scenarios in Public

Policy

Schwarz The Art of the Long View Van der Heijden Scenarios: TheArt of the Strategic Conversation


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La metodologa de los escenarios no constituye un sistema rgido que requiera del usuarioseguir un procedimiento fijo, similar a los descritos para reparar un aparato o fabricar un producto. El mtodo necesita adaptarse al contexto particular en el que se aplique. Esto noquiere decir que sea infinitamente flexible, ni que carezca de reglas o principios. El ncleo

irreductible de la metodologa de escenarios consiste en que stos deben permitir lacomprobacin de estrategias para distintos futuros. Estos distintos futuros se predicen a partir de datos fundamentados y de las mejores opiniones especializadas disponibles.

Pueden elaborarse y aplicarse escenarios a diferentes escalas. El presente Manual expondrejemplos del uso de escenarios en una serie de contextos: internacional (a escala global oeuropea); dentro de sistemas nacionales (por ejemplo, en Nueva Zelanda y la FederacinRusa); a escala regional o sectorial (en una industria concreta como el transporte); e incluso aescala de una nica institucin u organizacin, ya sea un organismo de la administracin pblica, una escuela o un instituto. En cada una de estas escalas las caractersticas de losescenarios difieren, y los motivos de dicha diferencia resultan con frecuencia tanto msespecficos cuanto ms locales sean los parmetros de aplicacin de los escenarios. Ademsde mostrar esta gama de aplicaciones posibles, nuestra publicacin sugerir tres escalas principales para el uso de esta tcnica: una miniescala, que propone el empleo de escenarioscon el fin de crear perspectiva de futuro, una escala media y una maxiescala de carcter universal.

En resumen, el objetivo de este manual consiste en proporcionar una gua prctica para losinteresados en ampliar sus tcnicas de definicin de polticas educativas y formativas,mostrando la manera y los motivos de utilizar la metodologa de los escenarios para perfeccionar la estrategia de una organizacin y generar una comunidad institucional deobjetivos. Si el lector no ha utilizado nunca el mtodo de los escenarios, le sugerimos quecomience empleando las medidas prcticas que nuestro texto propone. Si ya ha utilizadoanteriormente la metodologa, puede consultar otras referencias incluidas en algunos textosclave (indicados con un asterisco en la seccin bibliogrfica). Algunos de dichos textos (en particular Ringland, 2002a y Ringland, 2002b) contienen una serie de estudios de caso quemuestran con un cierto detalle formas de empleo de los escenarios.


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Seccin 2 Por qu los escenarios?La metodologa de los escenarios fue creada por algunas sociedades petroleras internacionalescon el objetivo de definir los futuros entornos en los que podran tener que operar, una vezque las tcnicas tradicionales de prediccin utilizadas en aquella poca no lograsen prever elrpido incremento en los precios del crudo que tuvo lugar en la dcada de 1970. En particular,la Shell International desarroll el empleo de escenarios con el fin de disponer de uninstrumento adicional de planificacin ms sensible a la complejidad e impredecibilidad delos entornos econmicos, sociales y polticos que configuran el contexto de planificacin paraesta empresa.

Utilizando trminos anlogos para referirse a la urbe moderna al inicio de este milenio, elalcalde de Chicago ha expresado muy claramente este factor de incertidumbre:

Las ciudades evolucionan a gran velocidad. El saber convencional, incluso el extrado del pasado inmediato, ha dejado de ser una gua correcta, ni siquiera para el futuro ms prximo(The Economist, 2000, pgina 63)

Las condiciones para un empleo ptimo del mtodo de los escenarios son,probablemente, las siguientes:

1 Se desconoce el aspecto que puede cobrar el futuro

2 Es difcil en el momento actual para la mayora de los responsables polticos pensar ms allde los requisitos cotidianos y de las decisiones y problemas presentes

3 Existen estructuras organizativas de tipo complejo y con numerosos intereses diversos. Seadmite que en el proceso de generacin de estrategias debiera participar toda una gama deagentes, pero no existe un sentimiento o un consenso claro en cuanto a objetivos comunes

4 Dirigentes e interesados desean dedicar una parte del tiempo y los recursos valiosos a definir una orientacin ms estratgica y a largo plazo para resolver problemas

5 Los directivos desean crear mtodos de planificacin que hagan participar a toda una gama

de personas dentro de la organizacin, o las coordinen en la toma de decisiones. Puedenintentar lograr este objetivo en el interior de la organizacin o a travs de una red, a fin deconstruir una identidad corporativa ms sostenible.


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Las organizaciones con un sentimiento deidentidad comn o un espritu comunitario son probablemente contextos favorables para realizar un ejercicio de escenarios, y tambin para utilizar

los resultados de este proceso y comprobar estrategias. Pero tambin las organizaciones quecarecen de un objetivo comn pueden beneficiarsede la aplicacin del mtodo: se conocen muchoscasos en que el proceso de elaboracin deescenarios y la comprobacin de estrategias haayudado a los interesados a desarrollar una

capacidad de planificacin cooperativa. Incluso si los resultados de un ejercicio particular deescenarios no logran detectar claramente opciones estratgicas, es probable que el propio

proceso de pensar sobre diferentes futuros y estrategias alternativas haya permitido crear unacomunidad de objetivos. Esto a su vez contribuye a generar una cultura organizativa orientadahacia al futuro.

Las experiencias de elaboracin de escenarios para el proyecto europeo Hiptesis de futuro yestrategias para la FP y la formacin permanente (Sellin, 2002; Van Weiringen et al, 2001)han demostrado que este proceso puede contribuir tilmente al objetivo de detectar ysolucionar desafos futuros a los sistemas de enseanza y formacin. As, la metodologa delos escenarios se utiliz en Estonia poco despus de proclamarse la independencia en eldecenio de 1990, como ayuda para decidir la orientacin estratgica que deba imprimirse a laeducacin y al desarrollo social general en este pas.

Es bastante evidente que la elaboracin de escenarios y su integracin en estrategias resultauna til herramienta de planificacin, pero tambin se aprecia que los escenarios no se utilizancon independencia de otro instrumento de planificacin. La Seccin 5 expondr con msdetalle el valor de la metodologa de los escenarios respecto a otras herramientas estratgicascomo los mtodos de pronstico, Delphi, cotas de referencia y anlisis SWOT, paraevoluciones polticas tanto a corto como a largo plazo.

A diferencia de otras metodologas de configuracin de polticas, el mtodo de los escenariosse fundamenta en datos empricos, compromete a los participantes en una revisin permanentey toma en cuenta las incertidumbres del entorno externo. Tambin las estrategias se someten arevisin. A riesgo de simplificar en excesivo, podemos contrastar entre s dos modelosdistintos de direccin de cambios:

El mtodo de los escenarios sefundamenta en datos

documentales y obliga a losparticipantes a una revisinpermanente


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Procesos de gestin de cambios

Cambio gradual, a cortoplazo

Cambio estratgico, a largo plazo

1 Los problemas se detectanen el lugar y momento presentes

Los problemas se detectan en el lugar y momento presentes

2 La costumbre, la prcticao las intenciones polticasfijan o imponen la agendade cambios

Se renen datos reales de especialistas, y se hace participar aredes de contactos en la agenda del cambios

3 Se fijan los objetivosfinales

Se utilizan los factores que influirn probablemente en loscambios para modelizar diferentes futuros posibles

4 Se desarrollan y aplicanestrategias a corto plazo

Se construyen y aplican estrategias para lograr objetivos a largo plazo

5 Los planes previstostienen xito, o fracasan.En caso de fracaso, seinicia de nuevo el ciclo

Evaluacin del impacto: las estrategias se adaptancontinuamente conforme el futuro va hacindose realidad

La esencia del modelo del cambio estratgico consiste en que el proceso de planificacinconsidera diferentes combinaciones alternativas de estrategias posibles conforme vacambiando el contexto de su aplicacin. Las organizaciones que utilizan esta metodologaencuentran frecuentemente en la prctica que el proceso de elaboracin de escenarios tienenvalor por s mismo, y que en ocasiones resulta tan importante como los datos recopilados parala planificacin estratgica.

Las experiencias obtenidas con el empleo delmtodo de escenarios muestra que, como losinteresados utilizan stos con el fin de desarrollar una estrategia, algunos encuentran ciertosescenarios particulares ms atractivos que otros.stos tienden a convertirse entonces en un fin por s mismo. En otras palabras: las personas intentandesarrollar exclusivamente las estrategias quehacen posible que se produzca el escenario particular elegido. Se obsesionan con el futuroms apetecible, en lugar de desarrollar estrategias que puedan resultar eficaces para diferentesescenarios. En general, los escenarios se elaboran a travs de un trabajo de anlisis, y tomandoen cuenta una combinacin de los diversos factores que promueven el cambio (motores de

El proceso de elaboracin deescenarios puede resultar tanimportante como los datosrecopilados para la planificacinestratgica


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cambios). Es probable que alguno de los principales motores acten con independencia delos protagonistas que configuran las estrategias, por ello, y casi por definicin, no es una labor sencilla hacer realidad un escenario particular. De aqu se sigue que una condicin para un buen escenario ser por tanto que ste refleje los contextos amplios que puedan resultar

posibles en la realidad, y que no se vincule a las posibilidades estratgicas por las que puedanoptar protagonistas particulares, ni a variables dependientes.

Una parte importante de este proceso es detectar las incertidumbres fundamentales y lastendencias seguras en el entorno. Otra es tambin la deteccin de aquellos factores queconfiguran, promueven o inhiben el cambio. Ello debe animar a los principales protagonistas aconsiderar toda una serie amplia de estrategias y polticas para afrontar toda una gama decircunstancias futuras posibles.

Las personas que han utilizado los mtodos de elaboracin de escenarios en los mbitos de la

enseanza y la formacin han experimentado una serie de problemas. Tenemos la intencin decompartir stos con el lector. Por ejemplo, la extraccin de estrategias a partir de unosescenarios elaborados puede generar resultados de un tipo muy general. Es frecuente por elloque las organizaciones consideren difcil la labor de institucionalizar los resultados de susejercicios de escenarios, como parte de la planificacin.

2.1. Definiciones

Con fines de claridad, ser probablemente til proponer definiciones desde el principio paratres trminos independientes: los escenarios, las estrategias y el concepto de arte de la perspectiva o conversacin estratgica

Trminos clave

Escenarios (o hiptesis de futuro)

Un escenario es un modelo de futuro posible, dotado de coherencia interna (Porter, 1985).

Estrategias

Una estrategia es una poltica o una va que permite alcanzar metas u objetivos de carcter general (Hindle, 2001, pginas 167/8)

Conversacin estratgica

Se trata del proceso estratgico necesario en una organizacin para pasar de una perspectivaa corto plazo a otra a largo plazo. Implica el debate y la interaccin entre una serie de protagonistas en torno a posibles futuros (vase Schwarz, 1996 y Van der Heijden, 1996)


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Seccin 3 El poder metafrico de los escenariosEsta seccin describir algunos de los escenarios elaborados por determinadas organizacionescon propsitos especficos, y extrados todos del mbito de la enseanza, la formacin o laformacin permanente. Los escenarios abarcan diversas escalas, desde la local, regional osectorial hasta los escenarios formativos a escala nacional e incluso escenariosinternacionales, desarrollados por la OCDE y las agencias europeas. Todos ellos tienen por objetivo comn el de ayudar a interesados, planificadores y estrategas a pensar lateralmente yde manera prctica sobre el futuro de la enseanza, la educacin y la formacin. Tambin losutilizaremos para exponer algunas de las condiciones principales que pueden resultar necesarias para elaborar escenarios y preparar las estrategias correspondientes.

En algunas ocasiones, el mtodo usado a fin deelaborar escenarios como instrumentos paraexplorar opciones estratgicas es de rasgoscomplejos; en otras, resulta bastante simple.

3.1. Organizaciones individualesLa elaboracin de escenarios puede constituir una poderosa herramienta que ayude a una

organizacin a afrontar y planificar su futuro papel o hueco particular dentro de un entorno enrpida evolucin.

Ofrecemos a continuacin el ejemplo de una universidad estadounidense que elaborescenarios con el fin de generar nuevas ideas y contribuir a planificar su propia estrategia.

3.1.1. Universidad de Michigan Los desafos de la competicin y la tecnologadigital en el mbito universitario

La universidad de Michigan estadounidense ha publicado en su espacio internet un divertido yretador conjunto de cuatro escenarios para esta universidad y sus alumnos en 2010. Puedenexaminarse estos escenarios en la direccinhttp://www.si.umich.edu/V2010/home.html#indexmap.

La metfora utilizada recurre a los cuatro indicadores de un mapa antiguo: sur/norte yoeste/este. Estos indicadores generan as los dos ejes principales en torno a los que seconstruyen los escenarios: (i) la competicin en el mercado formativo, dentro o fuera delmbito universitario, y (ii) el impacto de la alfabetizacin digital.

El eje de la competicin representa toda la gama de desafos para la funcin tradicional de launiversidad. En su extremo inferior (sur) se produce una competicin entre universidades,

Esta seccin esboza escenarioscentrados en diferentes aspectos dela enseanza, la formacin y laformacin permanente


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pero el entorno competitivo es parecido al de hoy. En el extremo superior (norte) la situacinse hace bastante abierta: ya no es Yale contra Harvard; es Yale contra Microsoft.

El eje de la alfabetizacin digital representa el grado en el que la tecnologa de la informacintransforma tanto las capacidades requeridas a cada alumno como la naturaleza de la creacin ydifusin de conocimientos dentro de la universidad. En su extremo inferior (oeste), laalfabetizacin digital y los procesos de creacin y difusin del conocimiento son -al menosdentro del recinto universitario- muy parecidos a los actuales. Por el contrario, en el extremoopuesto (este) el alumno debe ser perfectamente capaz de crear documentos digitales ycomunicarse por texto, grficos, sonido y vdeo; la universidad se hace casi virtual.

Los escenarios de la universidad de Michigan pueden consultarse en su espaciointernet , y se denominan:Noroeste No es para chicos de instituto

Nordeste Eso no puede pasar aqu

Sudoeste El chasco del milenio

Sudeste Vino nuevo en (menos) odres

En este caso, el objetivo de los escenarios consiste en estimular las ideas y el debate sobre laforma en que los cambios en el mercado educativo y en la utilizacin de tecnologas digitales pueden afectar a los alumnos y las universidades en el prximo decenio.

3.2. Regiones y sectores

Algunos polticos usan los escenarios como instrumento de planificacin a escala sectorial yregional. Indicaremos a continuacin dos ejemplos.

El primero describir el ejercicio de escenarios efectuado en Renania del Norte/Westfalia (unestado federal del norte de Alemania), que elabor y utiliz escenarios con el fin de generar una estrategia para integrar factores sociales y econmicos fundamentales en la expansindinmica de las tecnologas de la electrnica y la informacin en el decenio de 1990.

El segundo ejemplo se basa en los problemas que atraves el Reino Unido para planificar susnecesidades emergentes de capacidades y cualificaciones profesionales en determinados

sectores. Se elaboraron adems escenarios para tres industrias concretas del transporte,comparndolos con los resultados de predicciones ms tradicionales, con el fin de aadir una


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dimensin complementaria a la previsin de futuras necesidades de capacidades ycualificaciones profesionales en el sector del transporte.

3.2.1. Renania del Norte/Westfalia: escenarios para un desarrollo tecnolgicosocialmente sostenible

A finales de la dcada de 1980, las autoridades pblicas alemanas responsables del sistema dela formacin continua en la empresa utilizaron escenarios para complementar mtodos mstradicionales de predecir las necesidades formativas. La idea bsica que sustentaba el proyectoera que la educacin y la formacin desempean una funcin esencial dentro del proceso deconfiguracin social del trabajo y la tecnologa.

El objetivo consista en definir orientaciones para la formacin que pudieran generar unmtodo socialmente sostenible de dominar la rpida evolucin de la tecnologa. Examinandoel mbito profesional de las tecnologas de la electrnica y la informacin dentro del estadofederal de Renania del Norte/Westfalia, Heidegger y Rauner (1997) elaboraron tresescenarios, subdivididos a su vez cada uno de ellos en tres subescenarios. Estos subescenariosexaminaban los siguientes mbitos: evolucin del trabajo y de la mano de obra; evolucin tecnolgica; y evolucin de la formacin profesional.

El objetivo buscado con el mtodo de los escenarios era planificar con mayor claridad unfuturo incierto, y hacer ms transparente el compromiso entre decisiones polticas en funcinde los datos existentes y decisionesad hoc . Se desarrollaron los escenarios como mtodo paralograr un consenso o al menos una comprensin comn del futuro. Desde entonces, la idea dela configuracin social del trabajo y la tecnologa se ha convertido en moneda corriente paramuchas polticas y decisiones oficiales a escala regional y nacional. En particular, esteobjetivo fue adoptado por la Conferencia Permanente de Ministros de Educacin (KMK) delos Lnder alemanes sobre currculos para las escuelas profesionales. Forma tambin parte, por ejemplo, de la orientacin hacia profesiones abiertas, dinmicas y especficas, un

compromiso que conserva el Berufsprinzip alemn de perfiles profesionales claramentedefinidos, pero admite simultneamente elementos modulares dentro de los currculos profesionales concretos.


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3.2.2. El sector del transporte britnico: uso de escenarios como complemento a losinstrumentos tradicionales para predecir necesidades de cualificacin

En una labor de colaboracin con laTransport Skills Alliance del UK desde finales de 2001hasta 2003, Leney y McKinnon (2002) desarrollaron cuatro escenarios generales para el sector

del transporte, y efectuaron a continuacin unaencuesta y una serie de entrevistas a numerososinteresados en el mbito principal del transporte,con el fin de producir escenarios plausibles yretadores para las tres industrias que abarca estesector. Su punto de partida fueron los escenariosque present el Ministerio de Comercio e Industria britnico para 2010/20. Considerando que la

planificacin de cualificaciones suele depender de la situacin momentnea y de prcticas

habituales a corto plazo, calcularon que este ejercicio de escenarios contribuira a perfeccionar la forma de detectar y satisfacer necesidades a largo plazo.

Un grupo de empresarios encargado de detectar requisitos de cualificaciones dentro de laindustria del motor lleg a estas conclusiones: Los escenarios resultan tiles para prever necesidades del tipo en caso de que: es

decir, son predicciones de segundo orden.

El ejercicio fomenta un pensamiento ms lateral antes de pasar a la planificacin. Muchos de los factores principales pueden ser ajenos a los parmetros que

controlamos.

Los escenarios pueden ser tiles para grupos directivos individuales dentro de laindustria. Pueden ayudar a mantenerse en el grupo de cabeza.

Sinopsis de los metaescenarios britnicos para el sector del transporte:

Escenario I: mercados mundiales

El escenario plantea un fuerte crecimiento econmico. Muchas personas aspiran a estilos devida y existencia individualistas, excluyendo objetivos sociales ms amplios. Se admite quela globalizacin es la mejor forma de conseguir dichos objetivos. La sociedad opera bajo el principio de gobierno mnimo. El gobierno y las reglamentaciones europeas, an aceptadashasta cierto punto, no gozan con todo de confianza entre la mayora de la gente. Los serviciosse privatizan lo ms posible. Fuerte aumento en el volumen del trfico por carretera, areo yferroviario. La mayor circulacin de personas y de mercancas hace surgir condicionesidneas para altos niveles de inversin en los transportes, al menos para algunas partes delsector. Los trabajadores de este ramo deben poseer capacidades que les permitan ser eficacesen su puesto de trabajo, y mviles.

Los principales factores deinfluencia son con frecuenciaajenos a los parmetros quecontrolamos


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Escenario 2: empresa nacional

Este escenario prev un crecimiento medio. Las personas aspiran a niveles altos de riqueza y bienestar pero tambin desean vivir con mayor igualdad de oportunidades y un medioambiente mejor. La mayora de los ciudadanos piensa que estos objetivos se alcanzan atravs de una poltica pblica activa en el UK y con un cierto nivel de cooperacininternacional. Segn este escenario, es difcil reconciliar los objetivos econmicos con lossociales. Los mercados operan a travs de una combinacin de mecanismos externos yautorregulatorios dentro de la poltica de transporte, el dilema baja inversin frente a fuerte proteccin ambiental sigue siendo de difcil solucin. El gobierno intenta perfeccionar lascualificaciones de la mano de obra, pero muchas empresas consideran dicho objetivo loable pero impracticable.

Escenario 3: responsabilidad global

El crecimiento econmico ha sido estable y relativamente alto. La gente aspira en este caso a

fuertes niveles de bienestar y de riqueza personal: hay un fuerte compromiso en favor decomunidades diversas con valores compartidos, un reparto ms igualitario de oportunidades yun medio ambiente mejor.

Las personas y los polticos piensan que estos objetivos se consiguen mediante una poltica pblica activa y la cooperacin europea. Los objetivos sociales se cumplen por lo esencial - pero no exclusivamente- por medio de la inversin y la oferta pblicas. El gobierno nacionaly la UE prestan gran atencin a objetivos sociales y ambientales, y estn decididos a imponer un sistema de transportes ecolgico e integrado. La formacin y el acceso a niveles decapacidades y competencias superiores se consideran ms o menos una responsabilidadcompartida entre los empresarios y el sector pblico, y tambin un derecho (y unaresponsabilidad) de cada ciudadano.

Escenario 4: administracin local

El crecimiento econmico se mantiene a niveles anuales bajos. Las personas comienzan aambicionar niveles sostenibles de ingresos y prestaciones a travs de estructurascomunitarias de contactos locales. Los mercados se encuentran muy reglamentados, ya que elgobierno intenta garantizar un reparto de oportunidades ms igualitario y un medio ambientelocal de alta calidad. La poltica pblica aspira a fomentar las actividades econmicasregionales a pequea escala y retrae los mercados y las tecnologas de alcance global. Enalgunas partes del UK se afianzan las comunidades locales conforme se desarrollan nuevossistemas locales o regionales de gobierno. El desarrollo del sistema de transportes seralentiza, y la innovacin se centra en el uso de nuevas tecnologas y la obtencin deresultados de bajo coste y favorables al medio ambiente, basados con frecuencia en redeslocales o regionales. Se concede prioridad a las capacidades profesionales innovadoras paralas redes locales y las empresas a pequea escala.

Fuente: Leney et al, 2002


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3.3. PasesAlgunos ejemplos recientes revelan el empleo de escenarios con el fin de perfeccionar los procesos de planificacin de sistemas educativos o formativos nacionales. Los pases en

rpida evolucin, como Finlandia y Estonia, reflejan esto perfectamente. Ofreceremos acontinuacin dos casos bastante opuestos: el empleo de escenarios para predecir lasevoluciones futuras de la educacin en Nueva Zelanda y en la Federacin Rusa

3.3.1. Nueva Zelanda

En 1999, el Ministerio de Educacin de Nueva Zelanda encarg un ejercicio de escenarios conel objetivo de predecir el futuro de los currculos escolares (Ministerio de Educacin NZ,2001). Los escenarios examinaron los objetivos curriculares y la forma que podran adoptar en

diferentes contextos (escenarios). La meta principal de este ejercicio consista en estimular losdebates sobre el tipo de poltica curricular ms til para los ciudadanos neozelandeses. Trasformular las diferentes alternativas curriculares, se llev a cabo un proyecto similar con el finde considerar la viabilidad de los currculos. Se definieron cuatro escenarios diversos:

Escenarios para el currculo escolar de Nueva Zelanda

1 Especificacin de contenidos

Los textos son ms escasos pero mucho ms detallados.

2 Reglamentacin, rendicin de cuentas, cumplimiento

En particular, se espera de las escuelas que cumplan con los nuevos requisitos legalesdefinidos.

3 Mayores requisitos en las escuelas

Las presiones obligan a integrar en mayor grado p.e. estudios legales, educacin en esprituempresarial, conocimientos financieros bsicos, etc.

4 Estructuras, tradicin y prctica

Las escuelas intentan adaptar el nuevo currculo a sus horarios y estructuras organizativas yaestablecidas.

Para cada uno de estos cuatro escenarios alternativos se recogieron una respuesta positiva yotra negativa. En un cierto sentido, estas respuestas forman parte del escenario, puesto que

estimulan el debate. Constituyen tambin un primer paso para desarrollar una estrategia.


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Ejemplo de respuestas al primer escenario

Eliminar determinados contenidos:

Quin lo decide?

Qu contenidos se eliminan?

Cules son las posibles consecuencias de la eliminacin?

Prever ms tiempo y/o utilizarlo con mayor eficacia

Aumentar el conocimiento docente

Aumentar la integracin curricular eficaz

Simplificar la estructura curricular

Por otra parte....

Debiera exigirse ms a alumnos y docentes.

Otros pases poseen ya currculos con ocho reas o con 12-15 asignaturas, que incluyenidiomas adicionales.

Por qu esperar menos de los alumnos y docentes neozelandeses?


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Escenario educativo C para la Federacin Rusa:Bsqueda de la competitividad dirigida por el estado

Variablesmacroeconmicas

Variables intermedias

Proteccionismo moderado;control de los flujos de capital

Monetarizacin y ampliacindel mercado nacional

Dficit de mano de obra mvila todas las escalas y en losnuevos mbitos de trabajo

Estrategias estatales: creacin

simultnea de polos dedesarrollo y de las premisasinstitucionales para la economade mercado:

Aumento de los ingresos pblicos

Inversiones mixtas pblico- privadas en investigacin,desarrollo y enseanza superior

Asociaciones pblico- privadas para la creacin de polos de desarrollo de altatecnologa

Desarrollo de modernossistemas legales, bancarios,fiscales, ....

Creacin de lainfraestructura necesaria parael surgimiento de redes deempresas privadas pequeas/medianas en torno a los polos de desarrollo de altatecnologa.

Rpido desarrollo deservicios diversificadosvinculados al nuevodesarrollo industrial

Atraccin de capitalextranjero y de empresas

conjuntas


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Estrategias de losprotagonistas

Consecuencias para elsistema educativo

Salarios mayores ydiferenciados

Incremento de los ingresosdomsticos y del rendimientode las inversiones educativas

Desarrollo de la formacin enel trabajo dentro de las nuevasindustrias

Mayor demanda de estudios delarga duracin

Posible desarrollo de unmercado ampliado de servicioseducativos

Necesidad de una financiacin pblica para cualificacionestransversales

Fuerte presin para incrementar los salarios docentes

Se instaura un slido sistemade acreditacin

Se reducen las desigualdades ydiferencias regionales

Presin para integrar normativainternacional de educacin ycualificaciones

Participacin extranjera en laenseanza y los conocimientostcnicos a travs de inversionesdirectas y empresas conjuntas


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3.3.2. La Federacin Rusa

A finales del decenio de 1990, la Comisin Europea puso en marcha un proyecto TACIS juntocon la Federacin Rusa, con el fin de detectar la necesidad de reformas adicionales en lagestin y la financiacin educativas de Rusia. Considerando el fuerte nivel de incertidumbreque sigui a la crisis econmica de 1998 y los efectos igualmente inciertos que sta pudieraejercer sobre el tejido social y educativo ruso durante un perodo de tiempo, los analistas rusosy de la UE decidieron elaborar un conjunto de escenarios que les ayudase a comprender los posibles efectos sociales e implicaciones para la poltica educativa de la crisis econmica ysus consecuencias (Ministerio de Educacin de la Federacin Rusa, 2000).

A partir de los principales motores de cambios macroeconmicos, lograron definir tresescenarios distintos.

Escenarios para el sistema educativo de la Federacin Rusa

Escenario A Incertidumbre y estancamiento econmicos

Escenario B Recuperacin industrial dirigida por el estado bajo poltica proteccionista

Escenario C Bsqueda de la competitividad, dirigida por el estado

A continuacin se ilustraron en forma de tabla las repercusiones sociales, polticas yeducativas de los escenarios. El mtodo utilizado a este nivel fue ms deductivo que en losotros ejemplos citados en esta seccin del Manual, lo que sirvi para despejar una serie devariables dependientes e independientes con eficacia. La pgina previa muestra a ttulo deejemplo el escenario C.

3.4. Unin Europea y agrupamientos de pasesEn 2002, la Comisin Europea elabor un conjunto de cinco escenarios para contribuir alanlisis de los contextos alternativos econmicos y sociales que puedan surgir plausiblementeen Europa en el prximo decenio. Implcitamente, estos escenarios se encuentran vinculados alas polticas europeas actuales de empleo, educacin, formacin y formacin permanente. Unsegundo ejemplo es el del gobierno francs, que decidi elaborar escenarios con el objetivo deanalizar la posible evolucin de las polticas sociales a escala europea.


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El tercer ejemplo interesa a la formacin profesional y a la formacin permanente: en 2002, elCedefop y la Fundacin Europea de la Formacin (FEF) dieron trmino a un proyecto deinvestigacin de escenarios (hiptesis de futuro, en la terminologa del proyecto) yestrategias para la FP y la formacin permanente en diez pases europeos y tambin a escala

global europea para 2010.

3.4.1. La labor de la Cellule Prospective : cinco escenarios para la evolucin deEuropa

Poco antes del final del siglo XX, la Comisin Europea decidi crear un proyecto deescenarios con el objetivo de elaborar hiptesis de futuro que pudieran ofrecer una serie deimgenes coherentes y plausibles de la evolucin europea hacia 2010.

Se seleccionaron diversos criterios bsicos como punto de partida: gobernanza; cohesinsocial; adaptabilidad econmica; ampliacin y contexto internacional. El equipo de escenariosllev a cabo una serie de entrevistas, y a continuacin los responsables de alto nivel asistierona seminarios con el fin de ir desarrollando las diferentes hiptesis de futuro (Bertrand et. al.1999).

Estos escenarios o hiptesis de futuro tienen implicaciones para las polticas educativa,formativa y de la formacin permanente, por lo que se resumen brevemente a continuacin:

Los escenarios (hiptesis de futuro) de la Comisin Europea

Escenario 1: El triunfo del mercado

Este modelo se caracteriza por el predominio del liberalismo econmico y del libreintercambio de mercancas y servicios. Sean cuales sean los valores y normas que Europaaspire a personificar, el continente apenas se diferencia del resto del mundo, dominado por los rudos mecanismos de un nico mercado global

Escenario 2: Mil flores distintas

Este escenario para dentro de una dcada ofrece un panorama de creciente parlisis (y probablemente de corrupcin) entre las principales instituciones pblicas o privadas. Loseuropeos, en trminos sociales, se retiran al nivel local o personal, y a una economa bsicamente informal que comporta una duplicacin de iniciativas, sin conexin lgica entreellas.

Escenario 3: Responsabilidades compartidas

Con un trasfondo de evolucin econmica favorable, se produce una metamorfosis de losservicios pblicos. Estas tendencias dan lugar a polticas regeneradoras y renovadoras de lostejidos social e industrial.


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Escenario 4: La sociedad en desarrollo

Este escenario describe una sociedad sometida a grandes transformaciones de ordensocioeconmico y poltico. El factor predominante consiste en este caso en la sostenibilidadeconmica, social y medioambiental; prevalecen los valores que favorecen el desarrolloecolgico y humano. Surge una nueva forma de humanismo bsicamente operativa, y elloallana el camino para un renacimiento inmaterial y global.

Escenario 5: El vecindario revuelto

Europa se debilita tanto econmica como polticamente, y adems en un contexto deevoluciones geopolticas repentinas y tumultuosas, tanto en el Este como en el Sur. Elaumento de tensiones y conflictos obligan a un Consejo de Seguridad Europeo a ocuparsecasi exclusivamente de cuestiones de seguridad y de defensa.

Estos escenarios llegaron a ser un estmulo para el debate sobre valores, objetivos y metasdentro de la Comisin Europea.

3.4.2. Los escenarios sociales europeos

En un ejercicio pensado como preparacin para la presidencia francesa de la Unin Europea

en 2000, un grupo de trabajo compuesto por especialistas elabor cuatro escenarios distintos para Europa, centrados en el empleo y la seguridad social. Integraban el grupo de trabajofuncionarios pblicos, consultores, investigadores y representantes de organizacionessindicales y empresariales. El gobierno francs asumi la idea de que durante un tiempo las polticas econmica y monetaria de Europa se haban desarrollado sin excesiva referencia a ladimensin social, por lo que la misin de estos grupos consista en desarrollar escenarios parauna Europa Social. Los modelos deban servir como apoyo para generar de polticaseuropeas.

Las reuniones del grupo de trabajo se centraron en problemas especficos: Cmo alcanzar lasolidaridad social en el nuevo contexto de la unin monetaria y econmica? Qu nuevosmodelos de relaciones industriales pueden aparecer? Cul puede ser la futura funcin de losmercados en los estados miembros individuales y la UE? Qu papel desempearn losagentes sociales? El grupo elabor sus escenarios para reflejar posibles evoluciones distintasde los siguientes factores de incertidumbre: continuarn o no los sistemas sociales nacionales desarrollndose con relativa

independencia entre s?; convergern o no los sistemas de relaciones industriales (profesionales)?; se complementarn o no en un futuro los sistemas nacionales de la seguridad social con

un sistema social especficamente europeo?


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Los debates que tuvieron lugar en estas reuniones entre investigadores, funcionarios pblicosy responsables polticos de alto nivel dieron lugar a cuatro escenarios plausibles para unaEuropa Social. Los cuatro escenarios de una Europa social van desde el supuesto de unacohesin social divergente de pas a pas hasta el de fuertes signos de convergencia entre los

sistemas sociales y de relaciones industriales en Europa. El grupo francs puso los siguientesnombres a los cuatro escenarios resultantes: Europa social fragmentaria; Europa social competidora; Europa unida a pesar de sus diferencias; y Europa social integrada.

3.4.3.

Los escenarios europeos para la FPLos participantes en el proyecto Cedefop/ FEF de escenarios (hiptesis de futuro ) para laFP fueron cinco Estados Miembros de la UE y cinco pases candidatos a la adhesin. Este proyecto de escenarios intent detectar a escala nacional escenarios plausibles para la FP encada uno de los pases participantes, para efectuar a continuacin un anlisis de escenarios aescala europea global. Pretenda asimismo definir una serie de estrategias que interactuasencon dichos escenarios, y extraer aquellas que demostrasen su solidez para diversos escenariosdistintos.

El proyecto desarroll una metodologa muy especfica. Debe advertirse que algunos de losconsejos detallados que este Manual contiene se han extrado de la experiencia obtenida conlos elementos nacionales y europeos incluidos en aquel proyecto. Todos los informesrespectivos pueden consultarse dentro del espacio internet Villa Europea de la Formacin,http://www.trainingvillage.gr/ (vase tambin Van Wieringen et. al, 2001; Sellin, 2002).

Las diversas investigaciones nacionales generaron toda una gama de escenarios que recoganlas diferentes perspectivas, contextos y valores sociales, econmicos, laborales, polticos,educativos y formativos. A ttulo de ejemplo indicamos a continuacin los nombres atribuidosa estos escenarios por algunos de los pases participantes en el ejercicio.


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Escenarios encontrados para la FP en algunos pases europeos

Escenarios encontrados

Escepticismo ante el cambio

Crecimiento solidaridad

Repblica Checa

Crecimiento competitividad

Se vislumbra la crisis; los grandes protagonistas intervienen

Respuestasad hoc a presiones globales

Libre mercado para alcanzar la competitividad

Reino Unido

Colaboracin social para alcanzar la competitividad

Globalizacin controlada

ReglamentacinBlgica/LuxemburgoFormacin de proximidad

Buen arranque

EscisinEstonia

Disolucin

Internacionalizacin

ArmonizacinAustria

Regionalizacin


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Tras otras investigaciones y anlisis posteriores, el equipo internacional construy comosntesis tres escenarios plausibles para la formacin y la formacin permanente en todaEuropa. Son los siguientes:

Escenarios para la FP la escala europea

Grupo 1: La Europa fragmentaria (o: Europa en la cuerda floja)

Los elementos comunes son:Retrocesos o recesin econmica; escasa competitividad en trminos globales; crecimientoreducido; marcadas desigualdades sociales; prevalecen en las empresas las prcticastradicionales; el paro constituye an un problema; fuga de cerebros; fuerte movilidad ymigracin de la mano de obra; los gobiernos regulan el mercado; los sindicatos son agentes

sociales; la inclusin es prioritaria; la FP se mantiene rgida; las TIC intensifican lasdesigualdades sociales y formativas; llamamientos al apoyo pblico para grupos con riesgode exclusin social; orientacin incierta de las polticas de formacin permanente; dbildesarrollo de los sistemas formativos en la empresa.

Grupo 2: La Europa de los individuos (o: Europa proteccionista y acumuladora)

Los elementos comunes son:Prevalecen los mercados; algunos perodos de fuerte crecimiento; el estado se retira de laescena y asume un mnimo de intervenciones; privatizacin permanente; las pequeasempresas atraviesan dificultades; liberalizacin y desregulacin de sectores tradicionales; el paro constituye an un problema; se incrementan las desigualdades sociales; el estado asumeuna responsabilidad escasa o nula en cuanto a la formacin permanente; cuentas o chequesformativos individuales; los ciudadanos invierten individualmente en su propia formacin; programas formativos son a medida; las empresas tan slo ofrecen una formacin limitada, yescasa financiacin para sta.

Grupo 3: La Europa de las redes (o: Europa preparada para un cambiosustancial)

Los elementos comunes son:Crecimiento estable, continuo y medio; alcanzar un nivel competitivo es an un problema; seda trmino a los programas de privatizacin; avanza mucho el proceso de reestructuracinindustrial; son habituales las redes entre empresas y organizaciones autoformativas; paroreducido o bajo; necesidad de una mano de obra mvil; fuerte nivel de movilidad; altaflexibilidad; coexisten todos los tipos de trabajo (contratos de formacin, laboral, no laboral,a jornada parcial, de cero horas, etc.); importancia de la formacin permanente; una buenaformacin en la empresa forma parte de los planes empresariales; aumentan lasdesigualdades sociales y se reclama una respuesta del estado y los agentes sociales;formacin en el empleo; el trabajo a distancia y la cooperacin nacional o internacionalforman parte del contexto formativo; los ciudadanos tienen que invertir individualmente(capital y decisiones) en su propia FP.


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Un rasgo particular del proyecto Cedefop/FEF es que ste prosigui examinando de cerca lavinculacin entre estos escenarios y las posibles estrategias para desarrollar la formacin. Losequipos nacionales realizaron por ello otra serie de entrevistas a especialistas, con el objetivode investigar la probabilidad de que una estrategia particular resulte ms o menos adecuada

para uno u otro de los escenarios nacionales, y tambin las estrategias probablemente msverstiles en el respectivo contexto nacional para una serie de escenarios distintos. La Seccin8 expondr con mayor lujo de detalle los resultados de este estudio.

3.5. La escala global: los escenarios de la OCDE para laescolarizacin

Por ltimo, merece la pena mencionar que la OCDE ha desarrollado un conjunto de escenarios para el futuro de la escolarizacin, utilizando un grupo coherente de variables bsicas paraelaborarlos, y con el objetivo de ayudar a tomar decisiones de poltica educativa en toda unaserie de pases. A continuacin exponemos los ttulos y caractersticas esenciales de los seisescenarios resultantes.

Escenarios OCDE para la escolarizacin

El status quo extrapolado

Escenario 1Sistemas escolares slidos y burocrticos

Escenario 2Expansin del modelo de mercado

Los escenarios de reescolarizacin

Escenario 3Las escuelas como centros bsicos deatencin

Escenario 4Las escuelas como organizacionesautoformativas especficas

Los escenarios de desescolarizacin

Escenario 5Redes de alumnos y sociedad en redes Escenario 6xodo docente; disolucin

El Education Policy Analysis de la OCDE (OCDE, 2001) describe estos escenarios con mayor detalle. Las caractersticas bsicas de cada uno pueden resumirse de esta manera:


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Escenarios de la OCDE caractersticas

Burocracias fuertes e instituciones slidas.

Los intereses establecidos son reticentes a cambios fundamentales

Escenario 1

Problemas permanentes de imagen y dotacin de las escuelas

Se reorganizan la financiacin pblica y los sistemas escolares

Rpido incremento en el mercado de los valores, indicadores yacreditaciones

Escenario 2

Diversidad de suministradores y profesionales educativos; msdesigualdad

Altos niveles de confianza y financiacin pblicas

Las escuelas son centros que forman capital comunitario y social

Escenario 3

Mayor diversidad organizativa y profesional; mayor igualdad social

Alto nivel de confianza y financiacin pblicas

Las escuelas, los alumnos y los docentes se coordinan en redesamplias

Escenario 4

Fuertes rasgos de calidad e igualdad

Descontento generalizado con los sistemas organizados

Formacin no regular basada en las TIC, dentro de una sociedadcoordinada en redes

Escenario 5

Comunidades de inters; problemas graves de igualdad

Graves dficits docentes que no acompaan a las decisiones polticas

Las reducciones y retrocesos de niveles generan espacios de

disolucin educativa

Escenario 6

La crisis estimula la innovacin generalizada; el futuro es incierto

Fuente: CERI, (2001), captulo 5

La Parte 2 de nuestro Manual expondr a continuacin algunos mtodos de elaboracin deescenarios, y detallar las diferentes fases que componen el proceso.


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Parte 2:Cmo elaborar escenarios


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Seccin 4 Para comenzar

4.1. AutoraLa elaboracin de escenarios constituye un proyecto de orden prctico. La organizacin querealiza el ejercicio espera conseguir con steresultados y ventajas tangibles, si bien los beneficioseventuales dependen de muchos factores. Por logeneral, las organizaciones empresariales esperanincrementar con los escenarios su rentabilidad a largo plazo, mientras que en los mbitos educativos yformativo se buscan otros beneficios distintos a los deorden econmico. Un objetivo comn de todos los proyectos de elaboracin de escenarios es el de crear una atmsfera de comunicacin y confianza eficaces.La preparacin de escenarios constituye bsicamente un proyecto de desarrollo de recursoshumanos, y debe planificarse conforme a ello. La labor necesaria requiere muchosconocimientos e implica realizar investigaciones, debates con especialistas a escala individualo en grupo y aplicar tcnicas como el debate intensivo de ideas (brainstorming ) o la redaccinanaltica. En un caso ideal, en el proyecto participarn todos los integrantes de unaorganizacin. A fin de cuentas, debiera ser toda la organizacin, y no un grupo directivo o elequipo especfico de escenarios, quien se arrogue la autora de estos.

Esta tela de fondo para la elaboracin de escenarios nos sugiere ya que debe existir un grupo bsico responsable de gestionar el proyecto. Este grupo bsico se denominar equipo deescenarios; no puede ser demasiado grande, si es que pretende trabajar con eficacia. Las personas que lo integran deben poseer profundos conocimientos de la materia y el mbitoestudiado, conocer bien la organizacin y poseer la necesaria confianza propia para desarrollar y documentar los futuros o imgenes que los escenarios incluyan. Ser necesario utilizar simultneamente la tcnica del debate intensivo (brainstorming ) y el pensamiento analtico

como mtodos de trabajo, y adems la labor del grupo alcanzar una mxima eficacia si secaracteriza por su informalidad y su apertura. Ser preferible que al menos dos integrantes delgrupo sean capaces de dedicar buena parte de su tiempo de trabajo a esta actividad, a fin degarantizar la continuidad y el nivel de intensidad que este proyecto requiere.

La elaboracin de escenarios puede pasar a formar parte de las actividades de gestin delconocimiento dentro de una organizacin. Dado que su objetivo principal consiste enaumentar la eficacia de la organizacin, tambin puede perfectamente considerarse parte delsistema de gestin de la calidad. Ello significa que el proyecto de elaboracin de escenariosrequiere un apoyo activo por parte de los directivos jefe de la organizacin u organizaciones

participantes. Sin carecen de dicho apoyo, los efectos de un ejercicio de escenarios sern probablemente escasos.

Los escenarios funcionan demanera ptima cuando en ellosparticipa toda una gama deinteresados, que consideran sersus autores


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Para funcionar ptimamente, los escenarios deben convertirse en propiedad intelectual comn para la organizacin. La difusin de los escenarios por toda la organizacin debe hacersecoincidir con el inicio del proyecto, cuando los integrantes del grupo bsico comienzan areunir datos y a entrevistar a los especialistas esenciales. La parte ms importante de este

proceso de transferencia se iniciar ms tarde, cuando los escenarios provisionales estnsuficientemente maduros para someterse a un debate ms amplio que los mejore y modifique.Es necesario elaborar ya en fase temprana un plan para el proceso de transferencia/difusin.La importancia de transferir el ejercicio de escenarios a la responsabilidad de los directivos jefe de la organizacin no puede subestimarse. Simultneamente, es muy importante -aunquecon frecuencia exige mucho tiempo- transferir la autora del proceso a toda una serie de losinteresados implicados dentro de la o las organizaciones.

Ya en los primeros momentos, resultar til plantearse el tipo de proceso de transferencia quedebe tener lugar. Un factor que define este proceso es el carcter de los escenarios que seelaboren. Si por ejemplo, el valor principal de los escenarios es metafrico -como en el casode escenarios que reciban el nombre de Avestruz o caro- entonces el proceso detransferencia consistir principalmente en hacer comprender a los interesados dicho escenarioy utilizar las metforas producidas por ste, con el fin de generar debates sobre la evolucindel entorno que rodea a la organizacin. Por otro lado, los escenarios pueden utilizarse paraexaminar los efectos potenciales de estrategias especficas en diferentes circunstancias, y paracontribuir al anlisis de las estrategias que puedan orientar la organizacin hacia escenariosespecficos. En este ltimo caso, el proceso de transferencia debe conseguir que losinteresados estudien detenidamente la relacin entre estrategias y escenarios, como parte de la

planificacin del futuro para la organizacin. Vase la Parte 3.

4.2. Fundamentos para los escenariosEl equipo de escenarios debe comenzar su labor con algunas investigaciones, por ejemplo conun anlisis de tendencias. El motivo para esto es evidente: los escenarios basados en unainvestigacin y anlisis cuidadoso previos se encontrarn bien fundamentados, sern probablemente plausibles y coherentes, y cuando estos escenarios fundamentados planteen

posibles consecuencias se prestar atencin a stas y se las considerar un desafo. Acontinuacin examinaremos los diferentes mtodos utilizables por el grupo bsico paraefectuar investigaciones que permitan generar la base y los detalles de los escenarios que se hadecidido elaborar. El objetivo consiste en comprender claramente los aspectos conocidos y losque no puedan predecirse fcilmente para el futuro estudiado. Tras ello, se combinar esteanlisis de tendencias con un anlisis de las opiniones de responsables de estrategias y deotros especialistas.


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4.2.1. La investigacin documental

Un punto de partida para recopilar informacionesdestinadas a un ejercicio de escenarios consisteen examinar los datos y la investigacin yadisponibles. Muchos factores constituyentes de laenseanza y la formacin son objeto de extensasinvestigaciones, y las publicaciones nacionales einternacionales sobre estadsticas y tendenciaseducativas abarcan toda una serie de materiales.En muchas ocasiones, puede accederse a estos anlisis fcilmente a travs de las respectivasdirecciones internet, publicaciones o documentos internos. Una recomendacin ptimaconsiste en examinar los espacios (sitios) internet de las organizaciones que se han erigidocomo autoridades reconocidas de la investigacin sobre enseanza y formacin. La UNESCO,

la OCDE, el Banco Mundial o la Comisin Europea son slo unos pocos ejemplos. Los datostiles pueden ser de orden tanto cualitativo como cuantitativo. Incluso cuando los datos seanescasos para un rea particular de estudio, debe hacerse un uso ptimo del material existente.

Merece la pena examinar tambin los escenarios ya elaborados por organizaciones con ideas yobjetivos similares al propio. Este anlisis no deber limitarse estrictamente a los mbitos deinters inmediato para una organizacin: a veces la influencia de los escenarios elaborados para reas distintas a la propia resulta positiva. An cuando los detalles difieran, losescenarios ajenos pueden sugerir ideas tiles e interesantes.

Este anlisis de tendencias y la lectura de los escenarios ya existentes darn pie a examinar todo el mbito estudiado en una fase temprana de la investigacin. Si se comienza con esteejercicio de investigacin documental, ello contribuye a preparar los fundamentos delejercicio de escenarios, de diferentes maneras: el equipo de escenarios se hace una idea clara sobre los elementos ya conocidos dentro de

las tendencias actuales en el contexto que les interesa; el equipo puede detectar los elementos del contexto que precisen ms investigacin

mediante el ejercicio de escenarios; el anlisis de tendencias ayuda a sugerir los factores y agentes que promueven los cambios

bsicos; el equipo cobra consciencia de los temas y cuestiones particulares que precisen mayor

investigacin en una etapa posterior.

Antes de proceder a elaborar los escenarios para la formacin profesional en el Reino Unido,el equipo britnico del Proyecto Europeo de Escenarios y Estrategias para la FormacinProfesional decidi los principales elementos del mbito nacional que deseaba explorar. Acontinuacin, este equipo resumi las principales tendencias conocidas al acabarse el siglo

XX, extradas de publicaciones oficiales de estadsticas nacionales e internacionales. Elcuadro siguiente refleja algunas de las tendencias detectadas para el Reino Unido:

El equipo de escenarios debe

comenzar su labor con un anlisisdetenido de las tendenciasexistentes


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Escenarios para la FP en el Reino Unido contextos y tendencias

Demografa y cambio socialIncrementos demogrficos en una sociedad que envejece y es fundamentalmente urbana,densamente poblada y multitnica.Las familias se hacen ms variadas y cambian las funciones de sus integrantes.Las mujeres adoptan nuevas funciones, pero la desigualdad sigue siendo evidente.Los estilos de vida se hacen ms ricos e individualistas, pero decae la participacin social.

Economa y tecnologaProceso acelerado de globalizacin econmica.Rendimiento econmico cclico, con un periodo de estabilidad sostenido hasta 2001. El UK afronta problemas permanentes de competitividad; la inversin pblica en el capital humanova a la zaga de la evolucin econmica.Diversos gobiernos sucesivos siguen polticas macroeconmicas similares, si bien condiferentes matices de justicia social.Se incrementan los ingresos, la riqueza y el consumo, pero aumenta la desigualdad.Los cambios tecnolgicos son rpidos, pero su aplicacin es irregular.Mercado de trabajo y empleoCrecimiento en el empleo, junto a cambios fundamentales en las actividades profesionales.Se reduce el paro.La mano de obra envejece; fuerte incremento de la proporcin de mujeres en la poblacinactiva.El empleo adopta modelos ms diversos: trabajo parcial, temporal, domstico...La demanda de capacidades cambia y aumenta, sobre todo para capacidades profesionales deorden general.La poblacin activa est cada vez mejor cualificada, pero los dficit de capacidades son contodo crnicos.Enseanza y formacinSurgen nuevos sistemas de gestin y financiacin de la enseanza y formacin pblicas. Seincrementan los niveles de participacin, progreso y cualificacin.Con todo, los niveles generales de educacin alcanzados inspiran fuerte preocupacin.Evoluciona el marco de cualificaciones: se difunde la FP inicial orientada al trabajo, mientrasla formacin continua sigue dirigida y financiada por las empresas.Los gastos estatales en enseanza y formacin -como porcentaje del PIB- bajan primero y seestabilizan a continuacin.Se produce una masificacin de la enseanza superior.Se intenta detectar y afrontar la explosin social; aumenta la presencia de las TIC comoherramienta y como capacidad en la enseanza y la formacin.Hay un dficit de maestros, que parece ser ms estructural que cclico.


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4.2.2. Entrevistas a especialistas

Para elaborar un conjunto de escenarios plausibles resulta esencial recabar las opinionesde una serie de especialistas sobre la posibleevolucin futura. La consulta aexpertos/especialistas debe tener lugar en todasy cada una de las fases del proyecto.

Una serie inicial de entrevistas a especialistas puede analizar lo siguiente:

las evoluciones que se consideran probables o improbables; las evoluciones que se consideran importantes y las irrelevantes;

los agentes y los factores que se consideran probables como motores o inhibidores de loscambios.

Para organizar las entrevistas es preciso dar respuesta a dos preguntas previas: qu categoras de personas deben seleccionarse para la entrevista? cuntas entrevistas deben efectuarse?

Las entrevistas deben incluir a personas extradas de toda la gama de posibles interesados, quese definirn como especialistas. Para decidir quines son exactamente esos especialistas, el

equipo de escenarios puede utilizar un anlisis de los principales interesados o los agentes decambios en su entorno respectivo. Para la mayora de los objetivos en los mbitos de laenseanza, la formacin o la formacin permanente, ser necesario entrevistar a una muestratransversal de representantes del gobierno, suministradores formativos, investigadores,empresarios y trabajadores, y tambin a otros grupos relevantes en este mbito. Tambin puede resultar imprescindible calibrar las opiniones de alumnos o alumnos potenciales.

El equipo de escenarios debe seleccionar a especialistas que posean una visin sobre el mbitoinvestigado. Ello no significa que deba limitarse la seleccin a protagonistas con categoradirigente. Tambin los profesionales con capacidad reflexiva sobre el cambio y con visingeneral pueden suponer una valiosa contribucin. Jams podr valorarse lo suficiente laimportancia de disponer de conocimientos y pericia de primera mano sobre los detallesoperativos de una organizacin o una red. Tambin es importante que algunos de losespecialistas entrevistados procedan de un mbito exterior al entorno particular que se analiza, para evidenciar mejor aquellos factores que los iniciados puedan olvidar o dar por sabidos.

El nmero de entrevistas por realizar depender del mbito investigado, del grado en que sehayan recopilado ya por lectura opiniones especializadas sobre futuros, y del tiempo y losrecursos disponibles. Para la mayora de los objetivos de un anlisis, bastar con efectuar un

total de 10 a 20 entrevistas. La metodologa de los escenarios se basa en buena parte en lasopiniones recogidas entre especialistas, particularmente cuando existe divisin de opiniones

Para elaborar escenarios esesencial recoger opiniones

especializadas sobre el futuro, loque implica realizar entrevistas,encuestas o grupos especficos


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sobre la probable evolucin futura en los mbitos esenciales estudiados. La validez de losdatos obtenidos a travs de estas entrevistas depende de la riqueza y la variedad de lasopiniones existentes entre especialistas, y no tanto del nmero de estos.

El equipo de escenarios puede encargar a uno o varios autores la redaccin de un texto o deuna serie de textos retadores en los que expongan su opinin sobre las posibles evolucionesdel futuro. Ello puede estimular a los participantes a pensar con mayor claridad sobre elfuturo. Pero estos textos elaborados por solicitud probablemente no bastan por s solos paracrear escenarios eficaces y plausibles.

4.3. Cuestionarios por correo o correo electrnicoPara reunir opiniones especializadas, suelen utilizarse con frecuencia tcnicas de muestreo. Sila muestra es representativa y la cifra de respuestas alta, pueden emplearse a continuacintcnicas estadsticas para establecer el abanico y solidez de las respuestas, y los patrones quesurgen de entre ellas. Las muestras de tamao menor tambin permiten indicar el abanico deopiniones que suscita un conjunto de cuestiones o afirmaciones.

Ya se realicen entrevistas personales o encuestas por cuestionario escrito, el objetivo consisteen detectar las evoluciones que los especialistas preguntados consideran probables y aquellasque consideran improbables. Con todo, los factores esenciales tiles para elaborar escenariosson precisamente los que provocan una divisin de opiniones; es decir, cuando no hay acuerdo

sobre su evolucin ms probables. Los entrevistados o encuestados deben sealar ademsaquellos elementos o cuestiones que consideren de alta relevancia o importancia para elfuturo.

4.4. Grupos especficosLos grupos especficos, talleres o seminarios bien estructurados ofrecen tambin una formaeficaz para recopilar informaciones y opiniones especializadas sobre futuras tendencias. La

realizacin de unos cuantos seminarios puede requerir menos tiempo que efectuar muchasentrevistas, y el resultado de las interacciones entre especialistas que trabajan en grupo puedecontribuir a revelar los mbitos cargados de incertidumbre.

Como ya hemos mencionado, el gobierno francs decidi elaborar una serie de escenarios conel objetivo de vaticinar la futura evolucin de la Europa social. Los especialistasconvocados, agrupados por seminarios, fueron analizando tendencias e incertidumbres de laesfera social hasta llegar a redactar un conjunto de escenarios. En la elaboracin de escenarios por la Comisin Europea para 2010 se adopt una orientacin similar (vase Seccin 3). Losgrupos especficos son tambin un mtodo eficaz para debatir y comprobar si un conjunto provisional de escenarios cumple los criterios pretendidos, o si necesitan modificarse orehacerse.


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4.5. El trabajo analtico del equipo de escenariosUn anlisis riguroso pero imaginativo por parte del equipo de escenarios cumple un papelfundamental en la elaboracin de todo escenario. Este equipo debe ser capaz de abstraerse del

aqu y ahora y del corto plazo, si desea poder concebir escenarios plausibles para el futuro.Ello implica que el anlisis de introspeccin forma parte del proceso mental. El trabajoimaginativo es, sin duda alguna, parte de la funcin de un equipo de escenarios. Pero unanlisis de introspeccin no es por s solo base suficiente para elaborar un escenario. Slo eluso de las tcnicas que esta seccin ha descrito investigacin documental y anlisis detendencias, entrevistas a especialistas, encuestas y grupos especficos- proporciona al equipode escenarios los datos necesarios para que los escenarios estn basados en los mejoresconocimientos y anlisis de la realidad disponibles.

Evidentemente, el equipo de escenarios ha de decidir por s mismo los mtodos deinvestigacin que considere idneos, considerando las circunstancias que rodean al ejerciciode escenarios y los recursos disponibles. Algunos conjuntos de escenarios se redactanrpidamente, a partir de recursos limitados (versin reducida), mientras que otros ejerciciosrequieren anlisis exhaustivos de tendencias y encuestas a gran escala entre especialistas,efectuadas por medio de cuestionarios o series de entrevistas (versin gigante).


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Seccin 5 Los escenarios en combinacin con otrosinstrumentos

Los escenarios pueden utilizarse como herramienta de planificacin independiente o bien,como es ms frecuente, en combinacin con otras tcnicas de pronstico y prediccin.

Esta seccin expondr la manera en que los escenarios pueden complementar a las otrasherramientas de investigacin que los directivos utilizan para su planificacin estratgica.Esto permite decidir en un caso concreto si los escenarios son un mtodo til para undeterminado fin o bien si es preferible utilizar otros mtodos de planificacin estratgica.

La contribucin esencial del mtodo de los escenarios a la planificacin estratgica es sucapacidad de ampliar ideas hacia el medio o largo plazo: su validez abarca perodos futuros de

5 a 20 aos. Confor

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Copia de Manual de Escenarios