26 Financial Director’s Magazine - januari 2008

Controlling

DMagazine verzamelde vijfcontrollingspecialisten vanThe Belgian Institute ofManagement Accountants &Controllers (Bimac) vooreen rondetafel: Andy

Rogiest (Commercial Controller OntexHealthcare en secretaris Bimac), HenkRogiers (Director KPMG CFO Advisory,CPM & Controlling Practice), SophieTroubleyn (Business Development ManagerBenelux, Robert Half ManagementResources), Werner Jacobs (DirectorCorporate Control & Costing, De Post) enKoen Berghmans (Corporate BusinessController Ahlers).

WaakhondOm de competenties van de (ideale) control-ler in kaart te brengen, bekeken onzegesprekspartners de eigen praktijk, op zoeknaar belangrijke taken en kwaliteiten.VolgensKoen Berghmans (Ahlers) omvat het werkdo-mein van controlling een zeer diverse waaieraan opdrachten, en is het label ‘business con-troller’ eerder negatief of te beperkt. “Zelfhoud ik meer van de term ‘businesspartner’omdat die minder financieel gerelateerd is enaangeeft dat we ook meedenken met de men-sen uit de business.”Allen zijn het erover eensdat een controller de strategie of business ver-taalt naar de cijfers. De lineaire opeenvolgingvan het omzetten van de strategie naar doel-stellingen, dan naar actieplannen, en nadienhet opstellen van budgetten en(opvolgings)rapporteringen biedt een globaaloverzicht van zijn takenpakket.

De controller nu en morgen

Geen bedrijf dat groeit, kan vroeg of

laat zonder controller, een profiel dat

extra moeilijk te vinden is op de

krappe arbeidsmarkt. Een aantal con-

trollers bekijkt voor ons de kerncom-

petenties en de evolutie van die cru-

ciale rol.

F

Volgens Werner Jacobs (De Post) moet eencontroller vooral beslissingsondersteunendwerken en “ervoor zorgen dat hij een kaderschept waarin alle bedrijfsdivisies focus kun-nen houden op eenzelfde doelstelling”.Daarbij zijn key performance indicators (KPI’s)onmisbaar om alle neuzen in dezelfde strategi-sche richting te zetten.“Als je elke maand overdezelfde factoren rapporteert, ben je nog uit-sluitend bezig met je strategische doelstellin-gen”, zo adviseert Koen Berghmans. De con-troller staat dan als waakhond in voor deopvolging van die KPI’s.Maar daar eindigt zijn verantwoordelijkheid

niet.Van een controller wordt tevens verwachtdat hij meedenkt met zijn bedrijf om pijn-punten en opportuniteiten op te sporen.Werner Jacobs wijst erop dat niet enkel definanciële data belangrijk zijn: “Als controllermoet je een sterke affiniteit onderhouden metde dynamiek van je business, je potentiëleconcurrenten en de korte- en langetermijn-trends.” De controller fungeert dus als radarvan diegenen met beslissingsmacht.

Geweten én glijmiddelDoordat ze vanuit verschillende hoekenoverspoeld worden met data, kunnen con-

Foto

: Pur

esto

ck

januari 2008 - Financial Director’s Magazine 27

Controlling

Gesprekspartnerstrollers vaak pijnpunten in helikopterper-spectief onderzoeken.Volgens Jacobs vormencorporate controllers de lijm tussen de apartebusinessunits, terwijl Berghmans eerderspreekt over het glijmiddel tussen de afdelin-gen. Hij verklaart: “De controller is verant-woordelijk voor de toepassing van de strate-gie, van bedrijfstop tot -basis. Daartoe moet hijde afdelingen ineen laten klitten om debedrijfsdoelstellingen te laten doorstromen totbij de mensen op de vloer.” Anderen noemende controller dan eerder het bedrijfseconomi-sche ‘geweten’. “Financiële gegevens verrijkthij met zijn kennis over de business en hijbehoudt een kritische visie op de bedrijfsre-sultaten”, verduidelijkt Andy Rogiest (Ontex).

Een van de kerncompetenties om die rollen tevervullen is ongetwijfeld zijn analytischedenkvermogen. Een controller moet eenresultatenrekening in beide richtingen kun-nen analyseren. Enerzijds moet hij vanuit deactuele cijfers de vertaalslag kunnen makennaar wat ze voor de dagelijkse bedrijfsactivi-teiten betekenen.Andy Rogiest wijst erop datde controllingafdeling anderzijds ook moetanticiperen op de impact van de huidigeresultaten. “Controllers behandelen de ideeënvan verkopers of ingenieurs met een nuchtereen kritische blik. Die laatsten hebben meestaleen goed gevoel voor de opportuniteiten diede markt biedt, zoals het automatiseren vaneen productielijn of het aanboren van versklantenpotentieel. Een controller speelt daarproactief op in: is het een rendabel project?Hoeveel resources zijn ervoor nodig?”Controllers herleiden dat typische buikgevoelvan ondernemende collega’s dan tot een kos-ten-batenanalyse.Worden mogelijk succesvol-le initiatieven dan niet in de kiem gesmoord?Volgens Werner Jacobs zorgen controllersechter voor gezond tegengewicht. “Dat is decomplementaire rol van de controller: zorgendat de juiste ideeën worden uitgevoerd.Misschien krijg je initiatieven voorgeschotelddie wel rendabel zijn, maar niet passen in debedrijfsstrategie. Dan is het onze taak om dieideeën aan te passen of af te remmen, omdatonze resources daarvoor niet ingezet kunnenworden. Zeker in een grote ondernemingzoals De Post moet je ervoor zorgen dat dieideeënvloed gestroomlijnd wordt.” De idealecontroller denkt dus met open geest mee meteen ondernemend voorstel, maar houdtondertussen een oog op de business drivers.

• Koen Berghmans is sinds tweeënhalf jaar als Corporate BusinessController werkzaam bij Ahlers. Voordien werkte hij bij Sarens (wereld-wijd verhuur van kranen), waar hij de controllingafdeling oprichtte. Ookbij de internationale logistieke speler Ahlers werd hij aangeworven omhet departement Controlling verder uit te bouwen en te professionalise-ren. Die afdeling evolueerde mee met de vernieuwde focus op de be-drijfsactiviteiten, zoals agenturen, international forwarding, warehousingen maritieme diensten.

• Werner Jacobs fungeert als Director Corporate Control & Costing vanDe Post. Daarbij is hij enerzijds verantwoordelijk voor het costingdepar-tement, dat vijftien mensen telt en een uitgebreid activity based costing(ABC) model hanteert. Anderzijds draagt hij de verantwoordelijkheidvoor een team van zeven corporate controllers, dat zorgt voor de coör-dinatie van het strategische plan bij de businessunits en instaat voor derapportering, budgettering en forecasting. Werner Jacobs werkte voor-dien tien jaar bij Belgacom, waar hij ongeveer alle businessunits finan-cieel doorzwom.

• Andy Rogiest werd onlangs opnieuw Commercial Controller voor deafdeling Healthcare van Ontex. Die positie bekleedde hij al tussen sep-tember 2002 en juni 2005, waarna hij business controller werd bij PSAHesse-Noord Natie. Daarvoor was hij bij Balta werkzaam als businessunitcontroller. Rogiest fungeert tevens als secretaris van The Belgian Instituteof Management Accountants & Controllers (Bimac).

• Henk Rogiers is Director bij KPMG CFO Advisory en leidt er sinds ja-nuari 2007 de afdeling Corporate Performance Management enControlling. Vandaag begeleidt hij diverse bedrijven bij hun verbete-ringstrajecten binnen de controlling- en CPM-omgeving. Voorheen washij onder meer Europees financieel directeur bij Graphic PackagingInternational. Henk Rogiers is medestichter en bestuurder van Bimac.

• Sophie Troubleyn is als Business Development Manager Benelux indienst bij het Amerikaanse beursgenoteerde Robert Half International,specialist in financiële rekrutering en staffing. Zelf werkt ze voor de di-visie Management Resources, die senior financiële kaderleden op inte-rim- en projectbasis aanlevert, onder meer voor controllingactiviteiten.(CDW)

Foto’s Hendrik De Schrijver

28 Financial Director’s Magazine - januari 2008

FlexibelWanneer onze gesprekspartners hun doorsneetaakindeling bespreken, knikken ze alleninstemmend wanneer iemand vermeldt 70 à 75procent van zijn tijd te besteden aan ad-hoc-opdrachten. Slechts een kwart rest dus voor declosing, maandelijkse rapportering en presenta-ties. “Allemaal ontvangen we ongelooflijk veele-mails, zowel vanuit financiële als operatione-le hoek”, zo vertelt Koen Berghmans.Flexibiliteit vormt dus een niet te onderschat-ten eigenschap voor een controller. Bovendienneemt hij zowel de rol op van financiële toets-steen als van interne consultant, die zijn visiegeeft op operationele systemen en costingmo-dellen. “En soms vangt hij zelfs de socialeinspectie op”, verbaast Werner Jacobs. OokHenk Rogiers (KPMG) erkent dat je je alscontroller wel altijd bekommert om een ofandere businessunit die “off track” is.Toch pak-

ken al onze beslagen gesprekspartners die uitda-ging met enige zin voor avontuur aan, aange-zien die hen ook de vrijheid biedt zich te ver-diepen in financiële en operationele kwesties.

Profiel gevraagdDie vereiste competenties voor een controllerzijn sterk afhankelijk van een aantal dimensies.De grootte van het bedrijf en de sector hebbeneen enorme impact op zijn takenpakket, naast

de achtergronden van zijn teamleden en over-sten, implementatie van ERP-systemen, infor-matiseringsgraad van transactionele pakketten,enzovoort. Sophie Troubleyn (Robert HalfInternational) heeft uitgebreide ervaring met

het inschakelen van controllers op interim- enprojectbasis. “Om het controllingprofiel vooreen bepaalde onderneming te kunnen opstel-len, moeten we eerst nagaan: betreft het eenproductie- of dienstenorganisatie? Is het bedrijfal dan niet beursgenoteerd en welke impactheeft dat op de rapporteringen? Groeit hetbedrijf snel, opereert het in een verzadigdemarkt of gaat het bergaf? En is het recent over-genomen of heeft het net fors geïnvesteerd?”Naast de algemene financieel-technischebasisvaardigheden zoals accounting, Excel- enSAP-ervaring, variantie-analyses opstellen enactivity based costing (ABC), determinerendus heel wat andere factoren de uiteindelijkejobinhoud van een controller. Daaruit blijktook zijn meerwaarde als businesspartner.Henk Rogiers (KPMG): “Als je business ofbedrijf groeit, zal je takenpakket en -benade-ring mee evolueren. Ook daarvoor moet je je

Bron: KPMG’s view on the role of the controller

70 à 75 procent van de tijdgaat naar ad-hocopdrachten.

Rollen voor controllers

✔ Analyse van KPI's, P&L, balans en cashflow

✔ Analyse van trends, variantie t.o.v. vorig jaar, budget & prognose

✔ Inzicht verschaffen in variantie

✔ Verschaffen van begrip inzake varianties voor de toekomst

✔ Brug slaan tussen financiële en niet-financiële informatie, bv. verkoopformules, productiegegevens, FTE's, enz.

✔ Garantie dat managementreporting een weerspiegelingis van de business en het businessmodel

✔ Verantwoordelijk voor budgettering en prognose, inclusief prognose, analyse en herzieningen

✔ 'Ad hoc'-analyse voor de business

✔ Ondersteuning bij de voorbereiding van investeringen, herstructureringen, projecten, ...

• Zinvolle management-reporting

• Financiële kengetallen gevalideerd vanuit businessstandpunt

• Financiële partner voorde operationele managers

• Knipperlichtfunctie voor de identificatie van afwijkingen en operationele risico's

• De controller tekentvoor de cijfers

Resultaten

januari 2008 - Financial Director’s Magazine 29

Controlling

flexibel opstellen en oplossinggericht kunnendenken.”“De controller geldt immers als aan-spreekpunt voor allerlei soorten problemenvan diverse afdelingen”, springt KoenBerghmans (Ahlers) hem bij.

TeletubbieDie massale hoeveelheid aan financiële enoperationele data laat zich niet zomaar tem-men. Naast analyse moet een controller zichbekwamen in synthese, die resulteert in eenbondige en terzake presentaties. Hij wordtverwacht overzichtelijk en gedetailleerd resul-taat af te leveren, maar moet zijn boodschap inklare taal aan de CFO of CEO overbrengen.Werner Jacobs ontlokt de aanwezigen eenlachsalvo als hij het over het ‘teletubbiegehal-te’ heeft van de controller.“Als je je bevindin-gen distilleert uit die databerg, moet je die inenkele hoofdpunten kunnen samenvatten dieiedereen kan begrijpen. Zelfs bij het screenenvan sollicitanten zijn synthesecapaciteiten eencruciaal pluspunt”, aldus Jacobs. Ook SophieTroubleyn (Robert Half International) bekentdat goede kandidaat-controllers zichzelf doenopmerken door gekwantificeerd en resultaat-gericht hun beroepservaringen te omschrij-ven. Alle geïnterviewden wijzen bovendienop het belang van communicatie en peopleskills in hun job. Koen Berghmans licht toe:“Als controller werk je samen met verschil-lende mensen: de CEO, CFO, je collega-con-trollers en teamleden, de werknemers ‘op devloer’ en buitenlanders met uiteenlopendeculturen. Uitdagingen zijn dus nooit ver tezoeken.”Werner Jacobs benadrukt daarbij hetbelang van consequent handelen. “Als con-troller moet je niet geliefd worden, maar welgerespecteerd.”

En de CFODe vertaalslag van financiële cijfers naar busi-ness drivers is cruciaal voor het welslagen vaneen bedrijf. Als beslissingsondersteuner brengje de feiten, cijfers en analyses op tafel. Alscontroller stap je meestal echter niet mee inde boot om beslissingen te nemen. VolgensHenk Rogiers is het de financieel directeurdie de cijfers die de controller aanlevert in hetglobale bedrijfsportret plaatst en de denkoefe-ningen rond de strategie opvolgt. Hij onder-zoekt bijvoorbeeld de fiscale impact van eennieuw project en hoe dat gefinancierd moetworden. Rogiers: “In tachtig procent van degevallen rapporteert de controller aan definancieel directeur. Een controller zorgt

ervoor dat de heikele businesskwesties bespro-ken worden in managementcomités. Hij filtertdus vooraf de relevante topics.”Ook Werner Jacobs ziet zichzelf eerder alsrechterhand van de CFO: “De controllingaf-

deling is meer gefocust op de business, terwijlde CFO zich vooral richt op naleving vanregels, belastingkwesties, afsluiting, het finan-ciële luik, kapitalisaties, investor relations,enzovoort. We helpen de CFO en het direc-

Koen Berghmans (Corporate Business ControllerAhlers): “Als je elke maand over dezelfde factoren rapporteert, ben je nog uitsluitend bezig met je strategische doelstellingen.”

Werner Jacobs (Director Corporate Control &Costing De Post): "We helpen de CFO en het directiecomité richtlijnen te geven en de CFO fungeert als breekijzer om zaken te realiseren vanuit zijn autoriteit."

Henk Rogiers (Director KPMG CFO Advisory, CPM & Controlling Practice): “Als een controllerzijn CFO opvolgt, moet hij ervoor waken dat hij de kloof kan dichtrijden op gebied van taks, compliance, investor relations en netwerking.”

Andy Rogiest (Commercial Controller OntexHealthcare): "Controllers lopen het gevaar uitsluitend voor technisch analist en IT-expert door te gaan, zonder dat ze nieuwe initiatieven of projecten mee kunnen sturen."

Sophie Troubleyn (Business Development ManagerBenelux, Robert Half Management Resources):"Voor het opzetten van BI-projecten wordt vaakeen beroep wordt gedaan op ervaren interim-managers."

Foto’s Hendrik De Schrijver

tiecomité richtlijnen te geven en de CFOfungeert als breekijzer om zaken te realiserenvanuit zijn autoriteit.” Ook al heb je als con-troller ruime bevoegdheden, voor resources offondsen val je vaak terug op de goodwill vanje financieel directeur. Die wisselwerking isdus van groot belang voor alle partijen ensteunt op een goede relatie tussen beide com-plementaire functies.

Dat is wellicht een klassiek verhaal, maar nietalle controllers vertellen hetzelfde ‘positione-ringsverhaal’. Bij Ahlers opereren controllingen CFO nauw doch onafhankelijk en gelijk-waardig naast elkaar. Koen Berghmans vertelt:“Voor mij biedt dat een aanzienlijk voordeel.Mijn bedrijf heeft namelijk een matrixstruc-tuur, waarbij elk buitenlands departementgeleid wordt door een financieel en generalmanager. Als controller rapporteer ik recht-streeks aan de corporate CEO, waarbij hetlokale (financiële) management ook steedswordt ingelicht. Daardoor vermijden webelangenvermenging. Als je onder een CFOwerkt, wordt het immers moeilijker om kri-tiek te leveren op zijn financiële afdeling.”Het merendeel van onze controllingexpertenechter vindt de situatie waarbij de controllerrapporteert aan zijn CFO toch de efficiëntstegang van zaken.Volgens hen hangt die wissel-werking af van de structuur en maturiteit vande onderneming en hoe zelfstandig de divisiesvan elkaar opereren.

Techneut?Ondanks de grote stroom financiële en opera-tionele data die voorhanden is, stoten control-lers soms op gaten in de kwaliteit of soort vaninformatie. “Die kan je opvangen met jedoorgewinterde businesservaring. Vaak gaatechter de voorkeur naar het op langere ter-mijn opzetten van business intelligence of BI-

in die overvloed aan cijfers de rode draad teblijven zien. Ook Werner Jacobs voelt zichniet bedreigd door de BI-golf; hij beschouwtdie vooral als enabler of hulpmiddel voor bete-re (variantie-)analyses en budgetten, die vande controller een sterkere businesspartnermaken.

HogeropIs er leven na het controllerschap? Volgens deliteratuur is de controller de uitgelezen kandi-daat om in de voetstappen van zijn financieeldirecteur te treden. Henk Rogiers getuigt:“De opvolging van een CFO is inderdaad delogische stap. De controller moet er dan welvoor waken dat hij de kloof kan dichtrijdenop gebied van taks, compliance, investor rela-tions en netwerking.” Zo’n interne promotielijkt vaak vanzelfsprekend, maar voor eenexterne controller valt het moeilijker om deCFO-functie op te nemen.Controllers met ambitie vormen volgens onzegesprekspartners sowieso goede managers. Zogroeien ze zonder veel moeite door tot busi-nessunitmanager, operationeel verantwoorde-lijke of algemeen directeur. “De weg terugnaar finance wordt dan minder vaak eenoptie”, aldus Henk Rogiers.Die blik op de toekomst is een tweede natuurvoor controllers; met variantie-analyses, bud-getten en forecasts zijn ze gewapend omafwijkingen in de resultatenrekening te ver-klaren.Voor Andy Rogiest was dat toekomst-gerichte aspect doorslaggevend om een con-trollerfunctie te ambiëren binnen het bedrijf.Controllers leggen daarmee de basis voormanagementbeslissingen en slaan zo de brugtussen finance en business.

Carolien De WildeFD

Controlling

projecten”, zo meent Werner Jacobs. Dat pro-bleem rijst zowel bij kleinere ondernemingendie efficiënt hun groei willen ondersteunen,als bij controllers van grotere bedrijven dieverder in hun functie willen evolueren.Sophie Troubleyn geeft aan dat daarvoor vaakeen beroep wordt gedaan op interim-mana-gers met uitgebreide ervaring in softwarepak-ketten.Onder het motto ‘kennis is macht’ blijkencontrollers vaak enthousiaste sponsors voor deimplementatie van business intelligence omdie datastroom op te vangen. KoenBerghmans benadrukt daarbij dat je op voor-hand een duidelijk overzicht moet opstellenvan de benodigde informatie. Daarvoor kan jedan weer steunen op KPI’s, als verlengstuk vande strategische denkoefening.Voor de control-ler die die stap overslaat, wordt het achterafanders zoeken naar de spreekwoordelijkespeld in de hooiberg, stemt ook HenkRogiers in: “Dan blijkt het erg moeilijk omde relevante informatie op consistente wijzete analyseren en rapporteren”.

Sommige controllers juichen het echter min-der toe dat de business van morgen meer enmeer gedefinieerd vanuit datawarehouses. Zovreest Andy Rogiest dat de stijgende aandachtvoor BI- en OLAP de rol van de controller zalverengen. “De rol van controller die betrok-ken is bij de business gaat daardoor deels ver-loren. Misschien loop je dan het gevaar uit-sluitend voor technisch analist en IT-expertdoor te gaan, zonder dat je nieuwe initiatievenof projecten mee kan sturen.” KoenBerghmans ziet daarin juist een uitdaging om

Als controller moet je niet geliefd worden,

maar wel gerespecteerd.

Vakblad voor de financiële professionalNeem een abonnement op FDMagazine

Voor meer info surf naar:

www.fdmagazine.be

Schrijf u nu in voor de FDUpdateen ontvang elke week de G R AT I S elektronische nieuwsbrief.