Consulting God praksis i nettselskapenes …...PricewaterhouseCoopers AS, Dronning Eufemiasgate 8, Postboks 748 Sentrum, NO-0106 Oslo, Norway T: +47 9526 0000 Energi Norge Att.: Einar

Energi Norge

God praksis i nettselskapenes anleggsforvaltning

Oslo, 25. februar 2013

Consulting

PricewaterhouseCoopers AS, Dronning Eufemiasgate 8, Postboks 748 Sentrum, NO-0106 Oslo, Norway T: +47 9526 0000

Energi Norge Att.: Einar Westre

Oslo, 25. februar 2013

God praksis i nettselskapenes anleggsforvaltning

Vi overleverer med dette vår rapport "God praksis i nettselskapenes anleggsforvaltning", som belyser hvordan anleggsforvaltning kan bidra til økt verdiskaping i norske nettselskaper, samt bidra til å sette temaet på agendaen for Energi Norges medlemsbedrifter.

Denne rapporten:

• Definerer helhetlig anleggsforvaltning og beskriver hvordan god praksis kan bidra til økt verdiskapning innen nettvirksomhet og annen infrastrukturvirksomhet

• Beskriver hva god anleggsforvaltning kan bety for nettvirksomhet, inkludert tydelig ansvarsfordeling, systematikk for evaluering og kontinuerlig forbedring, helhetlig risikostyring og hvordan dette bør påvirke prioritering av tiltak i anleggene

• Beskriver hvordan anleggsforvaltningen kan videreutvikles, inkludert kritiske faktorer for å lykkes med implementering, oppfølging og daglig drift

Vi benytter anledningen til å takke for oppdraget og håper rapporten vil bidra til nettselskapenes videre utvikling av anleggsforvaltningen.

Spørsmål kan rettes til Ståle Johansen ([email protected]/ 95260476) eller ([email protected]/ 95260118)

Med vennlig hilsen, PricewaterhouseCoopers AS

Hildegunn Naas-Bibow Ståle Johansen Ansvarlig Partner Prosjektleder

1 Bakgrunn og formål 1

2 Anleggsforvaltning og god praksis 4

3 Anleggsforvaltning i nettvirksomhet 12

4 Hvordan videreutvikle anleggsforvaltningen? 38

Vedlegg

1 Terminologi og definisjoner 46

2 Kilder og referanser 50

3 Nettselskapenes forretningsprosesser 52

Side Kapittel Tittel

Innhold

PwC

25. februar 2013

Kapittel 1 Bakgrunn og formål

1

God praksis i nettselskapenes anleggsforvaltning • Energi Norge

PwC

25. februar 2013

Kort om rapportens innhold

Rapporten inneholder følgende hovedelementer:

• Kapittel 2; Definerer helhetlig anleggsforvaltning og beskriver hvordan god praksis kan bidra til økt verdiskapning innen infrastrukturvirksomhet og industrivirksomhet generelt

• Kapittel 3; Beskriver mer i detalj hva god anleggsforvaltning kan bety for nettvirksomhet. Eksempler inkluderer ansvarsfordeling, systematikk for evaluering og kontinuerlig forbedring, helhetlig risikostyring og hvordan dette bør påvirke prioritering av tiltak i anleggene

• Kapittel 4; Beskriver hvordan anleggsforvaltningen kan videreutvikles, inkludert kritiske faktorer for å lykkes med implementering og oppfølging

Rammer for arbeidet

Våre beskrivelser og vurderinger i rapporten bygger på følgende hovedkilder:

• PwCs bransjeerfaring og oppfatning om god praksis i nettvirksomhet og annen infrastrukturvirksomhet, både i Norge og internasjonalt

• Internasjonalt anerkjent god praksis innen anleggsforvaltning og nettvirksomhet (inkl. PAS-55 / ISO 55000*)

• Faktainformasjon fremkommet i samtaler med sentrale aktører i bransjen

• Øvrig offentlig tilgjengelig informasjon og dokumentasjon som Energi Norge har gjort tilgjengelig for oss

Kort om rapportens innhold og rammer for arbeidet

2


Kapittel 1 – Bakgrunn og formål

*“Publicly Available Specification for the optimized management of physical assets”, utarbeidet av “The Institute of Asset Management” og publisert av British Standard Institute.

PwC

25. februar 2013

Denne rapporten er utarbeidet for Energi Norge i samsvar med engasjementsbrev datert 30. november 2012, og har som formål å belyse hvordan anleggsforvaltning kan bidra til økt verdiskaping i norske nettselskaper, samt å bidra til å sette temaet på agendaen for Energi Norges medlemsbedrifter.

PwC påtar seg ikke ansvar for tap som er lidt av Energi Norge eller andre som følge av at vår rapport, eller utkast til rapport, er distribuert, gjengitt eller på annen måte benyttet i strid med bestemmelsene i vårt engasjement med Energi Norge.

Enhver handling som gjennomføres på bakgrunn av vår rapport foretas på eget ansvar. Energi Norge har rett til å benytte informasjonen i denne rapporten i sin virksomhet, i samsvar med forretningsvilkårene som er vedlagt vårt engasjementsbrev.

Rapporten og/eller informasjon fra rapporten skal ikke benyttes for andre formål eller distribueres til andre uten skriftlig samtykke fra PwC.

PwC beholder opphavsrett og alle andre immaterielle rettigheter til rapporten samt ideer, konsepter, modeller, informasjon og ”know-how” som er utviklet i forbindelse med vårt arbeid.

Disclaimer

3


Kapittel 1 – Bakgrunn og formål

PwC

25. februar 2013

Kapittel 2 Anleggsforvaltning og god praksis

4


PwC

25. februar 2013

Eksempler på problemstilinger og utviklingsområder knyttet til anleggsforvaltning

• Hva er riktig reinvesterings- og vedlikeholdsnivå? Hvordan sikre at reinvesteringer/vedlikehold (både kostnader og type tiltak) bidrar til ønsket langsiktig utvikling av anleggene (for eksempel tilstand, kvalitet, verdi, sikkerhet)?

• Hvordan vurdere alle anlegg likt? Hvordan sikre systematiske kvalitetskontroller og konsistens i tilstandsvurderinger (unngå manglende/avvikende data etc.) og kjenne til virkningen av faktisk gjennomførte tiltak?

• Hva er riktig forhold mellom ”reaktive” og ”proaktive” tiltak? For eksempel hvordan sikre riktig andel reaktive vedlikeholdstiltak (havaribasert) i forhold til preventive tiltak (forebyggende)?

• Hvordan sikre gode data? Hvordan sikre én sentralisert kilde til all relevant anleggsinformasjon (“masterdata”) ?

• Hvordan beskrive anlegg likt i alle systemer? Hvordan sikre riktig dokumentasjon på anleggskomponenter (for eksempel riktig detaljeringsnivå på sammenslåtte anlegg / komponenter)?

• Hvordan sikre mer robuste prosesser? Hvordan sikre god håndtering av endringer og at prosesser blir robuste, dvs. mindre avhengig av kompetanse og erfaring hos enkeltpersoner?

God forvaltning av anleggene er en premiss for verdiskapning i all kapitalintensiv virksomhet

5


Kapittel 2 – Anleggsforvaltning og god praksis

God anleggsforvaltning er viktig fordi…

• …det bidrar til at toppledelsen forstår hvilken verdi anleggene har for at virksomheten når sine mål

• …det gir et bedre grunnlag for å fatte beslutninger, og prioritere og iverksette forbedringsprosesser

• …det bidrar til at alle ansatte forstår sitt eget bidrag til at virksomheten når sine mål

• …det gjør at ledelsen har bedre styring og kontroll, og det gjør at det er lettere å vise at man har kontroll

• …det bidrar til å balansere nødvendig ytelse / tilstand på anleggene når det gjelder kostnad og risiko, slik at dette understøtter selskapets mål og strategi

• …det bidrar til å skape trygghet for riktige prioriteringer hos sentrale interessenter, inkludert kundene, eierne, regulator og myndigheter for øvrig

PwC

25. februar 2013

Hva er anleggsforvaltning?

6



Definisjon på anleggsforvaltning

På tvers av alle forretningsoppgaver

Over hele anleggenes levetid

Økonomistyring/ Finans

HR Drift og

vedlikehold Bygging

Innkjøp/ Lager/ Logistikk

Engineering Kunde

HMS Kommunikasjon Regnskap

Design Konsept Anskaffe/

Bygge Sette i drift

Drift/ vedlikehold

Ta ut av drift

Helhetlig ivaretakelse av virksomhetens anleggsmidler og -systemer, det vil si:

• Koordinering og systematisering av alle aktiviteter og tiltak for å optimalisere anleggenes ytelse og tilstand, samt risiko og kostnader over anleggenes levetid

• Både på individ- og porteføljenivå, slik at de bidrar til å realisere virksomhetens overordnede strategiske plan

PwC

25. februar 2013

Helhetlig anleggsforvaltning betyr å optimalisere anleggenes ytelse og tilstand, samt risiko og kostnader over anleggenes levetid

7



Riktig balanse mellom (i) anleggenes ytelse og tilstand, (ii) risiko og (iii) kostnader

RISIKO

KOSTNADER

Høy

Lav

Høy

YTELSE OG TILSTAND

Høy

Tydelige forretningsroller og en felles forståelse av hvordan samlet verdiskapning skjer gjennom godt samspill

Forretningsrolle

Ansvarsområder

Fokus

Identifisere og beskrive behov, og sette finansielle/ andre mål, innenfor akseptable risikorammer

• Oppkjøp • Avhendelse • Eieroppfølging

Forvalte og styre nett/ infrastruktur innenfor (finansielle/ andre) mål og risikorammer satt av eier

• Tilstand vedlikehold og risiko

• Kontrakt og verifisering av tjenesteleveranser

• Regulering og rammevilkår

Minimere kostnader for et spesifisert sett av oppgaver innenfor gitte krav til kvalitet/ presisjon

• Kostnadsfokus og effektivitet

• Effektiv arbeidsplanlegging

• Kvalitet i gjennomføring

Eie infrastruktur

Forvalte infrastruktur

Tjenesteleveranse / utføre oppgaver

PwC

25. februar 2013

Hva er PAS 55 / ISO55000?

• Akseptert internasjonalt som en god beskrivelse av god og ledende praksis innen anleggsforvalting

• Kvalitetsstandard skreddersydd til infrastrukturvirksomhet

• Beskriver 28 områder som er viktige for god anleggsforvaltning

• Muliggjør en helhetlig tilnærming til anleggsforvaltning på tvers av de ulike fag- og ansvarsområder

• Energiselskap (nett, produksjon, gass) har tidlig sett verdien av å kunne vise god praksis, og flere andre sektorer har fulgt denne trenden, inkl. selskap innen jernbane, vann, flyplass og logistikk

For mange selskap har det blitt viktig å oppnå sertifisering etter PAS-55 / ISO55000 standarden for å realisere fordelene fra en mer helhetlig og integrert tilnærming til anleggsforvaltning.

Eksempler på selskap1) som har søkt PAS55 sertifisering inkl. Scottish Power Energy Wholesale, EON UK (Generation UK), ESB Electricity Distribution (Ireland), National Grid Electricity Transmission(UK/ US), National Grid Gas Transmission (UK), National Grid Gas Distribution (UK/ US), EDF Energy Networks (UK), EON Central Networks (UK), Essent Netwerk (NL), Fingrid (FI), Statnett (NO).

PAS-55 / ISO55000 er en internasjonalt anerkjent standard for god praksis innen anleggsforvaltning

8



2) PAS-55 is a Publicly Available Specification for the optimized management of physical assets - Kilde: http://pas55.net/ http://www.assetmanagementstandards.com

PAS 55 / ISO550002) og sentrale områder for god anleggsforvaltning

1) Kilde: Selskapspresentasjoner og PwC roundtable

PwC

25. februar 2013

Bedre beslutninger • Bedre prioriterings- og beslutningsprosesser • Effektiv styringsmodell

med tydelige roller og ansvar inkl grensesnitt • Forbedret datakvalitet og bruk i beslutninger • Forbedret måling og oppfølging av resultater

Hva er viktigste kilder til økt verdiskapning fra en helhetlig tilnærming til anleggsforvaltning?

9



Effektiv drift

Risikostyring

Informasjon til beslutninger

Operasjonell styring

Finansiell styring

Viktige kilder til økt verdiskapning fra god anleggsforvaltning

Økt effektivitet • Økt standardisering

og benchmarking • Tydelig kobling

mellom strategi, beslutninger og aktiviteter

• Helhetlig tankegang - redusert silotenkning og forbedret samarbeid

• Ansatte er bevisst sin rolle og sitt bidrag

Bedre risikostyring • Konsistent måte å måle, analysere • og styre risiko • Risikostyring inkludert i alle prosesser knyttet

til anleggsforvaltning

Eksempel på resultater fra bedre anleggsforvaltning1)

Selskap har levert forbedringer i form av bedre beslutninger (investeringer, reinvesteringer og vedlikehold), bedre risikostyring og økt effektivitet. Dette har resultert i betydelig forbedring langs en rekke helt sentrale områder.

1) Kilde: Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP)

Økt produktivitet 40-55%

Økt sikkerhet 20-50%

Økt nyttiggjort tid 20-50%

Redusert kapital 50-90%

Redusere lageroverskudd 50-90%

Redusert enhetskostnad 10-40%

Uventet nedetid 30-40%

PwC

25. februar 2013

Selskap/ bransje Bakgrunn / problemstilling Viktigste resultater / eksempel på økt verdiskapning

Fingrid/ kraftnett

• Stamnettoperatør i Finland med statlig og finansielle eiere (forsikring)

• Nettutvikling i tett samarbeid med hovedkundene/eierne

• Høy grad av outsourcing • Behov for å demonstrere høy effektivitet

og fokus på kontinuerlig forbedring

• Økt fokus på å dokumentere kvalitet i interne prosesser og ift eksterne leverandører

• En felles tilnærming til anleggsforvaltning på tvers av alle områder i virksomheten (inkl. HR, HMS, økonomi osv.)

• Gjennomgående høy score på effektivitetsmålinger / internasjonale benchmarks

Scottish Power Generation (Ibedrola) / kraft-produksjon

• 6000 MW total kapasitet fordelt på kull, gass, pumpekraft og vannkraft

• Behov for en mer systematisk og helhetlig tilnærming til anleggsforvaltning (sikre skalafordeler)

• Identifisere forbedringsområder, langsiktig perspektiv på videreutvikling

Har i løpet av tre år oppnådd følgende: • >20% reduksjon i produksjons- og vedlikeholdskostnader • >20% økt tilgjengelighet • >40% reduksjon i anleggsrelaterte strømbrudd • Ny rapportering og gransking av hendelser gjeldende for hele selskapet

har blitt innført som et viktig system for styring og kontroll av hendelser, tiltak og gransking

• Systematisk "Management Review "- En rekke styringsmøter er etablert på område-, gruppe- og forretningsnivå for å gjennomgå sentrale ”inputs” og ”outputs” av anleggsforvaltningssystemet for å identifisere og handle etter risiko.

Flere infrastrukturselskap viser til gode resultater fra helhetlig anleggsforvaltning, i form av lavere kostnader knyttet til drift og vedlikehold, samt økt tilgjengelighet på anleggene (1 av 2)

10



Kilder: Selskapspresentasjoner, årsrapporter og selskapenes hjemmesider

PwC

25. februar 2013

Selskap/ bransje Bakgrunn / problemstilling Viktigste resultater / eksempel på økt verdiskapning

National Grid (NGC)/ kraftnett

• National Grid er et internasjonalt kraft- og gasselskap. Selskapet er et av verdens største børsnoterte energiselskaper

• NGC eier og opererer stamnettet for kraft i England og Wales, stamnettet for gass i Storbritannia og distribusjon og stamnett nord-øst i USA

• God praksis leder til økt effektivitet! • Økt fokus på kontinuerlig forbedring • Redusert siloer på tvers av organisasjonen / forbedret tverrfaglig

grensesnitt • Forbedret interaksjon mellom nyinvesteringer og reinvesteringer /

rehabilitering • Sterke styringsverktøy skaper økt stabilitet og likeartet fokus • Reduserte forsikringskostnader • Verdifullt ved integrering av oppkjøpt virksomhet • Forbedret omdømme • Effektiv kommunikasjonsverktøy med regulator

Flere infrastrukturselskap viser til gode resultater fra helhetlig anleggsforvaltning, i form av lavere kostnader knyttet til drift og vedlikehold, samt økt tilgjengelighet på anleggene (2 av 2)

11



Kilder: Selskapspresentasjoner, årsrapporter og selskapenes hjemmesider

PwC

25. februar 2013

Kapittel 3 Anleggsforvaltning i nettvirksomhet

12


PwC

25. februar 2013

Noen særtrekk som påvirker anleggsforvaltning i nettvirksomhet

• Inntektsrammereguleringen (gir en øvre begrensning mht oppside, men også begrenset nedside)

• Kundenes kostnader ved avbrudd er kapitalisert gjennom KILE-ordningen

• Spredt linjenett gir utfordringer mht personsikkerhet i og med at også allmennheten er eksponert for potensiell sikkerhetsrisiko

• Nettet har i utgangspunktet få vedlikeholdsintensive komponenter

• Få slitasjemekanismer, heller aldrings- og degraderingsmekanismer

• Fokus på kartlegging av tilstand gjennom tilstandskontroll og inspeksjoner

• Vedlikeholdsvurderinger blir ofte også en reinvesteringsvurdering (pga. eldre komponenter)

På grunn av nettvirksomhetens natur med lange levetider, få vedlikeholdsintensive komponenter og lange tidsperioder før man ser virkning av degradering av nettkomponenter, vil vedlikeholdsbeslutninger være nært knyttet til vurdering av fornyelse av anleggene.

God anleggsforvaltning er kritisk for verdiskapningen innen nettvirksomhet

13


Kapittel 3 – Anleggsforvaltning i nettvirksomhet

Hovedkilde Eksempler

• Presisjon i vedlikeholds-, investerings- og reinvesteringsbeslutninger

• Kvalitet på anleggsdata • Ett anleggsregister • Standardisering av oppgaver

• Kostnader og praksis mot beste praksis/ markedspris

• Kontinuerlig forbedring

• Samling av alle geografisk avhengige funksjoner

• Generiske IT løsninger • Felles løsninger innen måling,

avregning og fakturering • Sentralisering av driftssentral

med høy grad av fjernstyring

God anleggsforvaltning

”gjøre de riktige tiltakene”

Effektiv gjennomføring

”gjøre tiltakene riktig”

Realisering av skalafordeler

Hovedkilder til økt verdiskapning innen nettvirksomhet

PwC

25. februar 2013

Det er i kjerneprosessene nettvirksomheten legger grunnlaget for god forvaltning og drift av anleggene

14



Fakturere kunde

Styre vedlikehold

Opprettholde spenning / optimalisere drift

Kjerne- prosesser

Kunde- behov

Beslutte nettstruktur og

bygging av nettanlegg

Designe / engineere nettanlegg

Bestille tiltak / kontrahere bygging av nettanlegg

Eksist-erende anlegg

Tiltaks-liste

Reinvesteringer

Utføre tiltak

Kon-trollere/

verifisere arbeid

Oppgaver inkl:

• Vurdere investeringsbehov

• Prognoser og risikovurderinger

• Minimere levetidskost

• Beskrive investeringer/ mulige tiltak

• Designe nett (linjer, kabler, understasjoner, osv.)

• Planlegge og beskrive jobber i tiltaksliste

• Utvikle og vedlikeholde avtaleverk

• Iverksette tiltak

• Prioritere iht. tiltaksliste (pakking av jobber)

• Arbeids-planlegging

• Lede arbeidet

• Styre under-leverandører

• Verifisere leveranse/ gjennomført tiltak

• Dokumentere tilstand, kvalitet og kostnad

• Prioritere vedlikeholdstiltak/ reinvesteringer

• Beskrive prioriterte tiltak i form av reinvesteringer eller vedlikehold

• Analysere og dokumentere/ rapportere nettets tilstand

• Prosessovervåking/ -optimering

• Korrektivt vedlikehold / beredskap

• Kundekontakt

• Måling, avregning, fakturering/ innkreving

Spenning levert til kunde

Kilde: NVE 2012

PwC

25. februar 2013

Og gode styrings- og støtteprosesser som er tilpasset kjerneprosessens behov

15



Fakturere kunde

Styre vedlikehold

Opprettholde spenning / optimalisere drift

Kjerne- prosesser

Kunde- behov

Beslutte nettstruktur og

bygging av nettanlegg

Designe / engineere nettanlegg

Bestille tiltak / kontrahere bygging av nettanlegg

Eksist-erende anlegg

Tiltaks-liste

Reinvesteringer

Utføre tiltak

Kon-trollere/

verifisere arbeid

Spenning levert til kunde

Utvikle og implementere strategier/ handlingsplaner, måle resultater, initiere og gjennomføre forbedringer Styrings-

prosesser

Annen virksomhet

(inkl. evt. myndighets-

pålagte Oppgaver)

Støtte- prosesser

HMS Kvalitet IKT HR Økonomi-styring/ finans

Regnskap Kommu-nikasjon

Innkjøp/ Lager/

Logistikk

Påvirkning av ramme-betingelser

Tilsyn/ DLE Leverandør-avregning/ Kundebytte

Investerings- beslutning

Planlagt tiltak Bestilt tiltak Idriftsatt anlegg

Kilde: NVE 2012

PwC

25. februar 2013

Forvaltning av nettselskapenes anlegg: God praksis kan beskrives rundt fem hovedområder som alle er sentrale for å lykkes

16



Områder som er sentrale i god praksis av anleggsforvaltning Hvorfor er disse områdene viktige?

Strategisk fokus

• God anleggsforvaltning er nødvendig for å sikre oppnåelse av strategiske mål • Virksomhetens anleggsforvaltning må derfor være tydelig koblet til selskapsstrategi og

planer

Organisering og oppfølging

• For å sikre at kravene som er beskrevet i styrende dokumenter, mål og planer faktisk blir oppfylt må ansvaret være tydelig i organisasjonen, og hver rolle må ha tilstrekkelig mandat og myndighet

• Kravene til god praksis er uavhengig av outsourcing, dvs. krav til tydelige roller og ansvar er de samme enten oppgaven løses med egne ansatte eller av eksterne leverandører

Risikostyring

• For å kunne styre løpende risiko til et akseptabelt nivå for selskapet må risiko måles og responderes på, på en konsistent måte gjennom hele virksomheten

• Man må sikre at risikohåndteringen er godt dokumentert, og at den sikrer en riktig håndtering av uønskede hendelser

Arbeidsprosesser og metodikk

• Pålitelige og riktige anleggsdata, samt konsistens i tilstandsvurderinger, er nødvendig input til å prioritere løpende tiltak og til å vurdere forbedring av dagens strategi og mål, risikohåndtering og planer relatert til anleggsforvaltningen

• Eventuelle endringer i prosesser og metodikk må være kommunisert, forstått og brukt

Kvalitet og forbedring

• For at selskapet overholder eksterne og interne krav, samt legger til rette for effektiv læring • Løpende oppfølging fra ledelsen er sentralt for å sikre at vedtatte rutiner følges, og at

anleggsforvaltningen derfor er i tråd med selskapets strategi og overordnede mål

1

2

3

4

5

PwC

25. februar 2013

Hver av de fem områdene kan brytes ned i logiske delområder som beskriver god praksis på tvers av virksomheten og ulike kompetanseområder

17



Område Delområde

Strategisk fokus

• Helhetlig styring av anleggsforvaltningen i tråd med overordnet strategi og mål • Policy for anleggsforvaltning • Strategi for anleggsforvaltning • Styringsparametre • Planer

Organisering og oppfølging

• Roller og ansvar for anleggsforvaltningen • Gjennomføring av aktiviteter • Kompetanse og opplæring • Kommunikasjon og medvirkning/ involvering

Risikostyring • Prosesser og metodikk for risikostyring • Lovmessige og regulatoriske krav • Beredskap

Arbeidsprosesser og metodikk

• Anleggsdata/ dokumentasjon • Endringsledelse/ endringshåndtering • Livssyklusaktiviteter • Verktøy og utstyr • Oppfølging av anleggenes ytelse og tilstand • Oppfølging av feil/ uønskede hendelser

Kvalitet og forbedring

• Evaluering av etterlevelse • Internrevisjon • Korrektive og preventive tiltak • Kontinuerlig forbedring • Dokumentasjon av prosesser • ”Management review”

1

2

3

4

5

PwC

25. februar 2013

Delområde Karakteristikk på god praksis

Str

ate

gis

k f

ok

us

Helhetlig styring av anleggsforvaltningen i tråd med overordnet strategi og mål

• Selskapet har et bevisst forhold til hva anleggsforvaltning omfatter, hvilke prinsipper som gjelder for dette i virksomheten, og dette er tydelig beskrevet

• Anleggsforvaltningen er koblet til overordnede mål og strategi for selskapet, og de sentrale styringsdokumentene og måleparametrene er på plass (jfr under)

Policy for anleggsforvaltning

• Policy for anleggsforvaltning er etablert, godkjent av ledelsen, kommunisert og forstått i hele virksomheten

• Policyen er utviklet med utgangspunkt i virksomhetens overordnede mål, og beskriver prinsipper, roller og ansvar for anleggsforvaltningen

Strategi for anleggsforvaltning

• Strategi for anleggsforvaltningen som er konsistent med policyen og de overordnede strategiske planene i selskapet. F.eks. strategi for vedlikehold/drift/investeringer som beskriver tydelig tilnærming / metodikk

Styringsparametre

• Mål og KPI’er i tråd med strategien er etablert og godt dokumentert

Planer

• Planer for anleggsforvaltningen er etablert, dokumentert, implementert og ajourholdes jevnlig

• Planene er kommunisert til alle relevante interessenter

Strategisk fokus; God praksis betyr at anleggsforvaltning er tydelig koblet til overordnede mål og strategi for virksomheten

18



1

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Policy for anleggsforvaltning

Styrings-

prinsipper

Etterlevelse i arbeidsprosesser

Vedlike-hold

Invest.-ering

Drift

Vedlikeh. standarder

Tiltak (for eksempel vedlikehold)

Bygge-standarder

Drifts-standarder

Eksempel strategisk fokus; Det eksisterer en tydelig rød tråd fra overordnede styringsprinsipper ned til det enkelte tiltak. Styrende dokumenter er logisk brutt ned i ulike nivåer, kommunisert og forstått

19



”L

ine

of

sig

ht”

Nivå 1 – Styrings-prinsipper (godkjent av Styret)

Nivå 2 Policyer – overordnede føringer og prinsipper (godkjennes av Styre /Adm . dir )

Dokumentasjon av prosesser og internkontroll (feks håndbøker/ kvalitetssystem)

Stimulere til riktige holdninger i organisasjonen og samtidig sikre løpende kontroll på utvikling i anleggenes tilstand, kvalitet og kostnader

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Eksempel strategisk fokus; Det er etablert en helhetlig vurdering av tiltak og disse er i tråd med selskapets overordnede mål og strategi

20



Kommentarer

God helhetlig anleggsforvaltning kjennetegnes av systematiske kvalitetskontroller og konsistens i tilstandsvurderinger (unngå manglende/avvikende data etc.) samt at man over tid evner å følge opp virkningen av prioriterte og faktisk gjennomførte tiltak.

For å ha tillit til at løsninger som prioriteres er gode og at måten tiltakene gjennomføres på er det beste som kan forventes til enhver tid, må det etableres helhetlig dokumentasjon av både prosesser og tiltak.

Tiltak på eksisterende anlegg (vedlikehold og fornyelse) og kapasitetsøkning skal i størst mulig grad samordnes. Dette for å minimalisere utkoplinger, samordne ressursbruken og oppnå gode og helhetlige tekniske løsninger.

Man bør skille mellom utredning med langsiktig perspektiv (kapasitetsøkninger) og den løpende nettplanlegging med kortsiktig perspektiv. I den løpende nettplanlegging er fokus rettet mot enkeltanlegg og komponenter.

Hovedfokus for anleggsforvaltning

Helhetlig vurdering av tiltak

Mål og strategi

Policy for anleggsforvaltning (hovedprinsipper, strategi, mål, planer)

Kontinuerlig forbedring

Anleggenes ytelse /

feilstatistikk

Tilstands-vurdering av

anleggene

Tiltak og overvåking av anleggene

Portefølje av anlegg og –grupper

(ulik type, kritikalitet, tilstand og feilstatistikk / ytelse)

Anskaffe / bygge

Drifte/ vedlike-

holde

Fjerne/ fornye

Org. verdier og

roller

Standarder og krav

Vedtatte

prosesser

Eksterne og interne krav (eiere, myndigheter, kunder, ansatte,

leverandører m.m.)

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Eksempel strategisk fokus; Styringsparametrene er godt dokumentert for alle relevante funksjoner og nivåer, og hensyntar all anleggsrelatert risiko, samt interne og eksterne krav på en konsistent måte

21



Hvem – ”Line of sight”

Navn: XX

Stilling: Prosjektleder/Montør

Avdeling: Nettforvaltning

Styre Høyere avkastning på

nettkapital enn de 5

største % Avkastning

Ledergruppe

Nett..

Avd.

Nettforvaltning…

Prosjektleder / Montør…

Risikoindikator

KPI

Levere prosjekter på tid,

kost og kvalitet

Redusere

enhetskostnader

% tiltak iht planlagt tid,

kost og kvalitet Risikoindikator

KPI

Risikoindikator

Faktisk tid /kost på gj førte tiltak

(vs normert tid /kost) Risikoindikator

KPI

Seksjon / område … Gjennomføre tiltak iht

normert

gjennomføringsdato

# tiltak overskredet normert gj

føringsdato Risikoindikator

KPI

Kvalitet i leveranse

# tiltak med normert gjføringsdato

(> enn x d)

HVILKE HVORDAN Desember 2012 HVA HVEM HVORFOR MIN SIDE Periode

Beskrive tiltak med

normert

gjennomføringsdato

KPI

Eksempel: KPl'er for å følge opp utviklingen i de ulike prosesser og resultat fra disse

Kommentarer

Key Performance indicators (KPI’er) tilpasses de enkelte nivåene i organisasjonen og inngår i et samlet styringssystem. Bruker både ”leading” og ”lagging” 1) indikatorer for å vurdere oppnåelse av planer, prosesser, risikostyring, strategi og kontinuerlig forbedring.

Målet er å stimulere til riktige holdninger i organisasjonen og samtidig sikre løpende kontroll på utvikling i anleggenes tilstand, kvalitet og kostnader.

Alle styringsparametrene skal være en del av en aktiv forbedringssløyfe, dvs. at det kun skal måles på parametre hvor avvik fra akseptkriterier og negative trender kan inngå i en beslutning om konkrete forbedringstiltak.

Det er viktig at det er en tydelig kobling mellom de enkelte parametrene og hvordan disse gir informasjon i forhold til hvorvidt for eksempel den enkelte vedlikeholdsaktivitet bidrar til å oppfylle nettselskapets mål.

Parametrene må inngå i styringssystemet innenfor de ulike målområdene og tilpasses det enkelte nivå og rolle i organisasjonen (for eksempel ledergruppe nett, leder montasje, montør).

1)"Leading", eller framoverskuende, indikatorer signaliserer fremtidige hendelser. "Lagging", eller bakoverskuende, indikatorer sier noe om en hendelse/status bakover i tid. Begge typer indikatorer brukes som styringsparametre.

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Eksempel strategisk fokus; God praksis tar hensyn til ulike nivå på anleggene og hele livssyklusen til det enkelte anlegg eller anleggsgruppe

22



Eksempel: De ulike nivå på anleggene og forvaltning av dem

Kommentarer

Selskapet skal ha et bevisst forhold til hva anleggsforvaltning omfatter, hvilke prinsipper som gjelder for denne i virksomheten, og at dette er tydelig beskrevet

Anleggsforvaltningen tar hensyn til de ulike nivå på anleggene og har som overordnet mål å optimalisere kostnader og ytelse over hele livssyklusen til et anlegg (fra ”vugge til grav”). Dette innebærer å minimere summen av investeringskostnader, drift- og vedlikeholdskostnader, avbruddskostnader og tapskostnader over anleggenes forventede levetid, samtidig som aktuelle rammebetingelser overholdes.

Org. og ledelse

Anleggsportefølje (dvs. alle anlegg og grupper av anlegg)

Anleggsgruppe (dvs. en kategori av anlegg som

“henger sammen” for å levere en bestemt oppgave, feks.

nettstasjoner, linje)

Anlegg (dvs. nett, kabler, nettstasjon, maskinpark,

bygg, stolper, med mer)

Design Konsept

Anskaffe / Bygge

Sette i drift

Drift / vedlikehold

Ta ut av drift / Fjerne

Hovedfokus for anleggsforvaltning

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Organisering og oppfølging; For å sikre at vedtatte prinsipper og prosedyrer blir fulgt må ansvar være tydelig beskrevet, og den som har ansvaret må ha tilstrekkelig mandat og myndighet til å utøve dette

23



Delområde Karakteristikk på god praksis

O

rg

an

ise

rin

g o

g o

pp

følg

ing

Roller og ansvar for anleggsforvaltningen

• Selskapet har tydelig definert roller og ansvar for anleggsforvaltningen

• Overordnet ansvar er plassert hos medlem av ledergruppen

• Ledelsen kommuniserer betydningen av måloppnåelse innen anleggsforvaltning

• Ressursbehov er definert og tilgjengelig

Gjennomføring av aktiviteter

(god praksis har fokus på kontroll og er derfor nøytral ift om virksomheten har valgt å outsource aktiviteter eller ikke)

• Tilfredsstillende kontroll på aktiviteter, også tiltak som er outsourcet

• Aktivitetene utføres i tråd med planer, policy og strategi for anleggsforvaltning

• Kontroll av at aktiviteter utføres og dokumenteres på en konsistent måte og hensyntar risiko

Kompetanse og opplæring

• Kompetansekrav og planer for kompetanseutvikling er definert. Planene oppdateres i tråd med endringer i prosesser

• Systematikk for å kommunisere risiko og individuelle mål / prestasjonskrav er etablert

Kommunikasjon og medvirkning/ involvering

• Toveis-kommunikasjon er etablert mellom alle relevante parter/interessenter

• Effektive mekanismer for medvirkning/involvering er etablert, for eksempel høringsprosedyrer

2

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Eksempel på organisering og oppfølging; God praksis betyr et tydelig ansvar for helhetlig anleggsforvaltning i selskapets ledergruppe, og hver rolle må ha tilstrekkelig mandat og myndighet

24



Eksempel på organisering av anleggsvirksomhet i nettvirksomhet

Adm. Dir.

Forvalter Prosjekt Nettstyring Montasje

Stab (Økonomi, IT, Innkjøp, Kvalitet, HMS,

Eiendom)

Kunde

DLE

Rammevilkår

• Nettstrategi/ -utvikling

• Prioriterer, bestiller og eier alle oppgaver (investering og drift /vedlikehold)

• Operasjonalisere bestilling (pakke jobber)

• Gjennomføre oppgaver (investering og drift /vedlikehold)

• Driftssentral • Måling, avregning, fakturering og innkreving

• Kundestøtte

• Rammer for styring og utvikling av nettet

• Samhandling mellom avdelingene

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Risikostyring; For å kunne styre løpende risiko til et akseptabelt nivå for selskapet, må risiko måles og responderes på, på en konsistent måte gjennom hele virksomheten

25



Område Karakteristikk på god praksis

Ris

iko

sty

rin

g Prosesser og metodikk for risikostyring

• Selskapet har utviklet og implementert en systematisk metodikk for helhetlig risikostyring hvor risiko knyttet til anleggsforvaltningen identifiseres, vurderes og dokumenteres gjennom livssyklus

• Metodikken er tilpasset aktuell risiko og virksomhetens erfaring og kontroller

• Risikovurderinger benyttes konsistent og systematisk i anleggsforvaltningen, herunder i utvikling av strategi, mål, planer etc.

• Risikoklassifisering er tilpasset behovet, og identifisering av risiko som skal tolereres, unngås, elimineres eller kontrolleres gjennom mål og planer for anleggsforvaltningen er fullstendig for alle aktiviteter

Lovmessige og regulatoriske krav

• Relevante krav identifiseres, ajourholdes og kommuniseres

Beredskap

• Selskapet har tilfredsstillende beredskapsplaner og –prosedyrer på plass for å respondere på hendelser og sikre kontinuerlig drift

3

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Eksempel på risikostyring; Risikovurderinger skal gjøres likt i anleggsforvaltningen, herunder i utvikling av strategi, mål og planer

26



Kommentarer

Eksempel på overordnet prosess som ivaretar konsistent risikostyring:

Risikovurderingene skal være dynamiske for å sikre en kontinuerlig forbedring og optimalisering av vedlikeholdet.

Dette innebærer for eksempel en jevnlig evaluering av vedlikeholdshistorikk og driftserfaringer.

Identifisere risiko

Overvåke risiko

Vurdere risiko

Definere tiltak

Rapportere resultat fra

tiltak

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Kommentarer

Risikovurderingene bør være basert på metodikk som innebærer en funksjonsnedbrytning av anlegget og en vurdering av risikoen for hvert av risikoelementene i forhold til potensielle funksjonsfeil. Estimert sannsynlighet og konsekvens av feil blir satt sammen i en risikomatrise (se forenklet figur). Risikonivå er gitt av en kombinasjon av sannsynlighet og konsekvens i matrisen.

Innplasseringen i risikomatrisen vil være avhengig av eksempelvis hvilken utforming anleggene har og hvor anleggene er plassert i nettet. Identifisering av relevante risikofaktorer er viktigste element for å kunne differensiere vedlikeholdet for ulike individer av samme type komponent. Med risikofaktor menes forhold som påvirker og gjør at man bør differensiere risikoen for samme type komponent. Eksempel inkluderer:

• Ulike utførelse av omliggende kapsling gi ulik risiko for brytere som i utgangspunktet er like

• Ulik plassering av stolper / master vil ha betydning for hvor hurtig de må skiftes ut (eksempelvis: trestolper i matjord råtner hurtigere)

Eksempel risikostyring; For å sikre at risikovurderinger benyttes konsistent kan det være hensiktsmessig at risikovurderingene brytes ned til vedlikeholdsstandarder for de enkelte komponentgruppene

27



Eksempel: Risikovurderingene brytes ned til vedlikeholdsstandarder

• For hver anleggsfunksjon/-

gruppe kartlegges risiko for uønskede hendelser i form av sannsynlighet og konsekvens

• Kartlagt risiko (per anleggsfunksjon/ -gruppe) og spesielle anlegg identifisert. Dette gir et overordnet grunnlag for differensiering mellom ulike anlegg/ anleggsgruppe

Vedlikeholds-standard

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Eksempel risikostyring; Vedlikeholdsstandard som verktøy for å implementere lik vektlegging av risiko og god risikobasert styring av reinvesteringer og vedlikehold

28



Kommentarer

En vedlikeholdsstandard kan være et praktisk verktøy for å implementere risikobasert styring av vedlikehold for definerte utstyrsgrupper/anleggstyper.

Standarden er en beskrivelse av hvordan vedlikeholdsstrategien ønskes anvendt innenfor en gitt utstyrs-/anleggsgruppe, og inneholder anbefalt forebyggende vedlikehold og tilstandskontroll, samt feildata, reparasjonsnivå og reservedelsbehov. Standarden kan også inkludere kriterier for fornyelse av utstyr.

En slik standard bør oppdateres jevnlig basert på driftserfaring. Standarden er et sentralt beslutningsverktøy for å etablere eller optimalisere vedlikeholdsprogram, samt vurdere behov for fornyelse av utstyr/anlegg.

Eksempel: Vedlikeholdsstandard som grunnlag for å prioritere forebyggende vedlikeholdstiltak eller fornyelse av det enkelte anlegg

Vedlikeholds-standard

Forebyggende vedlikeholdstiltak?

Anleggs-dokumentasjon • Systeminformasjon • Utstyrsregister • Tegninger/

leverandørdok./ data • Driftsbetingelser

Risikoanalyse • Funksjoner • Konfigurasjon • Feilfrekvens • Feilkonsekvens

Fornyelse av anlegg?

Beslutningen om at et anlegg fortsatt skal driftes (med tilhørende vedlikehold) eller om det skal foretas en hel eller delvis fornyelse, bør være en naturlig del av vedlikeholdsstyringen i nettselskapene

Selskapsstrategi / -krav

Myndighetskrav • Aktivitet / Metode / Intervall

• Bemanning • Arbeidsbeskrivelse • Støttedokumentasjon • Reservedeler

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Eksempel risikostyring og vedlikehold i krafttransformator

Regelstyrt vedlikeholdsoppgaver kan for eksempel inkludere følgende oppgaver: Ettersyn krafttransformator, revisjon lastkobler, olje og gassanalyse krafttransformator , gassanalyse krafttransformator.

Ofte er frekvens og innhold på disse oppgavene basert på anbefalinger fra leverandørene av installasjonene (eg. ABB, Siemens, andre), og/ eller gitt fra regulatoriske krav til frekvens på besøk og ettersyn av anleggene. I en tradisjonell tilnærming har man i begrenset grad har hensyntatt den faktiske tilstand og risiko ved de enkelte anlegg.

Ved en tilstands- og risikobasert tilnærming kan vedlikeholds-oppgavene baseres på vurdering av faktisk tilstand og risiko. Dvs. at hvert anlegg behandles individuelt, for eksempel ift. reint/ ureint miljø, kritikalitet i nettet, tilstand og feilstatistikk/ ytelse.

Typiske resultater fra en slik tilnærming:

1. Kostnadsbesparelser - fordi man i gjennomsnitt besøker anleggene sjeldnere, typisk 15-30% for ulike VH-aktiviteter på trafo og bryter

2. Større forskjell mellom anleggene - Økt intensitet (dvs. besøkes oftere) på et begrenset antall komponenter og redusert intensitet på et flertall av komponentene

Vurdering av tilstand og risiko ved de enkelte komponenter er forankret i selskapets policy og oppfatning om samlet akseptabel risiko.

Eksempel risikostyring; Tilstands- og risikobasert vedlikehold i krafttransformator vil gi et differensiert vedlikehold hvor de enkelte anleggene behandles innbyrdes forskjellig ut fra behov

29



Frekvens og innhold på vedlikeholdsoppgavene basert på regulatoriske krav og anbefalinger fra leverandørene Hver anleggsgruppe behandles likt, for eksempel at alle kraft-transformator er av type X besøkes hvert 4 år, og type Y hvert 2 år

Frekvens og innhold på vedlikeholdsoppgavene baseres på vurdering av tilstand og risiko. Hvert anlegg behandles individuelt, for eksempel ift. reint / ureint miljø, kritikalitet i nettet, tilstand og feilstatistikk / ytelse. For eksempel kan dette føre til at enkelte anlegg besøkes hvert eneste år , mens andre besøkes hvert 8. år eller aldri

4 4 4 4 4 4

2 2 2 2 2 2 2

8 8+

1

2

8+

1

8

4

8 8+

4

1

8

Anlegg type X

Anlegg type Y

Tradisjonell tilnærming (# år mellom besøk)

Tilstands- og risikobasert tilnærming (# år mellom besøk)

Kostnadsbesparelser - fordi man i gjennomsnitt

besøker anleggene sjeldnere, typisk 15-30%

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Arbeidsprosesser og metodikk; Pålitelige og riktige arbeidsprosesser, samt konsistens i tilstandsvurderinger er nødvendig input til å prioritere løpende tiltak og for å vurdere forbedringer innen anleggsforvaltningen

30




A

rb

eid

sp

ro

se

ss

er

og

me

tod

ikk

Anleggsdata / dokumentasjon

• Krav til anleggsdata/-dokumentasjon (innhold og systematikk) er definert, inkl effektive prosedyrer og kontroller som sikrer tilfredsstillende datakvalitet

• Anleggsdata er tilgjengelig for alle relevante interne og eksterne ressurser

• Selskapet har definert krav til hvilke data som skal lagres, og har etablert gode prosesser/prosedyrer for datasikkerhet

Endringsledelse/ endringshåndtering • Håndtering av risiko knyttet til endringer er fullt integrert med

risikostyringen i selskapet

Livssyklusaktiviteter

• For hver av de ulike fasene i livssyklusen er det etablert effektive prosesser og prosedyrer for å styre og kontrollere gjennomføringen av planer/aktiviteter/tiltak for anleggene

Verktøy og utstyr • Vedlikehold og kalibrering av verktøy og utstyr utføres i tråd med definert

strategi, planer og mål for anleggsforvaltningen

Oppfølging av anleggenes ytelse og tilstand

• Konsistent oppfølging/overvåking av anleggenes ytelse og tilstand som er koblet til definerte mål for anleggsforvaltningen

Oppfølging av feil/uønskede hendelser • Prosesser og ansvar for oppfølging av feil og uønskede hendelser er definert

• Konsistent tilnærming til valg av preventive tiltak

4

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Eksempel arbeidsprosesser og metodikk; Anleggene må være godt dokumentert slik at tiltak kan prioriteres basert på tilstands- og risikovurderinger

31



Tiltak på eksisterende anlegg

Fornyelse (reinvestering)

Vedlikehold

Utskifting (lik ytelse)

Oppgradering (økt ytelse)

Uforutsett vedlikehold

Planlagt forebyggende vedlikehold

• Tilstandsbasert • Periodisk

• Feilretting

• Imøtekomme nye funksjonskrav

• Imøtekomme samme funksjonskrav

Eksempel på gruppering av ulike tiltak på anlegg

Hver type tiltak er standardiserte beslutningsprosesser og stiller krav til data, datakvalitet og bruk i analyse

Kommentarer

Eksempel på god praksis og krav til anleggsdata og dokumentasjon av tilgrensende prosesser :

• Anleggene og prosessene må være godt dokumentert, herunder vedlikeholds- og beredskapsopplegget

• Det må foreligge tekniske standarder, prinsippdokumenter og spesifikasjoner som sørger for at anlegg bygges på en slik måte at vedlikehold og utbygging kan utføres effektivt, at anleggene har tilstrekkelig fleksibilitet og redundans i forhold til feilsituasjoner

• Forebyggende vedlikehold og beredskap må være basert på erfaringer og vurdering av tilstand og fremtidig utvikling. Det må være et effektivt opplegg for håndtering av avvik/ feil og det skal være tilgang på nødvendige reservedeler slik at forebyggende vedlikehold, feilretting og prosjektarbeid kan utføres på en sikker måte

• Vedlikeholdstiltak skal sees i sammenheng med fornyelse. Det betyr at valg av vedlikeholdsaktiviteter og -nivå vurderes opp mot fornyelse av anleggene, og at vedlikeholdsstyringen skal sørge for at fornyelsesvurderinger blir initiert når definerte kriterier er oppfylt

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Kvalitet og forbedring; Virksomheten bruker både bakover- og fremadskuende måleindikatorer, undersøker feil/hendelser, evaluerer etterlevelse for å sikre fokus på kontinuerlig forbedring

32




Kv

ali

tet

og

fo

rb

ed

rin

g

Evaluering av etterlevelse

• Kan demonstrere fullstendig etterlevelse av lovmessige, regulatoriske og øvrige absolutte krav i prosessene, og dette er dokumentert og testes jevnlig

Internrevisjon • Revisjonsprogram er bygget på vurderinger av risiko og resultat fra tidligere

revisjoner, og dekker alle anleggsrelaterte aktiviteter

Korrektive og preventive tiltak

• Preventive og korrektive tiltak iverksettes på en konsistent og effektiv måte

• Korrektive/preventive tiltak er godt tilpasset tid og risiko knyttet til hendelsen

Kontinuerlig forbedring

• Systematisk gjennomgang av prosesser for kontinuerlig forbedring/læring, inkl vurdering av kostnader, risiko, ytelse og tilstand på anleggene gjennom livssyklus

Dokumentasjon av prosesser • Effektivt system på plass for å identifisere og håndtere dokumentasjon som

viser overensstemmelse med system/prosesser for anleggsforvaltningen

”Management review ” • Jevnlig ”management review”, dvs. en gjennomgang av effektivitet i

anleggsforvaltningen basert på fyldig og dekkende dokumentasjon

5

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Eksempel kvalitet og forbedring; Internkontrollen i selskapet og iverksetting av tiltak er sentralt for å oppnå kontinuerlig forbedring

33



Kommentarer

Vedlikeholdsprosessen og god internkontroll skal sikre at kvaliteten på arbeidsprosessene blir kontinuerlig fulgt opp.

Alle avvik som identifiseres skal behandles systematisk. Internkontrollen inngår som et sentralt styringsverktøy for å oppnå kontinuerlig forbedring av arbeidsprosessene. Målsettingen for vedlikeholdsvirksomheten er at antall avvik fra krav og retningslinjer skal begrenses til et minimum.

Selskapet skal ha kontroll over den risikoen avvik representerer og iverksette nødvendige kompenserende tiltak for å opprettholde et forsvarlig sikkerhetsnivå. Utviklingen av antall avvik skal rapporteres, årsakene skal analyseres og det skal iverksettes tiltak for å snu en eventuell uønsket utvikling.

Planlegge

(Plan)

Utføre

(Do)

Følge opp

(Check)

Agere

(Act)

1 2 3 4 5

PwC

25. februar 2013

Viktigste kilder til økt verdiskapning :

• Bedre beslutninger

• Økt effektivitet

• Bedre risikostyring

I det etterfølgende diskuteres hver av disse områdene mer i detalj, samt eksempler på konkret effekt for nettselskapene

Nytteverdi for nettselskapene av god anleggsforvaltning: Tydeligere og mer helhetlige prioriteringer



34

Effektiv drift

Risikostyring



Finansiell styring

PwC

25. februar 2013

Bedre beslutninger; Ventes (over tid) å resultere i lavere drifts- og vedlikeholdskostnader

35



Bedre prioriterings- og beslutnings-

prosesser

• Standardiserte prosesser og strømlinjeformet struktur for utredende og besluttende organer

• Konsistente kriterier for alle investeringer og reinvesteringer

• Én investeringsplan og prosjektportefølje

• Forbedret tilstandsdata for anleggene

Kilde til verdi

Lavere drifts- og vedlikeholdskostnader (over tid)

Økt forsyningssikkerhet (redusert KILE)

Effekt

• Roller og ansvar innen anleggsforvaltningen er tydelige og kommunisert

• Prosesstankegang bidrar til bedre definerte grensesnitt i organisasjonen, og en bedre overlevering

Frigjort tid for ledelse og medarbeidere

Effektiv

styringsmodell med tydelige roller og

ansvar inkl grensesnitt

• Forbedrede livssyklusanalyser

• Kritiske data som er nødvendig for de enkelte prosessene er identifisert og tilgjengelige

Bedre beslutninger

Mindre tid til å korrigere feil i anleggsdata

Forbedret bruk av datagrunnlag i beslutninger

Forbedret måling og oppfølging av

anleggs-forvaltningen

• Toppledelsen fokuserer på anleggsforvaltningen gjennom periodisk oppfølging

• KPI’er koblet til strategi for anleggsforvaltningen

• Økt bevissthet/bruk av styrende dokumentasjon

• Forbedring av styrende dokumenter

Økt bevissthet rundt anleggsforvaltningen

Økt etterlevelse av vedtatte prosesser og prosedyrer

Kilde

Effektiv drift

Risikostyring



Finansiell styring

PwC

25. februar 2013

Økt effektivitet; Verdi knyttet til økt standardisering, tydeligere kobling mellom strategi, beslutninger og aktiviteter, mer helhetlig tenkning og bevisste medarbeidere når det gjelder deres rolle og bidrag

36



Kilde til verdi Effekt

• Kostnadseffektivitet (inntektsramme)

• Frigjort tid for medarbeiderne

• God/ ledende praksis innen anleggsforvaltningen

• Standardisering av prosessene

• Mulighet for å sette utviklingsmål og verifisere forbedring

Økt standardisering og benchmarking

• Lavere kostnader knyttet til kjøp av varer og tjenester

• Mer helhetlig fokus / redusert suboptimalisering

• Forbedret interaksjon mellom utbygging og reinvesteringer

• Arbeid på tvers, for eksempel i faggrupper

• Konsolidering av innkjøpsvolumer

• Standardiserte utbyggingsløsninger

• Bedre leverandørstyring

Helhetlig tankegang- redusert

silotenkning og forbedret

samarbeid

Ansatte er bevisst sin rolle og sitt

bidrag

• Lavere turnover

• Lavere fravær

• Mindre sårbar ift. endringer i bemanning

• Økt medarbeidertilfredshet

• Medarbeiderne forstår hvordan de bidrar til bedre anleggsforvaltning gjennom å kommunisere og synliggjøre koblingen mellom strategi og overordnede mål for anleggsforvaltningen og deres ansvar (inkl i jobb-beskrivelser, koble til belønning etc)

Kilde

Effektiv drift

Risikostyring



Finansiell styring

PwC

25. februar 2013

Bedre risikostyring; Økt verdiskapning knyttet til forbedret risikostyring på tvers av anlegg, arbeidsprosesser og ansvarsområder

37



Kilde til verdi Effekt

• Felles metodikk implementert., for eksempel at sannsynlighet og konsekvens beskrives ved bruk av samme skala

• Verktøy for konsolidering og aggregering av risiko

• Færre overraskelser (havarier/utfall)

• Redusert KILE

• Reduserte kostnader for risikohåndtering

Konsistent måte å

beskrive, måle, analysere

og styre risiko

• Planleggingsprosessene inneholder kobling til risikohåndtering og RCM

• Løpende fokus på de viktigste tiltakene

• Bedre samlet prioritering av tiltak som representerer omforent syn på akseptabelt risikonivå

• Færre havarier/utfall

• Redusert KILE

• Reduserte kostnader for risikohåndtering

Risikostyring inkl i alle prosesser innen anleggsforvaltning,

inkl planlegging

Kilde

Effektiv drift

Risikostyring



Finansiell styring

PwC

25. februar 2013

Kapittel 4 Hvordan videreutvikle anleggsforvaltningen?

38


PwC

25. februar 2013

Videreutvikling av anleggsforvaltningen må sees i et langsiktig perspektiv. Blant annet fordi det er mange eldre komponenter i nettet og at anleggene har lang levetid

39


Kapittel 4 – Hvordan videreutvikle anleggsforvaltningen?

Økt verdiskapning

Høy

Begrenset

Umoden

Modenhet innen anleggsforvaltning

Under utvikling Avansert

Medium

• Lav bevissthet knyttet til hva anleggsforvaltning er, med uklare roller og ansvar

• Begrenset kobling mellom styrende dokumenter og utførte prosesser. Ufullstendig dokumentasjon

• Betydelig potensial for økt verdiskapning og bedre beslutningsprosesser

Ledende praksis

• Bevissthet knyttet til viktigheten av anleggsforvaltning

• Kobling mellom styrende dokumenter og viktige arbeidsprosesser (f. eks. risiko og investeringer) og IT -verktøy som understøtter disse

• Utviklingspotensial når det gjelder økt verdiskapning og bedre beslutningsprosesser

• Høy bevissthet knyttet til viktigheten av anleggsforvaltning

• Tydelig kobling mellom styrende dokumenter og alle viktige arbeidsprosesser og med IT -verktøy som understøtter disse

• Tydelige bidrag til verdiskapning fra anleggene

Under utvikling

Reaktiv

PwC

25. februar 2013

Selskap med betydelig utviklingspotensial kjennetegnes ved

• Har begrenset bevissthet rundt anleggsforvaltning for eksempel knyttet til: Hva er anleggsforvaltning? Hva er våre gjeldende prinsipper for anleggsforvalting? Hvem har ansvar for hva?

• Høy grad av erfaringsbasert prioritering av vedlikehold/ reinvesteringer, med lite systematikk og en “bottom-up” prosess (dvs. oppgaver fra ”den som roper høyest” blir prioritert)

• Tilstandsvurdering gjøres ulikt på tvers av anlegg/ geografi

• Variabel kvalitet på anleggsdata, og begrenset/ lite bruk av anleggsdata i prioritering av tiltak

• Begrenset andel av oppgaver under kontrakt, mye betales iht. medgått tid og kostnader

• Flere nivå og høyt bemanningsnivå sammenlignet med beste praksis

• Mye kapital er bundet opp i lager/ ikke-verdiskapende aktiva, for eksempel reservedeler, verktøy og utstyr

• Lager på flere steder, et stort antall av deler på lager, begrenset automatisering

Kjennetegn ved selskap som har et klart utviklingspotensial innen anleggsforvalting (dvs. ”umoden tilnærming”)

40



Ve

rd

isk

ap

nin

g

Modenhet

Reaktiv

Under utvikling

Ledende praksis

PwC

25. februar 2013

Kjennetegn ved selskap med en ”moden” tilnærming til sin anleggsforvaltning

41



Ve

rd

isk

ap

nin

g

Modenhet

Reaktiv

Under utvikling

Ledende praksis

Selskap med en moden tilnærming til anleggsforvalting kjennetegnes av at:

• Man har et strategisk fokus på anleggsforvaltning, dvs. reinvesterings-/ vedlikeholdsbeslutninger tas gjennom en systematisk prosess, for eksempel ved tydelige vedlikeholdsstandarder (hyppighet, kostnad) pr. komponent, samt tydelige roller og ansvar

• All tjenesteproduksjon og utførende oppgaver er tydelig beskrevet og veldokumentert. Betaling for veldefinerte oppgaver, ikke iht. medgått tid og kost

• Tilstandsvurdering gjøres likt på tvers av anlegg / geografi, samt hensyntas likt i beslutninger knyttet til anleggene

• Høy grad av standardisering , for eksempel understasjoner, reservedeler, terminologi, tjenestebeskrivelse, IT-systemer, etc.

• God kvalitet på anleggsdata som brukes i prioritering av tiltak

• Risiko/ kostnadsoptimering av kapital som er bundet opp i lager/ ikke-verdiskapende aktiva (f.eks. reservedeler, verktøy og utstyr)

• Sentralt lager, med outsourcet lagerhold og -styring

PwC

25. februar 2013

Kritiske suksessfaktorer for videreutvikling av anleggsforvaltningen

Selskap som har lyktes med økt verdiskapning gjennom videreutvikling av anleggsforvaltningen forklarer dette med at man spesielt har lyktes med å ivareta flg. hovedelementer:

1. Tydelig ledelse; Det er viktig at selskapets ledelse setter anleggsforvaltning øverst på agendaen fordi det er så sentralt for verdiskapningen

2. Evne til å etterleve vedtatte prinsipper og rutiner; Dvs. en klar kobling mellom “hvordan vi har sagt vi skal gjøre det” (dvs. policydokumenter og prosedyrer) og “hvordan vi sikrer at det er det vi faktisk gjør”. For eksempel at alle i organisasjonen er kjent med prinsipper og rutiner som gjelder, hvilke data som er nødvendig, hvordan skaffe disse og hvordan de skal brukes

3. Helhetlig styring av risiko; Evne til å få alle til å forstå og hensynta risiko på en konsistent måte på tvers av hele organisasjonen og på en slik måte at dette har reell betydning for prioritering av tiltak på anleggene

4. Fokus på å fjerne evt. kulturelle barrierer; Dette kan innebære å bryte ned eventuelle siloer i organisasjonen eller annen motstand mot endring, og lage gode grensesnitt mellom ulike fagområder , for eksempel mellom økonomi/finans og utemannskapene (montasje)

Hovedspørsmål for å videreutvikle egen anleggsforvaltning

De som lykkes har fokusert på en klar kobling mellom ord og handling (eksempelvis mellom styrende dokumenter og praktiske arbeidsprosesser) og på å fjerne kulturelle barrierer i organisasjonen (for eksempel mellom økonomi og montasje)

42



• Har vi dokumentert våre hovedprinsipper for anleggsforvaltning?

• Kjenner alle til disse prinsippene?

• Følger vi alle vedtatte rutiner og prosedyrer? • Kontrollerer vi om alle følger disse?

• Har vi en prosess for å oppdatere og løpende kommunisere endringer i rutiner og prosedyrer?

• Prioriterer vi tiltak basert på tilstand og risiko? • Gjør vi tilstands- og risikovurderinger likt på

tvers av like anleggstyper?

PwC

25. februar 2013

Hva bør en policy for anleggsforvaltning inneholde?



43

Område Eksempel på innhold / god praksis

Formål • Beskrive formål med policy for anleggsforvaltning og hvordan denne er koblet til selskapets

overordnet mål / ambisjon

Omfang • Beskrive hva policyen dekker - dvs. alle anlegg, systemer, ansatte, m.m.?

• Beskrive hvordan denne policy er koblet til annen styrende dokumentasjon i selskapet

Prinsipper • Hvilke prinsipper gjelder for å balansere kostnader, risiko og ytelse på anleggene? • Hvilke prinsipper gjelder for å beskrive kritikalitet på de enkelte anlegg og anleggsgrupper? • Hvordan skal anleggsforvaltningen følges opp? – For eksempel KPl'er. Hva skal disse baseres på?

Planer • Hvordan sikres at planer for anleggsforvaltning

(feks. vedlikeholdsplaner, reinvesteringsplaner) oppdateres jevnlig ? • Hvordan skal planer brukes ift. samlet investeringsplanlegging?

Risikostyring • Hvordan er prinsippene for selskapets anleggsforvaltning koblet til selskapets øvrige

risikostyring og databehov?

Oppdatering / Governance • Hvor ofte skal policy og dokumenter oppdateres? • Hvem internt i virksomheten har mandat til å oppdatere?

Roller og ansvar • Hvem i selskapets ledelse har en rolle / ansvar ift. anleggsforvaltning, og hva er denne? • Beskrive rollene og viktige grensesnitt / avhengigheter f.eks. ift. informasjon, data

og kontroll av disse

Kvalitet • Hvordan inngår planer for anleggsforvaltning (feks. vedlikeholdsplaner, reinvesteringsplaner)

som en del av virksomhetens øvrige kvalitetssystem?

PwC

25. februar 2013

Videreutvikle

Kommentarer

Videreutvikling av anleggsforvaltningen må sees i et langsiktig perspektiv, dels på grunn av mange eldre komponenter i nettet, og at anleggene har lang levetid

Endringsaktiviteter er komplekse og involverer flere deler av organisasjonen og ulike kompetanseområder

Det er krevende å beskrive verdi fra endringsprosjekter og hvordan denne kan måles

Det kan derfor ha verdi å tilnærme seg utviklingsarbeidet ved hjelp av anerkjent metodikk og en systematisk diagnose med utgangspunkt i god praksis

Prosess for videreutvikling av anleggsforvaltningen. Det er viktig å etablere en omforent forståelse av dagens praksis for å sikre robust prioritering av utviklingsinitiativ

44



Forankre og avstemme mot øvrige utviklingsaktiviteter

• Kartlegge og beskrive selskapets praksis innen områder som er viktige for god anleggsforvaltning

• Vurdere egen praksis i forhold til anerkjent god praksis

• Robust grunnlag for læring og vurdering av utviklingspotensial

Beskrevet dagens praksis og identifisert områder for videreutvikling av anleggsforvaltning en

Diagnose ("as-is")

Vurdere egen praksis

Utviklingsmål ("to-be")

Sette utviklingsmål og prioritere initiativ

Designe og implementere ny

praksis innen prioriterte områder

Etablere prosjekt

• Avklare fokus og omfang avklares

• Spesielle fokusområder identifiseres

• Fastsette tidsplan, roller og ansvar

Prosjektmandat og -plan

• Beskrive selskapets ambisjon innen områder som er viktige for god anleggsforvaltning

• Vurdere og prioritere utviklingsinitiativ

• Legge plan for gjennomføring av utviklingsinitiativ

Beskrevet ambisjon og plan for videreutvikling av anleggsforvaltningen

• Kartlegge og beskrive selskapets praksis innen områder som er viktige for god anleggsforvaltning

• Vurdere egen praksis i forhold til anerkjent god praksis. Dette som grunnlag for læring og utviklingspotensial

Detaljert design og implementert prioriterte

løsninger / endret praksis

PwC

25. februar 2013

Category

General Requirements

General requirementsAsset management policyAsset management strategyAsset management objectivesAsset management plan

Organisational Management

Roles and responsibilities within top level managementOutsourcing of asset management activities HR requirementsCommunication and consultation policies

Risk Management

Risk management processesRisk management methodologyAsset risk informationLegal and other requirementsContingency planning

Processes and Procedures

System DocumentationInformation management Management of changeLife cycle activitiesTool, facilities and equipmentPerformance and condition monitoringInvestigation of asset related failures and incidents

Quality Assurance

Evaluation of complianceAuditCorrective and preventative actionContinuous improvementRecordsManagement review

Category Level 1 Level 2 Level 3 Level 4

Information management

• Asset management information

requirements not considered

• Aware of asset information

requirements, but no action or

significant gaps

• Developed structured process to

determine what the asset information

system should contain

• Implementation commenced

• Determined what its asset information

system should contain. Effective

controls in place.

• Alignment with asset management

requirements.

Management of change

• Not consider impact to asset

management activities when

changing system documentation,

processes or procedures

• Aware of the need to consider impact

on asset management activities

• Recognizes the requirement to

consider risk to asset management

activities as the result of changes and

in the process of putting necessary

controls in place.

• Management of risk to asset

management activities as result of

change is fully integrated with risk

management in the organisation.

Life Cycle Activities • No process in place to manage and

control the implementation of asset

management plans during activities

related to the life cycle phases

• Aware of the need to have processes

and procedures in place to manage and

control the implementation of asset

management plans during life cycle

phases but currently not in place

• In the process of putting in place

processes and procedures to manage

and control the implementation of

asset management plan during life

cycle phases. Gaps and inconsistencies

are being addressed.

• Effective processes and procedures in

place to manage and control the

implementation of asset management

plans during life cycle phases.

Tools, facilities and equipment

• Not considered the need to ensure

facilities, equipment and tools

needed.

• organisation in the process of

identifying the equipment and tools

and associated maintenance

requirements.

• Identified essential equipment and

tools and their associated maintenance

requirements. Not yet fully

implemented

• Equipment and tools are maintained

and calibrated consistent with asset

management strategy and objectives.

Performance and condition monitoring

• Not considered how to monitor the

performance and condition of its

assets

• Recognise the need for monitoring

asset performance but has not

developed a coherent approach.

• Developing asset performance

monitoring linked to asset

management objectives. Gaps and

inconsistencies remain.

• Consistent asset performance

monitoring linked to asset

management objectives in place.

Appropriate data quality management

and process review

Investigation of asset-related failures and

incidents

• Not considered the need to carry

out investigation after an incident

or failure

• Not considered need for

appropriate preventative action

• Understand the requirements and in

the process of determining how to

define them

• Inconsistent/ ad-hoc procedures

• Defining the responsibilities and

processes for investigation gaps or

inconsistencies

• Defined appropriate responsibilities

and processes authorities

• Consistent approach for determining

preventative action

Evaluation of compliance

• Not considered the need to be able

to demonstrate compliance with

legal, regulatory or absolute

requirements

• Understand need to demonstrate

compliance. Processes and procedures

are being created

• Established processes and procedures,

but not fully implemented

• Can demonstrate complete compliance

with a programme of evaluations and

records

Kommentarer

• God praksis kan beskrives rundt noen områder som er sentrale for god anleggsforvalting, inkludert tydelig strategi, roller og ansvar, styrende dokumentasjon, tydelig tilnærming til risikovurderinger, gode arbeidsprosesser, riktig kompetanse og en IKT-støtte som understøtter dette

• Baseres på anerkjent god praksis for anleggsforvaltning (for eksempel PAS55 / ISO 55000). Dette gir økt sikkerhet for at vurderinger av utviklingspotensial og egen ambisjon er basert på god praksis, samt muliggjør å følge opp utviklingsprosjekter og å verifisere resultater

• Diagnose kan gjennomføres innenfor en begrenset tidsperiode (1-2 uker) og baseres på intervju og tilgang til sentral dokumentasjon relatert til anleggsforvaltningen

Videreutvikling av selskapenes anleggsforvaltning kan skje gjennom en systematisk tilnærming og gjennomgang av områder som er sentrale for god anleggsforvaltning

45


23

Improvement potential Target

Category Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Assessment of x’s practice

General Requirements

General requirements Process for leadership of asset management in development

Asset management policy Asset management policies in place but not integrated

Asset management strategy Asset strategies to be integrated

Asset management objectives Asset management objectives in place but not integrated

Asset management plan Asset management plan in place being updated

Organisational Management

Roles and responsibilities within top level management

Asset management team is distributed around the business presenting integration challenges

Outsourcing of asset management activities Significant use of outsourcing management by the capital projects team

HR requirements Good level of capability, question integration of the team

Communication and consultation policies Distributed responsibility can inhibit the communication of policies

Risk Management

Risk management processes Asset risk by asset class undertaken: risk assessment of contractors etc underwayRisk management methodology

Asset risk information

Legal and other requirements Procedures to identify legal and regulatory requirements

Contingency planning Evidence of contingency arrangements in place

Processes and Procedures

System Documentation Systems being developed- documentation to keep pace

Information management Opportunities to develop further asset performance analysis

Management of change Not assessed Difficult to assess given current level of change

Life cycle activities Whole life costing does not appear well developed, RCM appear implemented and effective

Tool, facilities and equipment Some IT development required

Performance and condition monitoring Developing asset performance monitoring – some gaps

Investigation of asset related failures and incidents

Established processes

Quality Assurance

Evaluation of compliance No requirement to demonstrate compliance

Audit Recognise need to develop an audit programme

Corrective and preventative action Investigation only partially in place

Continuous improvement Not assessed Major change underway so CI not clear at present

Records Continuing development of records in IFS

Management review Not assessed Not assessed

Områder som er vesentlig for god anleggsforvaltning

Diagnose av egen praksis (”as-is og to-be”)

Vurdering av modenhet sammenlignet med anerkjent god praksis


Videreutvikle

Diagnose (as-is)

Vurdere egen praksis

Utviklingsmål (to-be)

Sette utviklingsmål og prioritere

initiativ

Designe og implementere ny

praksis innen prioriterte områder

Etablere prosjekt

PwC

25. februar 2013

Vedlegg 1 Terminologi og definisjoner

46


PwC

25. februar 2013

Liste over terminologi og definisjoner

47


Vedlegg 1 – Terminologi og definisjoner

Term / Forkortelse Definisjon

Feil Tilstand der en enhet har manglende eller nedsatt evne til å utføre sin funksjon. Feil er enhver mangel eller avvik som gjør at en enhet ikke er i stand til å utføre den funksjonen den er bestemt til å gjøre i kraftsystemet.

Kvalitetssikring Alle planlagte og systematiske tiltak som er nødvendig for å få tilstrekkelig tiltro til at et produkt eller en tjeneste vil tilfredsstille angitte krav til kvalitet.

Ombygging En aktivitet som har som målsetning å sette en enhet eller system i stand til å imøtekomme nye funksjonskrav.

RCM (Reliability Centered Maintenance)

En systematisk prosess for å bestemme hvilke krav som må stilles til vedlikeholdet av et objekt ved gitte driftsforhold. RCM er en metode for å etablere vedlikeholdsstrategier for alle utstyrsenheter i et anlegg basert på interne og eksterne kriterier relatert til sikkerhet, miljø, operasjon og økonomi. RCM ser utstyrsenhetene i et systemperspektiv basert på funksjonskrav, funksjonsfeil, og forebygging av disse funksjonsfeil.

Svikt Hendelse der en enhets evne til å utføre sin funksjon opphører eller reduseres. Etter å ha sviktet, vil en enhet befinne seg i tilstanden feil. Med enhet menes alle anlegg, anleggsdeler, komponenter, delkomponenter osv. Svikt er altså hendelsen som medfører tilstanden feil.

Tilgjengelighet Sannsynlighet for at en enhet funksjonerer ved en gitt tid.

PwC

25. februar 2013

Liste over terminologi og definisjoner

48




Forebyggende vedlikehold Vedlikehold som utføres etter forutbestemte tidsintervaller eller i følge forutbestemte kriterier, og som har til hensikt å redusere sannsynligheten for svikt eller funksjonsnedsetting (degradering).

Korrigerende / korrektivt vedlikehold

Vedlikehold som utføres etter at en feil er oppdaget, og som har til hensikt å bringe en enhet tilbake i en tilstand som gjør det mulig å utføre en krevd funksjon.

Rehabilitering En aktivitet som har som målsetning å bringe en enhet eller et system tilbake til en slik tilstand at den er i stand til å imøtekomme opprinnelig funksjonskrav. Funksjonskrav omfatter blant annet krav til ytelse, virkningsgrad, levetid, vedlikehold, miljø osv.

Vedlikehold

En kombinasjon av alle tekniske og administrative aktiviteter, inkludert overvåkingsaktiviteter, som har til hensikt å opprettholde eller gjenvinne en tilstand som gjør en enhet i stand til å utføre en krevd funksjon. Med overvåking menes aktiviteter som utføres enten manuelt eller automatisk, og som har til hensikt å observere en enhets tilstand.

Vedlikeholdsfilosofi Et system av prinsipper for organisering og gjennomføring av vedlikehold.

Vedlikeholdsprogram

En strukturert oversikt over alle forebyggende (planlagte) vedlikeholdsoppgaver som skal utføres på en gitt utstyrsenhet. Vedlikeholdsprogrammet beskriver hvilke aktiviteter (tiltak), prosedyrer og ressurser som skal settes inn ved definerte intervaller (kalender- eller driftstid) eller tilstandskriterier. Vedlikeholdsprogrammet er underlaget for den operative vedlikeholdsplanleggingen og generering av arbeidsordrer i vedlikeholdssystemet.

Vedlikeholdsstandard Generell retningslinje for hvordan en utstyrsgruppe skal vedlikeholdes relatert til risikoforhold (utgangspunkt for programutvikling og -oppdatering).

Vedlikeholdsstrategi Styrende dokument(er) som beskriver mål og krav og gir føringer for hvordan vedlikeholdet skal styres.

PwC

25. februar 2013

Liste over terminologi og definisjoner (engelsk)

49




CBM Condition Based Monitoring

IPSECA Identify, Plan, Schedule, Execute , Complete

MTA Maintenance Task Analysis

PMO Planned Maintenance Optimisation

RCA Root Cause Analysis

RCM Reliability Centred Maintenance

SCM Single Component Maintenance

PwC

25. februar 2013

Vedlegg 2 Kilder og referanser

50


PwC

25. februar 2013

Liste over kilder og referanser

51


Vedlegg 2 – Kilder og referanser

Kilde Tittel

John Woodhouse 2007 Asset Management: Joining up the jigsaw puzzle – PAS 55 standards for the integrated management of assets

Michie and Mundy 2011 “Start as you mean to go on: gaining pas-55 certification and embedding it in the organisation?”

Nowlan and Heap 1978 «Reliability Centered Maintenance», Dolby Access Press 1978

NVE 2012 «Skalaegenskaper i nettselskapenes forretningsprosesser»

P. Glaholm / M. Stenstrand « Asset Management Systems & PAS 55 », Smart Grid Conference, Copenhagen 2011

PAS55-1: 2008 «Part 1: Specification for the optimized management of physical assets» «Part 2: Guidelines for the application of PAS55-1»

PwC Power & Utilities roundtable discussion paper 2010

“Asset gain or drain -- Are you making the right enterprise asset management decisions?”

R.A.Lobley 2011 “Is reliability centred maintenance (rcm) making a comeback and if so will it prove to be a worthwhile investment?”

uptimemagazine.com «ISO-55000 Asset Management Standard»

PwC

25. februar 2013

Vedlegg 3 Nettselskapenes forretningsprosesser

52


PwC

25. februar 2013

NVE delegerer ansvaret for bygging og drift av distribusjonsnettene til områdekonsesjonærene*

Nettvirksomhetene blir overvåket og regulert av NVE, som er underlagt Olje- og energidepartementet og har ansvaret for å forvalte Norges vann- og energiressurser. NVE skal sikre en helhetlig og miljøvennlig forvaltning av vassdragene, fremme en effektiv kraftomsetning og et kostnadseffektivt kraftsystem og legge til rette for en effektiv energibruk.

Kraftledninger, transformatorstasjoner og andre tilhørende elektriske anlegg kan kun bygges, eies og drives i medhold av en konsesjon etter energiloven, hvor det er NVE som behandler konsesjonssøknader. Det skilles mellom to typer konsesjoner:

1) Anleggskonsesjoner som gir tillatelse til å bygge og drifte et spesifikt anlegg

2) Områdekonsesjoner som gir tillatelse til å bygge og drifte anlegg innenfor et geografisk område

Norge er delt inn i geografiske områder hvor én netteier er områdekonsesjonær og hvor områdekonsesjonen gir tillatelse til netteieren å bygge og drifte ”distribusjonsnett” innenfor det geografiske området, uten å forelegge hver enkelt sak for NVE. Områdekonsesjoner gjelder som hovedregel distribusjonsnett med spenning opp til 22 kV, og en områdekonsesjonær har plikt til å forsyne alle kundene i sitt konsesjonsområde med elektrisk energi.

Nettselskapene er delegert ansvar for forvaltning av nettanleggene, dvs. de er gitt tillatelse til å bygge og drifte distribusjonsnett innenfor det geografiske området uten å måtte forelegge hver enkelt sak for NVE

53


Vedlegg 3 – Nettselskapenes forretningsprosesser

*Kilde: www.nve.no

PwC

25. februar 2013

Sentrale elementer i nettselskapenes støtteprosesser

• Økonomi og finans: Sikre kostnadseffektive transaksjonsprosesser innenfor økonomi og finans, sørge for god internkontroll og risikostyring som beskytter omdømmet, og bidra med innsikt (analyser og rapportering) og beslutningsstøtte til ledelsen.

• IKT: Drift, forvaltning og utvikling av IT infrastruktur og forretningsystemer. IKT avdelingens hovedformål er å understøtte virksomhetens ansatte og forretningens operasjon og bidra til økt konkurransekraft gjennom mer effektiv anvendelse av teknologi.

• HR: Prosesser for lønn og kompensasjon, rekruttering, talent- og kompetanseutvikling samt etablering av rutiner som sikrer nettselskapets etterlevelse av gjeldende lover, regler, rammebetingelser og arbeidsrett.

• Kommunikasjon og myndighetskontakt/rammebetingelser: Sikre enhetlig og presis intern og ekstern kommunikasjon. Utøve myndighetskontakt for fortløpende å kunne vurdere virkningen av endringer i rammebetingelser fra regulator. Dette inkluderer å kunne gjøre vurderinger rundt muligheter for optimalisert drift av nettselskapet innenfor gjeldende regulatoriske rammer, sikre kommunikasjon med regulator, delta i (bransjedrevet) påvirkning av rammebetingelser samt løpende utarbeide og tilpasse tariffer.

• Kvalitet og HMS: Utarbeide og vedlikeholde kvalitetsstyringssystem og HMS rutiner. Støtte linjen med implementering og oppfølging.

Sentrale elementer i nettselskapenes kjerneprosesser

1. Beslutte struktur og bygging av anlegg: Prosessen der den langsiktige utviklingen av nettet planlegges og besluttes basert på endrede kundebehov eller identifisert behov for tiltak i nettet (nybygging / reinvesteringer / vedlikehold). Tiltakene vurderes også i forhold til kritikalitet.

2. Designe / engineere anlegg: Prosessen der de enkelte anleggene designes og spesifiseres etter at beslutning er tatt. Tiltaket er planlagt og legges i tiltaksliste.

3. Planlegge / bestille / kontrahere tiltak og bygge anlegg: Prosessen der tiltak prioriteres (dvs. ”pakkes” ift. optimal gjennomføring), koordineres og planlegges i detalj, samt utstyr og tjenester kontraheres.

4. Utføre tiltak og bygging av anlegg: Prosessen der gjennomføringen av utbyggingsprosjektene med egne ressurser eller leveranser fra underleverandører.

5. Kontrollere/ Verifisere arbeid: Prosessen der gjennomført arbeid kvalitetssikres før det settes i drift.

6. Opprettholde funksjonalitet / optimalisere drift: Alle prosessene relatert til driftssentralen og den kontinuerlige driften og overvåkingen av nettet.

7. Styre vedlikehold: Prosessen for aktiviteter knyttet til preventive og korrektive vedlikeholdstiltak, tilstandsanalyser, optimalisering av reinvesteringer kontra vedlikeholdstiltak etc.

8. Fakturere kunde: Prosessene for måling, avregning, fakturering og innkreving av kundebetalingen.

I praksis vil nettselskapene ofte ha gjort tilpasninger og egne valg, men de underliggende forretningsprosessene og oppgavene forutsettes i prinsippet å være de samme i alle nettselskaper (1 av 2)

54



Kilde: NVE 2012

PwC

25. februar 2013

Sentrale elementer i styrings- og ”corporate governance” prosesser

• Utover kjerne- og støtteprosessene finnes et antall styrings- og ”corporate governance” prosesser som er nødvendig for å ivareta virksomhetense samlede ansvar. I ”corporate governance” prosessene inngår blant annet overordnet strategi, forretningsmodell, styringsmodell og policies / prosedyrer som utgjør de overordnede prinsippene for hvordan selskapet drives, samt med ansvar for å utvikle og implementere strategier / handlingsplaner, måle resultater, og løpende initiere og gjennomføre forbedringer.

• I tillegg har nettselskapene visse myndighetspålagte prosesser, eksempelvis tilsyn / DLE og leverandøravregning / kundebytte.

Sentrale elementer i nettselskapenes støtteprosesser (forts.)

• Innkjøp: Sikre effektive anskaffelser av varer og tjenester til utbygginger og drift av eksisterende infrastruktur som overholder lover og regelverk. Kategoristyring og leverandøroppfølging, samt avrop og etterlevelse av inngåtte rammeavtaler.

• Logistikk og lager: Med ansvar for å sikre løpende lagerhold, spesifisere og oppdatere delelister / leverandørkataloger iht. spesifikasjon, håndtering av beredskapslager, samt gjøre kontroll og analyse av beholdningen.

I praksis vil nettselskapene ofte ha gjort tilpasninger og egne valg, men de underliggende forretningsprosessene og oppgavene forutsettes i prinsippet å være de samme i alle nettselskaper (2 av 2)

55



Kilde: NVE 2012

Documents

Consulting God praksis i nettselskapenes …...PricewaterhouseCoopers AS, Dronning Eufemiasgate 8, Postboks 748 Sentrum, NO-0106 Oslo, Norway T: +47 9526 0000 Energi Norge Att.: Einar