Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria: Responsabilidades, potenciais conflitos e lições aprendidas

Análise dos Resultados da 18ª Mesa de Debates

Monitoramento do Gerenciamento de Riscos: Como os Conselhos e o Comitê de Auditoria devem atuar para serem eficazes?

19ª Mesa de Debates

AUDIT COMMITTEE INSTITUTE DA KPMG NO BRASIL

O quinto ano do Audit Committee Institute (ACI) no Brasil foi iniciado com a 18ª Mesa de Debates, na qual foi abordado o tema “Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria – Responsabilidades, potenciais conflitos e lições aprendidas”. Esse tema também já tinha sido objeto de análise em outras duas Mesas de Debates – a 6ª e a 11ª Mesas de Debates – mas em virtude do tema ainda ser de grande interesse e de grande debate no mercado, julgou-se oportuno debatê-lo novamente. Tivemos ainda a oportunidade de compararmos os resultados das Mesas de Debates anteriores e perceber a evolução do mercado de capitais brasileiro e a transformação, em alguns casos, desses órgãos nas companhias brasileiras.

A 18ª Mesa de Debates teve o formato de workshop e contou com a participação de todos os conselheiros presentes. Com base nas apresentações feitas pelos grupos, separados para discussão com temas específicos, será elaborado em separado um documento exclusivo sobre o tema. Nesta oportunidade apresentaremos o resultado das perguntas interativas de forma comparativa.

Resultados da 18ª Mesa de Debates Audit Committee Institute

Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria: Responsabilidades, potenciais conflitos e lições aprendidas

2009

1. Em quantas empresas atua como conselheiro ou membro de Comitê de Auditoria?

A) UmaB) DuasC) TrêsD) QuatroE) Cinco ou mais

2. Atualmente, você atua em:

A) Comitê de AuditoriaB) Conselho Fiscal (inclusive “Turbinado”)C) Conselho de AdministraçãoD) Comitê de Auditoria e Conselho Fiscal (inclusive “Turbinado”)E) Comitê de Auditoria e Conselho de AdministraçãoF) Conselho Fiscal e Conselho de AdministraçãoG) Nos três (Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria)

Perguntas Interativas

As perguntas interativas trouxeram também o resultado de 2007 (11ª Mesa de Debates) com o objetivo de comparar as respostas de dois anos atrás com as de 2009.

Por meio dessa pergunta percebe-se que as maiores variações são em relação aos conselheiros que atuavam em apenas uma empresa (diminuição de 63% para 52%), e os que passaram a atuar em duas ou três empresas, com aumento de 8% e 7%, respectivamente. Embora pequeno percentualmente, deve se destacar que diminuiu o número de participantes que atuam em mais de cinco. Tal fato tem sido percebido no mercado de uma forma geral, com as empresas e os próprios conselheiros preocupados em restringir a quantidade.

A segunda pergunta mostra que a situação é semelhante a de dois anos atrás. As maiores mudanças ocorreram quanto à atuação em “Conselhos Fiscais (inclusive ‘Turbinado’)” e em “Conselho Fiscal e Conselho de Administração”, ambas as opções com oscilação de 8%.

3

A

29 %

B55 %

D

52 %

7 %C

7 %EA

0

63

215 115

63

21 11

%

%% % %

C D EBA

2007

%30 %

B

25 %

A

11 %E

55G

10 %F

%15C

5 %D

2009

2007

729 38% %

%%

DBA

15C

7 %E 2 %F 2 %G

2009

4. Quantas reuniões por ano você entende que deveriam ser feitas (para uma empresa do mesmo porte e mercado da questão anterior)?

A) Menos de 6B) De 6 a 9C) De 10 a 12D) Mais que 12

3. Quantas reuniões são feitas por ano na empresa com maior receita em que atua como membro de Comitê de Auditoria / Conselho Fiscal Turbinado (considere a de maior receita)?

A) Menos de 6B) De 6 a 9C) De 10 a 12D) Mais que 12

Os presentes na 18ª Mesa de Debates mostraram que é grande o número de empresas que promove mais que 10 reuniões por ano (69%), podendo-se concluir que a maioria participa de mais de 12 reuniões por ano na companhia de maior receita na qual atuam – resultado apenas 2% divergente do anterior. Se compararmos com 2007, há um crescimento significativo deste grupo. Ainda permanece elevado o número de empresas que trabalha com menos de seis reuniões por ano, o que significa dizer menos de uma por bimestre.

A quarta pergunta não trouxe variação significativa: a maioria dos presentes continua entendendo ser o ideal realizar mais de 12 reuniões por ano na companhia de maior receita na qual atua. Aos poucos parece que as empresas tem acatado este apelo dos Comitês e do mercado de uma forma geral.

4

40 %

D

29 %

C7 %

B

24 %

A 4219 %C

2613

%%

%

DBA

2007

18 %B2 %A

28 %

C D

52 %

2009

4934 %

C5

12%

%

%

DBA

2007

6. Quanto tempo julga como mais adequado?

A) Até 2 horasB) De 2 a 4 horasC) De 4 a 8 horasD) Mais que 8 horas

5. Qual o tempo médio mensal de reunião na empresa com maior receita em que atua como membro de Comitê de Auditoria / Conselho Fiscal?

A) Até 2 horasB) De 2 a 4 horasC) De 4 a 8 horasD) Mais que 8 horas

A quinta pergunta apresentou uma relevante mudança: o aumento de 22% para a alternativa que representava a duração média de mais de 8 horas para cada reunião, tanto do Comitê de Auditoria quanto do Conselho Fiscal e a diminuição de 21% nas reuniões com duração média de 4 a 8 horas. É um claro indicador da evolução do papel dos Comitês e do ambiente mais complexo vivido atualmente, com temas como Lei 11.638, IFRS, Gerenciamento de riscos, entre outros.

Tanto em 2007 quanto em 2009, a alternativa mais votada na sexta pergunta foi a que considera mais adequado uma reunião de Comitê de Auditoria ou Conselho Fiscal de 2 a 4 horas. Houve, entretanto uma diminuição de 13% na alternativa “de 4 a 8 horas” e um aumento de 9% que considera “mais que 8 horas” o ideal.

5

40 %

B

10 %A

28 %

C

22 %

D

20090 %D

%

C

7

44

%

%

BA

49

2007

3A

%

B

4836 %

C

12 %D

%2009

%3

49 %

C

7

41

%

%

DBA

2007

19 %B

13 %C

25 %

D2 %A

40 %

E

8. Qual a remuneração mensal média, considerando todas as empresas em que atua como conselheiro fiscal?

A) Até R$ 2 milB) R$ 2 a 4 milC) R$ 4 a 6 milD) R$ 6 a 8 milE) mais que R$ 8 mil

7. Qual a remuneração mensal média, considerando todas as empresas em que atua como membro do Comitê de Auditoria ou no Conselho Fiscal “Turbinado”?

A) Até R$ 2 milB) R$ 2 a 4 milC) R$ 4 a 6 milD) R$ 6 a 8 milE) mais que R$ 8 mil

Quanto à remuneração média mensal (de todas as companhias em que atuam), 40% dos respondentes alegam receber mais de R$ 8 mil como membro de Comitê de Auditoria ou Conselho Fiscal “Turbinado”, enquanto que em 2007 a maioria recebia de R$ 2 a 4 mil. A maior variação foi de 17% na alternativa de remuneração média de R$ 6 a 8 mil.

Na oitava questão a maior variação foi quanto à alternativa de remuneração de R$ 6 a 8 mil como conselheiro fiscal. Não se percebe muita variação em relação à questão anterior, muito embora haja evidência para uma remuneração maior daqueles que atuam em Comitê de Auditoria do que em Conselho Fiscal (não “Turbinado”).

23 %

B

14 %C

26 %

D

33 %

E5 %

A

6

2009

2007

825 %

C

8

32 27%

%

%%

D EBA

%

722 %

C

1130 30

%%

%D EBA

2007

2009

26 %

A

74 %

B

9. O Comitê de Auditoria / Conselho Fiscal “Turbinado” conta com um especialista financeiro?

A) Sim, inclusive com um especialista em US-GAAP/IFRSB) Sim, mas sem um especialista em US-GAAP/IFRSC) Não

A questão nove apresentou uma grande variação: a diminuição de 27% na alternativa em que os presentes afirmam contar com especialista financeiro no Comitê de Auditoria ou Conselho Fiscal, mas sem especialista em US-GAAP ou IFRS. Ao mesmo tempo, aumentou em 15% as companhias que não tem um especialista financeiro em seu Comitê de Auditoria ou Conselho Fiscal e também aumentou em 12% as empresas que possuem um especialista em US-GAAP e IFRS. Assim, a proporção da existência de um especialista financeiro é de ¾.

10. Em sua opinião, a adoção do Conselho Fiscal para atendimento à Lei Sarbanes-Oxley foi um desrespeito às boas práticas de Governança Corporativa?

A) SimB) Não

A décima questão mostrou que apenas 5% dos conselheiros mudou de opinião quanto à adoção do Conselho Fiscal para atendimento a Lei Sarbanes-Oxley (SOX) ser um desrespeito às boas práticas de governança corporativa, sendo que a grande maioria entende que não configure um desrespeito. Ou seja, existe um sentimento de que o Conselho Fiscal “Turbinado” atende plenamente as exigências da SOX.

38 %

A

25 %

C

37 %

B

7

2009

10 %C

26

64

%

%

BA

2007

200921

79

%

%

BA

2007

8 %A A

56 %

B

11 %D

8 %E

16 %C

8

11. Em sua opinião, qual dos órgãos é realmente independente para realizar o seu trabalho de forma eficaz?

A) Comitê de AuditoriaB) Conselho Fiscal C) Ambos precisam de adaptação

A questão de número onze demonstra que 44% dos votantes acreditam que tanto o Comitê de Auditoria quanto o Conselho Fiscal precisam de adaptação, o que foi bem percebido durante o workshop. O resultado obtido não foi muito diferente do evento de dois anos atrás.

A resposta à décima segunda pergunta mostra que a maioria dos participantes acredita que a principal razão das companhias em sua opção pelo Conselho Fiscal seria o custo da implementação de um Comitê de Auditoria. No entanto, esse entendimento caiu 11% em relação à pesquisa anterior.

12. Em sua opinião, por qual razão uma grande parte das empresas brasileiras optou pelo Conselho Fiscal?

A) Maior adequação técnica dessa entidadeB) Custo de implementação de um Comitê de AuditoriaC) Maior capacidade do Conselho Fiscal de avaliar o trabalho dos auditores externosD) Questões políticasE) Outros

26 %

A

30 %

B

44 %

C

2009

30 %

B

40 %

C

30 %

A

2007

2009

%

1016 %C2

67

5% % %D EBA

2007

14. Em sua opinião, qual o melhor modelo a ser adotado:

A) Só Comitê de AuditoriaB) Só Conselho FiscalC) Comitê de Auditoria + Conselho FiscalD) Conselho Fiscal Turbinado

13. Você acredita que a decisão de algumas empresas brasileiras de optar pelo Conselho Fiscal “Turbinado”:

A) Será discutida novamenteB) Provavelmente será alteradaC) É definitivaD) Não sei dizer

A décima terceira questão mostra que a opinião da maioria dos presentes é de que a opção pelo Conselho Fiscal “Turbinado” será discutida novamente ou até poderá ocorrer alteração dessa decisão. Realmente isto tem sido debatido nas empresas e ainda há no mercado uma indecisão sobre o tema.

Na última questão pode-se perceber uma mudança sensível de opinião quanto à adoção do Comitê de Auditoria em conjunto com o Conselho Fiscal. Nesse sentido, houve 21% de aumento em relação a essa alternativa. Também pode se verificar um aumento substancial na alternativa que afirma ser a melhor alternativa o Conselho Fiscal. O fato é que a alternativa mais citada se traduz em custo adicional às empresas, motivo pelo qual torna-se imprescindível que Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria realmente demonstrem todo o seu valor como importantes agentes da Governança Corporativa, de forma a permitir tais investimentos.

32 %

A

20 %

C

15 %D

32 %

B

9

20091523 %

C

3626

%% %

DBA

2007

20 %

A 2B A

51 %

C

28 %

D%2009

3330 %

C

23 14% %%

DBA

2007

Conselhos de Administração, Conselhos Fiscais e Comitês de Auditoria eficientes nunca foram tão importantes quanto neste momento de turbulência sem precedentes nos mercados financeiros globais. Para tanto, abordamos o tema gestão de risco sob a ótica dos Conselhos e dos Comitês de Auditoria.

Com a finalidade de fornecer mais subsídios à discussão da Mesa de Debates, apre-sentamos duas entrevistas sobre gestão de risco com especialistas sobre o tema: John Farrell, sócio de Enterprise Risk Management da KPMG EUA, sobre “Melhor In-teligência de Risco”, e Carlos Sá, diretor de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil, sobre “Gestão de Risco e Estratégia”.

19ª Mesa de Debates

Monitoramento do Gerenciamento de Riscos:Como os Conselhos e o Comitê de Auditoria devem atuar para serem eficazes?

Introdução

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Alguns membros de Comitês de Auditoria que participaram do Congresso sobre Questões de Comitê de Auditoria da KPMG nos EUA, no início desse ano, declararam não estar satisfeitos com os processos de gestão de risco de suas empresas.

A Gestão de Riscos Empresariais (ERM, sigla em inglês) destina-se a dar uma visão holística dos riscos em toda a empresa. John Farrell, sócio da KPMG EUA, afirma que a responsabilidade de supervisão da ERM recai sobre o Conselho de Administração como um todo. Entretanto, frequentemente as discussões se iniciam no Comitê de Auditoria.

“É essencial que os conselheiros entendam a relevância, profundidade e validade da inteligência de risco da empresa”, diz Farrell. Traduzimos abaixo a entrevista concedida pelo sócio da KPMG em 2008 ao Audit Committee Insights, periódico do ACI International, sobre o papel do Comitê de Auditoria na supervisão dos processos de gestão de risco da empresa.

O que é exatamente “inteligência de risco”?

Inteligência de risco é a totalidade das informações de que a empresa dispõe sobre os riscos que enfrenta. Ela começa com a identificação ou levantamento dos principais riscos de negócio enfrentados pela empresa e que precisam ser entendidos e monitorados pela Administração e pelo Comitê de Auditoria.

A compreensão do inter-relacionamento desses riscos é essencial. Examine, por exemplo, o risco de infra-estrutura.

Melhor Inteligência de Risco para Comitês de Auditoria

Audit Committee InsightsEntrevista com John FarrellSócio - Enterprise Risk ManagementKPMG EUA

Se ocorrer um evento catastrófico em um centro de processamento de dados de uma empresa com procedimentos de cópia de segurança deficientes, dependendo da eficiência com que a administração tratar o evento ele poderá prejudicar sua reputação e, portanto, outras áreas importantes, como a capacidade de atrair e reter talentos.

Quais os outros componentes críticos da gestão de riscos?

Existem processos importantes de gestão de risco, essenciais ao desenvolvimento e manutenção de uma boa inteligência de riscos, que incluem os destinados a atribuir responsabilidades pela gestão dos riscos, monitorar a Administração, atenuar e identificar novos riscos. É essencial contar com um processo eficiente para comunicar e transmitir informações importantes ao Comitê de Auditoria, Conselho e Administração sobre a situação desses riscos.

Como o Comitê de Auditoria pode determinar se a Administração entende os riscos críticos para a empresa? Quem o Comitê de Auditoria deve consultar?

O Comitê de Auditoria deve ouvir os responsáveis pela substância do risco e pelo processo de risco como um todo. Isso dá a oportunidade de conduzir uma discussão real com os gerentes e examinar a situação dos principais riscos de negócio como, por exemplo, os que envolvem tributos, cadeia de suprimentos, finanças, desenvolvimento de produtos e riscos jurídicos.Essa é uma das principais práticas de governança.

Inteligência de risco é a totalidade das informações de que a empresa dispõe sobre os riscos que enfrenta.

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Os participantes de uma Mesa de Debates ACI nos EUA disseram estar “um pouco preocupados” com a possibilidade de que sua empresa não tivesse uma gestão de riscos eficiente. Em sua opinião, o que isso representa em relação à situação da gestão de riscos?

Isso sugere que algumas empresas dos EUA ainda estão na infância do desenvolvimento de uma inteligência de risco de qualidade. Alguns Conselhos de Administração e Comitês de Auditoria dos EUA estão apenas começando a desenvolver processos sólidos de gestão de riscos e buscam formas de identificar os riscos que a empresa pode vir a enfrentar no futuro – daqui a três, quatro ou cinco anos.

Em sua opinião, quais as outras questões de governança e supervisão de risco serão de particular interesse para os Comitês de Auditoria no futuro próximo?

Ao tratar com Conselhos de Administração e Comitês de Auditoria, observei que muitos Comitês de Auditoria aparentam estar assumindo responsabilidades de supervisão por todo o perfil de riscos e podem não contar com a formação necessária para entender e interpretar alguns deles.

Acredito que a tendência é que mais Conselhos e Comitês de Auditoria dêem um passo atrás e analisem criteriosamente como podem alinhar melhor suas responsabilidades de supervisão de riscos ao perfil de risco da empresa.

Além disso, os Comitês de Auditoria estão consultando a administração sobre seus planos de programa de ERM após a decisão da Standard & Poor’s de levar em consideração em seu processo global de rating o status do programa de ERM da empresa avaliada. Isso dará prioridade ao ERM na agenda do Comitê de Auditoria no futuro previsível.

Quais as perguntas que os Conselhos de Administração e Comitês de Auditoria devem fazer ao supervisionar o programa de gestão de riscos da empresa?

Existem várias perguntas importantes: como são coletadas as informações relativas a riscos? Foi atingido um consenso pela equipe de administração? Foi criado um Comitê de riscos? Além disso, quão significativas são as descrições do risco e suas causas e consequências são apresentadas com clareza?

Finalmente, qual é a sustentabilidade do processo de gestão de riscos – o programa de ERM como um todo está sendo aprimorado constantemente?

Como membro do Comitê de Auditoria ou do Conselho de Administração, gostaria de ter em minha sala o diretor de riscos e outros responsáveis por seu gerenciamento, de forma a poder fazer essas perguntas e entender melhor a qualidade da inteligência de risco da empresa.

É difícil que riscos emergentes cheguem ao topo da lista de prioridades, porque têm pouco ou nenhum impacto financeiro no momento.

Qual é a tolerância e apetite pelo risco da empresa? A organização está assumindo os riscos certos e nos volumes corretos?

Gestão de Riscos e Estratégia

Business MagazineEntrevista com Carlos SáDiretor - Risk Advisory ServicesKPMG no Brasil

O Diretor de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil, Carlos Sá, situa a realidade das empresas brasileiras quanto ao gerenciamento de riscos em entrevista concedida em 2008.

Nas maiores multinacionais do mundo, há alguns anos, a área de gestão de riscos e de controles internos estava intrinsecamente ligada ao departamento financeiro. Cabia a ela zelar pela redução de possíveis perdas financeiras e também garantir que a companhia cumprisse todas as regulamentações governamentais exigidas em sua atividade econômica. É nesse estágio que a maior parcela das empresas brasileiras atualmente se encontra. “No Brasil, o foco principal da política de gestão de riscos ainda se concentra em compliance. Além disso, existem a auditoria interna e áreas de controles internos para avaliar riscos que possam afetar a empresa e, assim, tomar as medidas cabíveis para protegê-la”, afirma o diretor de RAS.

Dessa maneira, a gestão de riscos nas empresas nacionais ainda está mais concentrada no operacional. Isso demonstra que a implantação dos principais conceitos de governança corporativa ainda é gradual no país. Prova de que há espaço para ampliar a transparência e a boa gestão nas empresas brasileiras é que grande parte das companhias listadas na Bolsa de Valores de São Paulo não está no Novo Mercado – segmento que apresenta as maiores exigências em governança corporativa. “Nessas organizações, não há envolvimento da área de gestão de riscos nas instâncias de decisão. Elas existem para cumprir regulamentações”, explica Sá.

Já as grandes multinacionais do país entendem que a política de gestão de riscos deve ter outras atribuições. Pelo fato de serem mais competitivas, essas empresas estão alinhadas com as principais políticas de gestão e

de governança das companhias best practices do mundo corporativo. Como conseqüência, muitas delas têm ADRs (American Depositary Receipts) negociadas na Bolsa de Nova York. Por um lado, têm acesso ao maior mercado financeiro do planeta. De outro, devem seguir as rígidas regras do mercado acionário norte-americano, como a Lei Sarbanes-Oxley (SOX).

Competindo em iguais condições com os maiores conglomerados do mundo, essas multinacionais brasileiras perceberam que a política de gestão de riscos e de controles internos tende, nas companhias com melhores práticas de governança, a evoluir e a ganhar outras funções. “Essas são preocupações de mercados mais maduros, geralmente de países desenvolvidos, onde o gerenciamento de riscos objetiva tornar a companhia mais competitiva e agregar valor ao negócio”, afirma o diretor da KPMG. Logo, de acordo com Carlos Sá, ocorre um envolvimento direto do Conselho de Administração com a política de gestão de riscos, cuja área responsável passa a contribuir nas decisões estratégicas da companhia. O incentivo decisivo para esse processo foram as novas regulamentações: a SOX e os acordos de Basiléia, que ampliaram a área de gestão de riscos das empresas e concentraram no controle o foco de atuação.

Esse movimento de evolução das áreas de gerenciamento de riscos e de controles internos foi muito bem captado no estudo The evolution of risk and controls, que a KPMG International preparou. Para 52% dos executivos que participaram da pesquisa, o foco em riscos e controles por parte do Conselho de Administração será, nos próximos três anos, o principal fator interno a causar impacto no desenvolvimento do gerenciamento de riscos. Segundo 54% dos entrevistados, o maior fator externo à organização será a pressão das regulamentações.

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De área responsável pela diminuição das perdas e por compliance, o Departamento de Gestão de Riscos e de Controles Internos tornou-se um parceiro importante dos Conselhos de Administração nas decisões estratégicas das empresas.

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Diante da necessidade de maior transparência e de processos mais bem geridos – que são causa e conseqüência de ambientes econômicos mais competitivos –, aqueles que buscam diminuir o risco, ao implementar corretamente a lei, perceberam que trazer o conhecimento da área de gestão de riscos para o processo decisório agregava valor ao negócio. No Brasil, o setor econômico absorveu de forma pioneira essa evolução foi o sistema financeiro. As instituições financeiras perceberam que boas políticas de gestão de riscos podem trazer ótimos resultados. Em uma economia estável, gerir riscos permite crescer solidamente e olhar para o futuro. “A atividade financeira requer atenção aos riscos. Essa foi uma das razões para os bancos brasileiros não terem sido adquiridos por grandes conglomerados financeiros internacionais e, atualmente, conseguirem competir no mercado nacional em igualdade de condições com as maiores instituições estrangeiras”, avalia Sá.

O diretor da KPMG destaca também o fato de empresas públicas, como a Sabesp, responsável pela área de saneamento básico em São Paulo, já terem iniciado esse processo internamente. Afinal, essa prática demonstra ao mercado uma preocupação de longo prazo e maior comprometimento com os acionistas. “É fundamental para a economia do Brasil que o departamento de gestão de riscos seja parceiro estratégico dos Conselhos das empresas. Se uma multinacional deseja entrar no mercado brasileiro e não tem uma área adequada para gestão de riscos, ela não conseguirá analisar os riscos políticos e econômicos envolvidos”, exemplifica Sá.

Gestão de Riscos Como Projeto

Se esse processo já é realidade nas economias desenvolvidas, o Brasil, em comparação com outros países em desenvolvimento, está bem representado pelas maiores companhias nacionais, cada vez mais empenhadas na internacionalização de suas atividades. A Petrobras, por exemplo, tem forte atuação na Argentina, em outros países da América do Sul e na África, enquanto a Gerdau mantém operações nos Estados Unidos. Para conseguir concorrer em mercados pouco conhecidos, essas multinacionais brasileiras tiveram de se preocupar com ferramentas de gestão, de maneira a aumentar a produtividade e a competitividade de seus negócios.

Com o objetivo de acelerar esse processo nas empresas brasileiras, Carlos Sá aponta o primeiro desafio a

ser vencido: quebrar a resistência da alta administração. Nesse sentido, é importante ter em mente que a área de gestão de riscos pode agregar conhecimento. “Um objetivo só se concretiza com todos apoiando”, afirma o diretor da KPMG. A gestão de riscos deve ser compreendida como um projeto, e contar com o patrocínio da alta administração. Só assim é possível criar uma cultura interna de apoio e cooperação mútua entre todas as áreas da empresa e o departamento de gestão de riscos. Afinal, esse departamento pode contribuir em sua função de analisar formas de fazer o procedimento correto: diminuir riscos financeiros e custos em parceria com a Tesouraria, trabalhar em conjunto com a área de TI para mitigar riscos de tecnologia e assim por diante.

As empresas norte-americanas entendem que tão importante quanto colocar em prática é avaliar e medir as ações da política de gestão de riscos. Por isso, nas companhias dos EUA, o departamento de gerenciamento de riscos e controles internos emite relatórios, manuais, fornecem indicadores de desempenho. E mais: há softwares para tornar online os processos internos, e com o conseqüente ganho em agilidade e rapidez. Trata-se de um modelo a ser seguido, já que a agilidade facilita a tomada de decisões. No entanto, no Brasil, não há tantos processos de mensuração. A atividade econômica da empresa define muitas vezes o maior foco da política de gestão de riscos. Em mineradoras e siderúrgicas, os riscos ambientais são fundamentais. Já em empresas de aviação, por conta dos custos de combustíveis e leasing, o risco é financeiro. Por isso, são necessários treinamentos específicos e uma estrutura de departamento forte para acompanhar a principal demanda advinda de cada atividade econômica.

Em se tratando de mercado brasileiro, outro fator importante é o momento de crescimento sustentável da economia. O mercado interno é grande e a classe média vem crescendo, o que aumenta o potencial de consumo. Para as companhias estrangeiras, trata-se de um ambiente propício aos investimentos – a despeito dos temores da recessão na economia norte-americana, devido à crise econômico-financeira. Além das ameaças externas, alguns riscos internos também podem preocupar possíveis investidores. “No Brasil, um dos mais importantes fatores de risco é, sem dúvida, a oferta de energia. Sem investimentos novos em geração, o país não vai crescer. O risco é o mercado ter uma percepção definitiva de que haverá falta de energia. Não há desenvolvimento de longo prazo que resista a isso”, sintetiza Carlos Sá.

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As informações contidas neste documento são de caráter geral e não se destinam a abordar as circunstâncias de nenhum indivíduo ou entidade específicos. Embora tenhamos nos empenhado em prestar informações precisas e pertinentes, não há nenhuma garantia de sua exatidão na data em que foram recebidas nem de que tais informações continuarão válidas no futuro. Essas informações não devem servir de base para se empreender qualquer ação sem orientação profissional qualificada, precedida de um exame minucioso da situação em pauta.O nome KPMG e o logotipo KPMG são marcas comerciais registradas da KPMG International, uma cooperativa suíça.O Audit Committee Institute é uma iniciativa imparcial e independente da KPMG.

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