2

Consejo de Educación 2012-2013Sr. Christopher C. Irving, Presidente

Sr. Kenneth Simmons, Vicepresidente

Sra. Chrystal Cleaves

Sra. Wendy Guzman

Dr. Jonathan Hodges

Sr. Errol S. Kerr

Sr. Manuel Martinez, Jr.

Sr. Alex Mendez

Sr. Corey L. Teague

Dr. Donnie W. Evans, Superintendente de Distrito del Estado

Sra. Eileen Shafer, Superintendenta Adjunta

3

ÍndiceConsejo de Educación 2012-2013 ..................................................................................................... 2

Introducción ....................................................................................................................................... 5

El Distrito de Escuelas Públicas de Paterson ............................................................................... 5

Ilustración 1: Perfil Demográfico de las Escuelas Públicas de Paterson ..................................... 6

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................................. 7

Futuros Brillantes (Bright Futures): El Plan Estratégico para las Escuelas Públicas de Paterson 2009-2014 ............................................ 8

Resumen ...................................................................................................................................... 8

Visión y misión ..................................................................................................................... 8

Prioridades, objetivos y estrategias del Distrito .................................................................... 9

Ilustración 2: Prioridades, objetivos y estrategias de Futuros Brillantes (Bright Futures) .......... 10

Logros: Años escolares 2009-2012 .................................................................................................... 12

Iniciativas de transformación del distrito: 2012-2013 ....................................................................... 14

Ilustración 3: Iniciativas de transformación del distrito .............................................................. 14

Un completo y robusto sistema de evaluación provisorio ........................................................... 15

Evaluaciones Star Mathematics y English Language Arts de Renaissance Learning ........ 15

Pruebas de aptitud de pensamiento crítico ............................................................................ 16

PARCC .................................................................................................................................. 16

Estándares Estatales Básicos Comunes ....................................................................................... 18

Plan de estudios modelo ........................................................................................................ 18

La Universidad de Pittsburgh/Instituto para el Aprendizaje ................................................. 19

Cultura escolar sana ..................................................................................................................... 20

Modelo de escuelas efectivas ................................................................................................ 20

Autonomía de los directores de escuela ................................................................................ 22

4

Construcción de capacidad .......................................................................................................... 22

Iniciativa de alfabetización para Pre-Kindergarten hasta el Grado 3 ................................... 22

Reestructuración de escuelas/distrito .................................................................................... 24

Reestructuración de educación especial ................................................................................ 24

Reestructuración de programas para estudiantes del idioma inglés (bilingües) ................... 25

La Universidad de Pittsburgh/Instituto para el Aprendizaje ................................................. 26

Sistemas de evaluación de maestros y directores de escuela ....................................................... 26

Punto central.......................................................................................................................... 26

Intervenciones de alto impacto .................................................................................................... 28

Zona de innovación de Paterson ........................................................................................... 28

Centros regionales de logros ................................................................................................. 29

Finalizar la promoción social ................................................................................................ 31

Iniciativa de asistencia .......................................................................................................... 31

Mejoras en graduación .......................................................................................................... 31

NJPBSIS (Soporte de Conducta Positiva en Escuelas (PBSIS por sus siglas en inglés))..... 32

Rediseño de procesos ................................................................................................................... 33

American Productivity and Quality Center (APQC) ............................................................ 33

Logros: Año escolar 2012-2013 ......................................................................................................... 34

Resultados de procesos y fiscales ................................................................................................ 34

Resultados académicos ................................................................................................................ 36

NJASK .................................................................................................................................. 36

HSPA ..................................................................................................................................... 38

Resultados de SAT ................................................................................................................ 39

Resultados de PSAT .............................................................................................................. 39

Tasa de graduación/abandono escolar ................................................................................... 40

Revisión estatal completa ............................................................................................................ 41

Quality Single Accountability Continuum (QSAC) .............................................................. 41

Asistencia de personal ........................................................................................................... 42

Asistencia de estudiantes....................................................................................................... 42

Resultados de HSPA por escuela secundaria ............................................................................... 43

Perspectivas a futuro: Iniciativas de transformación del distrito 2013-2014 ..................................... 48

Ilustración 4: Iniciativas de transformación del distrito .............................................................. 49

Comentarios finales ..................................................................................................................... 49

5

IntroducciónUbicada afuera de la ciudad de Nueva York, Paterson es la tercera ciudad más grande del estado de

Nueva Jersey. Establecida originalmente por su proximidad a Passaic Great Falls, Paterson llegó a ser uno de los principales centros industriales de los Estados Unidos. De hecho, pasó a ser conocida como la “Ciudad de la Seda” (“Silk City”) dado su papel predominante en la producción de seda en los siglos XIX y XX. En la actualidad, esta ciudad histórica tiene una población sumamente diversa de 146,000 habitantes.

El Distrito de Escuelas Públicas de PatersonEducar a los jóvenes de Paterson es la función del Distrito de Escuelas Públicas de Paterson.

Con más de 40 idiomas hablados en sus clases, es uno de los distritos escolares más diversos de Nueva Jersey. En este distrito urbano se inscriben 25,000 estudiantes desde kindergarten (jardín de infantes) hasta el grado 12, y otros 2,900 estudiantes adicionales de pre-kindergarten con proveedores comunitarios. Sus 54 escuelas están mayoritariamente configuradas como pre-kindergarten, kindergarten-8, y 9-12, con un pequeño número configurado como grados de kindergarten-4, pre-kindergarten-5 o 6-8. El distrito, uno de los cuatro operados por el estado, ha sido administrado por el Departamento de Educación de Nueva Jersey desde 1991 debido a su mala gestión fiscal anterior y al reducido nivel de éxito académico.

Más del noventa por ciento de los estudiantes del distrito reciben almuerzos gratis o a precios reducidos. El quince por ciento, o 3,500 estudiantes, reciben servicios de educación especial y el treinta por ciento de los estudiantes son Estudiantes de Idioma Inglés (ELL por sus siglas en inglés) que reciben servicios bilingües/ESL.

La población de estudiantes en el distrito de Paterson es un reflejo de la tendencia de las comunidades urbanas a lo largo de la nación y en Nueva Jersey. El sesenta por ciento de sus estudiantes son de origen hispano, el treinta por ciento son afroamericanos, y aproximadamente el nueve por ciento son de ascendencia caucásica, de Oriente Medio y de Asia. Cerca del cincuenta por ciento de todos los estudiantes en Paterson tienen como idioma principal un idioma que no es el inglés; en las escuelas del distrito se hablan más de 40 idiomas. Su diversidad entre residentes y los estudiantes inscritos en el distrito constituye un activo. La población de la ciudad ha incluido residentes de numerosas orientaciones culturales y étnicas desde su inicio. La rica diversidad del distrito escolar brinda una oportunidad a los estudiantes de aprender de primera mano cosas de otras culturas y llegar a apreciar las

similitudes y diferencias a medida que se preparan para alcanzar el éxito en un mundo multicultural.

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Ilustración 1: Perfil Demográfico de las Escuelas Públicas de Paterson

Número en Distrito

Porcentaje de población del

DistritoInscripción total de estudiantes* 24,567

Origen étnico Negros 6,755 27.5%

Hispanos 15,325 62.4%

Blancos 1,400 5.7%

Asiáticos 1,050 4.3%

Indios nativos de los EE.UU./ nativos de Alaska 21 <1%

Nativos hawaianos/Islas del Pacífico 16 <1%

Sexo Mujer 11,945 48.6%

Hombre 12,622 51.3%

Status económico Almuerzo gratuito y con precio reducido 22,623 92%

Poblaciones o programas especiales

Competencia limitada en inglés (no se incluyen estudiantes de pre-kindergarten)

3,537 14.3%

Educación especial (incluye 145 estudiantes de pre-kindergarten en el distrito) 3,342 13.6%

Preescolar adentro del distrito 375

Preescolar afuera del distrito 3,180

Personal Personal total docente y no docente 5,535

Docente 2,862 51.7%

No docente (incluye sustitutos) 2,673 48.2%

* No incluye pre-kindergarten

7

Resumen EjecutivoDurante el verano y primavera de 2009, el distrito desarrolló Futuros Brillantes: Plan Estratégico

para los Niños de Paterson (Bright Futures: A Strategic Plan for the Children of Paterson). Guiado por una visión para ser líder en educación de la juventud urbana del estado y la misión de preparar a todos sus estudiantes para la universidad y para el mundo laboral, el distrito comenzó un viaje de autotransformación. Durante los cuatro años siguientes implementó varias estrategias e iniciativas de mejora de las escuelas y los distritos para lograr los veintitrés objetivos del Plan.

Para el año escolar 2012-2013, el distrito identificó siete objetivos de transformación alineados con Futuros Brillantes (Bright Futures) y desarrolló un plan a nivel del sistema para acentuar aún más su enfoque. Los objetivos buscaban construir culturas escolares sólidas, rediseñar procesos y procedimientos de importancia crucial, desarrollar la capacidad entre el personal a todos los niveles, implementar un sistema robusto de evaluación, desarrollar un sistema de evaluación de maestros y administradores basado en el rendimiento, implementar intervenciones académicas de alto impacto para los estudiantes de bajo rendimiento, e implementar los nuevos Estándares Básicos Comunes del Estado. Las estrategias basadas en la investigación y las intervenciones implementadas para cumplir estos objetivos han dado pie a mejoras en los resultados académicos y de procesos, incluyendo:

• La tasa de graduación del distrito utilizando el método de cohorte para el curso que se graduó en 2013 aumentó hasta el 72.1%, en comparación con el 66.4% en 2012, 64.3% en 2011, y 50.4% en 2010.

• El distrito ha alcanzado el puntaje más alto de su historia en estudiantes que tomaron por primera vez el test de Evaluación de Competencia de Escuelas Secundarias (High School Proficiency Assessment - HSPA), con incrementos en competencia en materias de letras/lenguaje (LAL por sus siglas en inglés) y matemáticas.

• Los puntajes de LAL de HSPA pasaron del 59.5% en 2011 al 66.4% en 2012, y al 71.8% en 2013, con un 88.6% de estudiantes de educación general en nivel de competencia o superior.

• Los puntajes de matemáticas de HSPA han pasado del 30.9% en 2011 al 46.6% en 2012, y al 49.7% en 2013, con un 60.7% de estudiantes de educación general en nivel de competencia o superior.

• El porcentaje de graduados que han sido aceptados y tienen previsto asistir a una escuela universitaria/universidad de 2 ó 4 años ha pasado del 55.9% en 2011 al 70.8% en 2013.

• El porcentaje de estudiantes en Grados 3-8 con nivel de competencia o superior en materias de letras ha aumentado del 35.5% en 2010-11 al 40.1% en 2012-13, del 49.1% al 52% en matemáticas y del 58.7% al 61.2% en ciencias.

• La tasa diaria promedio de asistencia del distrito para estudiantes de escuela primaria ha pasado del 93% en 2011-12 al 94.6% en 2012-13; esto incluyó un incremento del 3.8% en nuestras escuelas de enseñanza secundaria, del 85.2% al 89%.

Para el año escolar 2013-2014 y posteriores, el distrito seguirá implementando prácticas y estrategias

8

de mejora escolar basadas en la investigación que seguirán generando mejoras en los resultados, manteniendo al mismo tiempo los incrementos actuales. También dará respuesta a otras áreas críticas que necesitan mejorar, incluyendo los programas de Educación Especial y Estudiantes de Idioma Inglés, actualizando y revisando el plan estratégico, manteniendo la estabilidad fiscal, y desarrollando un plan para los centros a largo plazo.

Futuros Brillantes (Bright Futures) : El Plan Estratégico para las Escuelas Públicas de Paterson 2009-2014

Resumen

Visión y misiónLa ciudad de Paterson y las Escuelas Públicas de Paterson poseen una solidez enorme y mucho

potencial. Además de los atributos positivos indicados anteriormente, la ciudad cuenta asimismo con un sólido espíritu empresarial; instituciones post-secundarias robustas; organizaciones comunitarias e instituciones de fe con recursos; y una fuerte voluntad de superar sus retos. Esto dio pie al desarrollo de la visión del distrito de convertirse en líder del estado en educación de la juventud urbana, respaldada por una misión con miras universitarias de preparar a todos los estudiantes para alcanzar el éxito en la universidad/escuela universitaria de su elección y en la carrera profesional que elijan.

Respaldando la visión y la misión están los siguientes principios básicos:

• El cometido principal de las escuelas y el distrito escolar es enseñar y aprender, lo cual determinará todas las decisiones y actividades del distrito;

• Todos los niños pueden alcanzar niveles altos de rendimiento y los educadores son responsables de crear el entorno necesario para que los estudiantes aprendan;

• La enseñanza efectiva es lo que marca la mayor diferencia en los logros de los estudiantes;• Todo el personal debe estar comprometido con los niños y con la búsqueda de un nivel alto de

éxito de los estudiantes;• Todas las escuelas deben tener el nivel apropiado de seguridad, dedicación y disciplina para

permitir que los maestros enseñen y los estudiantes aprendan; y• El distrito solo podrá hacer realidad su visión y su misión por medio de la colaboración y

participación de organizaciones comunitarias, instituciones, agencias y familias.

9

Prioridades, objetivos y estrategias del DistritoLa realización de nuestra visión y nuestra misión exige necesariamente una transformación del

distrito.

1. Programas académicos eficaces: Todos los programas académicos están basados en la investigación y están determinados por los resultados de los estudiantes.

2. Escuelas seguras, dedicadas y disciplinadas: Todas las escuelas son seguras para permitir que los maestros enseñen y los estudiantes aprendan.

3. Participación familiar y comunitaria: El personal escolar y del distrito se involucra, participa y colabora con instituciones familiares y comunitarias, organizaciones y agencias para mejorar el rendimiento de los estudiantes.

4. Operaciones eficientes y con capacidad de respuesta: Las divisiones de oficinas y departamentos del distrito brindan soporte a las actividades centrales del distrito y de las escuelas, y tienen capacidad de respuesta respecto a las necesidades de personal, estudiantes, padres y comunidad.

Veintitrés objetivos mensurables y numerosas estrategias de mejora de las escuelas están alineados con cada prioridad (ver Ilustración 2). Estas prioridades, objetivos y estrategias buscan crear un sistema educativo alineado, construir capacidad entre los maestros y directores de escuela, crear un sólido sistema de soporte a nivel del distrito, e involucrar a los padres y socios comunitarios.

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Ilustración 2: Prioridades, objetivos y estrategias de Futuros Brillantes (Bright Futures)

Prioridad I: Programas académicos eficacesObjetivo 1: Incrementar el nivel de éxito de los estudiantes

• Sistema educativo alineado • Oportunidades de aprendizaje extendido • Maestros de alta calidad en cada clase • Reestructurar las escuelas• Evaluación de programas académicos

Objetivo 2: Crear culturas escolares sanas • Iniciativa de escuelas efectivas • Iniciativa de asistencia y ausentismo escolar • Asociaciones de gobierno de estudiantes

Objetivo 3: Mejorar la tasa de graduación, reducir la tasa de abandono escolar • Iniciativa de renovación de escuelas secundarias • Plan de progresión pre-Kindergarten-12 a nivel del distrito

Objetivo 4: Mejora de la comunicación interna • Plan de comunicación interna • Mesa redonda de maestros • Mesa redonda de directores de escuela • Mesa redonda de estudiantes• Foros de estudiantes

Objetivo 5: Planificación de la progresión para puestos escolares y administrativos • Programa de preparación de directores de escuela y directores adjuntos de escuela

Objetivo 6: Incrementar el rigor académico • Programa para estudiantes avanzados y talentosos • Colocación con honores y avanzada • Programa de bachillerato internacional

Objetivo 7: Desarrollo profesional (maestros y administradores) Prioridad II: Escuelas seguras, dedicadas y disciplinadas

Objetivo 1: Crear escuelas con culturas y ambientes escolares sanosObjetivo 2: Mejorar la disciplina de los estudiantes

• Revisar y modificar el código de conducta de los estudiantes • Expandir las escuelas alternativas • Programas de suspensión adentro de la escuela • Desarrollo profesional (administración de clases)

Objetivo 3: Uniformes escolares (escuela primaria/media)

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Objetivo 4: Asesoramiento de estudiantes Objetivo 5: Educación del carácterObjetivo 6: Revisar y modificar el Plan de asignación de estudiantes/elección de escuela Objetivo 7: Las instalaciones están limpias y seguras y cumplen con los estándares de

aprendizaje del siglo XXIPrioridad III: Participación familiar y comunitaria

Objetivo 1: Crear un Plan de participación familiar y comunitaria • Organizaciones de padres/maestros en cada escuela • Consejo PTA/PTO a nivel del distrito • Comités y grupos de trabajo ad hoc basados en la comunidad • Foros comunitarios anuales

Objetivo 2: Plan de comunicaciones externas Objetivo 3: Enfoque de servicio en el cliente (Escuelas)

• Desarrollo profesional para todo el personal • Servicios de traducción e interpretación

Objetivo 4: Asociaciones con organizaciones comunitarias, agencias e instituciones • Mesa redonda de CEO • Mesa redonda para instituciones de enseñanza superior • Iniciativas basadas en la fe

Objetivo 5: Escuelas con servicios completos (escuelas comunitarias) Objetivo 6: Educación de padres

Prioridad IV: Operaciones eficientes y con capacidad de respuestaObjetivo 1: Incrementar la responsabilidad por el rendimiento

• Modificar el sistema de evaluación del rendimiento • Evaluación periódica de los servicios • Construcción de equipos a todos los niveles • Modernizar los procedimientos operativos • Automatizar funciones administrativas • Buzón para denunciantes

Objetivo 2: Enfoque en el servicio al cliente • Mejora de las comunicaciones internas • Mejorar la capacidad de respuesta a las necesidades actuales y emergentes a

nivel del distrito• Desarrollo profesional en mejores prácticas para funciones operativas • Buzón de sugerencias (online y en la oficina del distrito)

Objetivo 3: Incrementar la capacidad • Reorganizar y reestructurar la administración del distrito• Desarrollo profesional• Actualizar aplicaciones tecnológicas y educativas

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Logros: Años escolares 2009-2012

Desde el desarrollo de Futuros Brillantes (Bright Futures), el distrito ha implementado agresivamente muchas de sus estrategias, como:

1. Ha transformado (reorganizando y dotando nuevamente de personal) sus grandes escuelas secundarias completas en pequeñas escuelas autónomas (Escuelas Secundarias Eastside y John F. Kennedy).

2. Ha reestructurado y dotado nuevamente de personal sus escuelas primarias con niveles más bajos de rendimiento (Escuelas 4, 6 y 10).

3. Ha convertido todas las escuelas secundarias en “escuelas temáticas electivas” (Todos los estudiantes entrantes de noveno y décimo grados eligen la escuela secundaria a la que asisten).

4. Ha creado tres escuelas comunitarias con servicios completos (Escuelas 4, 5 y New Roberto Clemente).5. Ha reorganizado y dotado nuevamente de personal las divisiones operativas del distrito

(finanzas, recursos humanos y centros/instalaciones).6. Ha establecido Organizaciones de padres/maestros en cada escuela.7. Ha creado la primera unión crediticia operada por estudiantes basada en el plan de estudios del

estado.8. Ha reducido las excepciones de auditoría y las recomendaciones resultantes derivadas de

auditorías fiscales externas llevadas a cabo anualmente durante los tres últimos años y ha llevado la estabilidad a la operación fiscal del distrito.

9. Ha registrado 88 puntos para DPR de gobierno en las dos revisiones QSAC más recientes llevadas a cabo por el Superintendente del Condado Ejecutivo y su equipo.

10. Ha creado un continuo de escuelas de Educación Alternativa y servicios para satisfacer las necesidades de los estudiantes respecto a los cuales las escuelas secundarias tradicionales no estaban satisfaciendo sus necesidades únicas y especiales.

11. Ha implementado los nuevos Estándares y Expectativas Básicos Comunes para los grados Kindergarten-2.

12. Ha creado e implementado un nuevo protocolo Learning Walk, incluyendo instrucciones alienadas con el nuevo Principio Básico Común del estado.

13. Ha obtenido financiamiento para concesiones para respaldar las iniciativas de mejora de las escuelas:a. Concesión Promise Community Grant para respaldar las Escuelas Comunitarias con

Servicios Completos - $2.3 millones.b. Concesión Affordable Care Act Grant para Centros de Salud basados en Escuelas en

escuelas con servicios completos - $500,000.c. Concesión Talent 21 para respaldar iniciativas tecnológicas - $2.2 millones.d. Concesiones School Improvement Grants (SIG) para escuelas 4 y 10 - $12 millones.

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Estos y otros cambios han contribuido a mejorar los resultados académicos de los estudiantes.

1. El distrito ha alcanzado el puntaje más alto de su historia en estudiantes que tomaron por primera vez el test High School Proficiency Assessment (HSPA), con incrementos en la competencia en materias de letras (LAL por sus siglas en inglés) y matemáticas.

2. Los puntajes de LAL de HSPA pasaron del 59.5% en 2011 al 66.4% en 2012, y al 71.8% en 2013, con un 88.6% de estudiantes de educación general en nivel de competencia o superior.

3. Los puntajes de matemáticas de HSPA han pasado del 30.9% en 2011 al 46.6% en 2012, y al 49.7% en 2013, con un 60.7% de estudiantes de educación general en nivel de competencia o superior.

4. La tasa de graduación del distrito utilizando el método de cohorte para el curso que se graduó en 2013 aumentó hasta el 72.1%, en comparación con el 66.4% en 2012, 64.3% en 2011, y 50.4% en 2010.

5. El porcentaje de graduados que han sido aceptados y tienen previsto asistir a una escuela universitaria/universidad de 2 ó 4 años ha pasado del 55.9% en 2011 al 70.8% en 2013.

6. El porcentaje de estudiantes en Grados 3-8 con nivel de competencia o superior en materias de letras ha aumentado del 35.5% en 2010-11 al 40.1% en 2012-13, del 49.1% al 52% en matemáticas y del 58.7% al 61.2% en ciencias.

7. Nuestros puntajes programáticos preescolares aumentaron de 5.16 (2010-2011) a 5.66 (2012-2013) en la escala Early Childhood Environmental Rating Scale-Revised (ECERS-R), un instrumento de evaluación programática utilizado por la evaluación a nivel estatal del NJDOE que ha sido diseñado para medir la calidad global tanto del entorno general de las clases como de los programas.

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Iniciativas de transformación del distrito: 2012-2013

Para el año escolar 2012-2013, la escuela instituyó pasos adicionales para acelerar las mejoras en los resultados tanto académicos como no académicos. En la primavera de 2012, el distrito identificó objetivos adicionales de mejora de las escuelas y el distrito para acelerar los incrementos en los resultados académicos de los estudiantes. Alineados con los objetivos de Futuros Brillantes (Bright Futures), los objetivos fueron:

• Construir culturas y ambientes escolares sanos• Rediseñar procesos y procedimientos de importancia crucial• Modificar los sistemas de evaluación de maestros y administradores• Implementar estándares estatales básicos comunes• Implementar intervenciones académicas de alto impacto para estudiantes de rendimiento bajo• Fortalecer el sistema de evaluación del distrito• Construir capacidad entre el personal

o Maestroso Directores de escuela y subdirectores de escuelao Administradores y supervisores de distrito

Las estrategias de mejora de las escuelas alineadas con cada objetivo se indican en la Ilustración 3.

Ilustración 3: Iniciativas de transformación del distrito

Sistema de evaluación completo

Estándar básico común

Cultura escolar sana

Construcción de capacidad

Evaluación de maestros /

directores de escuela

Intervenciones de alto

impacto

Rediseño de procesos

Star Math y ELA Univ. de Pittsburgh (IFL)

Escuelas efectivas

Univ. de Pittsburgh (IFL)

Punto central Zona de innovación

APQC

PARCC Plan de estudios modelo

Autonomía del director de escuela

Iniciativa de alfabetización Kindergarten-3

RAC

Reestructuración de escuelas/distrito

Finalizar la promoción social

Reestructuración de educación especial

Iniciativa de asistencia

Reestructuración de ELL

Mejora en graduación

NJPBSIS

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Un completo y robusto sistema de evaluación provisorioDe forma consecuente con los requisitos estatales, el distrito administra anualmente la Evaluación

de Aptitudes y Conocimientos de Nueva Jersey (NJASK por sus siglas en inglés) a todos los estudiantes en grados tres a ocho. De forma similar, la Evaluación de Competencia de Escuelas Secundarias se administra a estudiantes en el grado once. Los estudiantes de cuarto y octavo grados del distrito participan en las pruebas de ciencias del estado, y los estudiantes inscritos en Álgebra I participan en pruebas de Álgebra I.

Entre las estrategias para mejorar los logros de los estudiantes en el distrito está el uso frecuente y regular de evaluaciones provisorias. Esto se logra por medio de evaluaciones formativas que se administran para monitorear el desarrollo académico de los estudiantes e informar la instrucción. Los maestros utilizan los resultados para determinar si los estudiantes han logrado dominar el contenido en la medida de las expectativas y objetivos deseados. Las evaluaciones formativas utilizadas en el distrito incluyen Star Math and Reading, la Prueba de Aptitud Académica Preliminar (PSAT por sus siglas en inglés), y las Evaluaciones Unitarias del Plan de Estudios Modelo.

Evaluaciones Star Mathematics y English Language Arts de Renaissance Learning Las herramientas de evaluación de Renaissance Learning son evaluaciones provisorias de ciclo

corto que proporcionan una evaluación formativa y monitoreo del progreso periódico para mejorar la puesta en práctica del plan de estudios básico y respaldar una instrucción diferenciada y personalizada en lectura, escritura y matemáticas. Todos los estudiantes toman el examen de 15 minutos utilizando computadoras en su escuela una vez cada período de calificación de nueve semanas.

Las evaluaciones de STAR están alineadas con los Estándares Estatales Básicos Comunes y los estándares específicos del estado, de manera que los maestros puedan evaluar el dominio de los estándares. Están ligadas y alineadas asimismo con los estándares y pruebas para los 50 estados y el Distrito de Columbia para ayudar a identificar estudiantes que corren riesgo de no cumplir el progreso anual adecuado y los objetivos de competencia, de manera que los maestros puedan intervenir temprano.

Los resultados de las pruebas, que están a disposición de los maestros de forma inmediata tras la finalización por parte de los estudiantes, proporcionan información que permite actuar y que ayuda a tomar decisiones educativas y acerca del plan de estudios de forma rápida e intuitiva. Entre las características clave se incluyen:

• Informes que proporcionan datos sobre evaluaciones, monitoreo de progreso, planificación educativa, estándares estatales, estándares de CCSS, y rendimiento estatal.

• Pruebas basadas en aptitudes para ayudar a los maestros con la planificación educativa.• Puntos de referencia para dar respuesta al rendimiento de las pruebas estatales para

intervención, para indicar si un estudiante progresa adecuadamente para alcanzar el nivel de competencia o si necesita intervención.

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• Herramientas tales como progresiones de aprendizaje Core Progress para matemáticas y lectura y medidas de Percentiles de Desarrollo de Estudiantes.

En septiembre de 2011, el Distrito de Escuelas Públicas de Paterson contrató a Renaissance Learning para comenzar la utilización del Sistema de Evaluación Star (Star Reading y Star Math) en grados Kindergarten-12. Estas pruebas se administran a todos los estudiantes una vez durante cada período de calificación de nueve semanas.

Pruebas de aptitud de pensamiento críticoAl nivel de escuela secundaria, el Distrito de Escuelas Públicas de Paterson administra anualmente

la Prueba de Aptitud Académica Preliminar (PSAT) a todos los estudiantes en los grados 9, 10 y 11. Las pruebas PSAT/NMSQT miden aptitudes críticas de lectura, aptitudes de resolución de problemas y aptitudes de escritura.

Al nivel de escuela primaria, la Gifted & Talented Academy de Paterson utiliza la Prueba de Pensamiento Crítico (TCT por sus siglas en inglés) para evaluar el pensamiento crítico en estudiantes en grados 4 a 8. La TCT se basa teóricamente en aspectos del Informe Delphi (Facione, 1990a) y especialmente el modelo de razonamiento de Paul (1992), de forma específica los ocho elementos de pensamiento de Paul. La TCT consta de diez historias cortas de escenarios de texto, cada una de las cuales está seguida de varias preguntas tipo test que requieren que los estudiantes empleen pensamiento crítico, y no tan sólo aptitudes de comprensión de lectura, para seleccionar las respuestas correctas.

PARCCEn la primavera de 2015, las evaluaciones NJASK y HSPA de Nueva Jersey serán reemplazadas

por un conjunto estándar de evaluaciones de Kindergarten-12 en Inglés (Lenguaje) y Matemáticas desarrollado por The Partnership for Assessment of Readiness for College and Careers (PARCC). Estas nuevas evaluaciones sumativas medirán el estado de preparación y marcarán el progreso de cara al objetivo de preparación para la universidad y la vida profesional, comenzando en el tercer grado hasta el grado 11. El contenido de estas

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evaluaciones se basa en lo que se necesita para tener éxito en la Universidad y en la vida profesional en el futuro. Las evaluaciones permitirán a maestros, escuelas, estudiantes y padres obtener perspectivas importantes acerca de cuán bien se están dominando las aptitudes, capacidades y conocimientos críticos para que los estudiantes tengan éxito en la universidad y en sus carreras profesionales. Las evaluaciones de PARCC coincidirán asimismo con el rango completo del lanzamiento de Estándares Estatales Básicos Comunes, para asegurar que los estándares estén presentes en las clases.

La evaluación de PARCC contendrá dos componentes sumativos –una Evaluación Basada en el Rendimiento (PBA por sus siglas en inglés) y una Evaluación a Final de Año (EOY por sus siglas en inglés). La parte de PBA se administrará cuando se haya completado aproximadamente el 75 por ciento del año escolar (febrero-marzo). Los estudiantes de ELA analizarán un texto y escribirán acerca del mismo, mientras que en la sección de matemáticas, los estudiantes aplicarán aptitudes, conceptos y capacidad de comprensión para solucionar problemas. La parte de EOY se administrará cuando se haya completado aproximadamente el 90 por ciento del año escolar (abril-mayo). La EOY se centrará en comprensión de lectura para ELA y solución innovadora de problemas para matemáticas. Las evaluaciones proporcionarán a los maestros y escuelas datos oportunos para informar la instrucción y proporcionar apoyo a los estudiantes.

Las evaluaciones de PARCC se administrarán íntegramente en la primavera de 2015, y las escuelas tendrán un máximo de 20 días escolares para administrar la PBA y un máximo de 20 días escolares para administrar la EOY. Las pruebas sobre el terreno para las evaluaciones de PARCC comenzarán en la primavera de 2014. Hay 26 escuelas en Paterson que efectuarán pruebas sobre el terreno para las evaluaciones de PARCC en la primavera de 2014.

Escuelas Públicas de Paterson- Pruebas sobre el Terreno de PARCC

Grados Número de clases en cada grado

3 8

4 11

5 10

6 14

7 8

8 10

9 6

10 10

11 2

Álgebra II 6

Geometría 4

Total de clases 89

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Estándares Estatales Básicos ComunesLa iniciativa de Estándares Estatales Básicos Comunes es un proyecto liderado por el estado y coordinado

por la National Governors Association Center for Best Practices (NGA Center) y el Council of Chief State School Officers (CCSSO). En junio de 2010, el Consejo de Educación del Estado de Nueva Jersey (NJBOE por sus siglas en inglés) y el Departamento de Educación de Nueva Jersey (NJDOE por sus siglas en inglés) adoptaron los Estándares Estatales Básicos Comunes (CCSS). Los estándares fueron desarrollados en colaboración con maestros, administradores de escuelas, y expertos, a fin de proporcionar un marco de trabajo claro y consistente para preparar a nuestros hijos para la universidad y el mundo laboral.

Los estándares están fundamentados en los modelos más altos y más efectivos de estados repartidos por todo el país y países de todo el mundo, y proporcionan a maestros y padres un entendimiento común de lo que se espera que aprendan los estudiantes. Los estándares consistentes proporcionarán puntos de referencia apropiados para todos los estudiantes, independientemente de dónde vivan.

Estos estándares definen los conocimientos y aptitudes que los estudiantes deberían tener dentro de sus carreras educativas Kindergarten-12, de manera que se gradúen de la escuela secundaria siendo capaces de alcanzar el éxito en cursos universitarios académicos de nivel de entrada y basados en créditos y en programas de capacitación para la fuerza laboral. Los estándares:

• Están alineados con expectativas universitarias y laborales;

• Son claros, comprensibles y consistentes;

• Incluyen un contenido riguroso y la aplicación de conocimientos a través de aptitudes de un orden alto;

• Se construyen sobre la base de puntos fuertes y lecciones de estándares estatales actuales;

• Están fundamentados en los de otros países de rendimiento superior, de manera que todos los estudiantes estén preparados para alcanzar el éxito en nuestra economía y sociedad globales; y

• Están basados en evidencias.

Plan de estudios modeloPara ayudar a los distritos y escuelas con la implementación de los Estándares Estatales Básicos

Comunes y los Estándares de Contenido del Plan de Estudios Central de Nueva Jersey, el Departamento de Educación de Nueva Jersey proporciona un “modelo” que sirve de ejemplo a partir del cual desarrollar o alinear su plan de estudios y/o un producto que puedan implementar. Cada unidad contiene objetivos dirigidos de aprendizaje de estudiantes (SLO por sus siglas en inglés) que explican lo que los estudiantes necesitan saber y ser capaces de hacer dentro de la unidad. Las evaluaciones formativas de seis semanas incluidas en el plan de estudios modelo ayudan a aclarar el nivel de rigor esperado de los estándares y proporcionan un conjunto extraordinario de herramientas de evaluación que a menudo resulta difícil que creen por sí solos los distritos y escuelas.

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El Distrito de Escuelas Públicas de Paterson utilizó inicialmente el plan de estudios modelo para Inglés/lenguaje y desarrolló su propio plan de estudios alineado para matemáticas. De forma más reciente, el distrito ha alineado su plan de estudios para Kindergarten-12 en Inglés/lenguaje con los nuevos Estándares Estatales Básicos Comunes.

La Universidad de Pittsburgh/Instituto para el AprendizajeEl Instituto para el Aprendizaje IFL por sus siglas en inglés de la Universidad de Pittsburgh es una

organización sin ánimo de lucro dedicada a la mejora de la educación y el éxito de todos los estudiantes, en especial los tradicionalmente desfavorecidos. Sus materiales del plan de estudios basado en la investigación, instrumentos de evaluación y desarrollo profesional crean capacidad educativa y de liderazgo de maestros y administradores, y proporcionan a los estudiantes una instrucción de alta calidad y oportunidades de aprendizaje que se alinean con los Estándares de Contenido de Planes de Estudios Básicos (CCCS por sus siglas en inglés), Estándares Estatales Básicos Comunes (CCSS por sus siglas en inglés) y evaluaciones emergentes. Su trabajo está fundamentado en estudios de la enseñanza y el aprendizaje que confirman virtualmente que todos los estudiantes, si trabajan duro en los tipos adecuados de tareas de aprendizaje, en los tipos adecuados de entornos, son capaces de lograr niveles altos de éxito.

El IFL basa su trabajo en nueve Principios del Aprendizaje, que se introdujeron en las Escuelas Públicas de Paterson en el año escolar 2011-2012. Son:

1. Organización del esfuerzo

2. Expectativas claras

3. Evaluaciones justas y creíbles

4. Reconocimiento de los logros

5. Rigor académico en un plan de estudios de pensamiento

6. Conversación responsable

7. Inteligencia de socialización

8. Autogestión del aprendizaje

9. Aprender como un aprendiz

El IFL está proporcionando actualmente servicios y apoyo a las Escuelas Públicas de Paterson para lograr los siguientes objetivos, que tienen una importancia crucial para la consecución de la Prioridad 1, Programas Académicos Efectivos, de Futuros Brillantes (Bright Futures): el Plan Estratégico para las Escuelas Públicas de Paterson 2009-2014:

1. Mejorar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje para todos los estudiantes en las Escuelas Públicas de Paterson, empezando en 2011-2013 con maestros, profesores, y líderes escolares de 25 escuelas en la Unidad 1, agregando personal de 10 escuelas adicionales de la Unidad 1 en 2012-2013, y expandiéndose a toda la Unidad 1 y a maestros y profesores selectos de materias específicas de la Unidad 2 en niveles de grados específicos en 2013-2014.

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2. Asegurar que el programa educativo básico incorpore ayuda de alta calidad para los Estudiantes del Idioma Inglés.

3. Desarrollar capacidad a nivel del distrito para el desarrollo y uso efectivo de planes de estudio de alta calidad y evaluaciones formativas que estén alineadas con los Estándares de Contenido de Planes de Estudio Básicos de Nueva Jersey, los nuevos Estándares Estatales Básicos Comunes (CCSS), y el trabajo emergente de la Partnership for the Assessment of Readiness for College and Careers (PARCC).

El plan de estrategia e implementación para lograr estos objetivos ha evolucionado sobre la base de la capacidad a nivel del sistema del distrito, datos de PPS relacionados con los logros de los estudiantes, el Marco de Trabajo para la Mejora de la Instrucción a nivel del Sistema de IFL, y la disponibilidad de recursos de IFL. El objetivo es diseñar e implementar, en régimen de colaboración, una estrategia eficaz a nivel del sistema que involucre al personal del distrito y las escuelas en el trabajo dirigido a mejorar el aprendizaje de los estudiantes, desarrollando al mismo tiempo la coherencia del programa educativo, y la capacidad organizativa, humana y social para hacerlo realidad en los 3-5 años siguientes.

Cultura escolar sana

Modelo de escuelas efectivasEl modelo de Escuelas Efectivas de Paterson incluye diez dimensiones de eficacia escolar que están

fundamentadas en The Seven Correlates of Highly Effective Schools (Larry Lezotte), así como en estudios y prácticas sobre desarrollo profesional y cultura escolar. El modelo de Paterson está diseñado partiendo de modelos similares implementados con éxito en las Escuelas del Condado de Hillsborough en Tampa, Florida, y las Escuelas Públicas de Providence, en Providence, Rhode Island. Cada una de las dimensiones del modelo incluye indicadores que definen prácticas observables efectivas y específicas que:

1. Proporcionarán un plano o mapa de ruta para crear y mantener escuelas efectivas.2. Servirán de plan de estudios para el desarrollo profesional continuado para los administradores y

maestros de las escuelas y el distrito.3. Proporcionarán herramientas para recabar información consistente para determinar los puntos

fuertes de una escuela y áreas que necesitan mejoras en el contexto del estudio y práctica de escuelas efectivas.

4. Proporcionarán expectativas y prácticas uniformes para todas las escuelas.5. Servirán de base para evaluar la eficacia de escuelas individuales.6. Proporcionarán un conjunto común de “Correlaciones” o “Dimensiones” a través de las cuales

se pueda evaluar y garantizar la Comparabilidad de la Calidad Educativa –un prisma a través del cual se puedan ver todas las escuelas–.

Los estudios han demostrado claramente que una escuela que registra calificaciones altas en las nueve primeras dimensiones de efectividad es sumamente efectiva a la hora de satisfacer las necesidades de todos sus estudiantes. En este sentido, cada escuela utilizará un instrumento de evaluación

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desarrollado localmente para evaluar internamente su rendimiento en relación con las diez dimensiones del modelo. Este instrumento evaluará las actitudes e impresiones del personal de las escuelas (personal tanto docente como no docente), los padres y los estudiantes. Los resultados de las evaluaciones se utilizarán en el desarrollo de planes de mejora de las escuelas individuales y brindarán información para las evaluaciones de rendimiento de los directores de escuela.

Varias suposiciones orientativas proporcionan la base para este modelo:

1. Todos los estudiantes bajo las condiciones adecuadas pueden rendir a niveles altos.2. La unidad de análisis para la efectividad de las escuelas debe ser la escuela; la unidad de análisis

para la efectividad dentro de cada escuela debe ser la clase.3. Se debe evaluar la efectividad de todas las escuelas; ninguna escuela estará exenta de análisis.4. La mejora de la efectividad de las escuelas no es negociable; la efectividad de todas las escuelas

puede ser y será maximizada.5. Cuando los datos de la evaluación sugieran que un proyecto o programa ha dejado de contribuir a

la efectividad de la escuela o el distrito, o a la realización de la visión o misión del distrito, este será suspendido.

6. Las expectativas y normas de conducta preexistentes no alineadas con las normas del modelo dejan de representar mentalidades aceptables.

Las Diez Dimensiones de la Efectividad de las Escuelas son:

1. Director de la escuela como líder: El director de la escuela lidera, administra y comunica el programa educativo total al personal, los estudiantes y los padres.

2. Visión y misión claramente establecidas: La visión/misión de la escuela se articulan y entienden de forma clara.

3. Expectativas altas: El personal cree, demuestra y fomenta la creencia de que todos los estudiantes pueden alcanzar un nivel alto.

4. Evaluación y monitoreo: El progreso académico de los estudiantes se monitorea frecuentemente con varios instrumentos de evaluación.

5. Entrega educativa: Los maestros utilizan consistentemente prácticas de enseñanza efectivas y asignan una cantidad considerable de tiempo a la instrucción en contenido esencial y áreas de desarrollo de aptitudes.

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6. Entorno seguro, dedicado y disciplinado: El ambiente de la escuela es disciplinado, dedicado, decidido y profesional.

7. Participación de los padres y la comunidad: Los padres apoyan la misión de la escuela y juegan un papel activo en su consecución.

8. Desarrollo profesional: El desarrollo profesional para todo el personal docente y no docente brinda soporte al programa educativo.

9. Cultura escolar: La cultura y el ambiente de la escuela, ya sea de forma separada o conjunta, brindan soporte y respaldan las necesidades de los estudiantes, los padres y la comunidad.

10. Ética en el aprendizaje: La comunidad escolar es innovadora en la modelación y construcción de una cultura escolar caracterizada por la integridad, la equidad y las prácticas éticas.

La implementación exitosa de este modelo exige que se implementen plenamente todas las dimensiones. La implementación exitosa requiere que todas las partes involucradas, incluyendo los sindicatos (unions), socios comunitarios, padres y universidades trabajen en estrecha colaboración.

Autonomía de los directores de escuelaEn la primavera de 2011, el distrito instituyó pasos para incrementar la autonomía de los directores

de escuela concediéndoles más control en la contratación de sus maestros y otro personal educativo. Además, la capacidad de un director de escuela para retirar de su puesto a los maestros ineficaces se ve habilitada por el uso de una evaluación agresiva basada en el rendimiento que está ligada al éxito de los estudiantes. El distrito ha mejorado adicionalmente la autonomía de los directores de escuela implementando una política de “no colocación forzada”.

Construcción de capacidad

Iniciativa de alfabetización para Pre-Kindergarten hasta el Grado 3Durante el año escolar 2012-2013, el distrito de Escuelas Públicas de Paterson siguió fortaleciendo

sus programas de infancia temprana para proporcionar a cada niño experiencias de aprendizaje de alta calidad en grados pre-Kindergarten a 3. Se creó un plan para desarrollar un sistema de aprendizaje temprano en Paterson que brinda a todos los estudiantes acceso a estándares de calidad consistentes y una base sólida para el éxito académico. El plan busca ofrecer a niños y familias desde preescolar hasta el grado 3 un mapa de ruta común y objetivos unificados.

Tres mil seiscientos estudiantes de tres y cuatro años están inscritos en programas de proveedores y en programas de preescolar adentro del distrito. Una estrategia es reubicar a los estudiantes en proveedores privados que no estén cumpliendo los estándares y expectativas de personal y del distrito, y colocarlos en programas y escuelas que estén cumpliendo estas expectativas. Con este fin, en septiembre de 2012 se abrieron diez clases en la escuela St. Mary ofreciendo 150 plazas para niños de tres y cuatro años, y se abrieron dos clases en la Escuela 24 ofreciendo treinta plazas adicionales. En

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2013, se agregaron diez clases adicionales de preescolar en tres escuelas prioritarias (escuelas 6, 10 y 28) y se amplió nuestra colaboración con Head Start.

Entre las estrategias adicionales implementadas para estudiantes en los grados pre-kindergarten a 3 se incluyen:

• Proporcionar aptitudes alineadas con las esferas de desarrollo de los niños: cognitiva, social/emocional, y física.

• Utilizar un plan de estudios que englobe las Expectativas de Enseñanza y Aprendizaje Kindergarten-3 del Departamento de Educación de Nueva Jersey. Estas expectativas, conjuntamente con los Estándares Estatales Básicos Comunes, constituyen la base del desarrollo e implementación del plan de estudios con el énfasis en el desarrollo del pensamiento, razonamiento, toma de decisiones y capacidades de resolución de problemas de los niños.

• Ofrecer Bloques Instructivos de Alfabetización (120 minutos) para ayudar a asegurar que las experiencias con el Lenguaje en la infancia temprana se concentren en aptitudes básicas, incluyendo: conceptos de las letras, concientización fonológica, reconocimiento fónico y de palabras, y fluidez.

• Brindar oportunidades de comprensión de la lectura, escritura, habla y escucha, y objetivos idiomáticos integrados en áreas de contenido.

• Brindar a los niños pequeños una exposición amplia a texto de alta calidad y oportunidades para transferir y practicar aptitudes de lectura y decodificación es necesario para alcanzar el éxito en los grados posteriores.

• Asegurar que las clases tengan diferentes materiales de lectura en múltiples niveles para el adecuado progreso en lectura de los estudiantes.

• Integrar experiencias de Estudios Sociales para ayudar a los estudiantes tempranos a desarrollar un entendimiento de la gente y cómo se relacionan entre sí y el mundo que les rodea, ellos mismos, sus familias y sus comunidades mediante lecciones interdisciplinarias y temáticas.

• Integrar un plan de estudios de ciencias que sea interdisciplinario y temático. Se anima a los estudiantes tempranos a que se pregunten “qué pasaría si” y pongan a prueba las posibilidades demostrando causa y efecto. La integración de las artes, la salud y la educación física en el aprendizaje temprano.

• Integrar el arte y la música con otras materias académicas con el fin de desarrollar aptitudes, explorar roles, evaluar el aprendizaje y entender conceptos.

A medida que seguimos fortaleciendo nuestro sistema de aprendizaje temprano, nuestro trabajo con Paterson Reads, una colaboración comunitaria de Paterson Alliance, Paterson Education Fund y otras agencias comunitarias, brindará oportunidades para mejorar el programa de Aprendizaje de Verano, Lectura al nivel de cada grado antes del tercer grado y la asistencia para nuestros estudiantes más jóvenes. Paterson Reads ha ampliado el programa de lectura de verano de las bibliotecas públicas de Paterson ofreciendo a los estudiantes más libros, círculos de lectura y actividades de alfabetización durante el verano, y trabajando con New Jersey Reach out and Read para identificar pediatras y particulares/entidades colaboradoras de

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Paterson para implementar “Reach Out and Read”, que proporciona a cada niño libros de ayuda para la lectura en sus consultas y mantiene sus esfuerzos dirigidos a implementar Breakfast After the Bell para ayudar a incrementar la asistencia a tiempo en escuelas primarias designadas.

Reestructuración de escuelas/distritoDurante los cuatro años transcurridos desde 2009, el distrito ha reestructurado varias escuelas

primarias y secundarias. Por lo general, las escuelas identificadas para reestructuración no estaban cumpliendo sus objetivos académicos o tenían un personal inadecuado o retos disciplinarios que impedían de otra manera su adecuado progreso. Entre los cambios específicos ocurridos cabe citar una combinación de cambios en:

• liderazgo y estructura administrativa;• personal docente y no docente;• estudiantes;• configuración de grados; y• enfoques de planes de estudios y educativos, incluyendo la adición de programas temáticos o

especiales. En la mayoría de los casos, las escuelas se cerraron y se reabrieron bajo una nueva configuración

con un nuevo director de escuela, nuevo personal docente, nuevos estudiantes y a menudo nueva programación educativa. Durante el año escolar 2012-2013, el distrito reestructuró las escuelas 11, 15, 28 y New Roberto Clemente. Los nuevos programas incluían una Academia para Estudiantes Avanzados y Talentosos en la Escuela 28, un programa para Recién Llegados en la Escuela 11 para estudiantes que no hablaban inglés y que eran nuevos en el distrito, una escuela de enseñanza media en New Roberto Clemente, y una escuela primaria Kindergarten-5 de nueva configuración en la Escuela 15.

Con anterioridad al año pasado, el distrito reestructuró y dotó de personal nuevo a sus escuelas secundarias, convirtiéndolas en pequeñas escuelas electivas temáticas autónomas, y reconfiguró y dotó de personal nuevo a tres de sus escuelas primarias.

Reestructuración de educación especialAun cuando el distrito ha experimentado mejoras considerables en el terreno académico en años

recientes, sigue habiendo lagunas importantes de rendimiento entre los subgrupos. Esto incluye, a título enunciativo pero no limitativo, educación especial. Por esta y otras razones, el distrito contrató a The Center for Research and Evaluation on Education and Human Services (CREEHS) en Montclair State University para llevar a cabo una evaluación completa de sus programas y servicios de educación especial que comenzó en septiembre de 2011.

Según lo solicitado, el informe de evaluación resultante incluyó varias conclusiones importantes y áreas que necesitaban mejoras. Entre las principales conclusiones estaba que las tasas de competencia en las pruebas a nivel del estado son particularmente bajas para estudiantes con discapacidades y que

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los estudiantes que reciben servicios de educación especial también tienen menos probabilidades de graduarse de la escuela secundaria, mayores probabilidades de abandonar sus estudios en la escuela, y mayores probabilidades de ser suspendidos en comparación con otros estudiantes que no reciben servicios de educación especial.

Se remitieron numerosas recomendaciones de mejoras, incluyendo (sin limitación):

• Debería desarrollarse un plan integrado a nivel del distrito “one-world”, una filosofía y una visión para dar respuesta a la separación actual entre educación general y especial, y permitir que se presten servicios consistentes y efectivos a lo largo de las escuelas;

• Debería desarrollarse y divulgarse una estructura organizativa y de supervisión coordinada, incluyendo funciones y responsabilidades claras para cada puesto, para aclarar las expectativas del personal, mejorar la comunicación y racionalizar los procesos;

• Debería proporcionarse un asesoramiento de transición efectivo para que los estudiantes se muevan de una escuela a otra, y desde la escuela secundaria a su vida post-escuela secundaria;

• Debería proporcionarse un desarrollo profesional continuado y coherente a todos los maestros en relación con las mejores prácticas para enseñar a los estudiantes con necesidades diversas, incluyendo tanto los que tienen como los que no tienen discapacidades;

• Debería proporcionarse una capacitación y un apoyo completos y continuados para el desarrollo de administradores en relación con las mejores prácticas para enseñar a los estudiantes con necesidades diversas y para administrar servicios de educación especial, incluyendo cumplimiento con las regulaciones estatales y federales; y

• Se necesita un sistema integrado y cohesivo de datos para compartir datos a lo largo de departamentos y escuelas, y permitir el monitoreo continuado del éxito de los programas.

Se desarrolló un plan de implementación para las recomendaciones durante el año escolar 2012-2013 y actualmente está siendo puesto en práctica.

Reestructuración de programas para estudiantes del idioma inglés (bilingües)Entre los subgrupos de estudiantes para los cuales existen lagunas de rendimiento importantes están

los Estudiantes del Idioma Inglés o Estudiantes con Competencia Limitada en Inglés. Para alinear mejor la instrucción bilingüe con las iniciativas estatales y locales, y llevar a cabo las mejoras académicas y programáticas necesarias, el distrito contrató los servicios del Instituto para el Aprendizaje (IFL) de la Universidad de Pittsburgh para que llevase a cabo una evaluación del programa de educación para los Estudiantes del Idioma Inglés (ELL por sus siglas en inglés) del distrito. Particularmente interesantes resultaron las mejoras en su núcleo educativo –cómo los estudiantes aprenden y los maestros enseñan, y cómo el trabajo del maestro afecta al aprendizaje de los estudiantes–.

En este sentido, este informe: (1) describe el sistema educativo de prestación de servicios para ELL en Paterson; (2) delinea la administración de programas para ELL, sus funciones centrales y las responsabilidades basadas en la escuela y autoridad; (3) indica los activos observados de Paterson y los

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retos que enfrentan los administradores y maestros de Paterson en la mejora de los resultados educativos para ELL; (4) describe el estado de preparación del distrito para proporcionar a los ELL acceso a los Estándares Estatales Básicos Comunes (CCSS); y (5) proporciona una lista de recomendaciones dirigidas a mejorar la educación de los Estudiantes de Inglés.

Según lo indicado en el informe de evaluación, para aportar coherencia y un diseño robusto de programas para los ELL de Paterson, se ofrecen las siguientes recomendaciones:

• Desarrollar una visión y un conjunto de valores claros, acompañados de una teoría de acción fundada en prácticas basadas en la investigación para la educación de ELL de manera que puedanestar preparados para la universidad;• Desarrollar una estructura organizativa para brindar soporte a la visión y al programa. La coherencia estáen el centro de esta solicitud; • Designar un líder permanente para el Departamento bilingüe/ESL como parte de esta estructura

organizativa; • Diseñar un programa de instrucción basado en la investigación para ELL que proporcione

continuidad de servicio a los ELL y que pueda ser usado como recurso por el distrito; • Asegurar que los maestros tengan conocimientos de pedagogía, soportes, rituales y rutinas para

brindar apoyo a los ELL. Los maestros y directores de escuela necesitan desarrollo profesional intensivo sobre cómo ayudar a los ELL a acceder a los CCSS mediante las mejores prácticas para Estudiantes de Inglés;

• Proporcionar a los estudiantes de ELL recursos que les brindarán acceso a los CCSS. Los materiales y textos que les son proporcionados deben cumplir los requisitos de CCSS en relación con el nivel y complejidad del grado;

• Establecer un mecanismo de comunicación para las opiniones de las partes participantes con los líderes centrales; y

• Reconocer que los padres de ELL tienen voz en la educación de sus hijos y algunos tienen mucho que decir en relación con la calidad de la educación que creen que los estudiantes están recibiendo en ese momento.

La Universidad de Pittsburgh/Instituto para el Aprendizaje(Por favor consulte la sección de Estándares Básicos Comunes en la página 18)

Sistemas de evaluación de maestros y directores de escuela

Punto central El Departamento de Educación de Nueva Jersey ha estado trabajando desde 2010 para mejorar la

evaluación y los soportes de los educadores. Estas iniciativas incluyeron un programa piloto de dos años que involucró a más de 15,000 maestros y directores de escuela. Ahondando en este trabajo,

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la Ley TEACHNJ de 2012 de Nueva Jersey estipula actualmente muchos requisitos para el nuevo sistema de evaluación de educadores al nivel del estado y vincula las decisiones de permanencia con las calificaciones de las evaluaciones. El 11 de septiembre de 2013, el Consejo Estatal aprobó regulaciones que establecen políticas de evaluación específicas para 2013–14, que es el primer año de implementación completa a nivel estatal de este nuevo sistema, AchieveNJ.

Como consecuencia, se requiere que todos los distritos escolares en Nueva Jersey adopten e implementen sistemas de evaluación para directores de escuela y maestros que estén aprobados por el Departamento de Educación. Paterson ha seleccionado los instrumentos de evaluación de maestros y directores de escuela de Focal Point (Punto Central). Estos instrumentos ayudan a guiar a los observadores a medida que identifican componentes clave de la enseñanza efectiva, y se aseguran de que el ejercicio profesional de los maestros sea evaluado consistentemente, y que los maestros reciban comentarios y opiniones relevantes.

Todos los administradores y maestros han recibido capacitación para los nuevos sistemas. La capacitación de los maestros se ha centrado asimismo en estrategias educativas/de alineamiento de planes de estudios y en el capítulo de rendimiento de la evaluación de los maestros. Además, en septiembre de 2012, se introdujeron una herramienta y un proceso complementarios a nivel del estado para ayudar a preparar al personal para una implementación completa en septiembre de 2013.

Entre los atributos o componentes del nuevo sistema de evaluación de administradores y maestros se incluyen:

• Nuevos instrumentos y procesos;• Consideración del rendimiento académico de los estudiantes;• Sistema educativo alineado (estándares, plan de estudios, evaluación y desarrollo profesional);• Criterios de rendimiento para los maestros

o Preparación para instruccióno Uso de datos para fundamentar la instruccióno Prestación de la instruccióno Intervenciones para satisfacer necesidades diversaso Entorno en las claseso Liderazgoo Profesionalidad

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• Criterios de rendimiento para los administradoreso Liderazgoo Programa educativoo Desarrollo del personalo Administración efectivao Responsabilidades profesionales

Intervenciones de alto impactoEntre las iniciativas que están siendo implementadas en el distrito para mejorar el rendimiento de

los estudiantes y otros resultados se incluyen estrategias y programas basados en la investigación que han demostrado ser altamente eficaces a la hora de producir y mantener los resultados deseados de los estudiantes y el personal a lo largo del tiempo, así como “estrategias de alto impacto” o programas diseñados para acelerar la mejora del rendimiento entre los estudiantes con rendimiento más bajo en un plazo de tiempo mucho más corto. La implementación de los Principios de Aprendizaje del IFL representa una estrategia a largo plazo basada en la investigación y altamente eficaz. Los programas de lectura o matemáticas basados en tecnología como Read 180 representan una estrategia a corto plazo sumamente eficaz.

Esta sección pretende describir estrategias de alto impacto implementadas en el distrito. También se incluyen las iniciativas que proporcionan estructuras a través de las cuales se eligieron o diseñaron estas estrategias, o se hace referencia a las mismas. Son Paterson Innovation Zone, Regional Achievement Centers (RAC), New Jersey Positive Behavior Supports in Schools (NJPBSIS), y High School Renewal.

Zona de innovación de PatersonEn 2010-2011, el distrito dio un paso importante de cara a acelerar la mejora en los resultados

académicos y no académicos con la creación de The Paterson Innovation Zone. El objetivo de esta iniciativa es acelerar el éxito mediante la creación de un sistema educativo alineado, construyendo capacidad entre los maestros y directores de escuela, creando un sólido sistema de soporte a nivel del distrito, e involucrando a los padres y socios comunitarios. Entre las escuelas involucradas en esta iniciativa el primer año se incluyeron doce de las escuelas primarias con niveles más bajos de rendimiento del distrito, una de sus escuelas primarias de rendimiento más alto, tres de sus escuelas secundarias de rendimiento más bajo, dos de sus escuelas secundarias de rendimiento más alto, y una escuela charter local. Todas las escuelas juntas integraron una unidad administrativa bajo la supervisión del Superintendente Adjunto de Administración.

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Todas las escuelas de la Zona son responsables de operar de forma consistente con las políticas, procedimientos y expectativas tanto académicas como no académicas del distrito. Además, las escuelas de la Zona:

1. Emplean la teoría de acción de “instrucción administrada”.2. Establecen puntos de referencia y fijan objetivos académicos: analizan los resultados de los test

y establecen objetivos de rendimiento académico y no académico para los indicadores de éxito identificados por el distrito.

3. Implementan con fidelidad los Principios del Aprendizaje del modelo educativo de la Universidad de Pittsburgh para desarrollar capacidad entre maestros y administradores.

4. Participan en el desarrollo profesional y enfocado del Instituto para el Aprendizaje para maestros y administradores.

5. Implementan con fidelidad el Modelo de Escuelas Efectivas de Paterson.6. Pilotan la implementación de los Estándares Básicos Comunes nacionales.7. Pilotan los sistemas de evaluación y remuneración basadas en el rendimiento del distrito.

El enfoque primario utilizado en estas escuelas ha sido y continúa siendo:

1. Establecer una dirección estratégica y objetivos académicos para la escuela y las clases.2. Utilizar datos de las evaluaciones para identificar puntos fuertes y puntos débiles académicos de

los estudiantes.3. Desarrollar planes de lecciones y ofrecer desarrollo profesional a los maestros y directores de

escuela en materia de prácticas educativas efectivas.4. Proporcionar una instrucción rigurosa a todos los estudiantes.5. Reevaluar a los estudiantes (evaluaciones provisorias) para medir el progreso.

Para el año escolar 2012-2013, la Zona de Innovación (Innovation Zone) fue reconceptualizada y reorganizada para incluir seis escuelas de enseñanza primaria del distrito, catorce escuelas primarias de enfoque, y cuatro escuelas secundarias de enfoque, cada una de las cuales implementa el Enfoque del Centro Regional de Logros.

Centros Regionales de Logros Gracias a la exención de Nueva Jersey de las disposiciones de la Ley de Educación Primaria

y Secundaria (Elementary and Secondary Education Act (ESEA)), el Departamento de Educación de Nueva Jersey desarrolló un nuevo sistema de responsabilidad de las escuelas para reemplazar determinadas disposiciones de No Child Left Behind. Un resultado de la exención es la identificación de escuelas prioritarias, de enfoque y premiadas en el estado. Una Escuela Prioritaria es una escuela que ha sido identificada como una de las que se han mantenido en el cinco por ciento de rendimiento más bajo de las escuelas bajo el Título I en el estado durante los tres últimos años, o cualquier escuela no comprendida bajo el Título I que habría satisfecho de otra manera los mismos criterios. Una Escuela de Enfoque es una escuela que tiene margen de mejora en áreas que son específicas de la escuela, como tasas bajas de graduación o lagunas de rendimiento dentro de la escuela. Las Escuelas Premiadas son

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aquellas que han tenido un nivel sobresaliente de éxito o crecimiento de los estudiantes durante los tres últimos años. Tal y como mencionamos previamente, Paterson incluye seis escuelas prioritarias y 18 escuelas de enfoque.

Un segundo resultado de la exención es la creación de Centros Regionales de Logros (RAC por sus siglas en inglés). Los RAC representan un nuevo sistema de siete centros que tienen el cometido de trabajar con los distritos escolares para realizar mejoras en las Escuelas Prioritarias y de Enfoque de Nueva Jersey. El personal de las RAC trabaja conjuntamente con las Escuelas Prioritarias y de Enfoque para ejecutar Planes completos de Mejora de las Escuelas alineados con los ocho principios de cambio de orientación que son:

• Liderazgo escolar: El director de la escuela tiene la capacidad para liderar la iniciativa de cambio de orientación

• Ambiente y cultura escolares: Un entorno conducente al aprendizaje y una cultura de expectativas altas

• Instrucción efectiva: Los maestros utilizan una instrucción efectiva basada en la investigación para dar respuesta a las necesidades de todos los estudiantes

• Plan de estudios, evaluación y sistema de intervención: Los maestros tienen los documentos fundacionales y materiales educativos necesarios para enseñar conforme a los rigurosos estándares universitarios y profesionales que han sido adoptados

• Prácticas efectivas de dotación de personal: Las aptitudes para contratar, retener y desarrollar de forma más apropiada líderes efectivos y líderes de escuelas

• Permitir el uso efectivo de datos: El uso a nivel de las escuelas de datos centrados en mejorar la enseñanza y el aprendizaje, así como el ambiente y la cultura

• Uso efectivo del tiempo: El tiempo se diseña para satisfacer de forma más apropiada las necesidades de los estudiantes e incrementar la colaboración de los maestros centrada en mejorar la enseñanza y el aprendizaje

• Participación familiar y comunitaria efectivas: Mayor participación familiar y comunitaria centrada en aspectos académicos

Además de las iniciativas y mejoras de las escuelas creadas e implementadas por el distrito durante el año escolar 2012-2013, se instituyeron las siguientes intervenciones financiadas por RAC en escuelas prioritarias y de enfoque.

• Supervisores basados en las escuelas en escuelas prioritarias y de enfoque.• Líderes mentores maestros en escuelas prioritarias (lenguaje, matemáticas, datos, ambiente y cultura).• Mentor maestro de desarrollo profesional y análisis de datos en escuelas de enfoque.

Además de maestros mentores, se asignarán supervisores basados en las escuelas a las escuelas primarias de enfoque y prioritarias. La función de un supervisor basado en una escuela es doble: 1) aportar un nivel superior de soporte a los directores de escuela y maestros, y 2) aportar un nivel más sólido y profundo de pedagogía e incrementar el conocimiento de contenidos del personal de las

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escuelas prioritarias y de enfoque.

Finalizar la promoción socialCon anterioridad al año escolar 2011-2012, las políticas, procedimientos y expectativas del distrito

para la promoción o retención de un grado particular al grado siguiente no fueron ejecutados con fidelidad. El resultado fue “promoción social” a nivel del distrito. Este problema era especialmente relevante para los estudiantes comprendidos entre los grados Kindergarten y octavo.

Durante el año escolar 2011-12, el Superintendente declaró el fin de la promoción social:

• Haciendo cumplir las políticas y procedimientos del distrito en materia de promoción y retención;

• Exigiendo un programa académico de verano para estudiantes que no lograron cumplir los objetivos de rendimiento durante el año escolar; y

• Requiriendo que si los objetivos académicos no se cumplían antes de la finalización del programa de verano, se mantendría a los estudiantes en el mismo grado.

El programa de verano incluye instrucción intensiva en matemáticas y/o lenguaje. Durante el verano de 2012, más de 2000 estudiantes en los grados Kindergarten a octavo participaron en el programa y más del 95% cumplieron sus objetivos y fueron promocionados al siguiente grado.

Iniciativa de asistenciaLos estudios han demostrado que hay una correlación directa entre la asistencia de un estudiante

y su éxito académico. Aun cuando las tasas de asistencia de nuestro distrito se han mantenido en un promedio del 91-93% durante los últimos años, la asistencia en la escuela secundaria está por debajo del 90% y hay demasiados estudiantes con ausencias crónicas a lo largo de todos los niveles de grados. Reconociendo que el financiamiento futuro dependerá en parte del promedio de asistencia diaria del distrito, éste se ha embarcado en una iniciativa de asistencia que comenzó con el establecimiento de un comité al que se le encomendó la revisión de las prácticas y procedimientos del distrito, así como el historial de asistencia y las tendencias. El trabajo del comité ha dado pie a la colaboración con organizaciones externas en una campaña de asistencia a nivel del distrito. Además, se está revisando y modificando el modelo interno de personal de control de asistencia del distrito para monitorear y tratar de forma más eficiente la asistencia diaria de los estudiantes, en particular aquellos estudiantes con ausencias crónicas.

Mejoras en graduaciónEntre las intervenciones de alto impacto implementadas a lo largo del distrito para acelerar el éxito

de los resultados tanto académicos como no académicos de todos los estudiantes, muchas se enfocaron especialmente en escuelas secundarias y estudiantes de escuelas secundarias. El objetivo era no solo mejorar el rendimiento en la Evaluación de Competencia de las Escuelas Secundarias (HSPA), sino

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también mejorar la tasa de graduación, Implementación, tasa de abandono escolar, tasas de aceptación e ingreso en universidades, y la participación de los padres. Entre las estrategias se incluyen:

• Intervención intensiva en matemáticas impulsada por el distrito para maestros y estudiantes;• Enfoque en estudiantes en la cúspide;• Revisiones de expedientes académicos para todos los estudiantes de último curso y sus padres

(todo el equipo de administradores de oficinas centrales con consejeros de escuelas secundarias, incluyendo todos los supervisores, directores, superintendentes adjuntos y el Superintendente)

• Clases de preparación para HSPA o Sábados, actividades

después del horario regular de escuela, campamento de entrenamiento (boot camp), maratones, etc.

o Aprendizaje de Platóno Intervención de herramientas

de Ipado Incremento de la

concientización y el enfoque (estudiantes, personal y padres)

• Clases de preparación para SAT• Paseos de aprendizaje enfocado

o Punto centralo IFL

• Programación inclusiva de educación especial• Estrategias de mejora de la graduación

o Programa de recuperación de créditoso Programa crepuscular (escuela nocturna)

NJPBSIS (Soporte de Conducta Positiva en Escuelas (PBSIS por sus siglas en inglés))El fin de la iniciativa PBSIS es crear capacidad para respaldar las necesidades conductuales sociales

de todos los estudiantes, incluyendo estudiantes con discapacidades. NJPBSIS proporciona al personal escolar capacitación y asistencia técnica para crear entornos que fomenten y respalden una conducta pro-social de los estudiantes a nivel de la escuela, clase y niveles individuales de estudiantes utilizando prácticas actuales validadas por el análisis en respaldo de conductas positivas. En este sentido, el personal escolar está mejor preparado para hacer frente de forma proactiva y positiva a las necesidades individualizadas de respaldo de la conducta de todos los estudiantes, incluyendo estudiantes con discapacidades, dando el debido tratamiento a problemas de conducta repetidos.

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Cuatro escuelas de enfoque y prioritarias en la Zona de Innovación (escuelas 5, 6, 13 y NRC) recibieron capacitación inicial para PBSIS en 2012-2013, y comenzarán la capacitación de Nivel 2 en 2013. Estas escuelas tendrán un evento de enseñanza a nivel de la escuela que enseñe/reafirme las expectativas a nivel de la escuela, introduzca el sistema de reconocimiento y celebre la concurrencia de estudiantes y personal. El Equipo Universal, que consta de 6-10 personas designadas, incluyendo un padre/madre, fue establecido, y desarrolló un Proceso de Referencia de Conductas, que será implementado en el año escolar 2013-2014. El equipo I&RS implementará un proceso para la resolución de problemas basado en funciones para desarrollar intervenciones para estudiantes que muestren conductas inaceptables repetidas. Los equipos de estudio de niños utilizarán el proceso para resolución de problemas basado en funciones para desarrollar planes de intervención conductual para estudiantes con discapacidades. Se recopilarán datos para respaldar intervenciones continuadas.

Por lo que respecta al año escolar 2013-14, otras 20 escuelas de enfoque y prioritarias, incluyendo las escuelas secundarias alternativas, comenzarán la capacitación en el modelo de PBSIS.

Rediseño de procesos

American Productivity and Quality Center (APQC)“La mejora de la productividad y la calidad es una carrera que no tiene una meta”. Los sistemas

escolares efectivos tienen procesos y procedimientos bien definidos y bien ejecutados asociados a funciones operativas críticas. APQC, uno de los principales defensores de las mejores prácticas y del análisis de la administración de conocimientos, ha estado trabajando con el distrito durante los dos últimos años en el rediseño, implementación y mantenimiento de procesos que proporcionarán un sistema de respaldo transformacional para todas escuelas y programas académicos.

Antes del año escolar 2012-2013, APQC guió al distrito en el rediseño de procesos y procedimientos en finanzas, plan de estudios, recursos humanos, evaluación y elección de escuela. Este año, APQC trabajó con el distrito en la mejora de procesos y procedimientos en áreas administrativas clave: Inscripción Central, Sistemas de Información, Recursos Humanos, Centros y Transporte. Entre los resultados de este trabajo se incluyen:

• Ahorrar más de $2 millones en un año escolar;

• Reducción de los plazos de procesamiento administrativo en días, e incluso semanas; y• Mejora de la satisfacción del cliente.

34

Logros: Año escolar 2012-2013

Resultados de procesos y fiscalesDesde el desarrollo de Futuros Brillantes (Bright Futures), el distrito ha implementado

agresivamente muchas de sus estrategias, como:

1. Ha modificado los sistemas de evaluación de maestros y administradores;2. Ha llevado a cabo planes de desarrollo profesional para crear capacidad entre los directores de

escuela y el personal;3. Ha reasignado a directores de escuela para lograr un mejor encaje a fin de mejorar el éxito de

los estudiantes;4. Ha capacitado y seguido

implementando los nuevos Estándares Estatales Básicos Comunes;

5. Ha implementado intervenciones académicas para estudiantes con niveles por debajo del nivel de competencia en matemáticas y/o letras (lenguaje) en relación con NJASK y HSPA;

6. Ha reestructurado las escuelas primarias:a. Ha abierto la Academia para Estudiantes Avanzados y Talentosos (Gifted & Talented

Academy) (en la escuela 28);b. Ha abierto Escuelas para Recién Llegados (en la Escuela 11);c. Ha abierto una nueva escuela de enseñanza media – grados 6-8 (New Roberto Clemente);d. Ha reestructurado la Escuela 15 de grados kindergarten-8 en una escuela primaria pre-

Kindergarten-grado 5; ye. Ha agregado clases de pre-Kindergarten adentro del distrito (Madison Avenue, Escuela 24,

St. Mary’s Early Learning Center);7. Ha creado una iniciativa de alfabetización pre-kindergarten hasta el grado 3;8. Ha puesto fin a la promoción social; ha implementado un programa obligatorio de escuela de

verano para avanzar hasta el próximo grado;

35

9. Ha revisado el Plan de Protección y Seguridad del distrito;10. Ha desarrollado y empezado a implementar un Plan de Comunicaciones Internas y Externas.11. El Informe de Gestión del Auditor (Auditor’s Management Report - AMR) del año escolar

2012/2013 no aportó resultados significativos o puntos débiles sustanciales dignos de mención. Los auditores elogiaron el trabajo de la Oficina de Negocios del distrito.

12. Ha obtenido financiamiento para concesiones para respaldar las iniciativas del distrito:a. Programa de Centros de Aprendizaje de la Comunidad para el siglo XXI (2012-2017) -

$2,647,900;b. The Race-to-the-Top Phase 3 (RTTT3) para respaldar la implementación del Sistema

modificado de Evaluación de Directores de Escuela y Maestros - $1,271,064;c. HRSA: Programa de Capital para Centros de Salud Basados en Escuelas para la Escuela 6 y

la Escuela 15 (2012-2014) - $500,000;d. Concesión para Mejora Comunitaria Lowe’s para la Escuela 4 - $100,000;e. Sistema de Evaluación de la Efectividad de Directores de Escuela del Programa Piloto

Excellent Educators for New Jersey (EE4NJ) - $50,000; yf. Concesión Optimum Lightpath Grant para la academia PANTHER para comprar equipos

para el laboratorio de astronomía - $10,000.

36

Resultados académicos

NJASKEl distrito ha implementado varias estrategias– desde la administración de Evaluaciones de

Referencia de Renaissance Star para estudiantes hasta desarrollo profesional para maestros y directores de escuela– para acelerar adicionalmente el éxito de los estudiantes a lo largo de todas las escuelas primarias.

El distrito ha constatado crecimiento en todos los grupos demográficos durante el último año. En particular los puntajes en letras (lenguaje) y matemáticas de nuestros estudiantes de educación general Grados 3-8 son los más altos que se han alcanzado en los 3 últimos años. Además, los estudiantes de Educación Especial y Competencia Limitada en Inglés han progresado de forma notable en todas las áreas, en especial Ciencias.

Otros resultados incluyen:

• El porcentaje de estudiantes en Grados 3-8 con nivel de competencia o superior en materias de letras ha aumentado del 35.5% en 2010-11 al 40.1% en 2012-13, del 49.1% al 52% en matemáticas y del 58.7% al 61.2% en ciencias.

37

Porcentaje de estudiantes en Grados 3-8 con niveles de Competencia y Competencia Avanzada en Letras (Lenguaje), y Matemáticas y Ciencias

2012 2013

Letras (lenguaje)

2012/2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 38.1% 40.1% +2.0%

Educación general 47.1% 50.0% +2.9%

Educación especial 10.8% 11.9% +1.1%

Competencia limitada en inglés

23.1% 21.8% -1.3%

Matemáticas

2012/2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 51.0% 52.0% +1.0%

Educación general 60.2% 62.4% +2.2%

Educación especial 21.5% 21.3% -0.2%

Competencia limitada en inglés

40.1% 38.3% -1.8%

Ciencias

2012/2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 63.9% 61.2% -2.7%

Educación general 74.5% 72.6% -1.9%

Educación especial 34.8% 33.3% -1.5%

Competencia limitada en inglés

47.2% 43.2% -4.0%

NJASK 2012 2013Letras (lenguaje) Letras (lenguaje) 2012/2013 +/-

Grado % Competencia y superior % Competencia y superior +/-

3-8 38.1 40.1 +2.0

3-5 35.1 34.6 -0.5

6-8 41.1 45.4 +4.3

Matemáticas Matemáticas

Grado % Competencia y superior % Competencia y superior +/-

3-8 51.0 52.0 +1.0

3-5 57.9 57.7 -0.2

6-8 43.9 46.4 +2.5

38

HSPAHa habido un mayor enfoque en la preparación para HSPA en todas las escuelas secundarias del

distrito. El Distrito de Escuelas Públicas de Paterson está logrando mejoras importantes en los resultados de HSPA para estudiantes que toman el test por primera vez. Estos resultados incluyen:

• El porcentaje de estudiantes que hacen la HSPA por primera vez y con niveles iguales o superiores al de competencia en letras (lenguaje) aumentó, pasando del 59.5% en 2011 al 71.8% en 2013 – lo cual representa un incremento del 12.3% en 2 años.

• El porcentaje de estudiantes que hacen la HSPA por primera vez y con niveles iguales o superiores al de competencia en matemáticas aumentó, pasando del 30.9% en 2011 al 49.7% en 2013 – lo cual representa un incremento del 18.8% en 2 años.

Porcentaje de estudiantes en el Grado 11 con nivel de Competencia y superior en Letras (Lenguaje) y Matemáticas

Letras (Lenguaje) 2009 2010 2011 2012 2013

Total 49.7% 51.7% 59.5% 66.4% 71.8%

Ed. general 72.3% 69.9% 76.0% 80.0% 88.6%

Ed. especial 9.7% 15.6% 23.8% 37.0% 32.6%

Competencia limitada en inglés 13.2% 22.1% 22.7% 30.0% 23.9%

TOTAL INSCRITOS 783 921 982 920 975

PUNTAJES VÁLIDOS 775 897 942 889 957

Matemáticas

Total 31.9% 33.0% 30.9% 46.6% 49.7%

Ed. general 47.3% 45.1% 41.2% 58.1% 60.7%

Ed. especial 2.9% 7.3% 4.7% 13.9% 12.1%

Competencia limitada en inglés 8.2% 15.1% 8.6% 27.4% 30.4%

TOTAL INSCRITOS 783 921 982 920 975

PUNTAJES VÁLIDOS 765 906 936 897 950

TASA DE GRADUACIÓN 49.4% 64.0% 66.4% NA

TASA DE ASISTENCIA 87.6% 87.0% 86.1% 85.2% *89.2%

* Los datos reflejan la asistencia hasta el 29 de mayo de 2013

39

HSPA Grado 11 2003-2013 Nivel de Competencia y superior en Letras (Lenguaje) y Matemáticas

Letras (Lenguaje) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 *

Total 56.9% 54.7% 53.8% 52.6% 56.3% 49.3% 49.7% 51.7% 59.5% 66.4% 71.8%

Ed. general 73.3% 70.6% 70.4% 69.3% 74.0% 65.7% 72.3% 69.9% 76.0% 80.0% 88.6%

Ed. especial 13.6% 6.1% 9.1% 7.3% 9.3% 8.3% 9.7% 15.6% 23.8% 37.0% 32.6%

Comp. lim. en inglés

10.0% 11.0% 8.1% 11.0% 11.6% 9.0% 13.2% 22.1% 22.7% 30.0% 23.9%

Total inscritos 809 968 1020 1091 1065 841 783 921 982 920 975

Puntajes válidos 791 958 984 1066 1039 814 775 897 942 889 957

Matemáticas

Total 39.9% 40.4% 47.2% 45.5% 39.7% 34.2% 31.9% 33.0% 30.9% 46.6% 49.7%

Ed. general 48.5% 50.0% 58.7% 57.6% 52.4% 46.0% 47.3% 45.1% 41.2% 58.1% 60.7%

Ed. especial 4.8% 9.1% 6.8% 4.5% 1.5% 1.9% 2.9% 7.3% 4.7% 13.9% 12.1%

Comp. lim. en inglés

30.7% 20.3% 26.7% 25.4% 16.1% 13.9% 8.2% 15.1% 8.6% 27.4% 30.4%

Total inscritos 809 968 1020 1091 1065 841 783 921 982 920 975

Puntajes válidos 791 951 964 1064 1033 811 783 906 936 897 950

* Preliminar: Los datos de 2013 se basan en las escuelas del “Informe Ciclo I”

Resultados de SATEl SAT evalúa a los estudiantes en las áreas de lectura, escritura y matemáticas. El distrito se enfocó

de forma más agresiva en la preparación del SAT en el año escolar 2012 y como resultado los puntajes medios para lectura crítica y escritura han aumentado.

Puntajes medios de SAT 2009 2010 2011 2012 2011/2012 +/-

Matemáticas SAT 387 387 388 389 +1

Lectura crítica SAT 367 360 362 365 +3

Escritura SAT 362 360 358 365 +7

Resultados de PSATEl distrito reemplazó la Evaluación de Competencia Estándar (SPA) por el PSAT en el año escolar

2011-2012 para todos los estudiantes de los grados nueve y diez. Los informes de PSAT incluyen los Puntos de Referencia de Preparación Universitaria y Profesional para ayudar a los educadores a entender mejor cuántos estudiantes y qué estudiantes avanzan por el camino adecuado para adquirir las aptitudes necesarias para tener éxito en la universidad.

PSAT Octubre 2012Grado Puntaje de lectura crítica (CR) Puntaje de matemáticas (M) Puntaje de aptitudes de escritura

(W)

% aceptable y superior % aceptable y superior % aceptable y superior

9 76.3% 59.0% 50.3%

10 77.8% 61.1% 53.3%

40

Tasa de graduación/abandono escolarMejorar la tasa de graduación es un objetivo de importancia crucial para el distrito. Se

implementaron varias iniciativas, incluyendo programas de recuperación de créditos y revisiones completas de expedientes académicos para todos los estudiantes de último curso de las escuelas secundarias. Durante los últimos años, el distrito ha visto incrementos constantes tanto en las tasas de graduación como en el número de estudiantes que se inscriben para ir a la universidad.

Tasa de graduación/abandono escolar de las Escuelas Públicas de Paterson*Año de

graduaciónTotal

Estudiantes**Graduados Que abandonan la

escuelaTrasladados Otros

# % # % # % # %

2009 2112 964 45.60 435 20.60 470 22.25 243 11.50

2010 1960 987 50.36 350 17.86 400 20.41 223 11.38

2011 1444 881 64.0% 85 5.9% 124 8.6% 354 24.5%

2012 1467 974 66.4% 141 9.6% 95 6.5% 257 17.5%

2013 1538 1109 72.1% 166 10.8% 98 6.4% 165 10.7%

*Se utilizó el “Método de Cohorte de Cuatro Años” para calcular las tasas de graduación/abandono escolar

**Total de estudiantes que ingresan en el 9º grado como una “cohorte”

Además, en nuestros esfuerzos continuados por reducir la tasa de abandono escolar, hemos introducido lo siguiente:

• Twilight School, para nuestros estudiantes que, debido a un trabajo o a otras obligaciones, necesitan asistir a la escuela durante un tiempo limitado; y

• El programa Autobús de Ausentismo Escolar (Truancy Bus) fue restablecido en febrero de 2012. Durante el año escolar 2012-13, 682 estudiantes regresaron a la escuela.

Planes Post-Graduación de las Escuelas Públicas de Paterson2012 2013

Categoría Números Porcentaje Números Porcentaje

Total de estudiantes inscritos 1226 N/A 1290 N/A

Total que recibieron un diploma 1060 86.46% 1145 88.76%

Universidad de 4 años 287 23.41% 318 24.65%

Universidad de 2 años 598 48.78% 595 46.12%

Programa Técnico/Profesional/Certificado 96 7.83% 125 9.69%

No decidido 25 2.03% 75 5.81%

Militar 25 2.03% 32 2.48%

Empleo 29 2.36% 84 6.51%

41

Revisión estatal completa

Quality Single Accountability Continuum (QSAC)De conformidad con los requisitos legales y del código, la Oficina del Superintendente de Escuelas

del Condado llevó a cabo una evaluación QSAC completa del Distrito de Escuelas Públicas de Paterson en el año escolar 2010 y publicó los resultados del Ciclo II del distrito en septiembre de 2011.

El distrito mantuvo un puntaje por encima del 80% (88%) en el área de Gobierno por tercera vez consecutiva. Tras completar y someter un Plan de Mejora del Distrito (DIP por sus siglas en inglés), la oficina del condado llevó a cabo una Evaluación Provisoria del progreso del distrito en las cinco áreas de evaluación del rendimiento del distrito (DPR por sus siglas en inglés). A continuación se indican los puntajes para el distrito en cada una de las áreas de DPR desde su primer monitoreo en 2007. Los puntajes de colocación más recientes muestran que el distrito ha logrado el puntaje de referencia del estado del 80% o superior en cuatro de las cinco áreas de Evaluación del Rendimiento del Distrito (DPR).

Áreas de DPR

Evaluación Completa de Colocación

Ciclo I 7/2007

Colocación de Evaluación

Provisoria 1/2010

Colocación de Evaluación

Provisoria 12/2010

Evaluación Completa de Colocación

Ciclo II 9/2011

Colocación de Evaluación

Provisoria 2/2013

Enseñanza y programa 22% 28% 31% 33% 39%

Gestión fiscal 41% 45% 60% 51% 80%

Operaciones 73% 67% 85% 70% 95%

Personal 60% 69% 90% 53% 80%

Gobierno 11% 44% 88% 88% 86%

Los últimos puntajes de QSAC reflejan el compromiso adoptado por el distrito y el Consejo de Educación para mejorar el éxito de los estudiantes. Los resultados en Gestión Fiscal, Operaciones, Personal y Gobierno significan que el distrito ha efectuado cambios sistémicos que están mejorando la calidad de la enseñanza que se está proporcionando a nuestros estudiantes.

42

Asistencia de personalEn el año escolar 2012-13, la tasa de asistencia del personal de las Escuelas Públicas de Paterson ha

aumentado hasta el 92.5%, superando la tasa del año anterior en un 2.5%.

Asistencia de estudiantesEl distrito tiene como objetivo lograr una tasa de asistencia diaria de estudiantes del 96% en todas

las escuelas. Actualmente, las Escuelas Públicas de Paterson tienen un promedio de tasa de asistencia diaria durante tres años del 92%. El distrito ha desarrollado un plan de acción completo para incrementar la asistencia de los estudiantes. Se convocó un Grupo de Trabajo para cuestiones de Asistencia en el otoño de 2012, y se seleccionaron presidentes de los subcomités para evaluar y hacer recomendaciones en las áreas de: medidas de responsabilidad, intervenciones legales, incentivos, revisiones de políticas, comunicaciones y campaña a nivel de la ciudad.

Promedio de Asistencia Diaria de las Escuelas Públicas de PatersonAño Primaria Escuela secundaria

2009-2010 93.4% 88%

2010-2011 93.3% 85.1%

2011-2012 93.6% 85.2%

2012-2013 94.4% 89.0%

43

Resultados de HSPA por escuela secundariaAcademias en Eastside: Información y Tecnología

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 47.2% 53.5% +6.3%

Educación general 68.1% 87.5% +19.4%

Educación especial 35.3% 11.1% -24.2%

Competencia limitada en inglés 23.5% 10.3% -13.2%

Matemáticas Matemáticas 2011/ 2012 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 36.4% 37.7% +1.3%

Educación general 59.6% 60.4% +0.8%

Educación especial 11.8% 12.5% +0.7%

Competencia limitada en inglés 21.2% 6.9% -14.3%

Academias en Eastside: Gobierno y Administración Pública2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 66.7% 96.0% +29.3%

Educación general 83.3% 95.1% +11.8%

Educación especial 83.3% 100.0% +16.7%

Competencia limitada en inglés 27.3% 100.0% +72.7%

Matemáticas Matemáticas 2011/ 2012 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 41.7% 71.0% +29.3%

Educación general 61.1% 69.4% +8.3%

Educación especial 0.0% 25.0% +25.0%

Competencia limitada en inglés 22.7% 100.0% +77.3%

Academias en Eastside: Artes Culinarias, Hospitalidad y Turismo

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 59.7% 54.1% -5.6%

Educación general 74.4% 76.1% +1.7%

Educación especial 46.7% 33.3% -13.4%

Competencia limitada en inglés 25.0% 13.8% -11.2%

Matemáticas Matemáticas 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 38.2% 33.3% -4.9%

Educación general 47.7% 33.3% -14.4%

Educación especial 6.3% 6.7% +0.4%

Competencia limitada en inglés 46.7% 48.2% +1.5%

44

Academia HARP

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 93.8% 95.2% +1.4%

Educación general 95.1% 95.2% +0.1%

Educación especial 50.0% 100.0% +50.0%

Competencia limitada en inglés 100.0% NA NA

Matemáticas Matemáticas 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 78.1% 82.5% +4.4%

Educación general 80.7% 83.9% +3.2%

Educación especial 0.0% 0.0% 0.0%

Competencia limitada en inglés 0.0% NA NA

Academia PANTHER

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 88.1% 85.7% -2.4%

Educación general 94.0% 88.7% -5.3%

Educación especial 55.6% 33.3% -22.3%

Competencia limitada en inglés 100.0% NA NA

Matemáticas Matemáticas 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 53.4% 64.3% +10.9%

Educación general 58.8% 68.0% +9.2%

Educación especial 16.7% 0.0% -16.7%

Competencia limitada en inglés 20.0% NA NA

Escuela Secundaria Internacional y Academia Garrett Morgan

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 92.2% 93.4% +1.2%

Educación general 95.4% 94.9% -0.5%

Educación especial 60.0% 87.5% +27.5%

Competencia limitada en inglés 80.0% 0.0% -80.0%

Matemáticas Matemáticas 2011/ 2012 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 76.9% 79.5% +2.6%

Educación general 79.8% 82.7% +2.9%

Educación especial 60.0% 50.0% -10.0%

Competencia limitada en inglés 70.0% 0.0% -70.0%

45

Academias en John F. Kennedy: Arquitectura y Construcción

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 41.7% 52.0% +10.3%

Educación general 61.8% 83.4% +21.6%

Educación especial 21.1% 27.8% +6.7%

Competencia limitada en inglés 21.4% 12.5% -8.9%

Matemáticas Matemáticas 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 30.0% 42.0% +12.0%

Educación general 39.4% 62.5% +23.1%

Educación especial 20.0% 22.2% +2.2%

Competencia limitada en inglés 14.3% 25.0% +10.7%

Academias en John F. Kennedy: Negocios, Tecnología y Marketing

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 54.3% 46.2% -8.1%

Educación general 69.6% 80.0% +10.4%

Educación especial 29.4% 11.8% -17.6%

Competencia limitada en inglés 35.7% 0.0% -35.7%

Matemáticas Matemáticas 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 21.1% 20.6% -0.5%

Educación general 28.3% 32.4% +4.1%

Educación especial 5.6% 6.3% +0.7%

Competencia limitada en inglés 7.1% 7.7% +0.6%

Academias en John F. Kennedy: Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 66.6% 73.9% +7.3%

Educación general 81.2% 89.5% +8.3%

Educación especial 22.2% 45.5% +23.3%

Competencia limitada en inglés 26.1% 30.4% +4.3%

Matemáticas Matemáticas 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 60.0% 59.1% -0.9%

Educación general 71.9% 70.6% -1.3%

Educación especial 20.0% 27.3% +7.3%

Competencia limitada en inglés 36.4% 39.1% +2.7%

46

Academias en John F. Kennedy: Educación y Capacitación

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 57.0% 75.2% +18.2%

Educación general 70.0% 90.8% +20.8%

Educación especial 50.0% 43.8% -6.2%

Competencia limitada en inglés 11.1% 34.8% +23.7%

Matemáticas Matemáticas 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 23.3% 28.1% +4.8%

Educación general 30.0% 35.6% +5.6%

Educación especial 8.3% 0.0% -8.3%

Competencia limitada en inglés 11.1% 17.4% +6.3%

Escuela Secundaria Academy High School

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 53.3% 47.8% -5.5%

Educación general 60.9% 80.0% +19.1%

Educación especial 28.6% 9.5% -19.1%

Competencia limitada en inglés 0.0% NA NA

Matemáticas Matemáticas 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 30.0% 28.9% -1.1%

Educación general 34.8% 48.0% +13.2%

Educación especial 14.3% 5.0% -9.3%

Competencia limitada en inglés 0.0% NA NA

***Los resultados de 2012 para la Escuela Secundaria Academy High School incluían las siguientes Academias:

1. Academia de Negocios para el Deporte

2. Academia de Seguridad Pública

***Los resultados de 2013 para la Escuela Secundaria Academy High School incluían las siguientes Academias:

1. Academia de Negocios para el Deporte

2. Academia de Seguridad Pública

3. Academia STARS

4. Colocaciones afuera del Distrito

47

Escuela de Bellas Artes y Artes Interpretativas Rosa L. Parks

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 85.4% 90.0% +4.6%

Educación general 84.6% 91.1% +6.5%

Educación especial 100.0% 80.0% -20.0%

Competencia limitada en inglés 100.0% 0.0% -100.0%

Matemáticas Matemáticas 2011/ 2012 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 69.1% 52.0% -17.1%

Educación general 67.3% 57.8% -9.5%

Educación especial 100.0% 0.0% -100.0%

Competencia limitada en inglés 100.0% 0.0% -100.0%

Escuela Secundaria Alternativa

2012 2013

Letras (Lenguaje) Letras (Lenguaje) 2012/ 2013 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 32.6% 29.4% -3.2%

Educación general 48.0% 55.6% +7.6%

Educación especial 13.3% 0.0% -13.3%

Competencia limitada en inglés 0.0% 0.0% 0.0%

Matemáticas Matemáticas 2011/ 2012 +/-Grupo demográfico % Competencia y superior % Competencia y superior

Total de estudiantes 8.3% 31.3% +23.0%

Educación general 15.4% 62.5% +47.1%

Educación especial 0.0% 0.0% 0.0%

Competencia limitada en inglés 0.0% 0.0% 0.0%

***Los resultados de 2012 y 2013 para la Escuela Secundaria Alternativa incluían las siguientes Academias:

1. Academia Silk City 2000

2. Academia Great Falls

3. Academia YES

4. Academia Destiny

48

Perspectivas a futuro: Iniciativas de transformación del distrito 2013-2014

Durante las dos últimas décadas, el Distrito de Escuelas Públicas de Paterson ha debido enfrentar numerosos obstáculos y desafíos que han evitado la provisión de una educación de alta calidad a una población diversa de estudiantes. Estos desafíos han ido desde una cultura de expectativas bajas hasta capacidad baja del personal, pasando por participación deficiente de los padres y la comunidad.

El año escolar 2013-2014 da comienzo al quinto año de implementación del plan estratégico de transformación del distrito, Futuros Brillantes (Bright Futures). El distrito ha logrado casi todos sus objetivos y hemos conseguido hacer realidad muchas mejoras importantes en los resultados académicos de los estudiantes. Sin embargo, nuestro trabajo dista mucho de haber terminado. Debemos mantener el enfoque en nuestra visión de ser el líder a nivel estatal en educación urbana y nuestra misión de preparar a cada estudiante para alcanzar el éxito en la institución de enseñanza superior que elija, y en la profesión que elija.

Hemos construido una sólida base, pero debemos seguir consiguiendo resultados consistentes y positivos. A medida que el distrito sigue avanzando, nos enfocaremos en siete objetivos críticos:

1. Construir un sistema robusto de evaluación – que incluya nuestra planificación para el lanzamiento de las evaluaciones PARCC para 2014-2015;

2. Continuar con la implementación y capacitación de los Estándares Estatales Básicos Comunes;3. Forjar culturas escolares sanas; 4. Continuar con nuestros esfuerzos dirigidos a incrementar la capacidad de maestros, directores

de escuela y personal de la oficina central;5. Continuar con la implementación del Sistema de Evaluación de Maestros y Directores de

Escuela;6. Expandir nuestras intervenciones de alto impacto para incluir iniciativas centradas en la

asistencia de los estudiantes, y7. Esfuerzos adicionales dirigidos a asegurar la eficiencia de las operaciones.

Además, para continuar con nuestro impulso en el futuro, debemos lograr los siguientes objetivos: 1) desarrollar estrategias para asegurar que el distrito sea fiscalmente solvente durante los próximos tres-cinco años, al tiempo que sigue cumpliendo sus objetivos académicos; 2) volver a crear o revisar el plan estratégico del distrito para incluir prioridades, objetivos y estrategias para los próximos tres-cinco años; y 3) crear un plan de centros para dar respuesta a las necesidades de los centros del distrito durante los próximos cinco años.

49

Ilustración 4: Iniciativas de transformación del distritoSistema de evaluación

robusto

Estándar básico común

Cultura escolar sana

Construcción de capacidad

Evaluación de maestros / directores de escuela

Intervenciones de alto

impacto

Operaciones eficientes

Star Math y ELA Univ. de Pittsburgh (IFL)

Escuelas efectivas

Univ. de Pittsburgh (IFL) Punto central Zona de

innovaciónPlanificación de precipicio fiscal

PARCC Plan de estudios modelo NJPBSIS

Iniciativa de alfabetización

Kindergarten-3

Instituto para el Liderazgo RAC Plan de centros

para cinco años

Elección de escuela primaria

Reestructuración y nueva dotación

de personal de las escuelas y el

distrito

Finalizar la promoción social

Planificación estratégica

Autonomía de los directores

de escuela

Reestructuración de ELL

Iniciativa de asistencia

Reestructuración de educación

especial

Mejora en graduación

NJPBSIS

Comentarios finalesEl distrito de Escuelas Públicas de Paterson se ha embarcado en una importante iniciativa dirigida a

transformar el sistema, de un distrito urbano en apuros y con un nivel bajo de rendimiento en un distrito que sea “un líder en educación de las juventudes urbanas de Nueva Jersey”. Durante los últimos cuatro años (2009-2013), el distrito ha implementado varias estrategias e iniciativas de transformación para crear capacidad interna, cambiar las culturas de sus escuelas y del distrito, y rediseñar procesos y procedimientos críticos, todo ello dirigido a mejorar los resultados para todos los estudiantes. Tal y como pone de manifiesto la mejora de los puntajes en los tests, y las tasas de admisión de las solicitudes para la universidad, estas y otras iniciativas han permitido progresar en el logro de su misión de preparar a todos los estudiantes para el éxito en la universidad y en sus carreras profesionales. Con la ayuda de los padres y tutores de nuestros estudiantes, y el duro trabajo de nuestro sumamente dedicado personal, los niños de Paterson están avanzando sin duda alguna por el camino que conduce a un futuro más brillante.