Company Visit Report

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

Disusun Untuk Melengkapi Tugas Matakuliah

Operation Management

Dosen:Adi Djoko Guritno, M.Sie, Ph.D

Disiapkan Oleh:

Tim Penulis Kelas Eks B 27 CAkhmad Haikal – Dian Atika – Purwedi Darminto

Magister ManagementUniversitas Gadjah Mada

Jakarta - 2015

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI 2

A. PENGANTAR 3

B. PROFIL PERUSAHAAN 4

1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI..............................................................5

2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN...................................................................6

C. TEORI DAN PENERAPAN 7

1. DASAR TEORI................................................................................................7

2. PENERAPAN................................................................................................14

DAFTAR PUSTAKA 23

2

A. PENGANTAR

Perkembangan industri otomotif yang terus meningkat mempengaruhi

perkembangan industri penunjangnya untuk dapat mengiringi perkembangan

industri tersebut. Industri penunjang otomotif akan terus berjalan mengikuti

permintaan untuk pemenuhan produksi kendaraan baru serta sebagai

perlengkapan pengganti (sparepart) apabila terjadi kerusakan komponen

kendaraan.

PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia merupakan anak perusahaan

Mitsubishi Electric Corporation yang berdiri di Indonesia memproduksi

otomotif equipment. PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia telah

berdiri sejak tahun 1997 memproduksi Alternator dan Starter Mobil berbagai

tipe untuk pabrikan Mobil yang ada di pasar Indonesia, serta pusat utama

untuk produksi bracket alumunium di pasar ekspor.

Untuk meningkatan pendapatan ke level yang lebih tinggi dibutuhkan

perkembangan penjualan dan efisiensi yang tinggi. Untuk itu diperlukan

perkembangan yang berkelanjutan. Indonesia telah menjadi pasar otomotif

terbesar di Asia Tenggara dengan melakukan pembaharuan tertinggi pada

4 tahun berturut-turut sehingga PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

memiliki posisi penting dalam lingkungan global (President & CEO

Mitsubishi Electric, Masaki Sakuyama).

Untuk mencapai perkembangan yang berkelanjutan, sebuah Perusahaan

harus melakukan langkah yang kongkrit. Tahapan perbaikan dalam proses

produksi yang terus menerus harus diutamakan agar dapat meningkatakan

efisiensi yang tinggi. Langkah perkembangan yang berkelanjutan disusun

3

berdasarkan tahapan dan ukuran yang tepat agar memperoleh hasil yang

optimimal. Oleh karena itu dalam laporan kunjungan Company Visit ini kami

memaparkan kegiatan yang telah dilakukan PT. Mitsubishi Electric

Automotive Indonesia dan teori apa yang terkait dalam kegiatan tersebut.

B. PROFIL PERUSAHAAN

PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) yang berlokasi

di Bekasi International Industrial Estate (Kawasan Hyundai) Blok C - 11 No.

1 Cikarang Selatan, Bekasi 17550 didirikan pada tahun 1997. Sejauh ini

perusahaan telah melakukan 2 kali ekspansi pada kawasan yang tersedia dan

sesuai dengan grand design yang telah dibuat perusahaan ini akan melakukan

ekspansi pabrik yang ketiga pada lahan kosong yang tersedia. Perusahaan ini

bergerak di bidang manufaktur sparepart produk otomotif dengan produk

utamanya yaitu Alternator dan Starter. Selain menyasar pasar dalam negeri,

perusahaan ini juga melakukan ekpor ke Jepang, Thailand, Philippina, USA,

Malaysia, China, India, Brazil, dan Perancis. Sparepart yang diproduksi oleh

MEAINA tidak hanya dapat digunakan untuk produk otomotif Mitsubishi tapi

juga digunakan oleh Suzuki, Honda, Nissan, dan Daihatsu.

Jumlah total karyawan di perusahaan ini yaitu 560 orang, separuhnya

adalah operator. Komposisi operator berdasarkan gender saat ini yaitu 60%

wanita dan 50% laki-laki. Kapasitas produksi untuk masing-masing line

Alternator dan Starter untuk 3 shift produksi yaitu 1000 unit. Dengan

kapasitas produksi yang tersedia saat ini MEAINA masih dapat memenuhi

permintaan pasar. Namun, bukan berarti MEAINA berhenti melakukan

4

perbaikan untuk meningkatkan produktivitasnya. MEAINA terus melakukan

inovasi misalnya melakukan otomasi di line produksi dengan sistem robotic

dan memperbaiki tingkat error di line produksi.

Sebagai anak perusahaan dari Mitsubishi Corporation, MEAINA memiliki

value, visi, dan misi yang sama dengan perusahaan induknya di Jepang.

Namun, sebagaimana kekhasan perusahaan multinasional Jepang, manajemen

lokal diberi kewenangan yang luas untuk menerapkan strategi untuk

memajukan perusahaan. Beberapa konsep produksi khas Jepang juga terasa

kental diimplementasikan pada line produksi MEAINA misalnya Kaizen, Just

In Time, Visual Sign, dan Kanban. Tentunya konsep-konsep tersebut

disesuaikan dengan situasi dan kebutuhan MEAINA. Untuk melihat secara

lebih jelas mengenai budaya perusahaan yang menjiwai MEAINA pada

bahasan selanjutnya akan dijelaskan sejarah, visi, dan misi dari Mitsubishi

sebagai suatu perusahaan multinasional.

1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI

Mitsubishi didirikan oleh Yataro Iwasaki tahun 1870 mulanya

perusahaan ini bergerak di bidang jasa pengiriman dengan nama Tsukumo

Shokai. Pada tahun 1872 perusahaan ini berubah nama menjadi Mitsukawa

Shokai. Baru pada tahun 1874 perusahaan berubah nama menjadi

Mitsubishi Shokai. Perubahan Mitsubishi ini disesuaikan dengan

pemilihan logo perusahaan yaitu 3 berlian.

Pada tahun 1890-an Mitsubishi mulai memperluas bisnis di luar jasa

pengiriman dan pada tahun 1913 Mitsubishi mulai masuk ke bisnis bahan

5

kimia dan otomotif. Keturunan keluarga Iwasaki yang lebih muda

memiliki latar pendidikan Barat yang kental sehingga memperngaruhi

budaya perusahaan ini untuk lebih terbuka dan memberi kesempatan pada

investor di luar keluarga Iwasaki untuk melakukan investasi di Mitsubishi.

Pada tahun 1950, Mitsubishi mulai melakukan ekpansi ke Asia Pacific.

Banyak tonggak sejarah penting yang dilaui oleh Mitsubishi hingga

kini perusahaan ini menjadi salah satu perusahaan terkemuka dengan

competitive advantage yang beragam dengan cakupan bisnis di bidang

Energy and Electric System, Information and Communication System,

Industrial Automation System, Home Aplicants, dan Electronic Devices.

2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Sesuai dengan corporate statement yang dikeluarkan oleh president

Mitsubishi perusahaan memiliki visi change for better, artinya perusahaan

akan selalu berubah untuk menjadi lebih baik sehingga bisa memberikan

masa depan yang lebih baik bagi konsumennya.

Untuk mencapai misi tersebut Mitsubishi memiliki 7 prinsip yang

dituangkan dalam “Seven Guiding Principles” berikut:

Trust

Establish relationships with all stakeholders based on strong mutual

trust and respect.

Quality

Provide the best products and services with unsurpassed quality.

6

Technology

Pioneer new markets by promoting research and development, and

fostering technological innovation.

Citizenship

As a global player, contribute to the development of communities and

society as a whole.

Ethics

Honor high ethical standards in all endeavors.

Environment

Respect nature, and strive to protect and improve the global

environment.

Growth

Assure fair earnings to build a foundation for future growth.

C. TEORI DAN PENERAPAN

1. DASAR TEORI

Just In Time (JIT) adalah suatu sistem produksi yang dirancang untuk

mendapatkan kualitas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan

seefisien mungkin dengan menghapus seluruh jenis pemborosan yang

terdapat dalam proses produksi sehingga perusahaan mampu menyerahkan

produknya (baik barang maupun jasa) sesuai kehendak konsumen tepat

waktu. Untuk mencapai sasaran dari sistem ini, perusahaan memproduksi

hanya sebanyak jumlah yang dibutuhkan atau diminta konsumen dan pada

7

saat dibutuhkan sehingga dapat mengurangi biaya pemeliharaan maupun

menekan kemungkinan kerusakan atau kerugian akibat menimbun barang.

Secara sederhana, filosofi JIT adalah “menghapuskan segala bentuk

waste”, dan cara untuk mencapainya adalah dengan melakukan perbaikan

terus – menerus (Continuous Improvement - Kaizen) (Ohno, 1988; Japan

Management Association, 1989). Waste didefinisikan sebagai segala

bentuk aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada produk (Blackburn,

1991), atau semua elemen produksi yang hanya meningkatkan biaya

produksi tanpa memberi nilai tambah (Ohno, 1988).

Sistem ini dirintis oleh Toyota Motor Corporation dan dikenal juga

dengan Sistem Produksi Toyota, yang kemudian dikenal juga dengan

istilah Sistem Produksi Ramping (Lean Production System) dan sistem

Kanban.

Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard. Kanban

ini adalah satu alat yang dipakai untuk menjalankan Just In Time. Kanban

merupakan system scheduling yang mentrigger untuk memproduksi

barang dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan

sistem untuk mengkontrol jumlah inventori. Kanban menjadi alat yang

efektif untuk mendukung jalannya sistem produksi secara keseluruhan.

Kanban menggunakan kecepatan demand untuk mengkontrol

kecepatan produksi. Mulai dari end customer sampai melalui keseluruhan

rantai proses. Kanban mengaplikasikan prinsip “pull”, dimana produk

hanya dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Ini berlawanan dengan

konsep lama yaitu “push” dimana produk bergerak dari proses satu ke

8

proses lainnya meskipun tidak ada permintaan. Kanban memberi signal

untuk proses sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk

memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih kecil. Dimana

response supply tidak cukup cepat terhadap perubahan demand yang bisa

berakibat kehilangan penjualan, maka stock perlu ada untuk menjamin.

Ada enam aturan utama dalam implementasi kanban:

1. Jangan mengirim barang defect ke proses setelahnya

2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebutuhannya

3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah yang diambil oleh

pelanggan

4. Kapasitas antar proses merata

5. Kanban adalah alat untuk fine tuning

6. Proses harus distabilkan

Kaizen merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna

"perbaikan berkesinambungan". Filsafat Kaizen berpandangan bahwa

hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus. Pada

penerapannya dalam perusahaan, Kaizen mencakup pengertian perbaikan

berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen

tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.

Kaizen & Manajemen

Dalam Kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama :

Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar

operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui

9

pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat

mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating

Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.

Perbaikan

Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.

Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan

Standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi Kaizen dan inovasi.

Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya

berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis

sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi

atau peralatan. Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral,

komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang

merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya

rendah.

Komitmen Kualitas

Sasaran akhir Kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi

(Quality, Cost, Delivery -- QCD), sehingga pada praktiknya Kaizen

menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa

perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan

pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap

kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD

bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang

ditempuh dalam menghasilkan produknya.

10

Orientasi Proses

Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus

disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan

bahwa filsafat ini mengutamakan proses. Dalam Kaizen dipercaya bahwa

proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula.

Salah satu langkah awal penerapan Kaizen adalah menjalankan siklus

Plan-Do-Check-Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya

kesinambungan Kaizen. Siklus ini terdiri atas :

Rencana (plan)

Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan

guna mencapai target tersebut.

Lakukan (do)

Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.

Periksa (check)

Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna

memastikannya agar tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau

kemajuan yang telah ditempuh.

Tindak (act)

Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus

memutuskankan prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali

masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan

berikutnya.

Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh

siklus Standarize-Do-Check-Act (SDCA) di antaranya. Dalam langkah

11

Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru yang telah

diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya

disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada

kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.

Berbicara dengan Data

Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan

mengumpulkan dan mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan

masalah tersebut. Tanpa adanya data yang terintegrasi dan relevan,

manajemen tidak dapat menemukan solusi yang paling efektif.

Proses adalah Konsumen

Terdapat dua macam konsumen dalam Kaizen:

Konsumen internal

Konsumen yang berada di perusahaan. Yang dianggap sebagai

konsumen internal adalah proses, sehingga proses harus diperhatikan

dan diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.

Konsumen eksternal

Konsumen yang berada di pasar, baik individu maupun organisasi.

Produksi ramping (lean production, lean manufacturing) adalah

praktik produksi yang mempertimbangkan segala pengeluaran sumber

daya yang ada untuk mendapatkan nilai ekonomis terhadap pelanggan

tanpa adanya pemborosan, dan pemborosan inilah yang menjadi target

untuk dikurangi. Lean selalu melihat nilai produk dari sudut pandang

pelanggan, dimana nilai sebuah produk didefinisikan sebagai sesuatu yang

mau dibayar oleh pelanggan.

12

Pada dasarnya, lean berpusat pada "mendapatkan nilai dengan

sesedikit mungkin pekerjaan". Lean manufaktur merupakan filosofi yang

dikembangkan oleh Toyota dalam Toyota Production System (TPS). TPS

dikenal karena fokusnya mengurangi 7 pemborosan atau yang dikenal

dengan istilah "MUDA" (bahasa jepang), untuk meningkatkan nilai

pelanggan secara keseluruhan, namun ada beberapa perspektif tentang cara

pencapaiannya.

Prinsip lean datang dari industri manufaktur Jepang. Istilah ini

dicetuskan oleh John Krafcik tahun 1988 dalam artikel berjudul "Triumph

of the Lean Production System" yang dipublikasikan dalam Sloan

Management Review.

Istilah lean juga sering diartikan sebagai kumpulan dari "peralatan"

yang membantu untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan.

Dengan mengurangi pemborosan kualitas produk akan meningkat dan

waktu produksi serta biaya produksi akan dapat dikurangi. Contoh

"peralatan" dari lean adalah Value Stream Mapping (VSM), Metode 5R,

Kanban, serta Poka-yoke.

Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang berhubungan dengan lean

adalah meningkatkan aliran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara

mengurangi ketidakseimbangan yang dikenal dengan istilah "MURA"

(bahasa jepang). Teknik untuk memperbaiki aliran ini termasuk leveling

produk, sistim "pull" (tarik) dan Heinjuka box.

Baik Lean atau TPS memiliki tujuan yang sama yakni mengurangi

biaya dengan mengurangi pemborosan.

13

Toyota memandang bahwa lean bukan hanya sekedar peralatan,

namun pengurangan tiga jenis pemborosan yakni "muda" (pekerjaan yang

tidak memberi nilai tambah), "muri" (pekerjaan yang berlebihan) dan

"mura" (ketidakseimbangan), dengan menemukan masalah secara

sistimatik.

2. PENERAPAN

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) memiliki

pabrik di Cikarang. Pabrik ini memproduksi alternator dan starter masing-

masing sebanyak 2400 buah. Tipe alternator yang diproduksi ada dua

jenis yaitu tipe hidrolik dan tipe elektrik yang lebih hemat bensin.

Penjualan dilakukan melalui 1 pintu, layanan after sales-nya juga 1

pintu. MEAINA memiliki total 600 pegawai. Semua produk yang

diproduksi dan dijual adalah mengikuti keputusan dan kebijakan dari

headquarter di jepang. Produk mereka tidak dijual bebas ke pasaran.

Mereka sudah memiliki customer sendiri, untuk dalam negeri diantaranya

adalah: Honda, Daihatsu dan Nissan. Untuk Toyota belum menjadi

customer Mitsubishi. Konsumen luar negeri adalah: MELCO (jepang),

META(thailand), LAMCOR (filipina), MEAA (usa), MEAC (chezh rep),

APM-AE(malaysia), MESAC(china), MEAI (india), MEAB (brazil) , dan

MEUF (france).

Dalam proses produksinya, semua bahan-bahan atau pun material baik

dari dalam maupun dari luar/supplier harus sesuai dengan spesifikasi dan

kualitas yang telah ditentukan. Supply part untuk starter dan alternator di

14

MEAINA adalah 30% dari lokal dan 70% impor dari luar. Barang impor

memiliki lead time sekitar 2 bulan.

Perakitan barang untuk konsumen disesuaikan dengan kebutuhan

konsumen dimana layout barang dikirimkan terlebih dahulu agar diperiksa

dan disetujui, apabila telah disetujui maka perusahaan akan mulai

membuatnya. Sistem produksi nya adalah batch, by order. Mesin produksi

yang digunakan adalah semi automatic.

Proses di line merupakan proses assembly part yang sudah dikirimkan

oleh supplier. Jika ditemukan bahan/produk yang defect dari supplier atau

ketika proses pengerjaan ditemukan ada yang tidak sesuai spesifikasi maka

bahan/material/produk tersebut akan dipisahkan ke bagian defect untuk

ditindak lanjuti oleh bagian Quality Control. Average target defect 0.02,

dimana pada target bulanan yg tertera defect bisa 0. 50 persen defect

bahan/product dari supplier akan dikembalikan ke supplier untuk

memastikan high quality product.

Dalam proses produksi di MEAINA, quality control di masing -

masing line produksi menggunakan alarm. Proses quality kontrol

dilakukan dua kali, yaitu melalui proses manual dan mekanisasi. Setiap

masing-masing line produksi dipimpin oleh seorang leader yang

mempunyai keahlian di semua function. Selain sebagai koordinator, leader

juga berfungsi sebagai tenaga kerja cadangan apabila pada saat operasional

ada karyawan yang mendadak sakit atau sekedar off untuk ke toilet.

Assembly diakhiri dengan Quality Control (QC) manual dan otomatis.

QC manual untuk memastikan tidak ada part yg longgar atau terlepas, lalu

15

dilanjut dengan QC test sebelum dimuat dan disimpan di warehouse.

Pengecekan material dilakukan manual, ada bagian patrol yang berkeliling

melakukan pengecekan. Papan pengecekan diganti oleh bagian patrol.

Operator pabrik adalah "the king" supaya mereka fokus hanya pada

pekerjaannya saja tidak melakukan lagi pengecekan terhadap

material/bahan baku, sehingga bagian lain harus men-support-nya yaitu

bagian patrol.

Dalam prosesnya, dibutuhkan 43 detik untuk membuat 1 alternator. Di

akhir line produksi terdapat noise control, dimana suara yang dihasilkan

tidak boleh melebihi 5 db. Pemeriksaan ini memakai mesin yang

dikalibrasi 6 bulan sekali di Sucofindo. Output pengetesan alternator

adalah ampere.

Untuk line produksi starter, masih manual dengan standar gerakan,

investasi mesin otomasi untuk produksi starter masih tergolong mahal.

Dilakukan standarisasi gerakan bagi karyawan supaya tercapai gerakan

yang optimal. Output pengetesan starter adalah torsi. Dilakukan

pengetesan dengan daya 7 volt bukannya 12 volt sehingga mobil masih

bisa menggerakkan starter walaupun kondisi aki mobil sudah drop dari

daya 12 volt. Ada juga line produksi rotor, yang merupakan bagain dalam

dari alternator.

Warna-warna lantai di area produksi pabrik MEAINA memiliki arti

tertentu yaitu:

Biru - material area/finished good

Hijau muda - line produksi

16

Abu-abu - jalan

Merah - material reject

Pink - sampah

Orange - stock ( material menunggu)

Didalam produksi tersebut terdiri menjadi 4 bagian yaitu :

1. Produksi dari bahan mentah

2. Proses pemasangan, seluruh bahan-bahan untuk dijadikan barang jadi

3. Proses penyelesaian

4. Proses screening atau quality control dimana terdapat

pengklasifikasian barang yang sudah dapat di jual ke market atau

reject atau nama lainnya NG (Not Good). Setiap pagi seluruh barang

yang reject akan di pajang di meja pasar pagi. Disini akan dilihat

mengapa part tersebut di-reject, kemudian dilakukan analisa lagi untuk

perbaikan kedepannya.

Terkait barang reject, MEAINA menerapkan quality asurance yg

selektif, contoh: jika barang tersebut terkena kuku, ukuran berbeda dalama

satuan mm, terjatuh, terdapat baretan, ataupun penyok, maka barang

tersebut tidak dapat digunakan. Hal ini dapat mengakibatkan biaya cukup

besar atas barang cacat tersebut. Oleh karena itu manajemen menerapkan

sistem pemeriksaan berulang untuk mengantisipasi biaya tersebut.

Kesalahan hasil produksi yang terjadi di MEAINA biasanya

dikarenakan 3 (tiga) hal yaitu mesin rusak, human error, ataupun karena

bahan material yang digunakan untuk memproduksi.

17

Mengenai proses performance produksi, MEAINA melakukan 5M dan

1E di dalam tiap departemen nya yaitu man, machine, measure, materials

dan equipment. MEAINA melakukan analisa atas perbaikan-perbaikan

atau trouble yang terjadi di dalam departemen baik dari segi human,

machine, dan sebagainya. Penilaian departemen juga dilakukan dengan

skala poor, good, very good, excellent. Selama enam bulan akan dilihat

departemen yang selalu mendapatkan nilai excellent di seluruh penilaian

dan tiap operator akan mendapatkan hadiah-hadiah kecil seperti

Tupperware, handuk kecil, dan sebagainya.

Di setiap line produksi, terdapat hasil penilaian kinerja karyawan tiap

satu bulan yang di tampilkan di depan line. Hal ini bertujuan sebagai

bahan evaluasi manajemen untuk mempromosikan karyawan sebagai line

leader dan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Dilakukan management by visual (dapat melihat inventory, performance,

planning vs actual dengan visualisasi gambar).

Jam kerja karyawan terdiri dari 3 shift kerja. Shift kerja yang pertama

dari jam 7.30 hingga 16.45. Di sela-sela waktu kerja tersebut dibagi

menjadi 3 kali istirahat. Jam 10, 12, dan 15. Dengan penerapan jam

istirahat tersebut MEAINA masih bisa menerapkan work life balance

untuk karyawannya.

Terdapat bagian workshop untuk perbaikan alat dan penelitian. Ada

juga bagian carpenter untuk pembuatan meja kerja dan pendukung

lainnya.

18

MEAINA tidak menerapkan keseluruhan proses produksinya dengan

JIT, tetapi mereka menerapkan minimize stock. Menerapkan JIT

movements untuk memenuhi kebutuhan customer dan minimize inventory

untuk stock.

Terkait implementasi Kanban, MEAINA menjalankan kanban sebagai

sarana untuk urutan persediaan yang akan digunakan. Untuk implementasi

sistem Kanban di warehouse adalah pada saat pengiriman ke customer.

Sistem terintegrasi/ERP sudah digunakan dan merupakan buatan

internal (custom development) yang disebut Mitsubishi Electric System.

Mesin perakitan yang berada di pabrik adalah buatan tahun 1997 sudah

ada sampai saat ini dan yang baru adalah buatan tahun 2014. Depresiasi

mesin dihitung selama 8 tahun.

Safety stock untuk kebutuhan ekspor adalah 15 hari kerja. Karena

untuk mengcover masa pengiriman ke luar negeri pada umumnya 45 hari,

safety stock untuk kebutuhan impor produksi adalah 3 hari kerja. Standar

defect di MEAINA adalah 5%.

MEAINA melakukan Kaizen continuous improvement pada line

produksinya. Salah satu Kaizen yang dilakukan adalah mesin CNC

(pembuatan alternator bracket) dengan sistem robotik yang tidak

memerlukan operator dalam operasionalnya. Proyek ini direncanakan

berjalan pada Oktober 2015, dengan uji coba terlebih dahulu, untuk

melihat kualitas dari produk machining yang dihasilkan. Saat ini sudah

dalam tahap 90% percobaan. Tujuan dari proyek ini adalah untuk

mengoptimalisasikan proses produksi, dalam hal ini cycle time, dan selain

19

itu proyek ini juga untuk mengatasi tuntutan gaji operator yang sudah

mengalami kenaikan yang tidak wajar. Efisiensi diharapkan akan lebih

meningkat dan biaya upah operator dapat dikurangi.

MEAINA belum seluruhnya menggunakan robotik dan penggunaan

alat-alat produksi masih memerlukan operator, dikarenakan untuk

ketentuan pendirian sebuah manufaktur di Indonesia, pemerintah

Indonesia mengharuskan perusahaan manufaktur juga memperhatikan

sumber daya tenaga kerja yang ada. Sehingga MEAINA masih

memerlukan operator untuk melaksanakan proses produksi.

Dengan kenaikan upah UMR yang tiap tahun naik 30%, manajemen

berpendapat kenaikan tersebut tidak selaras dengan efisien atas kinerja

buruh. Untuk menanggulangi kenaikan biaya tenaga kerja, maka

manajemen melakukan implementasi robotik di masa yang akan datang

walaupun CAPEX yang akan timbul cukup besar.

Penerapan budaya organisasi yang mendukung kegiatan operasional

perusahaan dalam menghasilkan produk-produk tersebut adalah dengan

penerapan Kaizen. Di MEAINA sendiri Kaizen dilakukan setiap bulan

yang melibatkan seluruh level karyawan, untuk penilaian dilakukan secara

tim dari masing-masing departemen.

Penerapan Kaizen tersebut dengan cara setiap departemen/produksi

line dikompetisikan sesuai dengan pekerjaan masing-masing dimana tim

yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan atau bahkan melebihi

ekspektasi dari target tersebut menjadi pemenang dan mendapat reward

dengan pergi ke Jepang. Sehingga seluruh karyawan dapat termotivasi dan

20

proses produksi dapat berjalan lancar dan lebih produktif. Dengan proses

produksi yang berjalan lancar dan produktif, akan berpengaruh terhadap

performance individu, dan pastinya akan berpengaruh juga terhadap

performance perusahaan secara keseluruhan. Hal ini akan berpengaruh

terhadap bonus yang diterima karyawan.

Keuntungan Kaizen:

orientasi hasil

peningkatan safety

diterapkan secara luas

manfaat langsung

peningkatan kualitas produk

penghematan operasional

efisiensi bekerja

peningkatan semangat kerja

pengalaman bagi semua

Kaizen cycle: plan, do, check, action.

Manajemen sangat open sesuai spirit Kaizen dimana setiap tahun

diadakan lomba/reward innovation yg bisa diikuti oleh setiap team di line

produksi/departemen. Mereka juga membuat lomba QCC dengan reward

pergi ke Jepang. Untuk kategori pemenang, MEAINA juga membagi

menjadi 3 kategori yaitu:

1. Juara 1 Kaizen bulanan yang idenya secara terus menerus konsisten

berjalan (Periode 6 bulanan).

2. Point Kaizen terbanyak (Periode 6 bulanan).

21

3. Ide Originality (Ide tidak berulang setiap bulannya) terbanyak (Periode

6 bulanan).

Komposisi pegawai perempuan : laki-laki adalah 60 : 40 karena

perempuan dianggap lebih teliti. Belum ada program training khusus.

Mereka tidak mempunyai serikat pekerja (SP) oleh karena itu manajemen

membuat hubungan yang harmonis dengan cara komunikasi yang mudah

dengan direksi seperti “meeting with BOD” dan kegiatan lainnya. Mereka

mempunyai program komunikasi seperti buletin FRESH MEAINA, bilik

curhat, ruang karaoke, dan lain-lainnya.

Tanpa serikat pekerja (SP), internal MEAINA tetap dapat menjaga

kepuasan karyawan sehingga turnover-nya rendah dengan membuat

fasilitas umum seperti masjid, kantin, klinik kesehatan, konseling karaoke

room, dan klub seperti touring, futsal, volleyball, music, dan lain-lain.

Dari sisi manajemen, manajemen lokal juga diberikan keleluasaan

untuk menjalankan apa yang sudah dibudgetkan dan disetujui oleh HQ

MEAINA, sehingga dapat berkembang sesuai kemampuan untuk target

yang telah ditetapkan.

Dari penjelasan diatas tentang proses produksi di MEAINA, dapat

disimpulkan bahwa MEAINA sudah melakukan sebagian proses JIT dan

Kanban yang merupakan inti dari Lean Production System. MEAINA juga

telah mengadopsi Kaizen dalam budaya organisasinya untuk menghasilkan

kinerja terbaik dengan continuous improvement program yang sudah

dilakukannya.

22

DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay et.al. 1988. Operations Management Sustainability and Supply Chain Management 11th Edition. England Pearson Education Limited.

Editorial Board. 2014. Fresh MEAINA. Bekasi. MEAINA.

Ohno, Taiichi, 1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press

Ohno, Taiichi, 1988, Just-In-Time for Today and Tomorrow, Productivity Press

Shingo, Shigeo, 1989. A Study of the Toyota Production System from an

Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press

Tayur, Sridhar, 1993. "Structural Properties and a Heuristic for Kanban-

Controlled Serial Lines". Management Science

Imai, Masaaki, 1986. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New

York: Random House.

Krafcik, John F. 1988. "Triumph of the lean production system". Sloan

Management Review

23