Commercialization strategies of technology: lessonsfrom Silicon Valley

Jarunee Wonglimpiyarat

� Springer Science+Business Media, LLC 2009

Abstract Science and technology incubators play an increasing role in contributing to the

entrepreneurial, venture and economic development. This paper is concerned with the

strategies for technology commercialization and supports of new venture development.

The study has applied the cluster-based strategies of the US Silicon Valley to the case of

Thailand. The findings highlight the role of the National Science and Technology

Development Agency’s Science Park and the National Innovation Agency’s Innovation

Park in supporting technology commercialization and development of the national inno-

vation system. The future challenges to create effective system for entrepreneurial

development and implications for entrepreneurial business management are discussed

herein.

Keywords Venture capital � Entrepreneurial financing � Industrial clusters �National system of innovation � Technology commercialization

JEL Classification O32

1 Introduction

Entrepreneurial financing is an important mechanism to engender economic advantages. In

particular, the science and technology incubators play a vital role in supporting entre-

preneurship and economic growth. To date, few studies have looked closely at the

strategies and policies that are essential for creating an enabling environment for high-tech

start-ups. It is argued that the strategic plans/policies to support the venture capital

development should be in place if the country wants to increase its capacity to innovate and

accelerate the process of national innovation system development.

J. Wonglimpiyarat (&)The National Innovation Agency, Ministry of Science and Technology, 73/1 Rama VI Road, Bangkok10400, Thailande-mail: jarunee@nia.or.th

123

J Technol TransfDOI 10.1007/s10961-009-9117-3

The present research study has applied the cluster-based strategies of the US Silicon

Valley to the case of Thailand. Silicon Valley is a relevant model to emulate since it is the

traditional model for early-stage financing. The growth of the US economy was in part

fueled by the emergence of the venture capital industry, making important impacts on

corporate innovation, job creation and economic growth (Birch 1979; Dushnitsky and

Lenox 2005; Global Insight 2007; Kortum and Lerner 2000). Silicon Valley thus provides

a useful model for innovation and economic development for developing economies. The

paper is organised as follows. Section 1 presents an introductory section. Section 2

reviews the literature on the venture capital financing, technology commercialization and

business incubators. Section 3 presents the case study organisations of the National Sci-

ence and Technology Development Agency (NSTDA) and the National Innovation Agency

(NIA) which are the major organisations initiating innovation policies to support the

process of technology commercialization. Section 4 discusses the future challenges to

create effective system for entrepreneurial development. Section 5 discusses strategic

managerial implications to support entrepreneurship and venture capital investment.

2 Theoretical framework

2.1 Venture capital financing

In knowledge-based economies, economic growth is increasingly dependent upon innova-

tion and access to finance is seen as a critical factor in this process (Bygrave and Timmons

1992; Freeman and Soete 1997; Pissarides 1999; Hyytinen and Toivanen 2005). Venture

capital (VC) is a high-risk, potentially high-return investment to support business creation

and growth. It is a source of funds that typically finance new and rapidly growing companies

through equity participation (Bygrave and Timmons 1992; Gompers and Lerner 2001). In

the context of developing countries, VC provides an opportunity of technology commer-

cialization when funds are not sufficient to pursue the possible avenues of research. VC also

plays an important role in economic development as it influences on the development of new

ventures (Barry et al. 1990; Fredricksen et al. 1997; MacMillan et al. 1989; Schefczyk and

Gerpott 2001).

Porter’s cluster concept explains the role of venture capital investments to complete

the commercialization and effectiveness of innovation (Porter 1990, 1998, 2001). The

underlying benefits of clusters include collective learning and knowledge spillovers among

participating institutions. Hamel and Prahalad (1994)’s Managing Migration Paths Model

is another relevant model focusing on the creation and management of coalitions to

engender innovations. In other words, Managing Migration Paths Model model stresses the

importance of networks in opening up opportunities to win the future market and cus-

tomers. Collaboration is therefore the main challenge of the model since the integration of

skills and capabilities provides a basis for future competition. In a modern management

approach, Hamel and Breen (2007) argue the use of collaborative strategy to reduce the

risk of competitive innovation. The model of Porter is, however, chosen for the present

study because it provides the importance of clusters on the development of innovations and

the creation of economic growth. Porter’s (1990, 1998, 2001) cluster concept emphasizes

interaction, cooperation and competition among firms as a basis for innovation develop-

ment (a cluster with the support among the group of industries to help diffuse innovations).

Venture capital supports the performance of new ventures and the growth of entre-

preneurship (Chen 2009; Thong 2001). However, there are difficulties with regard to fund

J. Wonglimpiyarat

123

raising and investment activities. The difficulties of entrepreneurial firms to acquire risk

capital vary depending on the stages of the innovation process. At the seed, start-up and

early stages, entrepreneurs seeking a bank loan are pressurised with collateral, which

makes start-ups especially difficult. It is the project risk at this stage that entrepreneurs face

difficulties in finding much-needed financial backing (Schwienbacher 2007; Wonglim-

piyarat 2007a). Given that there is a lack of risk capital to help entrepreneurial start-ups,

VC is therefore necessary to draw investments into the local economy.

2.2 Technology commercialization and business incubators

Technology commercialisation refers to the competence to use technologies in products

across a wider range of markets, incorporate a greater breadth of technologies in products,

and get products to market faster (Nevens et al. 1990; Wonglimpiyarat 2007b; Lee 2009).

Given the risks associated with new enterprise formation, many governments attempt to

overcome the barriers that hold back innovation by establishing business incubators to

exploit and commercialise the technological opportunities. Business incubator is defined as a

shared office space facility that seeks to provide its incubates with a strategic, value-adding

intervention system of monitoring and business assistance with the objective of facilitating

the new venturing development. In other words, business incubator is a business assistance

program that provides its tenants with a nurturing environment and a range of administrative,

consulting, and networking services for start-up companies (Hackett and Dilts 2004, 2008).

Business incubator is an innovative system designed to provide technology and man-

agement supports to assist entrepreneurs in the development of new ventures (Smilor 1987;

Sherman 1999). The incubator resources could help young entrepreneurial firms to access

new knowledge, expertise and industrial networks (Barrow 2001; Rothschild and Darr

2005). In the US, support for incubator initiatives is based on addressing specific gaps in

the market and institutional infrastructure for small and technology-based businesses.

Figure 1 presents a schematic presentation of incubators as a vehicle for linking tech-

nology, entrepreneurs, small and large firms and sources of capital.

Table 1 presents the characteristics of incubators. The incubators provide new firms and

entrepreneurs with physical facilities and a variety of business services to help them

increase their chances of survival in the early stages of development. Further, they can be

seen as a vehicle for linking technology, entrepreneurs, small and large firms and sources

Technology /Innovation Park

University Research

IncubatorsTechnologyTransfer

Agent

Venture Capital Business Angels

Graduatefirms

Spin-offs of large firms

Industrial base and science and technology infrastructure

Fig. 1 Schematic presentation of incubators. Source: The author’s design, adapted form OECD (1997b)

Commercialization strategies of technology

123

of capital for technology development and commercialization (OECD 1997a; Lofsten and

Lindelof 2005; McAdam and McAdam 2008).

Business incubators can stretch the scope of its services by integrating itself within the

operation of a science park. Science parks are areas with abundant R&D activities to help

high-tech start-ups commercialize their research (Sherman 1999; Millar et al. 2005).

Inspired by the success of California’s Silicon Valley, many developing countries employ

the establishment of science parks as a vital strategy to promote high-tech industries. For

example, Biotech-Information Technology (Bio-IT) park in India is established near uni-

versities and research institutions to promote the bioinformatics industry. Bio-IT

companies are encouraged to use resources in the park to develop new Bio-IT innovations

(Vaidyanathan 2008). In Taiwan, the Hsinchu Park Industrial Park is located near reputable

universities and Industrial Technology Research Institute (ITRI) which helps firms to

exchange technological know-how, increase R&D efficiency and improve productivity of

firms (Motohashi 2005; Yang et al. 2009).

The university research park represents another form of Science Park which offers

competitive advantages for high-tech entrepreneurs. The university research functions as

an important infrastructural mechanism for the transfer of academic research findings. It is

a source of knowledge spillovers and as a catalyst for national and regional economic

growth. University research parks provide an environment to leverage the assets of a

university which would increase the chances for commercial success to companies and

entrepreneurs (Anselin et al. 1997; Motohashi 2005; Link and Scott 2007).

The Silicon Valley VC model represents a model of the universities working with

industries to form a cluster of high technology based firms. The entrepreneurial group work

closely with Stanford University and the industry with the support of venture capital finance

to produce new innovations (Saxenian 1994, 2007; Wonglimpiyarat 2005). Clusters are

geographic concentrations of interconnected companies and organisations which co-operate

but may also compete with each other. They can help incubator achieve critical mass and

enhance synergies between firms. According to Porter’s cluster concept, it is argued that the

cluster of collaborating businesses helps in the rapid dissemination of innovations (Porter

1985, 1990; Nelson 1993). The clustering network can be seen as a catalyst for regional

economic growth and competitiveness (Porter 1998; He and Fallah 2009). Section 3 will

present the case studies of National Science and Technology Development Agency

(NSTDA) and National Innovation Agency (NIA) in Thailand in their attempts to strengthen

the innovative capacity by stimulating entrepreneurship and cluster development.

Table 1 Characteristics of incubators

Host institution University Researchfacilities

Productionfacilities

Technologytransfer office

Parkfacilities

Incubator Venturecapital

Science andresearch parks

x x o x x x o

Innovation centre o o x x o x o

Technopolis/technology park

x x x x x x x

Notes: x, essential or integrated feature; o, desirable feature; accessible through the infrastructure andindustry

Source: Working group on Innovation and Technology Policy (TIP) of the OECD Committee for Scientificand Technological Policy (CSTP)

J. Wonglimpiyarat

123

3 Case studies of NSTDA and NIA on entrepreneurial development

The development of US Silicon Valley has shown that financing policies and clusters are

an effective economic development model. The transformation of the economy throughout

the history of Silicon Valley is the result of entrepreneurialism and venture capital finance.

This makes the challenge of the present study to focus on applying the model of effective

VC financing in the US to the case study organisations of National Science and Tech-

nology Development Agency (NSTDA)’s Science Park and National Innovation Agency

(NIA)’s Innovation Park in Thailand.

3.1 Analysis of NSTDA’s Science Park development model

The National Science and Technology Development Agency (NSTDA) was established by

the Act of Scientific and Technological Development of 1991 and officially commenced its

operation in 1992. It is a special kind of governmental organisation under the Ministry of

Science and Technology with the mission of supporting research, development, design and

engineering in scientific and technological areas critical to the country’s development.

Realising the potential of clustering effects in the US, NSTDA has strategically managed

the industrial clusters to invigorate the innovation system. NSTDA has brought Michael E.

Porter’s concept of ‘cluster’ to the level of practice for improving the national innovative

capacity. The major strategic clusters formed by NSTDA are, for example, hard disk drive,

radio frequency identification, smart cards, solar cell, bioenergy. The clusters of innovation

projects at NSTDA are built on the national competitiveness agenda (cluster initiatives)

recommended by Porter (1985, 1990, 1998, 2001) to explore and strengthen economic

clusters. Strategic clusters are the major innovative programmes having significant potential

for innovation commercialization. Industrial clusters are the clusters having potential for new

commercial product development. The industrial clusters at NSTDA are regarded as a model

of innovation management for improving Thailand’s technological capabilities.

NSTDA has established Thailand Science Park to strengthen Thailand’s capacity to

innovate and turn innovation into commercial opportunities. The Science Park is situated in

the location that provides genuine, practical access to the academic and research environment

of the universities and industries. Thailand Science Park takes an active role of innovation

management by helping small-and medium-sized enterprises (SMEs) to commercialize R&D

results, enhance the effectiveness of public-sector R&D, strengthen technological capabili-

ties and national competitiveness. In the next stage plan, NSTDA’s Thailand Science Park

would be a brokering agency (intermediary) providing matching services for:

(i) Banks Business Angels Venture Capitalist Businesses Corporate Venture Grants (public funds) (ii) Business(s)

Business(s) (iii) Financier(s)

Financier(s)

Thailand Science Park

Thailand Science Park

Thailand Science Park

To

To

To

Commercialization strategies of technology

123

NSTDA also provides tax privileges with a 200% of net-profit tax for companies

undertaking R&D. In other words, the companies would receive 200% tax deductible for

the amount paid on R&D activities. The policy would be an important mechanism to help

promote science and technology development for the future of Thailand.

Figure 2 presents the clustering plan of venture capital in the Northern Bangkok

Industrial Cluster to emulate the US Silicon Valley model. From the figure, it can be seen

that NSTDA is situated among the universities (Asian Institute of Technology, Sirindhorn

International Institute of Technology, Thammasat University, Rangsit University, Bangkok

University) which provide academic links to university research. Nevertheless, despite

NSTDA’s strong R&D base, the main obstacles are that it could not effectively turn the

knowledge to support new innovative entrepreneurs and start-up businesses. There are

multiple layers of government bureaucracy that unnecessarily delay the process to help

SMEs build their capacity.

3.2 Analysis of NIA’s Innovation Park development model

National Innovation Agency (NIA) is the national agency for innovation development in

Thailand. NIA was established in 2003 with the strategic vision towards enhancing the

entire innovation system of Thailand in support of national economic and social devel-

opment. NIA’s main mission is to conduct activities that accelerate innovation in industry,

business, government and society in systematic and sustainable ways. Given that the

present Strategic Plan and Science and Technology Action Plan of Thailand has placed

great importance on the concepts of the National Innovation System and industrial clusters,

NIA then focuses its role in building the innovative nation and fulfilling the goals of the

national clusters.

The strategies of NIA are derived from its vision and mission to be an expert agency in

promoting and supporting innovation for competitiveness. In its attempts to assist inno-

vative businesses to pioneer new product/process innovations and commercialization, NIA

has established Innovation Park as a true incubator to develop venture businesses. The

Innovation Park functions as an innovation centre to incubate and accelerate projects on a

larger scale.

ThailandScience Park NSTDA

Technology Clusters of North Bangkok

h Five Universities(AIT, Thammasat, SIIt, Rangsit, Bangkok)

h Four major Industrial Estates in the vicinity(Navanakorn, Rojana, Hi-tech, Bangkradi)

ThailandScience Park NSTDA Asian Institute of Technology (AIT)

Bangkok University

Rangsit University

Thammasat University (TU)

Sir indhorn International Instituteof Technology (SIIT)

Bangkok International Airport

Technology Clusters of North Bangkok

Five Universities(AIT, Thammasat, SIIt, Rangsit, Bangkok)Four major Industrial Estates in the vicinity(Navanakorn, Rojana, Hi-tech, Bangkradi)

Fig. 2 The clustering plan ofventure capital in the NorthernBangkok Industrial Cluster toemulate the success of US SiliconValley. Source: National Scienceand Technology DevelopmentAgency

J. Wonglimpiyarat

123

To fulfill the responsibilities of assisting innovative businesses, NIA has focused on

promoting the development of technologies and commercialization of high value-added

products in three main areas of bio-business (biotechnology, natural products), eco-

industry (clean energy, bio-based materials, organic agriculture), and design and solutions

(software and mechatronics, nano-solutions, industrial and engineering design in medical

devices and branding of Thai products). NIA has initiated various financial schemes and

loan programmes to assist small businesses and encourage technology commercialization

like the Small Business Administration (SBA)/Small Business Investment Companies

(SBIC)-like programmes in the US. The financial programmes to support SMEs are, for

example, good innovation zero interest, technology capitalisation, innovation cluster grant,

venture capital.

Good innovation… zerointerest

Provide interest-support for an innovation project up to the maximum of THB 5million for the duration of the first 3 years

Technologycapitalisation

Provide grant support (75% of total expenses) up to THB 5 million for themaximum of 3 years

Innovation cluster grant Provide full grant support for cluster platform-based innovation project up toTHB 5 million for the maximum of 3 years

Venture capital Provide grant support for joint-ventured innovation project up to THB 25 millionfor the maximum of 7 years

Figure 3 presents the challenges of NIA’s Innovation Park in positioning itself as the

centre of innovation. The set up of Innovation Park incorporates the concept of ‘One Park

Multiple Offices’ to empower private sector development in Thailand. As the only national

agency supporting innovation development in the Asia Pacific region, NIA needs to for-

mulate strategies that would enhance its innovative capability and encourage investment in

its portfolio of companies. The emphasis on industry collaboration, marketing and business

opportunity is the direction of NIA. NIA aspires to rectify weak links to industry so as to

add the potential of Innovation Park for growing clusters and impacting on the economies

of the country.

4 Future challenges in entrepreneurial financing—cloning the success of US SiliconValley

Currently, Thailand has tried to identify important clusters that are necessary for accel-

erating its technological innovation. The Thai government hired Harvard economist

Michael E. Porter to assist in developing the cluster systems for Thailand. Porter had

indicated the industries of food, fashion, tourism, automotive, and software as national

strategic clusters (the national competitiveness agenda) for Thailand. Realising the limited

resources of developing country like Thailand (particularly in terms of financial capital and

human capital), the country takes a different approach from the US model by using the

government budget as VC funds. The stages in creating a clone of Silicon Valley comprise:

(1) managing knowledge, (2) managing university-industry relationships, and (3) manag-

ing technology and infrastructure.

Commercialization strategies of technology

123

Level of management Cluster management

1 Managing knowledge Educational and research institutions play pivotal roles in clusterdevelopment in terms of producing specialized workforce and skilledpersonnel needed within the clusters. The universities and academicinstitutions need to collaborate with other educational institutions toupgrade academic programmes as well as for joint research projects

2 Managing university-industry relationships

The university-industry cooperation would help promote R&D selling andbusiness spin-offs. The creation of technology transfer office/technology licensing office would improve the process ofcommercialization by bringing technology from the laboratory to themarketplace

3 Managing technology andinfrastructure

The management of technology and infrastructure includes promotingpublic investment in infrastructure, transportation link. For this stage, thegovernment would provide tax exemptions, grants and governmentlaboratories to institutionalise cluster upgrading. The infrastructurewould help create additional companies and introduce new technologiesinto other knowledge-based and traditional industry sectors

Fig. 3 Innovation Park—the centre of innovation, Source: National Innovation Agency

J. Wonglimpiyarat

123

Thailand has learned from the success of Silicon Valley regarding effective commer-

cialization. The challenges ahead for the developing economy like Thailand are that the

country needs the support of venture capital finance to promote the high-tech industry

development. Nevertheless, successful commercialization requires an environment con-

ducive to innovation. The government needs to encourage the environment for fostering

innovation and establish the linkages development between the Innovation Park and Sci-

ence Park (linkages between science, technology, and innovation—Fig. 4). Specifically,

the government puts a lot of emphasis on bringing new technology to market by way of

adopting technologies developed at NSTDA’s Science Park and incorporating them into

improved or new product/process innovations with the facilities and supports provided by

NIA’s Innovation Park. It is hoped that these efforts would enforce the process of tech-

nology commercialization.

5 Strategic managerial implications and conclusions

This study attempts to draw out transferable lessons for entrepreneurial development

in Thailand by analysing National Science and Technology Development Agency

(NSTDA)’s Science Park and National Innovation Agency (NIA)’s Innovation Park

development models. The paper illustrates the attempts Thailand is making in forging a

new venture development environment via the national agencies of NSTDA and NIA. The

findings suggest forward-looking strategies to develop an effective innovation system for

entrepreneurial development as follows:

Secondarywork activities

Upfront work

Upfront work

Secondarywork activities

Business issues

Enquiries on developing innovative businesses

Solutions on business model development

Enquiries on technological problems

Science and technology solutions

Problems

Technological issues

- Material - Capital - Labor NSTDA’s Science Park

NIA’s Innovation ParkSolutions

Dissemination of knowledge to the public

Emerging issues in science and technology

Fig. 4 Challenges in linking Innovation Park with Science Park. Source: National Innovation Agency

Commercialization strategies of technology

123

• The government funding support is very important in the developing economies since

there is a lack of risk capital to help technology entrepreneurs in the start-up period. To

catalyse cluster development, the government in developing countries should consider

establishing VC funds or providing an investment in partnership with the cluster

participants. This approach (the role of government as a venture capitalist) contrasts the

approach of the US where the government is kept out of venture capital financing

system since the private venture capitalists effectively invest in new start-ups. It is

argued that the public VC should play a catalytic role for cluster development at the

beginning, but in the long-term should facilitate the private sector to lead and drive the

economy (private sector-led initiatives).

• In many developing countries, venture capital is part of the government financial

policies to boost high-tech investment capacity. These financial innovation policies

should be in line with and support the current national economic and social

development policies. To drive the national innovation system, more entrepreneurial

support systems like micro-finance, business angels, venture capital funding should be

implemented. Given that the private sectors in developing economies are generally risk

averse, the government should initially implement the business angel system to catalyse

the economic growth (the angel investor network all over the country). In other words,

the government should take initiatives in intervening the VC system in order to support

new investments.

References

Anselin, L., Varga, A., & Acs, Z. (1997). Local geographic spillovers between university and high tech-nology innovations. Journal of Urban Economics, 42, 422–448. doi:10.1006/juec.1997.2032.

Barrow, C. (2001). Incubators: A realist’s guide to the world’s business accelerators. Chichester: Wiley.Barry, C. B., Muscarella, C. J., Peavy, J. W., III, & Vetsuypens, M. R. (1990). The role of venture capital in

the creation of public firms. Journal of Financial Economics, 27, 447–471. doi:10.1016/0304-405X(90)90064-7.

Birch, D. (1979). The Job creation process, in MIT Program on neighbourhood and regional change.Cambridge, MA: MIT Press.

Bygrave, W. D., & Timmons, J. A. (1992). Venture capital at the crossroads. Boston, MA: HarvardBusiness School Press.

Chen, C. J. (2009). Technology commercialization, incubator and venture capital, and new venture per-formance. Journal of Business Research, 62, 93–103. doi:10.1016/j.jbusres.2008.01.003.

Dushnitsky, G., & Lenox, M. J. (2005). When do incumbents learn from entrepreneurial ventures? Corporateventure capital and investing firm innovation rates. Research Policy, 34(5), 615–639. doi:10.1016/j.respol.2005.01.017.

Fredricksen, O., Olofsson, C., & Wahlbin, C. (1997). Are venture capitalists firefighters? A study of theinfluence and impact of venture capital firms. Technovation, 17(9), 503–511. doi:10.1016/S0166-4972(97)00030-8.

Freeman, C., & Soete, L. (1997). The economics of industrial innovation. London: Pinter Publishers.Global Insight. (2007). Venture impact: The economic importance of venture capital backed companies to

the U.S. economy (3rd ed.). Washington, DC: National Venture Capital Association and Content First,LLC.

Gompers, P. A., & Lerner, J. (2001). The venture capital revolution. The Journal of Economic Perspectives,15(2), 145–168.

Hackett, S. M., & Dilts, D. M. (2004). A systematic review of business incubation research. The Journal ofTechnology Transfer, 29(1), 55–82. doi:10.1023/B:JOTT.0000011181.11952.0f.

Hackett, S. M., & Dilts, D. M. (2008). Inside the black box of business incubation: Study B—scaleassessment, model refinement, and incubation outcomes. The Journal of Technology Transfer, 33(5),439–471. doi:10.1007/s10961-007-9056-9.

J. Wonglimpiyarat

123

Hamel, G., & Breen, B. (2007). The future of management. Boston, MA: Harvard Business SchoolPublishing.

Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the future. Boston, MA: Harvard Business SchoolPress.

He, J., & Fallah, M. H. (2009). Is inventor network structure a predictor of cluster evolution? TechnologicalForecasting and Social Change, 76(1), 91–106. doi:10.1016/j.techfore.2008.03.020.

Hyytinen, A., & Toivanen, O. (2005). Do financial constraints hold back innovation and growth? Evidenceon the role of public policy. Research Policy, 34, 1385–1403. doi:10.1016/j.respol.2005.06.004.

Kortum, S., & Lerner, J. (2000). Assessing the contribution of venture capital to innovation. The RandJournal of Economics, 31(4), 674–692. doi:10.2307/2696354.

Lee, G. K. (2009). Understanding the timing of ‘fast-second’ entry and the relevance of capabilities ininvention vs. commercialization. Research Policy, 38(1), 86–95. doi:10.1016/j.respol.2008.09.005.

Link, A., & Scott, J. T. (2007). The economics of University Research Parks. Oxford Review of EconomicPolicy, 23(4), 661–674. doi:10.1093/oxrep/grm030.

Lofsten, H., & Lindelof, P. (2005). R&D networks and product innovation patterns academic and non-academic new technology-based firms on Science Parks. Technovation, 28, 277–290.

MacMillan, I. C., Zemann, L., & SubbaNarisimha, P. N. (1989). Criteria used by venture capitalists toevaluate new venture proposals. Journal of Business Venturing, 1, 119–128. doi:10.1016/0883-9026(85)90011-4.

McAdam, M., & McAdam, R. (2008). High-tech start-ups in University Science Park incubators: Therelationship between the start-up’s lifecycle progression and use of the incubator’s resources. Tech-novation, 28, 277–290. doi:10.1016/j.technovation.2007.07.012.

Millar, C. C. J. M., Choi, C. J., & Chou, R. T. J. (2005). The state in science, technology and innovationdistricts: conceptual models for China. Technology Analysis and Strategic Management Journal, 17(3),367–373. doi:10.1080/09537320500211722.

Motohashi, K. (2005). University-industry collaborations in Japan: the role of new technology-based firmsin transforming the national innovation system. Research Policy, 34, 583–594. doi:10.1016/j.respol.2005.03.001.

Nelson, R. (1993). National systems of innovation: A comparative study. Oxford: Oxford University Press.Nevens, T. M., Summe, G. L., & Uttal, B. (1990). Commercializing technology: What the best companies

do? Harvard Business Review, 68(4), 154–163.OECD (Organization for Economic Co-operation and Development). (1997a). Technology incubators:

Nurturing small firms working group on innovation and technology policy. Paris, France: OECD.OECD (Organization for Economic Co-operation and Development). (1997b). Science, technology and

industry, scoreboard of indicators. Paris, France: OECD.Pissarides, F. (1999). Is lack of funds the main obstacle to growth? EBRD’s experience with small- and

medium-sized businesses in central and eastern Europe. Journal of Business Venturing, 14(5–6), 519–539. doi:10.1016/S0883-9026(98)00027-5.

Porter, M. (1985). Competitive advantage. New York: Free Press.Porter, M. (1990). The competitive advantage of nations. London: Macmillan.Porter, M. (1998). Clusters and the new economics of competition. Harvard Business Review, 76(6), 77–90.Porter, M. (2001). San Diego, clusters of innovation initiative, council on competitiveness. Washington, DC:

Monitor Group on the Frontier.Rothschild, L., & Darr, A. (2005). Technological incubators and the social construction of innovation

networks: An Israeli case study. Technovation, 25(1), 59–67. doi:10.1016/S0166-4972(03)00064-6.Saxenian, A. L. (1994). Regional advantage: Culture and competition in Silicon Valley and route 128.

Cambridge, MA: Harvard University Press.Saxenian, A. L. (2007). The new Argonauts: Regional advantage in a global economy. Cambridge, MA:

Harvard University Press.Schefczyk, M., & Gerpott, T. J. (2001). Management support for portfolio companies of venture capital

firms: An empirical study of German venture capital investments. British Journal of Management, 12,201–216. doi:10.1111/1467-8551.00194.

Schwienbacher, A. (2007). A theoretical analysis of optimal financing strategies for different types ofcapital—constrained entrepreneurs. Journal of Business Venturing, 22, 753–781. doi:10.1016/j.jbusvent.2006.07.003.

Sherman, H. D. (1999). Assessing the intervention effectiveness of business incubation programs on newbusiness start-ups. Journal of Developmental Entrepreneurship, 4(2), 117–133.

Smilor, R. W. (1987). Managing the incubator system: Critical success factors to accelerate new companydevelopment. IEEE Transactions on Engineering Management, 34(3), 146–155.

Commercialization strategies of technology

123

Thong, J. Y. L. (2001). Resource constraints and information systems implementation in Singapore smallbusinesses. Omega, 29, 143–156. doi:10.1016/S0305-0483(00)00035-9.

Vaidyanathan, G. (2008). Technology parks in a developing country: The case of India. Journal of Tech-nology Transfer, 33(3), 285–299.

Wonglimpiyarat, J. (2005). What are the mechanisms driving the success of US Silicon Valley? Interna-tional Journal of Technology Policy and Management, 5(2), 200–213.

Wonglimpiyarat, J. (2007a). Management and governance of venture capital: A challenge for commercialbank. Technovation, 27, 721–731. doi:10.1016/j.technovation.2007.05.010.

Wonglimpiyarat, J. (2007b). Management of government research and development towards commer-cialisation. International Journal of Management Practice, 2(3), 214–225. doi:10.1504/IJMP.2007.011521.

Yang, C.-H., Motohashi, K., & Chen, J. R. (2009). Are new technology-based firms located on science parksreally more innovative? Evidence from Taiwan. Research Policy, 38, 77–85. doi:10.1016/j.respol.2008.09.001.

J. Wonglimpiyarat

123

สรุปบทความ Commercialization Strategy of Technology : Lessons from Silicon

Valley โดย ดร. จารุณี วงศลิมปยะรัตน ตีพิมพในวารสาร International Journal of Technology, Policy, and Management, Vol. 9, No. 3, 2009

การสรางผูประกอบการใหมเปนกลไกสําคัญของการสรางความไดเปรียบทางการแขงขันของประเทศ บทความนี้เนนศึกษาประสบการณการพัฒนาคลัสเตอรทางวิทยาศาสตรและเทคโนโลยีของสหรัฐอเมริกาเพื่อนํามาประยุกตใชกับประเทศไทย โดยใชคลัสเตอรทางวิทยาศาสตร เทคโนโลยี และนวัตกรรมของซิลิคอน วัลเลย (Silicon Valley) ประเทศสหรัฐอเมริกา เปนตนแบบการศึกษาของการใหการสนับสนุนทางการเงินแกธุรกิจเทคโนโลยีข้ันสูงขนาดกลางและขนาดยอมในแหลงผลิตนวัตกรรมและเทคโนโลยีสําคัญแหงนี้ของสหรัฐอเมริกา

1. กรอบแนวคิดทางทฤษฎขีองการรวมลงทุนและการจัดการเทคโนโลยีเพื่อประโยชน เชิงพาณิชย

ในสังคมและเศรษฐกิจฐานความรู การขยายตัวทางเศรษฐกิจจําเปนตองพึ่งพาการพัฒนานวัตกรรมและการเขาถึงแหลงทุนมากข้ึนตามลําดับ การรวมลงทุน (Venture Capital) เปนเคร่ืองมือการลงทุนประเภทหนึ่งที่มีความเส่ียงและผลตอบแทนสูงซึ่งมีวัตถุประสงคของการลงทุนเพื่อสนับสนุนการประกอบธุรกิจใหมและสงเสริมการขยายตัวทางเศรษฐกิจ ธุรกิจสวนใหญในระยะเร่ิมตนมักประสบปญหาการเขาถึงแหลงเงินทุน การรวมลงทุนจึงเปนคําตอบทางการเงินใหแกผูประกอบการรายใหมและเปนเคร่ืองมือสําคัญใชดึงดูดเงินลงทุนเขาสูประเทศอีกดวย

อยางไรก็ตาม การเร่ิมตนประกอบธุรกิจใหมมักมากับความเส่ียง รัฐบาลตางๆ จึงดําเนินมาตรการเพื่อลดความเส่ียงและแกไขอุปสรรคและขอจํากัดที่ชะลอการพัฒนานวัตกรรม เชน การจัดต้ังศูนยบมเพาะผูประกอบการซ่ึงใหบริการคําปรึกษาทางธุรกิจและพัฒนาเครือขายความรวมมือภายใตสภาพแวดลอมที่เอ้ือตอการพัฒนาธุรกิจ ศูนยบมเพาะผูประกอบการจึงเปรียบเสมือนแหลงอํานวยความสะดวกทางธุรกิจที่ผูประกอบการสามารถเขาถึงความรู ความเช่ียวชาญเฉพาะดาน และเครือขายอุตสาหกรรมที่จําเปนตอการดําเนินธุรกิจ ทั้งนี้ ในสหรัฐอเมริกา ศูนยบมเพาะผูประกอบการมีวัตถุประสงคการจัดต้ังเพื่อลดชองวางระหวางการผลิตและชองทางการตลาดของผูประกอบการเทคโนโลยีชั้นสูงขนาดกลางและขนาดยอม ดังแผนภาพที่ 1 ที่แสดงคุณลักษณะของศูนยบมเพาะผูประกอบการในสหรัฐอเมริกา ซึ่งทําหนาที่เช่ือมโยงเทคโนโลยี ผูประกอบการภาคอุตสาหกรรม และแหลงทุนเขาดวยกันเพื่อประโยชนเชิงพาณิชยเปนสําคัญ

2  

อุทยานเทคโนโลยี/นวัตกรรม

ผลงานวิจัยของมหาวิทยาลัย

ศูนยบมเพาะธุรกิจ

การรวมลงทุนนักลงทุนเอกชน

ผูประสานงานการถายทอดเทคโนโลยี

บริษัทขนาดใหญ บริษัทเกดิใหม

พ้ืนฐานอุตสาหกรรม วิทยาศาสตร และเทคโนโลยีโครงสรางพ้ืนฐานทางเทคโนโลยี

แผนภาพที่ 1 : คุณลักษณะของศูนยบมเพาะผูประกอบการในสหรัฐอเมริกา

ศูนยบมเพาะธุรกิจสามารถขยายขอบเขตการใหบริการในรูปของอุทยานวิทยาศาสตร ประเทศกําลังพัฒนาหลายประเทศไดใชซิลิคอน วัลเลย เปนตนแบบในการพัฒนาอุทยานวิทยาศาสตร ตัวอยางเชน ประเทศอินเดียกอต้ังอุทยานชีวสารสนเทศ (การประยุกตใชคอมพิวเตอรกับการศึกษาชีววิทยาการแพทยเพื่อวิเคราะหขอมูลรหัสพันธุกรรม) ในบริเวณมหาวิทยาลัยและสถาบันวิจัย เพื่อสงเสริมอุตสาหกรรมชีวสารสนเทศของประเทศ ในลักษณะเดียวกัน ไตหวันต้ังนิคมอุตสาหกรรมซินจู (Hsinchu Industrial Estate) ใกลเคียงกับมหาวิทยาลัยและสถาบันวิจัยเทคโนโลยีอุตสาหกรรมช้ันสูงเพื่อชวยเหลือบริษัทในนิคมอุตสาหกรรมในดานเทคโนโลยีการผลิต เพิ่มประสิทธิภาพการวิจัยและพัฒนา และยกระดับผลิตภาพการผลิตในบริษัท โดยสรุป ความสําเร็จของการดําเนินงานเกิดจากความรวมมือของภาคีการพัฒนา 3 ฝาย ประกอบดวย ผูประกอบการเทคโนโลยีระดับสูง มหาวิทยาลัย และภาคอุตสาหกรรม

สําหรับประเทศไทย สํานักงานพัฒนาวิทยาศาสตรและเทคโนโลยีแหงชาติ (สวทช) และสํานักงานนวัตกรรมแหงชาติ (สนช.) ทําหนาที่รับผิดชอบการเสริมสรางความเขมแข็งดานนวัตกรรมของประเทศ ผานการพัฒนาผูประกอบการใหมและสรางความรวมมือในลักษณะคลัสเตอรหรือเครือขายวิสาหกิจ ซึ่งเปนเคร่ืองมือสําคัญของการเพิ่มขีดความสามารถในการแขงขันทางเศรษฐกิจของไทย

3  

2. กรณีศึกษา : บทบาทของ สทวช. และ สนช. ตอการพัฒนาผูประกอบการใหม

ประสบการณพัฒนาของซิลิคอน วัลเลย ประเทศสหรัฐอเมริกา แสดงถึงความสําคัญของการสรางเครือขายวิสาหกิจและการใหการสนับสนุนทางการเงินตอการพัฒนาเศรษฐกิจ ความสําเร็จของการปรับโครงสรางเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกาเปนผลเกี่ยวเนื่องมาจากการพัฒนาผูประกอบการและการรวมลงทุนของบริษัทภายในซิลิคอน วัลเลย เปนสําคัญ ในทํานองเดียวกัน กลยุทธการรวมลงทุนอาจเปนปจจัยสําคัญที่จะสนับสนุนการขยายตัวทางเศรษฐกิจของไทยหากไดรับการประยุกตและปรับใชใหเหมาะสมกับสถานการณและธรรมชาติของประเทศไทย

2.1 แนวทางการพัฒนาอุทยานวิทยาศาสตรของ สวทช.

สวทช. จัดต้ังข้ึนโดยพระราชบัญญัติพัฒนาวิทยาศาสตรและเทคโนโลยี พ.ศ. 2534 และเร่ิมดําเนินการในป พ.ศ. 2535 สวทช. นับเปนองคกรพิเศษภายใตการกํากับของกระทรวงวิทยาศาสตรและเทคโนโลยีซึ่งมีพันธกิจหลักในการสงเสริมการวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตรและเทคโนโลยีที่จําเปนตอการพัฒนาประเทศ

สวทช. ไดนําแนวคิดการพัฒนาคลัสเตอรของไมเคิล อี พอรตเตอร มาประยุกตใชในทางปฏิบัติ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแขงขันทางเศรษฐกิจของประเทศ โดยคลัสเตอรยุทธศาสตรที่ สวทช. ดําเนินการขับเคลื่อน ประกอบดวย คลัสเตอรฮารดดิสไดรฟ ระบบการชี้เฉพาะดวยคลื่นความถ่ีวิทยุ (RFID) พลังงานแสงอาทิตย และพลังงานชีวภาพ นอกจากนี้ สวทช. ยังไดรับมอบหมายจากกระทรวงวิทยาศาสตรและเทคโนโลยีใหดําเนินการจัดต้ังอุทยานวิทยาศาสตรเพื่อสรางโอกาสทางธุรกิจใหแกผูประกอบการขนาดกลางและขนาดยอม โดยผูประกอบการจะไดรับความชวยเหลือทางวิชาการ การวิจัยและพัฒนา ตลอดจนบริการหาหุนสวนธุรกิจในรูปแบบตางๆ ทั้งแหลงทุน การผลิต และการใหคําปรึกษาทางธุรกิจอยางครบวงจร

2.2 แนวทางการพัฒนาอุทยานนวัตกรรมของ สนช.

สนช. เปนหนวยงานภาครัฐที่มุงสงเสริมและพัฒนานวัตกรรมของประเทศ สนช. จัดต้ังข้ึนในป 2546 โดยมีพันธกิจหลักในการเรงรัดพัฒนานวัตกรรมในภาคอุตสาหกรรม ธุรกิจ ราชการ และสังคมอยางเปนระบบ ในการนี้ สนช. ไดจัดต้ังอุทยานนวัตกรรมข้ึนมาเพื่อเปนแหลงบมเพาะผูประกอบการใหมและขยายผลการดําเนินงานในวงกวางตอไป

ในการพัฒนาเทคโนโลยีและสงเสริมการใชประโยชนเชิงพาณิชย สนช. มุงเนนดําเนินการตามอุตสาหกรรมยุทธศาสตร (Strategic Industry) 3 ประเภท ไดแก อุตสาหกรรมเทคโนโลยีชีวภาพ อุตสาหกรรมเชิงนิเวศ และอุตสาหกรรมออกแบบและการใหคําปรึกษา

4  

โดยมีมาตรการชวยเหลือทางการเงินใหแกผูประกอบการทั้งเงินกูดอกเบ้ียตํ่า เงินอุดหนุน และการรวมลงทุน เปนตน

ตารางที่ 1 : มาตรการทางการเงินชวยเหลือผูประกอบการธุรกิจนวัตกรรม

เครื่องมือทางการเงิน รายละเอียด

1. นวัตกรรมดี ไมมีดอกเบ้ีย ใหการสนับสนุนดอกเบี้ยจายใหแกโครงการนวัตกรรมที่มีมูลคาโครงการไมเกิน 5 ลานบาท ภายในระยะเวลา 3 ป

2. การเพิ่มทุนทางเทคโนโลยี ใหเงินอุดหนุน (รอยละ 75 ของยอดการใชจายรวม) ภายใตวงเงินไมเกิน 5 ลานบาท ภายในระยะเวลา 3 ป

3. การสนับสนุนเครือขายวิสาหกิจนวัตกรรม ใหเงินอุดหนุนแกโครงการนวัตกรรมที่ใชภาคีเครือขายขับเคลื่อนการดําเนินงานภายใตวงเงินไมเกิน 5 ลานบาท ภายในระยะเวลา 3 ป

4. การรวมลงทุน รวมลงทุนในโครงการนวัตกรรมภายใตวงเงินไมเกิน 25 ลานบาท ภายในระยะเวลา 7 ป

3. ความทาทายของการสนับสนุนทางการเงินแกผูประกอบการขนาดกลางและขนาดยอม – ประสบการณความสําเร็จของสหรัฐอเมริกา

ประสบการณความสําเร็จของ ซิลิคอน วัลเลย สหรัฐอเมริกา เกิดจากความสามารถในการบริหารจัดการใน 3 ระดับ ซึ่งสามารถสรุปไดดังนี้ (1) การจัดการความรู (2) การจัดการความสัมพันธระหวางมหาวิทยาลัยและภาคอุตสาหกรรม และ (3) การจัดการเทคโนโลยีและโครงสรางพื้นฐาน

ตารางที่ 2 : ปจจัยความสําเร็จของ ซิลิคอน วัลเลย สหรัฐอเมริกา

ระดับการจัดการ รายละเอียด

1. การจัดการความรู สถาบันการศึกษาและวิจัยมีบทบาทสําคัญในการผลิตบุคลากรทักษะผีมือและความเช่ียวชาญพิเศษ ซ่ึงจําเปนตอการดําเนินงานในเครือขายวิสาหกิจ ดังนั้น การปรับปรุงหลักสูตรการเรียนการสอนและการดําเนินงานวิจัยและพัฒนาอยางตอเนื่องและทันตอการเปลี่ยนแปลงเปนปจจัยความสําเร็จที่สําคัญของการจัดการความรูระดับนี้

2. การจั ดก า รคว ามสั ม พันธ ร ะห ว า งมหาวิทยาลัยและภาคอุตสาหกรรม

ความรวมมือระหวางมหาวิทยาลัยและภาคอุตสาหกรรมจะชวยผลักดันผลงานการวิจัยและพัฒนามาใชในทางปฏิบัติและสนับสนุนการสรางบริษัทเกิดใหม การกอต้ังสถาบันถายทอดเทคโนโลยีและสํานักงานจัดการสิทธิเทคโนโลยีเปนกลไกสําคัญในการนําความรูและเทคโนโลยีจากหองทดลองมาใชประโยชนเชิงพาณิชยอยางเปนรูปธรรม

3. การจัดการเทคโนโลยีและโครงสรางพื้นฐาน

การใหสิทธิประโยชนทางภาษี เงินอุดหนุน และหองปฏิบัติการทดสอบกลางมีบทบาทสําคัญตอการปรับปรุงผลการดําเนินงานของสมาชิกในกลุมเครือขายวิสาหกิจอยางมีนัยสําคัญ

5  

อยางไรก็ตาม แนวทางการพัฒนาธุรกิจเทคโนโลยีข้ันสูงตองปรับใชใหเหมาะสมกับสภาพแวดลอมและศักยภาพของประชาชนในประเทศ ในเบ้ืองตน ภาครัฐไทยจําเปนตองมีบทบาทหลักในการใหการสนับสนุนทางการเงินดวยการรวมลงทุนแกผูประกอบการเทคโนโลยีข้ันสูงขนาดกลางและขนาดยอม ซึ่งอาจจะแตกตางจากกรณีของสหรัฐอเมริกาที่การรวมลงทุนเกิดข้ึนระหวางภาคเอกชนดวยกัน รวมทั้งสรางเครือขายนักลงทุนเอกชน (Business Angel) ที่สนใจลงทุนในธุรกิจเทคโนโลยีชั้นสูงที่มีศักยภาพ ซึ่งจะเปนการสรางฐานการขยายตัวทางเศรษฐกิจจากนวัตกรรม เทคโนโลยี และองคความรู อันมีภาคเอกชนเปนผูนําตอไป

**********************************************************************