COLLECTION MULTIMÉDIA - FINANCE

L e c o n t r ô l e

d e g e s t i o n

les nouvelles orientations

ou l'art de manager par délégation

Claude GINDRE

Société d'édition et de diffusion pour la formation 4, place Bir-Hakeim - 38000 Grenoble

C o l l e c t i o n s S E D I F O R

Collection C l a s s i q u e Le d iagnos t i c d ' e n t r e p r i s e - Jean-Pierre Thibaut Le m a n a g e m e n t r e l a t i onne l - J a c q u e s Vialat Bases de la g e s t i o n f inanc iè re - Alain Leiritz La p r a t i q u e de la g e s t i o n f inanc iè re - Alain Leiritz Bases de la c o m p t a b i l i t e ana ly t i que - J a c q u e s Margerin Bases de la g e s t i o n b u d g é t a i r e - J acques Margerin La g e s t i o n budgé ta i re , c o m m e n t en faire u n out i l de m a n a g e m e n t - J a c q u e s Margerin Maî t r i se d u con t rô l e de ges t i on - Gilbert Pillot Hôtel iers , r e s t au ra t eu r s , les p r inc ipes d ' u n e b o n n e ges t ion - J . Sigaud Ar t i sans , c o m m e r ç a n t s , c o m p r e n d r e vo t r e ges t i on - J e a n Latour

Collection P é d a g o g i q u e Analyse f inanc iè re - J a c q u e s Margerin, Jean-Claude Mallard Comptab i l i t é généra le - J a c q u e s Margerin, Jean-Claude Mallard Comptab i l i t é a n a l y t i q u e - J a c q u e s Margerin, Gérard Ausset Ges t ion b u d g é t a i r e - J acques Margerin I n v e s t i s s e m e n t e t f i n a n c e m e n t - J a c q u e s Margerin, Gérard Ausset DICOGEFI - J a c q u e s Margerin, Jean-Claude Mallard Préc i s de m a n a g e m e n t - J e u d ' e n t r e p r i s e LUG - Y. Boulet, J . Conan C o m p r e n d r e l 'Europe - Catherine BECAVIN DUMONT

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Collection M u l t i m é d i a - F i n a n c e

O u v r a g e s a c c o m p a g n é s d ' u n d idac t ic ie l , v e r s i o n PC

Ges t ion de la t r é so re r i e - Michel LEROY

Cont rô le de ges t i on - Claude GINDRE

e A p a r a î t r e

Comptab i l i t é généra le - J a c q u e s Margerin, Jean-Claude Mallard Comptab i l i t é ana ly t ique - J a c q u e s Margerin, Gérard Ausset F isca l i té de l ' en t r ep r i se - Jean-Claude Mallard Ges t ion b u d g é t a i r e - J a c q u e s Margerin Analyse f inanc iè re - J a c q u e s Margerin, Jean-Claude Mallard I n v e s t i s s e m e n t e t f i n a n c e m e n t - J a c q u e s Margerin, Gérard Ausset C o m p r e n d r e la c o m p t a b i l i t é e u r o p é e n n e t o m e 1 - Yves Lequin C o m p r e n d r e la comptab i l i t é e u r o p é e n n e t o m e 2 - Yves Lequin Comptab i l i t é ang lo - saxonne - Yves Lequin

Le didact iciel

Ce didacticiel a été conçu pour faciliter et renforcer la compréhension et l 'assimilation des concepts développés d a n s le manue l CONTRÔLE DE GESTION de Claude GINDRE.

Pour les Organismes de Formation et les formateurs indépendants qui souhai teraient utiliser ce module de contrôle de gestion d a n s leurs interventions, la société SEDIFOR a réalisé à leur intention des suppor ts complémentaires tels que :

- j eux de simulation, - t ransparents , - vidéo-show.

Contactez le service commercial de SEDIFOR à :

77, route de Janvry - 91400 Gometz la Ville Tél (16-1) 60 12 98 00 - Fax (16-1) 60 12 57 22

Toute reproduction, même partielle, de cet ouvrage est interdite. Une copie ou reproduction, p a r quelque procédé que ce soit, photocopie, film, microfilm, vidéo, bande magnétique, logiciel informatique ou autre, constitue une contrefaçon pass ible des peines prévues p a r la loi du 11 mars 1957 sur la protection des droits d'auteurs. Il en est de même des supports visuels relatif à ce livre, quelqu'en soit la forme : diapositives, t ransparents ou autres.

Préface

Portant ce projet de livre depuis plu- s ieurs années , m a profonde recon- na issance va à J a c q u e s MARGERIN qui a s u m'encourager pour le concré- t iser et faire preuve d 'une grande disponibilité. Ses conseils per t inents m'ont été fort utiles.

J e l'en remercie chaleureusement .

Claude GINDRE

Préface

Crises, confl i ts , p l ans de r e s t r u c t u r a t i o n , de r e l ance des expressions fortement médiatisées.

Ref le t de la c o n j o n c t u r e ac tuel le , elles expriment ou provoquent i n c e r t i t u d e e t p e r t e de conf iance . En tout é tat de cause, les comportements se modifient spon tanément et, pour certains, durablement :

• le c o n s o m m a t e u r réduit la satisfaction de ses besoins à ce qui lui est essentiel,

• les d i r i gean t s réduisent les coûts de s t ruc ture de leurs entreprises,

• l ' E t a t réduit ses dépenses de fonctionnement pour rééquilibrer le budget national.

Dans la tourmente, les moins expérimentés n a v i g u e n t à vue. Pour eux i m a g i n e r le f u t u r d e v i e n t i r réa l i s te . On assiste à une r e c o n c e n t r a t i o n des pouvoirs . Inquiets, les chefs d'entreprise p rennent des mesures drast iques à l'égard de certaines dépenses nouvellement perçues comme superfétatoires telles la communicat ion externe, les frais de missions, de réceptions, la formation, les conseils, etc...

Les c o n s é q u e n c e s à m o y e n e t long t e r m e s ont -e l les é t é e s t i m é e s ?

Depuis la fin des années 1970, nous vivions en économie de marché. La loi du p lus for t e n t e c h n i q u e s de m a n a g e m e n t (stratégie, marketing, communica- tion, ressources humaines , finance...) ava i t fini pa r s ' imposer . Au début de cette période, les compétences en ces domaines étaient très inégales d 'une entreprise à une autre. Cela a procuré u n avantage indéniable à celles qui les maîtrisaient. Les entreprises clairvoyantes, soucieuses de leurs performances gage de p é r e n n i t é ont inves t i m a s s i v e m e n t s u r la fo rmat ion , les consei ls , les out i l s de t r a i t e m e n t de l ' i n fo rmat ion . Le niveau d'excellence atteint par la p lupar t des entreprises rend le c o m b a t é c o n o m i q u e (aggravé par l 'ampleur et la fréquence des turbulences géopolitiques spontanées) p lus subt i l . L'éco- n o m i e de m a r c h é cède la p lace à la ge s t i on des surpr ises .

Les compétences de l'équipe de management sont devenues primordiales

. Capacités d'anticipation, de réaction et d'adaptation,

. Complémentarité et solidarité de ses membres,

. Prise de décisions rapides et pertinentes.

L'information constitue la clef de voûte du processus de décision

L'une des p r io r i t é s ac tue l l e s c o n s i s t e à r edé f in i r les c o n c e p t s e t l ' a r ch i t ec - t u r e du s y s t è m e d ' i n fo rma t ion de ge s t i on (1)

Outre les éléments évoqués précédemment, d 'autres faits militent en cette faveur :

• La c ro i s sance exponen t i e l l e des c a p a c i t é s e t p e r f o r m a n c e s de l ' ou t i l i n f o r m a t i q u e a masqué la s tagnat ion des concepts s u r lesquels se fonde, encore à ce jour, le contrôle de gestion. Ils ont peu évolué depuis la période où l'économie de product ion prévalait et où les outils de t rai tement de l ' information étaient rudimentaires . Le passage obligé demeure pour l 'essentiel la comptabilité générale. Ainsi r i g u e u r - p r é c i s i o n l 'emportent généralement s u r p e r t i n e n c e - r a p i d i t é - f i a b i - lité.

• La p lupar t des e n t r e p r i s e s o n t sub i les p rog rès de l ' i n f o r m a t i q u e s a n s en avoir toujours pleinement bénéficié. Peu de s chémas directeurs d'informatisation ont été menés à leur terme. La mise en œuvre des p lans savamment élaborés é tant p lus lente que l'évolution des techniques et des logiciels.

• Le d é v e l o p p e m e n t de la m i c r o - i n f o r m a t i q u e a contr ibué à favoriser l 'atomisation des informations de gestion dans toutes les fonctions de l 'entreprise. Ce phénomène génère ins idieusement des c o û t s c a c h é s dont on sous-est ime a priori l ' importance. Ils proviennent des multiples saisies et du t emps consacré à expliquer les résultats . La logique de la j u s t i f i c a t i on l ' e m p o r t e s u r cel le de l ' ac t ion .

• Les r e sponsab le s s o n t s é l ec t i onnés , en priorité, selon les compétences reconnues dans leur domaine technique. De ce fait ils désirent bénéficier d 'un espace d 'autonomie et d'initiative c o m m u n é m e n t appelé déléga- t i o n de responsabi l i t é . Ils ne peuvent ignorer que cette délégation nécessite des compétences dans les domaines économiques, financiers et h u m a i n s ra t tachés à leur responsabilité, leur pe rmet tan t d 'appréhen- der la conséquence de leurs actions à travers les informations qu'ils communiquent et qu'ils reçoivent. C o m m u n i q u e r p r é s u p p o s e la maî- t r i se des c o n n a i s s a n c e s r e c o u v e r t e s p a r l ' i n f o r m a t i o n f o n d e m e n t d e l a c o m m u n i c a t i o n .

L'information et la communication interne sont deux domaines, proches l'un de l'autre, où les entreprises ont encore beaucoup à apprendre et à investir, pour en tirer un meilleur profit.

(1) Expression qui résume pour l 'essentiel : les p lans stratégiques - les é tudes de rentabilité - les budgets - l 'analyse des coûts, marges et résultats - les statistiques de production, commerciales, ressources humaines, _ftnance... - la comptabilité générale - les tableaux de bord.

La conception de l 'architecture d 'un système d'information de gestion p renan t en compte ces considérations abouti t à concilier trois objectifs indissociables :

In fo rma t ions disponibles à t o u t i n s t a n t , basées s u r les e n g a g e m e n t s : - la saisie, s 'effectuant en temps réel, est décentralisée auprès des

uni tés de gestion,

les opérations sont prises en compte dès que l 'engagement est devenu définitif,

- les fichiers peuvent être consul tés à tout moment, avec des codes d'accès, . . .et le t o u t , se lon u n c a h i e r des charges .

A d é q u a t i o n d u s y s t è m e aux b e s o i n s spéc i f iques des u t i l i s a t eu r s : ils devront être associés à son élaboration,

les connaissances que recouvrent les informations leur seront transférées, u n a u d i t régulier veillera à intégrer les évolutions et adaptat ions inévitables.

Unic i té de l ' i n fo rma t ion , af in de lui confé re r u n e p lus for te crédibi- l i té pa r :

la mise en réseau de l 'ensemble du parc informatique, - l 'utilisation t ransversale de gestion de bases de données, - la saisie unique de chaque opération, de l 'engagement a u règlement.

la démarche voulue dans cet ouvrage se développe autour de trois axes

. Présenter les concepts de base sur lesquels se fonde l'information de gestion, puis démontrer leur interdépendance afin de permettre aux lecteurs de contribuer à l'évolution du contenu et de la qualité des informations publiées dans leurs entreprises,

. Mettre en évidence les effets pervers inévitables découlant de toute organisation,

. Prévenir des réactions et comportements des personnes face à l'information.

7 r e c o m m a n d a t i o n s

• Un responsable, p ruden t et avisé, ne peut être certain que de ses incertitudes,

• Turbulences et incert i tudes de l 'environnement rendent les prévisions indispensables,

• La première force d 'un Manager est sa capacité d'anticipation pour i m a g i n e r le fu tur ,

• Sa seconde est s a capacité à mot ive r , an imer , a rb i t r e r une équipe en lui donnan t confiance,

• Un décideur a le droit à l 'erreur, il n 'a pas celui d'être surpris des conséquences de ses décisions,

• Le nombre d'informations nécessaires à u n décideur est inversement proportionnel à ses compétences,

• Décider de ne pas décider, c'est décider quand même (de ne pas décider) s ans en avoir estimé les conséquences.

Introduction

Introduction

Depuis que le monde de l 'entreprise a imaginé l 'expression Cont rô le de Ges t ion une interprétat ion erronée prédomine. Le mot contrôle est souvent compris comme appréciation sanction et le mot gestion est limitatif à une fonction de l 'entreprise : gestion de production, commerciale, financière, ressources humaines .

Préalablement à tout développement, définissons le sens que nous donnons à cette expression. En pu isan t dans le vocabulaire actuel, nous y subst i tur ions :

Contrôle par m a î t r i s e soulignant la domination des connaissances, Gestion pa r m a n a g e m e n t désignant l 'ensemble des techniques de direction, d 'organisation et de gestion d 'une entreprise.

La m a î t r i s e d u m a n a g e m e n t sous tend la dé léga t ion de responsab i l i t é et implique de rendre compte à l 'autorité qui a accordé la délégation. Cette démarche oblige à disposer d' informations fiables, disponibles rapidement. Ce qui nous conduit à proposer une définition :

le c o n t r ô l e d e g e s t i o n a p o u r v o c a t i o n p r e m i è r e d e g é r e r le s y s t è m e

d ' i n f o r m a t i o n d e g e s t i o n a f i n d e r e c u e i l l i r l ' e n s e m b l e d e s d o n n é e s

é c o n o m i q u e s e t f i n a n c i è r e s i n t e r n e s e t e x t e r n e s à l ' e n t r e p r i s e .

A p r è s s y n t h è s e s e t a n a l y s e s , il c o m m u n i q u e l e s i n f o r m a t i o n s

s o u s f o r m e d e t a b l e a u d e b o r d a u x d i f f é r e n t s r e s p o n s a b l e s . Il l e u r

p r o c u r e c o n s e i l s e t a s s i s t a n c e p o u r l ' i n t e r p r é t a t i o n d e s r é s u l t a t s e t la r é a l i s a t i o n d e s i m u l a t i o n s .

Les services a t t endus du contrôle de gestion sont très différents d 'une entre- prise à une autre. Les missions sont plus ou moins é tendues selon la culture de l 'entreprise et la volonté de la direction générale. Cela va du plus simple au plus sophistiqué. Mais une observation commune à bon nombre d'entreprises peu t être faite : très f réquemment il se produit une confus ion e n t r e la f onc t i on c o m p t a b l e e t la f onc t i on con t rô l e de ges t ion . S'il est, encore à ce jour, habi tuel que la p lupar t des données utilisées par le contrôle de gestion ressor tent de la comptabilité générale, cet état de fait démontre qu 'une évo lu t ion p r imord ia le r e s t e à réa l i se r d a n s la c o n c e p t i o n de l ' a r c h i t e c t u r e d u s y s t è m e d ' i n fo rma t ion .

En outre, le principal handicap pour l'utilisation adéquate de l'information demeure trop souvent u n n i v e a u de c o n n a i s s a n c e insuf f i san t des responsa- b les d a n s les d o m a i n e s é c o n o m i q u e s , f inanc ie r s e t h u m a i n s que recouvre le système d'information de gestion. Toutefois il paraî t p rudent de ne dé léguer des r e sponsab i l i t é s q u ' a u x p e r s o n n e s p o s s é d a n t la m a î t r i s e de ces t e chn i - ques . A défaut, des blocages se produiront et seront à l'origine de conflits in temes. Imperceptiblement ces comportements freinent les choix de l'entre- prise et ne permet tent pas de maîtr iser son évolution.

Le con t rô l e de ge s t i on e s t d 'o r ig ine r é c e n t e . Né avec l ' industrialisation, il a connu u n fort développement lors du passage à l 'économie de marché qui a bouleversé la vie des entreprises en les p o u s s a n t vers u n progrès technologique sans précédent et à la mondialisat ion des échanges pour produire m i e u x - m o i n s cher .

J u s q u ' a u d é b u t des a n n é e s 1970, le c o n c e p t b i e n que c o n n u é t a i t p e u ou pas appl iqué. La muta t ion de l'économie de product ion vers l 'économie de marché, à par t i r de 1975, a sensibilisé les entreprises les p lus en pointe en ce domaine. Parallèlement, la vu lga r i s a t i on de l ' i n f o r m a t i q u e dans l 'entreprise a consti tué u n excellent suppor t de développement. En u n quar t de siècle nous sommes passés de l 'électromécanique à la micro-informatique possédant des puissances et des capacités de très loin supér ieures aux ordina teurs les p lus performants utilisés à l 'aube de cette technologie dans les années soixante. Les coûts des matériels et des logiciels n 'ont p lus rien de comparable, ce qui a r endu l'informatique accessible à toutes les entreprises, quels que soient leur taille et leur secteur d'activité. L'informatique constitue dorénavant u n outil de facilitation pour concevoir u n système d'information de gestion répondan t aux exigences croissantes s ' imposant aux entreprises.

Bon nombre de systèmes de contrôles de gestion mis en œuvre depuis deux ou trois décennies avaient pour principal objectif de satisfaire, a priori, tous les besoins d'information de gestion. Les organisateurs, souvent internes, se sont appuyés s u r l eur logique e t l eu r b o n s e n s e t o n t déve loppé le s y s t è m e a u fur e t à m e s u r e des n é c e s s i t é s r e s sen t i e s . Cette démarche a f réquemment abouti à des procédures complexes, parfois même rigides. Dans u n contexte turbulent , ce type d'organisation freine la réactivité des responsables en re tardant les décisions et la connaissance de leurs effets. Face à ce consta t

certaines entreprises ont fait le choix d'ignorer, voire de suppr imer la fonction.

La profonde t ransformation des rappor ts entre les régions économiques mondiales a en quelques années modifié sensiblement les a t t i tudes : l ' écono- m i e de m a r c h é a cèdé le p a s à la g e s t i o n d e s s u r p r i s e s .

Manager dans de telles conditions d e v i e n t u n a r t dans le sens où les responsables ne peuvent pas tout prévoir, tout évaluer. La qua l i t é de vis ion- na i r e leur donne une capacité intuitive et d 'anticipation qui est leur meilleur atout. Elle n 'est pas innée, ni le fruit de la chance ou du hasard , elle résulte d 'une c o n n a i s s a n c e approfond ie de l ' e n t r e p r i s e e t de son e n v i r o n n e m e n t .

Le contrôle de gestion se doit de faire preuve de souplesse, spontanéité, pertinence.

Il constitue le support fondamental de la connaissance actualisée.

Paradoxalement, la principale difficulté provient du fait qu'il n 'obé i t à a u c u n e r é g l e m e n t a t i o n ou loi, en dehors de celles définies a u sein d 'une entité : entreprise, groupe, association.

Nous abordons u n un ive r s de l iber té où tou t peut se concevoir, s ' imaginer à part ir de quelques techniques de base. La seule limitation objective, susceptible de se produire, peut provenir des coûts des moyens mis en œuvre, même si leurs capacités para issent aujourd 'hui illimitées. Une autre, plus subjective car

moins facilement perceptible, peut avoir pour origine le n i v e a u de c o m p é t e n c e des r e sponsab l e s d a n s ce s t e c h n i q u e s de base. La logique et le bon sens ne permet tent pas toujours de comprendre les subtilités des inter-relations entre les sous-sys tèmes économiques, financiers et humains .

La r é u s s i t e ou l ' é chec d ' u n c o n t r ô l e de ge s t i on ne sera pas le fait exclusif de la technicité de l 'organisation défmie, le f a c t e u r h u m a i n e s t ici pr imordia l . Si elle convient aux hommes, elle sera irremplaçable ; si elle est rejetée, des systèmes off icieux parallèles se développeront et les c o û t s m a s q u é s avec, en produisant des résul ta ts différents du système officiel. Vouloir faire expliquer l'origine de ces écarts provoquera inévitablement u n état d'esprit de suspicion, a l imentant les conflits internes. Dans ce contexte, soit certaines personnes sont marginalisées, soit il se créé des citadelles. L'une et l 'autre de ces hypothèses auron t les mêmes conséquences : la d é m o t i v a t i o n de t o u t ou par t i e des r e s p o n s a b l e s et , à t e r m e , de l ' en semb le du pe r sonne l .

Toute liberté a s e s limites

L'organisation du CONTROLE de GESTION implique la cohérence entre

. l'entreprise et ses spécificités,

. les responsables et leurs attentes,

. le système de collecte et de diffusion de l'information.

Ainsi lors de s a conception, tous les intervenants, clients ou foumisseurs du système (cadres, agents de maîtrise ou dirigeants), se doivent d'avoir une bonne maîtrise des concepts que recouvrent les techniques utilisées, afm qu'ils soient ac teurs et complices en exprimant des besoins réalistes.

Un choix, influant s u r l'avenir de l'entreprise, sera à effectuer entre une organisation s tandard , ou spécifiquement adaptée aux particularités de l'entre- prise. Les ama teu r s de modélisation préconiseront d'utiliser l 'un des progiciels développés pour les besoins du secteur professionnel duquel dépend l'entre- prise. Cette orientation conduit à disposer d 'un certain nombre de précisions :

• c o m m e n t , p a r qui, p o u r quel le e n t r e p r i s e ou groupe d ' en t r ep r i s e s , a-t-il é t é c o n ç u ?

• es t - i l modu lab l e e t adap tab le aux spéc i f ic i tés de l ' en t r ep r i s e ? • les s o u r c e s r e s t en t - e l l e s la p rop r i é t é d u c o n c e p t e u r ou peuvent -e l l es

ê t r e a c q u i s e s ?

Dans ce type de choix, il convient de donner la p r io r i t é a u progiciel ouver t . Aucune entreprise ne ressemble à une autre, t an t pa r les moyens qu'elle utilise, que pa r les domaines d'activités qu'elle recouvre et les personnes qui y travaillent. En outre, les techniques de contrôle de gestion mises en oeuvre peuvent contr ibuer à accentuer le savoir-faire d i f fé renc ia teu r de l'entreprise.

En conclusion, l ' interrogation suivante demeure : le s u r - m e s u r e est- i l possi - ble à p a r t i r d u p rê t - à -po r t e r ?

Les faits démontrent que jusqu'à présent les outils informatiques utilisés par les services de contrôle de gestion, donnant le plus de satisfaction, sont ceux développés spécifiquement en tenant compte des attentes exprimées par des utilisateurs avertis.

Pour les PME, le cho ix e n t r e spéc i f ique e t s t a n d a r d s e r a a rb i t r é p a r le c o û t global de c h a c u n e des so lu t ions . Une entreprise qui n 'a que peu d'outils en ce domaine sera attirée pa r le progiciel s tandard . Ce qui lui permet t ra d 'acquérir les compétences minimales indispensables, tou t en l imitant la dépense. Mais deux à trois ans plus tard, elle ressent i ra le besoin d'évoluer vers u n e solution plus spécifique, d'où l ' importance des réponses obtenues aux trois quest ions posées ci-dessus.

Nous avons choisi de vous présenter le contrôle de gestion en six thèmes fondamentaux :

Par une approche conceptuelle, l imitant à de simples rappels les techniques de base auxquelles n o u s faisons référence, notre objectif a été de privilégier la m a î t r i s e de l ' en semb le des c o n c e p t s s u r l esque ls r epose l ' i n fo rma t ion de ge s t i on e t les r e l a t i ons se p r o d u i s a n t e n t r e les sous - sys t èmes .

Chaque thème est abordé par une vue globale. En cours de développement, lorsque le besoin s 'en fait ressentir , nous approfondissons l 'étude des aspects jugés incontoumables .

Les expériences vécues ayant démontré qu'il n'existe pas d'organisation intégralement reproductible d 'une entreprise à une autre, voire même parfois d 'une unité à une autre, n o u s ont conduit à mettre en évidence les effets pe rve r s des organisations préconisées et prévenir les r é a c t i o n s habituelle- men t constatées chez les personnes concemées.

Plan de l'ouvrage

La collection multimédia - finance

Cette nouvelle collection placée sous la direction de Jacques MARGERIN, fruit de la collaboration Université - Industrie ouvre l'accès aux techniques de la gestion aux non-spécialistes et à tous ceux qui souhaitent effectuer un parcours d'auto- formation à leur rythme. Cette collection est constituée de onze modules indépen- dants, mais complémentaires, comprenant chacun un livre et une disquette didacticiel. Ce didacticiel permet un apprentis- sage interactif et vivant de ces domaines souvent perçus comme arides.

Ces modules couvrent les principales disciplines de la gestion comptable et financière (comptabilité générale, analytique, budgétaire, analyse financière, investissements et contrôle de gestion, gestion de la trésorerie, fiscalité,...) ainsi que la plupart de ces mêmes outils dans le contexte européen et américain.

L'auteur

Après avoir consacré une vingtaine d'années à l'expertise comptable en PME, Claude GINDRE a créé en 1987 une société de conseil en management spécialisée dans l'audit et l'organisation de sytème d'information de gestion interne aux entreprises, ce qui lui a permis de collaborer avec de grandes et moyennes entreprises nationales et internationales. Associant le conseil à la formation, il a animé des séminaires de formation, pour le compte des CCI, du centre de formation l'ordre des experts-comptables, de IFG. L'ensemble de ses activités professionnelles lui ont permis d'avoir un champ d'expériences et de vision particulièrement vastes, ainsi qu'un regard tout à la fois critique et constructif sur les outils de contrôle de gestion.

L'ouvrage L'évolution des connaissances et les progrès réalisés dans les techniques de traitement et de diffusion de l'information trans- forment les attentes et les besoins d'informationde gestion, à tous les niveaux de responsabilités, ce qui exige des compé- tences élargies aux domaines économique et financier. Faire la synthèse des nouvelles orientations du contrôle de gestion à travers la délégation de responsabilité, condei connaissances indispensables en mettant en évide effets pervers de toute organisation et les réactions pr des personnes concernées, tel est le but de cet ouvrage'

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