17
Leading Teams For Collective Impact COLLABORATIVE LEADERSHIP traceyezard.com

Collaborative Leadership - Leading Teams for Collective Impact

Embed Size (px)

Citation preview

Leading Teams For Collective Impact COLLABORATIVE LEADERSHIP

traceyezard.com

Copyright Copy  This  The  Right  Way.  You  have  permission  to  post  this,  email  this,  print  this  and  pass  it  along  for  free  to  anyone  you  like,  as  long  as  you  make  no  changes  or  edits  to  its  contents  or  digital  format.  Please  pass  it  along  and  make  as  many  copies  as  you  like.  We  reserve  the  right  to  bind  it  and  sell  it  as  a  real  book.    

Disclaimer We  Care  But  You’re  Responsible.      So  please  be  sure  to  take  specialist  advice  before  taking  on  any  of  the  ideas.  This  white  paper  is  general  in  nature  and  not  meant  to  replace  any  specific  advice.  Tracey  Ezard  of  Jessup  Ezard  ConsulDng  and  employees  of  said  company  and  brand  derivaDons  disclaim  all  and  any  liability  to  any  persons  whatsoever  in  respect  of  anything  done  by  any  person  in  reliance,  whether  in  whole  or  in  part,  on  this  e-­‐book.    

ABOUT  THE  AUTHOR  

Tracey  Ezard  works  with  organisaDons  that  are  commiFed  to  increasing  their  collaboraDon  within  and  between  teams,  disciplines  and  stakeholders.  

Building  leadership  capacity  through  emoDonal  intelligence,  neuroleadership  and  strategic  intelligence,  Tracey  assists  senior  teams  build  a  collaboraDve  culture  within  their  organisaDon.    She  guides  leaders  in  facilitaDng  collaboraDve  discussions,  co-­‐creaDng  vision  and  purpose  and  innovaDons.    She  works  with  mulD  disciplinary  teams  and  mulD  stakeholder  projects  that  create  momentum  through  their  collecDve  impact.      

As  a  leadership  expert,  Tracey  uses  neuroscience  and  emoDonal  intelligence  tools  to  support  her  work.  She  is  a  dynamic  keynote  speaker  and  graphic  facilitator  who  uses  visuals  to  engage  and  increase  collaboraDve  input.  

Tracey  is  the  author  of  The  Buzz,  CreaCng  a  Thriving  and  CollaboraCve  Staff  Learning  Culture,  wriFen  for  educaDonal  leaders,  and  is  currently  wriDng  her  second  book,  The  CollaboraCon  Codex  

www.traceyezard.com  [email protected]  

The  imperaDve  to  make  improvements  in  the  educaDonal  outcomes  for  children  in  Victoria  is  well  and  truly  in  the  

spotlight.    Increased  complexity,  social  and  health  issues  faced  by  our  community  and  in  our  schools  is  requiring  a  more  

flexible  and  seamless  approach.    EducaDonal  outcomes  have  not  increased  to  the  extent  desired  and  many  vulnerable  children  are  not  able  to  access  the  educaDon  they  deserve.  With  stakeholder  consultaDon  and  evidence  based  pracDce  

clearly  highlighDng  the  need  for  greater  partnership,  integraDon  and  collaboraDon,  the  management  approach  of  regional  and  central  teams  requires  a  different  leadership  

paradigm.  

Recent  large  scale  restructures  within  government  agencies  have  created  a  plaQorm  for  real  reform.    Designed  to  bring  the  focus  to  an  integrated,  place  based  approach  to  designing  and  

delivering  services,  this  shiS  marks  an  exciDng  Dme  for  educaDon  in  Victoria.    A  more  streamlined  service  for  

stakeholder  access  and  support  requires  different  ways  of  leading.    For  the  EducaDon  Department  it  is  a  shiS  to  a  regional  model  of  integraDon  of  services  and  mulD-­‐

disciplinary  teams.    EffecDve  leadership  in  this  space  will  be  defined  by  an  ability  to  empathise,  connect  and  build  strategic  

partnerships.

A  DIFFERENT  PARADIGM  OF  LEADERSHIP  

Effec1ve  leadership  in  this  space  will  be  defined  by  an  ability  to  empathise,  connect  

and  build  strategic  partnerships.

4

 More  effecDve  responses  to  stakeholder  needs  and  aspiraDons  require  us  to  change  business  models  and  re-­‐think  our  leadership  approach  to  planning,  problem  solving  and  innovaDon.    

The  new  paradigm  of  partnership  and  collaboraDon  requires  mulD-­‐faceted  and  place  based  approaches  to  working.  Integrated  iniDaDves  that  are  responsive  to  real  need  rather  than  perceived  need  require  mulD-­‐disciplinary  input  that  taps  into  the  knowledge  of  a  wide  range  of  professional  and  stakeholder  voices.    

Leaders  within  a  bureaucraDc  and  historically  siloed  structure    and  culture  need  deep  support  to  make  this  transiDon  to  an  integrated  and  collaboraDve  organisaDon.    Developing  the  skills  and  structures  to  engage,  explore  and  implement  in  a  collaboraDve  way  will  assist  in  the  transformaDon  of  service  delivery.  

The  leadership  principles  of  a  collaboraDve  approach  are  quite  different  to  the  top  down  strategy  of  command  and  control  that  has  been  the  hallmark  of  most  organisaDons  for  the  last  two  hundred  years.        

 The  principles  of  authority,  certainty  and  order  that  gave  us  tracDon  and  growth  no  longer  provide  the  results  we  are  looking  for  in  an  environment  full  of  uncertainty,  complexity  and  ambiguity.

5

Leaders  and  organisaDons  moving  to  a  more  integrated  and  collaboraDve  model  of  working  face  three  main  systemic  challenges:  

Increasing  mulDdisciplinary  and  stakeholder  involvement  in  collaboraDve  endeavours  and  decision  making  (doing  with  rather  than  doing  to).  Building  system  capability    (behaviours  and  structures).  TransiDoning  the  workforce  to  a  new  way  of  working  (adaptability  and  flexibility).

6

The  KEY  TO  SUCCESS  

The  paradigm  of  collabora1on  and  partnership  requires  us  to  move  from  rhetoric  to  real  beliefs  and  behaviours.      

The  enhancement  of  collabora/ve  leadership  skills  -­‐  Collabora/ve  Intelligence  -­‐    is  essen/al  to  building  mul/  disciplinary  teams  who  connect,  create  and  implement  in  a  truly  integrated  way.  

LEVERAGING  COLLABORATION  

Whenever  a  seemingly  seismic  shiS  is  required  in  large  organisaDonal  change,  not  only  are  structures  required  to  adapt,  but  just  as  crucially,  the  behaviours  of  those  in  leadership  need  to  as  well.  The  paradigm  of  collaboraDon  and  partnership  requires  us  to  move  from  rhetoric  to  real  beliefs  and  behaviours.    OrganisaDons  have  been  talking  collaboraDon  for  many  years,  yet  the  small  pockets  of  energy  where  it  is  happening  are  oSen  dampened  by  either  structures  that  sDfle  it,  or  leadership  behaviours  that  quell  its  ability  to  strengthen  and  make  real  impact.  

Leadership  Challenge  #1        The  Need  For  Control  

The  command  and  control  style  where  the  soluDons  and  direcDves  come  from  the  leader  and  the  team  carries  them  out  suited  an  age  of  industrial  growth.    Inflexible  structures  and  rules  with  known  and  consistent  outputs  gave  certainty.    A  compliance  culture  of  rules,  hierarchy  and  risk  aversion  created  organisaDons  that  work  in  a  top  down  approach.  Leaders  were  trained  to  be  ‘right’.  The  leaders  that  get  tracDon  in  a  collaboraDve  environment  are  those  that  work  at  engaging  individuals  and  teams  into  the  excitement  of  creaDng  something  where  they  don’t  necessary  know  what  it  will  look  like  or  what  is  right.    Leaders  that  sit  with  this  ambiguity  possess  a  willingness  not  to  be  in  complete  control,  and  to  trust  in  the  team’s  ability  to  work  collaboraDvely  with  them  to  fulfil  the  higher  purpose  and  outcome.  

Leadership  Challenge  #2  Hierarchy  and  Silos  

We  have  created  over  many  years  clear,  hierarchical,  and  siloed  structures.    These  structures  create  behaviours  which  encourage  one-­‐dimensional  and  ‘I’  thinking.    SoluDons  and  strategies  come  from  above  with  the  teams  carrying  out  the  instrucDons.    Through  measures,  strategies  and  goals  created  in  isolaDon  rather  than  as  an  integrated  vision,  disconnecDon  has  been  created.    Leaders  and  teams  default  to  a  ‘defend  and  bunker  down’  approach  to  working  with  others,  rather  than  a  ‘partner  and  create’.    Staff  engagement  has  been  at  an  all  Dme  low  in  many  teams,  client  saDsfacDon  in  the  doldrums.    Ego  and  misuse  of  power  are  aFributes  that  are  present  from  the  behaviours  of  those  of  influence  when  this  challenge  is  faced.  

7

Leadership  Challenge  #3      Lack  of  CollaboraCve  FacilitaCon  skills  

Airing  challenges,  issues  and  potenDally  strong  disagreement  requires  courage  and  strategic  approaches.    A  leader  building  their  collaboraDve  skills  hones  these  skills  to  guide  these  discussions.    Too  oSen  meeDngs  that  bring  people  together  to  address  issues,  or  find  beFer  ways  of  working  are  marked  by  a  few  dominaDng  voices.  Others  in  the  room,  through  past  experiences  are  not  game  to  open  their  mouths.    Agendas  and  meeDngs  become  bogged  down  with  ‘safe’  administrivia  rather  than  the  real  work.  Diverse  voices  and  perspecDves  are  not  tapped  into  and  vital  knowledge  not  shared  or  valued.    

Leadership  Challenge  #4  Doing  Different  Things  the  Same  Way  

CollaboraDon  without  learning  is  meaningless.    Without  learning  we  stay  the  same,  doing  the  same  thing  the  same  way.    Status  quo  reigns  and  ‘this  is  the  way  we’ve  always  done  it’  is  the  mantra  to  which  the  leader  and  team  adheres.    Seeing  learning  as  the  domain  of  HR  and  the  Learning  and  Development  team  cements  in  the  belief  that  learning  is  only  done  during  professional  development  sessions.    A  recent  arDcle  in  Harvard  Business  Review  idenDfies  research  showing  an  esDmated  $31.5  billion  of  knowledge  is  lost  from  employees  failing  to  share  knowledge  effecDvely  in  Fortune  500  companies.    

Status  quo  teams:  • Fail  to  invest  in  trialing  and  experimentaDon  • Are  unwilling  to  share  successes  and  failures    • See  knowledge  hoarding  as  power  rather  than  knowledge  sharing.  • Prefer  the  safety  of  doing  the  same  thing  they’ve  always  done.  • Don't  have  the  level  of  trust  needed  to  learn  new  ways  of  working.  

In  /mes  of  change,  learners  inherit  the  Earth,  while  the  learned  find  themselves  beau/fully  equipped  to  deal  with  a  world  that  no  longer  exists.              

Eric  Hoffer  

8

THE  PURPOSE  OF  AUTHENTIC  COLLABORATION  

Cross  team  and  cross  sector  collaboraDon  unlocks  potenDal  unrealised  through  single  dimensional  understanding  and  awareness.    When  talent,  innovaDon  and  projects  are  created  collecDvely,  we  build  new  ways  of  working  that  produce  superior  results.  

A  culture  of  working  through  mulD-­‐disciplinary  collecDves  and  increasing  client  voice  is  criDcal  to  success,  as  we  work  to  address  real  need,  not  perceived  need.    Perceived  need  is  oSen  idenDfied  by  people  quite  removed  from  the  parDcular  context.    A  lack  of  understanding  of  the  actual  issues,  backgrounds  and  challenges  of  individuals  and  collecDves  is  oSen  limited  due  to  siloed  views  of  how  to  approach  challenges.    Real  need  is  uncovered  through  empathy  and  analysis.  Robust  dialogue  with  people  inDmately  linked  with  the  learners  and  their  families  

Unlocking  systems,  structures  and  shiSing  behaviours  that  do  not  support  collaboraDon  is  the  first  step  in  creaDng  a  culture  of  collecDve  capacity  and  impact.  For  collaboraDon  to  work,  as  leaders  we  need  to  believe  that  collaboraDng  is  beFer  than  individuals  working  at  tasks  on  their  own.    Leaders  who  understand  and  communicate  the  powerful  “WHY”  of  collaboraDon  and  integraDon    are  able  to  build  commitment  and  buy-­‐in.  

A  culture  of  collaboraDon  fosters  the  social  capital  of  an  organisaDon  and  its  intersecDng  stakeholders.      It  creates  iniDaDves  and  projects  that  real  and  lasDng    collecDve  impact.    Norms  of  collegiality,  cooperaDon,  sharing,  learning  together  and  commitment  to  purpose  replace  norms  of  individualism,  ego,  power  and  compeDDon.  

A  culture  of  working  through  mulD-­‐disciplinary  collecDves  and  increasing  client  voice  is  criDcal  to  success,  as  we  work  to  address  real  need,  not  perceived  need.

True  collabora1on  is  a  mee1ng  and  mixing  of  skills,  perspec1ves,  ideas  and  momentum  to  solve  problems.

9

A  culture  of  collabora1on  leadership  fosters  not  only  the  social  capital  of  an  organisa1on,  but  the  power  of  the  ini1a1ves  and  projects  to  make  real  and  las1ng  collec1ve  impact.  

 Norms  of  collegiality,  coopera1on,  sharing,  learning  together  and  commitment  to  purpose  replace  norms  of  individualism,  ego,  power  and  compe11on.  

10

TOXIC  

If  we  are  stuck  at  this  corrosive  stage  in  our  collaboraDve  endeavours,  we  are  heading  backwards  as  sabotage  and  acDve  resistance  is  the  prevalent  modus  operandi  of  people  of  influence.    Power  plays  and  egos  run  rampant  within  leadership  levels,  creaDng  havoc  with  any  plans  to  work  together  de-­‐railed  by  lack  of  trust  and  poor  behaviour.    Individual  agendas  outweigh  the  good  of  the  collecDve  and  the  rules  of  engagement  are  extremely  vague  or  not  adhered  to.    The  potenDal  that  people  bring  to  the  team  is  not  uDlised  or  valued.    CompeDDon  rather  than  collaboraDon  connects  people’s  work  and  interacDons.    

TERRITORIAL  

Territorial  leadership  is  in  evidence  when  leaders  approach  working  beyond  their  own  teams  or  disciplines  with  a  baFle  mentality.    Any  move  to  collaboraDon  is  stymied  by  strong  territorial  boundaries  and  barriers.  Systems  and  decisions  that  encourage  siloed  acDons  are  the  norm  and  status  quo  is  maintained  as  a  form  of  power.  Teams  do  not  align  to  whole  of  organisaDon  prioriDes  as  the  leaders  are  looking  aSer  their  own  turf.    The  strategic  link  between  teams  is  oSen  not  explicit  or  leveraged  to  gain  beFer  outcomes  by  leaders.    Structures  and  behaviours  of  the  manager  level  do  not  acDvely  support  connecDon  to  other  teams  and  managers.    CommunicaDon  levels  in  the  territorial  phase  are  limited  and  guarded  in  nature.  

TOKENISTIC  

The  tokenisDc  collaborator  is  an  expert  in  coordinaDon  and  management.    The  terminology  of  collaboraDon  is  used  but  not  enacted.  CollaboraDon  is  seen  as  making  sure  everyone  one  is  INFORMED  of  process,    rather  than  INCLUDED  in  process.    Team  members  and  stakeholder  groups    who  are  ready  to  be  genuinely  integrated  into  the  work  are  not  tapped  into.    The  tokenisDc  collaboraDve  leader  sDll  sees  their  role  as  the  holder  of  knowledge  and  decider  of  strategies.    They  direct  the  group  from  a  hierarchical  posiDon  rather  than  partnership.  The  outcome  is  frustraDon  and  loss  of  purpose.  

THE  LADDER  TO  COLLABORATIVE  LEADERSHIP  

11

COLLEGIATE  

CommunicaDon  and  empathy  increase  as  a  higher  level  of  cooperaDon  becomes  the  norm.    As  cooperaDon  and  understanding  develops,  knowledge  and  informaDon  is  shared  and  discussed.    MeeDngs  start  to  contain  dialogue  that  deals  with  working  strategically  on  operaDonally  challenges  and  moves  away  from  being  bogged  down  in  administraDve  tasks.      Work  requirements  such  as  planning  are  divided  between  members  and  teams  to  use  Dme  more  effecDvely  and  build  consistency.  DuplicaDon  of  thinking  and  delivery  moves  toward  more  collecDve  and  integrated  approaches.      

COLLABORATIVE  

When  a  leader  reaching  the  collaboraDve  stage,  discussion  and  acDvity  are  centred  on  working  and  learning  together  to  design  the  quality  and  thinking  behind  the  collecDve  team’s  work.  The  team  works  together  to  co-­‐create  beFer  ways  of  working  that  result  in  greater  outcomes.      The  leader  fosters  a  culture  of  inclusion  and  collaboraDve  purpose.  A  strong  sense  of  purpose,  outcomes  and  opportunity  for  ideaDon  is  present.    Trust  is  strong  and  allows  new  ways  of  working  to  come  to  fruiDon.    Robust  ideological  debate  is  not  seen  as  conflict  by  the  leader,  but  as  a  respecQul,  professional  way  to  unearth  the  most  useful  and  effecDve  courses  of  acDon.    Failures  and  mistakes  are  seen  as  opportuniDes  to  fine  tune  and  learn.    People  from  different  disciplines  see  the  advantage  of  listening  and  learning  from  each  other  to  innovate  and  problem  solve.    Stakeholder  voice  and  a  focus  on  the  client  in  the  centre  is  the  key  driver  to  change  and  approach.    

TRANSFORMATIVE  

The  pinnacle  of  the  collaboraDve  leadership  conDnuum  is  a  place  of  learning  and  growth.  Skill  building  for  all  collecDve  team  members  is  not  a  comparison  of  skills  but  a  building  of  capacity  to  conDnue  to  evolve  and  transform  the  work  of  the  team.  This  in  turn  leads  to  collecDve  impact.      The  work  is  handled  completely  differently  as  the  team  learns  from  the  mulDdisciplinary  voices  around  the  table.  They  are  able  to  maximise  the  power  that  strong  partnerships  provide.  In  a  team  that  is  working  in  such  a  way  there  is  a  high  level  of  trust,  learning  and  quality  feedback  between  peers.    It  is  truly  the  space  of  ‘The  Whole  is  Greater  Than  the  Sum  of  its  Parts.’    Diversity  of  skills  and  approaches  is  culDvated  and  celebrated,  and  there  is  a  strong  sense  of  “WE”  in  the  culture  of  the  collaboraDon.    The  client  –  whichever  form  that  may  take,  is  firmly  in  the  centre.   12

Leading with Collaborative Intelligence

The  Collabora1ve  Intelligence  Model  highlights  the  three  cri1cal  focus  areas  of    the  leader  and  the  use  of  engagement,  alignment  and  implementa1on  to  drive  collabora1ve  momentum.  

13

3  LEADERSHIP  FOCUS  POINTS  

1.  FORWARD          

Being  strategic  is  not  about  long  winded  plans  that  bore  everyone  out  of  their  minds,  it’s  about  acDng  strategically  to  get  the  outcome  required  to  reach  the  vision.      Clarity  of  purpose  and  ensuring  the  right  people  are  at  the  table  contribuDng  means  collaboraDve  work  is  focused  and  deliberate.    Hallmarks  of  this  focus  are:  

• Forward  planning  and  visioning  • Clear  purpose  and  outcomes  • Constant  agile  cycles  of  ac1on,  feedback,  modifica1on.      • Strategic  workload  management.    • Building  collabora1ve  capability  in  the  team  

2.  INWARD  

The  internal  mindset  and  beliefs  of  collaboraDve  leaders  drive  behaviours  that  bring  out  the  best  in  the  team.    A  belief  in  the  power  of  the  collecDve  and  diversity  underpins  the  work  the  collaboraDve  leader  undertakes.  Understanding  ourselves  and  others  provides  opportunity  to  create  an  environment  where  collaboraDve  cultures  are  nurtured  and  strengthened.    Others’  opinions  are  seen  as  valid  and  valuable.    The  inward  skill  of  empathy  also  enables  us  to  understand  perspecDves  and  individual’s  realiDes.    Without  empathy  we  struggle  to  see  things  from  our  client’s  view  of  the  world,  hindering  our  ability  to  address  challenges  from  a  posiDon  of  real  understanding.    These  beliefs  and  skills  underpin  the  powerful  “WHY”  of  any  reform,  change,  paradigm  shiS  or  organisaDonal  restructure  that  is  about  collecDve  impact.  

3.  OUTWARD  

Leaders  with  collaboraDve  intelligence  are  masters  at  bringing  people  together  in  cohesive  groups  to  solve  challenging  problems.    They  facilitate  discussion  which  unearth  learnings,  opinions  and  debate  that  serve  to  strengthen  the  agreed  approach  and  acDons.      They  manage  divergence  and  convergence  to  get  to  alignment.      These  leaders  are  adept  at  building  trust  and  increasing  the  collecDve  impact  of  the  team  or  project.  They  are  also  able  to  thrive  and  guide  a  team  through  ambiguity.    This  ability  to  sit  with  ambiguity  skill  is  a  strong  requirement  of  an  adapDve  leader  who  is  co-­‐creaDng  with  their  team,  rather  than  creaDng  for  their  team.  Outwardly  collaboraDve  leaders  are:  

Culture  might  eat  strategy  for  breakfast  according  to  Peter  Drucker,  but  it  sure  doesn’t  hurt  for  them  to  have  coffee  straight  aUer.    

Collabora1ve  strategy  building  is  a  great  way  to  build  culture.

•   Open  to  ideas  and  innova1on  •   Fair  • Trus1ng  

• Trustworthy  • A  Listener  • Empathe1c

•   Inclusive  •   Curious  •   Open  minded  

14

     3  POINTS  OF  MOMENTUM  

1.  ENGAGEMENT  

Any  working  relaDonship  requires  engagement.    CriDcal  foundaDonal  acDviDes  in  a  new  alliance,  collaboraDon  or  collecDve  set  the  tone  and  direcDon  for  the  culture.  The  standard  of  the  work  and  the  commitment  of  the  members  is  also  set  at  this  stage.  It  is  the  place  where  trust  is  built,  vision  and  purpose  are  arDculated  and  rules  of  engagement  and  connecDon  are  set.    This  step  is  oSen  rushed,  or  overlooked  completely.  

2.  ALIGNMENT  

Alignment  to  purpose  and  acDons  is  criDcal  in  any  effecDve  project  or  team  work.    In  a  mulDdisciplinary  team    the  collaboraDon  stakes  are  even  higher,  with  compeDng  agendas  and  opinions  oSen  railroading  real  acDon.    Alignment  aSer  agreement,  perhaps  aSer  divergent  debate  is  crucial  for  collaboraDons  to  succeed.    Vigorous  debate  and  exploraDon  via  a  variety  of  facilitated  processes  are  the  hallmarks  of  alignment.    Flexible  and  dynamic  feedback  loops  ensure  that  projects  iterate  and  have  a  constant  formaDve  assessment  of  success  lens.  

3.  IMPLEMENTATION  

‘If  you’re  not  innovaDng  and  execuDng,  not  implemenDng,  not  doing  great  stuff,  and  if  you’re  standing  sDll,  you’re  going  backwards.’  (Peter  Cook,  Rules  of  Management,  2015)  We  need  to  have  trust  and  faith  as  leaders  to  lead  collaboraDvely  and  then  get  out  of  the  way  –  let  the  team  do  the  job  they  are  itching  to  do.    Micro-­‐management  sDfles  innovaDon  and  creaDvity  and  comes  from  a  command  and  control  mentality.    The  doing  of  the  work  and  the  constant  dialogue  about  the  work  and  how  it  is  shaping  towards  our  vision  is  collaboraDon  in  process.    Momentum  comes  from  acDon,  not  endless  discussion.      It  also  comes  from  allowing  people  to  also  work  solo  when  and  where  needed.    

We  need  to  have  trust  and  faith  as  leaders  to  lead  collabora1vely  and  then  get  out  of  the  way  –  let  the  team  do  the  job  they  are  itching  to  do.    

15

Do  your  leaders  have  the  key  elements  that  are  the  hallmarks  of  collaboraDve  intelligence?    Do  they  possess  the  aFributes  that  a  complex  and  disrupted  environment  requires?    Building  the  skills  of  passionate  and  commiFed  leaders  who  wish  to  do  their  very  best  in  a  new  way  of  working  is  one  of  the  major  strategies  of  strategic,  forward  thinking  organisaDons  dealing  with  system  wide  transformaDon.    Supported  leaders  in  this  change  will  expand  their  skills  and  develop  the  approaches  that  enable  transformaDve  and  impacQul  outcomes.  

Leaders  are  seeking  to  learn  the  skills,  mindsets  and  approaches  that  will  build  a  strong,  authenDc  collaboraDve  culture.    What  enablers  are  being  put  in  place  for  your  leaders  to  drive  the  transformaDon  required?  

To  arrange  a  meeCng  to  discuss  a    CollaboraCve  Leadership  programme  and  transform  the  culture  of  your  organisaCon  or  schedule  a  keynote  presentaCon  for  a  conference  or  event,  please  contact  Tracey.  

mobile  +61  417  317  563  email:  [email protected]  

 “…  we  believe  that  there  is  no  other  way  society  will  achieve  large-­‐scale  progress  against  the  urgent  and  complex  problems  of  our  1me,  unless  a  collec1ve  impact  approach  becomes  the  accepted  way  of  doing  business.”  John  Kania  &  Mark  Kramer,  Collabora1on  for  Impact

‘Tracey  demonstrates  a  unique  ability  and  skill  set  to  work  with  organisa/ons  crea/ng  a  collabora/ve  environment  where  divergent  opinions  can  be  canvassed  in  a  safe  process,  leading  to  explora/on  and  alignment  of  thinking;  whilst  oEen  challenging   tradi/onal  philosophies  and  methodology   that  can   limit  poten/al   to  achieve  unique  and  op/mal  outcomes.  Tracey  has  assisted  us  achieve  this  at  both  a  Board  level  and  at  staff  levels  across  the  organisa/on  in  terms  of  co-­‐crea/ng  strategy  to  drive  change  and   innova/on.’    Nigel  Fidgeon,  Chief  Execu1ve  Officer,  Merri  Community  Health  Service  

‘Tracey  is  one  of  the  most  engaging  and  interes/ng  presenters  /  facilitators  that  I  have  had  the  pleasure  of  working  with.      She  listens  to  the  needs  and  requirements  of  a  planning  team  and  then  takes  these  thoughts  and  develops  them  into  fascina/ng,  engaging,  relevant,  professional  development  programs  that  absolutely  meet  the  needs  of  the  group.  In  her  workshops,  she  brilliantly  engages  all  par/cipants  with  her  crea/ve  ac/vi/es,  thought  provoking  sugges/ons  and  beau/ful  graphic  summaries.  The  ac/vi/es  that  she  runs  are  always  engaging  and  fun,  as  she  structures  and  scaffolds  the  learnings  of  the  group.  She  has  an  intelligent  ques/oning  style  that  is  able  to  drill  down  to  the  issues  that  are  really  at  the  heart  of  discussions  and  thoughts.  She  has  an  amazing  ability  to  hear  themes,  and  bring  diverse  opinions  together.    And,  her  graphic  presenta/ons  are  absolutely  brilliant!  She  unfailingly  captures  the  work  of  the  groups  that  she  leads  cogently  and  coherently.’    Kate  Mitchell,  Principal,  Box  Hill  High  School  

‘Tracey’s  challenging  yet  invi/ng  facilita/on  style  has  totally  changed  the  way  I  facilitate  the  OTL    program’    Brea  Moore,  Principal  Ashwood  Secondary  College  and  par1cipant  of  Bastow  Open  To  Learning  program.