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Cogedev/hj technique diagnostic 4 1
Techniques de diagnostic interneTechniques de diagnostic interne
o Apprécier le positionnement stratégique de l’organisation
o Réaliser le diagnostic des ressources internes
o Réaliser le diagnostic de la mise en œuvre des ressources
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L’analyse du portefeuille clientL’analyse du portefeuille client
o Analyser le portefeuille d’activités de l’organisation sert à :
diagnostiquer le positionnement stratégique de l’organisation Apprécier les priorités d’action et d’allocation de ressources (
investissement)
o Les questions à se poser
Quelle est la qualité de la position stratégique actuelle de l’organisation ?
Quelle est l’évolution naturelle probable de cette position ? Quelles sont les priorités d’action pour les décideurs ?
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Principes importantsPrincipes importants
o les portefeuilles d’activités sont principalement utilisés pour/par des organisations qui possèdent plusieurs DAS
ce sont des outils d’aide à la décisiono Ils donnent aux dirigeants une vision à terme de
l’ensemble des DAS par rapport à la concurrenceo Le but est de repérer ce qui doit être fait pour obtenir un
portefeuille équilibré. Portefeuille permettant d’atteindre des objectifs de politique générale sans exposer l’organisation à des risques inutiles
o Lorsqu’un portefeuille est déséquilibre, il convient de sortir certains DAS ( cessions, liquidation, récolte) ou d’en rajouter ( acquisition, création) pour corriger ce
déséquilibre
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La logique des analyses de portefeuilleLa logique des analyses de portefeuille
o Les techniques de portefeuille fonctionnent sur 2 principes L’attrait des DAS La position des DAS de l’organisation par rapport à la concurrence
o L’analyse devra aussi être complétée par une analyse des flux de liquidités au niveau des DAS
Attrait valeur Atouts position concurrentielle
Flux net de liquidités
D.A.S
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Le portefeuille d’activité selon Mac KinseyLe portefeuille d’activité selon Mac Kinsey
ATTRAITS
ATOUTS
FORT MOYEN FAIBLE
FORT
MOYEN
FAIBLE
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Les recommandations selon Mac KinseyLes recommandations selon Mac Kinsey
ATTRAITS
ATOUTS
FORT MOYEN FAIBLE
FORT
maintenir la position
Coûte que coûte
Maintenir la position
Suivre le développement
rentabiliser
MOYEN
Améliorer la position
Rentabiliser sélectivement et prudemment
Se retirer sélectivement
FAIBLE
Doubler la mise ou abandonner
Se retirer progressivement et sélectivement
Abandonner
désinvestir
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La démarche d’analyse du portefeuilleLa démarche d’analyse du portefeuille
Comment utiliser la matrice de portefeuilleo Évaluer l’attrait des DAS en rapport avec les buts et
objectifs stratégiques de e l’organisationo Évaluer la position de l’organisation sur chacun des FCS et
par rapport aux meilleurs concurrentso Construire la matrice
Matrice de la situation actuelle Matrice de la future ( évolution naturelle)
o Interpréter le portefeuille d’activitéso Simuler l’impact des choix stratégiques
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Évaluer l’attrait des DAS Évaluer l’attrait des DAS
o Comparer l’attractivité de chaque DAS relativement aux objectifs stratégiques de l’organisation et de ses dirigeants
o Les critères d’attrait doivent donc être les mêmes pour les DAS
Buts et objectifs
Attraits
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Construction d’un portefeuilleConstruction d’un portefeuille
ATTRAITS
ATOUTS
FORT MOYEN FAIBLE
FORT
MOYEN
FAIBLE
Placer les DAS sous formes de cercles proportionnels au CA qu’ils représentent
DAS
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Symptômes d’un mauvaise matriceSymptômes d’un mauvaise matrice
o Toutes les DAS sont presque au milieu Les FCS sélectionnés sont trop redondants La note moyenne est trop utilisée ou mauvaise échelle de notation
o La matrice paraît trop optimiste Les bons critères d’attrait/atouts sont redondantes L’évaluation des atouts ne s’est pas faite par rapport aux meilleurs
concurrents La réponse aux critères d’attrait s’est faite en se basant sur la situation de
la firme Les FCS ne reflètent pas les vrais enjeux stratégiques sur la DAS Les critères ne sont pas identiques ou les critères ne sont pas assez sévères
Cogedev/hj technique diagnostic 4 11
Démarche d’interprétationDémarche d’interprétation
o Tracer les diagonales de la matriceo Placer le centre de gravité du portefeuille et évaluer la positiono Analyser la dispersion du portefeuille
Moyens trop dispersés ou hétérogénéité de l’environnement
o Analyser la cohérence entre la qualité globale du portefeuille et les résultats financiers de l’organisation Qualité du portefeuille en cause Qualité de la gestion interne de la CDV
o Mener l’analyse prospective Évolution du centre de gravité/ variation de la position de chaque DAS Ampleur et urgence des recommandations actuelles
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Équilibre d’un portefeuilleÉquilibre d’un portefeuille
ATTRAITS
ATOUTS
FORT MOYEN FAIBLE
FORT
MOYEN
FAIBLE
Centre de gravité
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Éléments de comparaison Éléments de comparaison
Les performances économiques-financières
Positionnement
stratégique
Rentabilité
gain
??
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Le portefeuille prospectifLe portefeuille prospectif
ATTRAITS
ATOUTS
FORT MOYEN FAIBLE
FORT
MOYEN
FAIBLE
• La matrice permet de détecter les priorités d’investissement
• Elle peut être utilisée pour toute situation où il faut choisir
DAS
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Critiques de la matrice de McKinseyCritiques de la matrice de McKinsey
o La matrice présente l’avantage d’être multicritères
o Les risques sont les suivants
Subjectivité de l’analyse
Pas de préconisation en termes de flux de liquidités
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Diagnostic des ressources et leur mise en Diagnostic des ressources et leur mise en oeuvreoeuvre
o Évaluer l’efficience de la CDV ou les marges de progrès Acquisition de ressources rares Fonctionnement interne de la CDV
o Évaluer la rigidité de la CVD ou la capacité de l’organisation à faire évoluer sa CDV La structure Les mécanismes informels
interaction efficienceinteraction efficience + rigidité dans la CDV + rigidité dans la CDV = Enjeu ultime = Enjeu ultime
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FCS stratégie ( AC ) mouvante/ figeante
techniquesFinancières
humaines
Cherche les causes profondes
Mise en œuvreStructureculture
Efficience / fluidité de la CDV
S. Pouvoir
S. Valeurs
S. Info
S. mgt
Appro
R & D
Prod
markconfig. mouvante/figeante
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Diagnostic des ressourcesDiagnostic des ressources
o Deux questions essentielles
Les ressources sont-elles cohérentes avec les FCS et la stratégie actuelle
Quelles sont les ressources mobilisables pour l’avenir
o Plusieurs approches
Audit Approche du type « symptôme »
Cogedev/hj technique diagnostic 4 19
La démarche du diagnostic des ressourcesLa démarche du diagnostic des ressources
o Angles d’attaque Diagnostic des ressources financières Diagnostic des ressources techniques Diagnostic des ressources humaines
o Les normes de référence Le passé Le secteur Les objectifs ou les normes standards Les bases de données
Cogedev/hj technique diagnostic 4 20
Diagnostic des ressources financièresDiagnostic des ressources financières
o 2 objectifs principaux Repérer les problèmes clés
Quels sont les points d’inflexion( à relier aux événements de la firme) Les points d’inflexion et la tendance actuelle sont-ils de nature
conjoncturelle ou structurelle ?
Évaluer les ressources mobilisables ou capacité à développer des actions
Taux de croissance interne TCI MBA Endettement Autres sources de financement
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Diagnostic des ressources techniquesDiagnostic des ressources techniques
A partir des symptômes de dysfonctionnement mis en lumière par le diagnostic des ressources financières, il s’agit de rechercher les causes au niveau techniques puis humaines
Il faut en particulier porter l’attention sur les ressources qui ont de liens directs et indirects avec les FCS
Cogedev/hj technique diagnostic 4 22
Diagnostic des ressources techniquesDiagnostic des ressources techniques
Les approvisionnements Prix d’achat comparés aux services rendus Gestion du portefeuille client Coûts de transfert
La production Productivité des équipements et du travail Compétences de production, spécificité, rareté, cohérence…
Commercial et marketing Portefeuille clients/ qualité des services associés Distribution / force de vente / communication / image
Les savoir faire sont à relier aux FCS de l’activité
Cogedev/hj technique diagnostic 4 23
Diagnostic des ressources humainesDiagnostic des ressources humaines
L’effectif et la structure de l’effectif
Les compétences Individuelles et collectives Savoir faire managériaux
Les comportements Climat social Personnes clés
La politique des ressources humaines Recrutement / formation / politique de rémunération
Cogedev/hj technique diagnostic 4 24
Détecter et classer les personnes clésDétecter et classer les personnes clés
Zone de survie
Degré de compétence suffisant
Sources de performances
Zone d’excellence
Degré de compétences suffisant
Sources de différenciation
Zone de danger
Degré de compétences insuffisant
Sources de dysfonctionnement
Zone d’avantage inexploité
Degré de compétences insuffisant
Sources d’avantage
Cogedev/hj technique diagnostic 4 25
Les déterminants de la valeur des R.H.Les déterminants de la valeur des R.H.
Effectifs de la structure
comportements
Compétences
R.H.
Cogedev/hj technique diagnostic 4 26
La dynamique entre les ressourcesLa dynamique entre les ressources
Ressources financières
Ressources humaines
Ressources techniques
Investissement matériels/immatériels
Politique financière
Processus de décision pour
L’allocation de ressources
Organisation du travail
Management du changement
Maîtrise des jeux organisationnels
Animation/motivation
Investissement immatériel
compétitivité
Cogedev/hj technique diagnostic 4 27
Mise en œuvre des ressourcesMise en œuvre des ressources
stratégie
culture
structure
ressources
Système :
Informations
Pouvoir
Management
Valeurs et comportements
Cogedev/hj technique diagnostic 4 28
La problématique du diagnostic MEORLa problématique du diagnostic MEOR
Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources doit permettre d’analyser les comportements des acteurs internes afin de comprendre leur cohérence et leur alignement avec les nécessités de la stratégie
Quels sont les comportements performants attendus pour réussir ? Ces comportements sont-ils ceux des acteurs internes ? Quel est l’écart entre les comportements espérés et les réels ? Quels mécanismes clés peuvent permettre d’accroître l’alignement
entre les comportements réels et ceux espérés ?
Cogedev/hj technique diagnostic 4 29
La structure organisationnelleLa structure organisationnelle
La S.O. est l’ensemble des règles, tâches et responsabilités qui contrôle la manière dont les personnes coopèrent et utilisent les ressources pour atteindre les buts de l’entreprise.
o Le but du S.O. est de contrôler : La coordination des actions et des personnes Les moyens utilisés pour motiver les personnes
o L’organigrammeo Le degré de différenciation de la structure
Hauteur de la hiérarchie, nombre de niveaux Nombre de centre de responsabilité sur un même niveau
Cogedev/hj technique diagnostic 4 30
La structure organisationnelleLa structure organisationnelle
o L’organigrammeo Le degré de différenciation de la structure
Hauteur de la hiérarchie, nombre de niveaux Nombre de centre de responsabilité sur un même niveau Degré de centralisation des décisions Type de structure, solidaire, fonctionnelle,divisionnelle, matricielle
o Le degré d’intégration de la structure Force de la hiérarchie Degré de formalisation / standardisation Mécanisme de coordination
o La cohérence entre le degré de complexité de la structure formelle et celui de la stratégie et de l’environnement
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Exemple d’organigrammeExemple d’organigramme
sec ré ta ire
D ir in d u s t d ir.com d ir fin an c ie r
D G
Différenciation Verticale
RépartitionDe
L’autorité
Différenciation horizontaleRegroupement des tâches organisationnelles
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Le système d’informationLe système d’information
o Interne Adéquation entre la structure et la segmentation stratégique Qualité du système d’information
Niveaux hiérarchiques Information du personnel sur la stratégie et le contexte Accessibilité des cadres et dirigeants
o Externe Clients et fournisseurs Veille concurrentielle Autres acteurs
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Le système de pouvoirLe système de pouvoiro L’adéquation entre le système de pouvoir et la
segmentation stratégique
o Le mode d’élaboration de la stratégie
o La répartition du pouvoir Au sommet Entre le siège et les filiales Entre les unités
o Le pouvoir de la base
Cogedev/hj technique diagnostic 4 34
Les sources de pouvoir d’une unitéLes sources de pouvoir d’une unité
o La centralité
o Le contrôle de l’information
o Le contrôle de l’incertitude sur les autres unités
o Le contrôle des ressources rares
o La non substantialité
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Le style de managementLe style de management
o L’horizon des décisions stratégiques
o La nature du processus de décision Autocratique Consultatif Participatif démocratique
o Le style personnel des dirigeants La cohérence entre les perceptions des dirigeants et des
subordonnées La complémentarité des styles dans l’équipe de direction
Cogedev/hj technique diagnostic 4 36
Les normes de comportementLes normes de comportement
o L’existence ou absence de culture forte Les caractéristiques clés de cette culture L’homogénéité des normes de comportement
o La cohérence entre les normes de comportement, la stratégie et les enjeux de l’environnement
o La cohérence entre la culture et l’organisation d’une part, et les ressources d’autre part
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Les mécanismes informelsLes mécanismes informels
o Leurs objectifs et rôles dans l’organisation
o Leur degré de complexité
o Leur adéquation avec la stratégie et les enjeux clés de la chaîne de valeur et de l’environnement
