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1 Módulo 4
Guía de aprendizaje
Certificación
Coaching Ontológico
Módulo 4 guía de aprendizaje
2 Módulo 4
Guía de aprendizaje
CONTENIDO
I. ESCALERA DE INFERENCIAS ................................................ 3
II. ¿QUÉ SON LOS JUICIOS? ....................................................... 5
III. CARACTERISTICAS DE LOS JUICIOS ................................... 7
IV. FUNDAMENTACIÓN DE LOS JUICIOS ................................. 11
V. IMAGEN PUBLICA, IDENTIDAD PRIVADA ........................... 18
VI. MODELOS DE DISEÑO DE IDENTIDAD ............................... 23
VII. FEEDBACK EFECTIVO ........................................................... 34
VIII. GUÍA DE APRENDIZAJE ........................................................ 38
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I. ESCALERA DE INFERENCIAS
La Escalera de la Inferencia es un modelo que ayuda a comprender como
elaboramos los modelos mentales, que determinan nuestros comportamientos y
capacidad de acción.
Gran parte de nuestra supuesta experiencia está formada por ideas
propias que, quizás, nunca hemos verificado. Tarde o temprano, esos
supuestos terminan limitando nuestras posibilidades de acción.
De esta manera, es muy fácil llegar a convencernos de que:
Nuestras interpretaciones son verdad
La verdad es obvia
Nuestras modelos mentales están basadas en datos reales
Los datos que nosotros seleccionamos son reales
La "escalera de la inferencia", es un camino mental muy común de creciente
abstracción, que a menudo conduce a falsas conclusiones.
Este proceso es tan rápido y espontáneo que la mayor parte de las veces
confundimos nuestras inferencias con nuestras observaciones, sin percibir que
entre unas y otras hay un salto enorme.
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Los peldaños de la escalera de inferencias.
Así como vivimos opinando, no podemos evitar sacar conclusiones ni agregar
sentidos a nuestras observaciones. Esta escalera de inferencias, describe como
actuamos basándonos en subjetividades que muchas veces están sólo muy
sutilmente relacionadas con lo que observamos. El proceso de razonamiento en
la construcción de un juicio sería el siguiente:
1. Los hechos, personajes, situaciones, sobre las que “objetivamente” se
hacen o dicen cosas.
2. Seleccionamos datos, observaciones (filtradas por el modelo mental del
observador y que resulta relevante para la persona
3. Articulamos esos datos, agregándole sentido y haciendo una
interpretación a la que sumamos inferencias, supuestos y creencias
personales y culturales.
4. Sacamos conclusiones.
5. Sobre la base de estos antecedentes, proponemos acciones.
6. La Acción propiamente dicha.
Todos hacemos inferencias y a veces nuestras interpretaciones coinciden con
los hechos, pero muchas otras no, motivando enormes dificultades
conversacionales y de interacción. La inoperancia, la falta de efectividad, la
desconfianza, los enfrentamientos, el malestar en los vínculos, pasan a ser el
resultado en la interacción.
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Coaching y la Escalera de Inferencias
El Coach en su carácter de detective, mediante las herramientas
conversacionales, indagará profundamente con el Coachee, buscando verificar
en cada peldaño la veracidad de sus inferencias, juicios y razonamientos.
El coaching es una permanente invitación a explorar las inferencias
acerca de una situación. Allí descubrimos que nuestras interpretaciones, a partir
de las cuales actuamos en el mundo, están muchas veces distorsionadas por
modelos mentales que fueron construidas en un “ascensor de inferencias”.
II. ¿QUÉ SON LOS JUICIOS?
“A menudo me he tenido que comer mis palabras y he descubierto que no era
una dieta equilibrada”.
Winston Churchill
Muchas veces se expresan las opiniones como si fuesen descripciones de la
realidad, desconociendo que los juicios son interpretaciones y no etiquetas
descriptivas; que no refieren sino que califican de una manera particular de
acuerdo al tipo de observador que somos. Esta incompetencia conversacional,
que implica utilizar los juicios como si fuesen afirmaciones, es uno de los
problemas fundamentales en la comunicación interpersonal y una de las
principales causas de malentendidos, confrontaciones y deterioro de nuestras
relaciones, tanto a nivel personal como laboral.
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Por ejemplo, el jefe le dice a un miembro de su equipo: “este enfoque
está mal hecho, es pésimo, no sirve para nada”. Supongamos que el empleado,
que hasta ese momento tenía la convicción de que había elaborado un buen
informe, se encuentra con que su jefe considera ineficiente su tarea y lo
expresa de una manera que lo descalifica a él personalmente. Además, sin
pronunciarle nuevos elementos que le sirvan de guía para rehacer el trabajo de
acuerdo a los parámetros de evaluación de su jefe. Esta es una típica
interacción inefectiva entre dos integrantes de un equipo de trabajo, que no sólo
no aporta a la tarea en común sino que deteriora el vínculo y enrarece el ámbito
laboral.
Cuando se expresan las interpretaciones como si fuesen verdades
absolutas, se obstruye la posibilidad de interactuar con efectividad y respeto
mutuo. Las personas se sienten agredidas cuando los juicios de otro son
formulados como descripciones indiscutibles, en vez de particulares puntos de
vista.
Si el jefe hubiese manifestado “el informe no me satisface”, su opinión no
hubiera pretendido enunciar la verdad sobre el informe, sino revelar su
valoración con respecto al mismo. Esta opinión constituye un juicio válido, ya
que quien enuncia posee la autoridad en ese ámbito organizacional para
realizar juicios sobre las tareas de los miembros de su equipo.
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III. CARACTERISTICAS DE LOS JUICIOS
Una característica de los juicios a tomar en cuenta es que los juicios son
“propiedad” de quien los emite y que cuando los formulamos como si fuesen
descripciones, estamos omitiendo esta cualidad. Es decir, estamos
escondiendo nuestra persona. Cuando expresamos “es lindo”, en realidad
estamos diciendo “me gusta”, cuando decimos “es una tarea difícil”, estamos
diciendo “considero que me va a costar mucho trabajo” o cuando el jefe expresa
“el informe está mal hecho”, está queriendo decir “el informe no me satisface”.
La forma correcta de expresar nuestro punto de vista sin pretender que
estamos describiendo una realidad objetiva, ni querer imponer nuestra “verdad”
al otro, es manifestar nuestras opiniones desde la “primera persona”. Cuando
decimos “yo pienso que”, “opino que”, “considero que”, “evalúo que” nos
responsabilizamos de nuestras propias interpretaciones y respetamos la
posibilidad de que el otro disienta con las mismas. Si alguien dice “esta comida
es espantosa” y otro le replica “esta exquisita”, se puede generar una discusión
donde se pretende demostrar quién posee la verdad con respecto al sabor de la
comida. Si por el contrario expresan “no me gusta esta comida” y el otro le
contesta “a mí me parece exquisita”, no hay discusión posible ya que cada uno
manifiesta su subjetividad en la evaluación del gusto de la comida. Cuando
enunciamos nuestras opiniones sin omitir el autor de las mismas, nos hacemos
cargo de nuestros juicios y reconocemos la naturaleza subjetiva de toda
opinión.
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Vayamos a un plano de mayor complejidad. Supongamos que en una
reunión gerencial se está debatiendo acerca de la decisión de adoptar con
respecto a un determinado producto. Uno de los gerentes dice: “considero que
va a aumentar la demanda de este producto” y el otro sostiene: “a mi entender
ya hemos saturado el mercado y a partir de ahora va a comenzar a disminuir el
consumo”. Cualquiera de estas opiniones implica un curso de acción diferente,
en un caso aumentar y en el otro diversificar la producción. Las dos opiniones
poseen validez desde la autoridad de quien las enuncia y cada uno se hace
cargo de la misma sin pretender describir la realidad, ni desacreditar el juicio
opuesto. Está claro, sin embargo, que estas condiciones no son suficientes para
tomar una decisión y que es necesaria la fundamentación de los respectivos
juicios.
Los juicios y la estructura de la temporalidad
Para entender que son los juicios fundados debemos primero indagar en el
fenómeno del juicio y examinar cómo éste se relaciona con el tiempo humano.
Cuando formulamos un juicio ¿Qué estamos haciendo?
1. Estamos en el presente, emitiendo un veredicto acerca de algo o
alguien. Cuando se emite un juicio sobre una persona estamos
contribuyendo a formar su identidad, con nuestros juicios afectamos la
identidad de las empresas, países, etc.
2. Cuando emitimos un juicio estamos haciendo una referencia del pasado.
Cuando decimos algo de alguien se supone que tuvimos alguna
observación sobre él. Esto es precisamente lo que distinguen a los
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juicios de las otras declaraciones. Cuando emitimos un juicio además
del compromiso de autoridad, las personas suponen que este juicio está
basado en observaciones de acciones ejecutadas en el pasado. El
fundamento de los juicios tiene que ver con la forma en que el pasado
es traído al presente cuando se emite el juicio.
3. También habla del futuro, cuando emitimos un juicio estamos implicando
que sobre la base de acciones observadas en el pasado, se pueden
esperar ciertas acciones en el futuro. Los juicios nos permiten anticipar
lo que puede suceder más adelante.
Esta es una de las funciones que cumplen los juicios, lo que pone de
manifiesto su importancia en la vida. Por medio de los juicios fundados
podemos entrar al futuro con menor incertidumbre.
A veces descartamos nuestros juicios porque pareciera no ser tan sólidos
como las afirmaciones y porque siempre involucran la posibilidad de
discrepancia. No hay juicios verdaderos.
Los seres humanos somos generadores incesantes de juicios. Lo
hacemos todo el tiempo y sobre prácticamente todo lo que observamos. Cada
vez que enfrentamos algo nuevo comenzamos a emitirlos casi
automáticamente. La clave del juicio es el futuro. Es en cuanto suponemos que
el pasado nos puede guiar hacia el futuro es que emitimos juicios. Emitimos
juicios porque el futuro nos inquieta.
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Como el futuro puede ser diferente del pasado, debemos ser lo
suficientemente abiertos como para tratar nuestros juicios como señales
temporales que someteremos a revisión constante. Esta capacidad de
reexaminar nuestros juicios en forma habitual es una habilidad fundamental
para el diseño estratégico.
La temporalidad de los juicios
Resulta valioso comprender cómo los juicios conectan el presente, el pasado y
el futuro. Las afirmaciones no pueden llevar el pasado al futuro, son menos
flexibles en términos de moverse a través de la estructura de la temporalidad.
Cuando decimos “Carlos se atrasó veinte minutos en la reunión del martes”, no
tenemos conocimiento sobre cómo se comportará en futuras reuniones.
Sin embargo cuando decimos “Carlos no es de fiar”, decimos algo acerca
de lo que se puede esperar de él en el futuro. La primera es una afirmación y la
segunda un juicio. Cuando no hacemos la distinción entre afirmaciones y juicios
corremos el riesgo de tratar los juicios como afirmaciones y cuando hacemos
esto, restringimos nuestras posibilidades de acción y no aprovechamos lo que
los juicios proveen.
Un ejemplo: Cuando digo “Carolina es incompetente para dirigir
reuniones” y trato esta aseveración como si fuera una afirmación, podemos no
ver que ser incompetentes para dirigir reuniones no es una cualidad de Carolina
sino un veredicto que hacemos en el lenguaje, basados en sus acciones
pasadas. Al no verlo como un juicio, lo podemos tomar como una cualidad
inamovible de Carolina, tan sólida como una afirmación. Al mismo tiempo la
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proyectamos al futuro, como hacemos normalmente con los juicios. Suponemos
que ésta es la forma de ser de Carolina y que seguirá siendo así en el futuro.
Lo que no nos damos cuenta es que al cambiar nuestros actos
permitimos que cambien también los juicios acerca de nosotros. Si alguien
sostuviera el juicio sobre Carolina, podemos decir, ¿Por qué debiéramos
siquiera considerar a Carolina para dirigir reuniones, si sabemos que es
incompetente? Al hacerlo anularíamos la posibilidad de aprendizaje.
IV. FUNDAMENTACIÓN DE LOS JUICIOS
Habiendo examinado la relación entre los juicios y la estructura de la
temporalidad, estamos ahora en condiciones de examinar la forma como
fundamos nuestros juicios.
Llamamos fundamento a la forma en que el pasado puede utilizarse para
formular juicios que nos apoyen efectivamente en tratar con el futuro. Los
fundamentos, por lo tanto, conectan las tres instancias de la estructura de
temporalidad: pasado, presente y futuro.
Hemos dicho que el futuro es la clave de los juicios. Formulamos juicios a
causa de nuestra preocupación por el futuro. Comenzaremos, por lo tanto, a
examinar los efectos del futuro sobre los fundamentos de nuestros juicios.
Dividimos el proceso de fundar un juicio en cinco condiciones básicas:
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1. Siempre emitimos un juicio «por o para algo». Siempre visualizamos
un futuro en el cual nuestro juicio abrirá o cerrará posibilidades. Según el juicio
que formulemos, algunas acciones van a ser posibles, otras no. Cuando
hacemos juicios de comportamiento, como cuando decimos «Carlos no es de
fiar» o «Isabel es una ejecutiva muy eficiente», lo hacemos por una acción que
anticipamos en el futuro. Esta acción le da sentido al juicio. El «por o para algo»
es una dimensión esencial de los juicios. Si decimos, por ejemplo, «David
maneja mal», el juicio será muy diferente si la acción que nos estamos
imaginando son las 400 millas de Indianápolis o el reparto de pizzas Domino´s.
2. Cada vez que emitimos un juicio estamos suponiendo que se coteja
con un conjunto de estándares de comportamiento para juzgar el desempeño
de los individuos, que nos permiten evaluar la efectividad de sus acciones. Una
persona puede decir «Bárbara es una lectora veloz» y otra que es «una lectora
lenta» no sólo porque sus observaciones de Bárbara sean distintas, sino
también porque los estándares con los que emiten los juicios son diferentes.
Sin embargo, no solamente evaluamos las acciones y el comportamiento
de las personas. También juzgamos su apariencia, juzgamos los días de la
semana, la altura de las montañas, etcétera. Estos no son juicios de
comportamiento. Podemos decir, por ejemplo, «Nicolás es delgado», «El lunes
hizo un lindo día», «Nos encontramos frente a unas montañas enormes». Todos
estos son juicios. Los estándares utilizados para emitir estos juicios provienen
de tradiciones particulares que nos dicen qué esperar y, por lo tanto, de
expectativas sociales. Si el peso de Nicolás es inferior al que se espera
normalmente, haremos el juicio de que es «delgado». Si no estamos
acostumbrados a vernos rodeados de montañas, vamos a juzgar que las que
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estamos viendo en ese momento son enormes, mientras que otras personas
acostumbradas a ver montañas más altas las van a encontrar bastante bajas.
La consideración «lindo día» puede ser muy distinta para personas que viven
en climas diferentes.
Como formulamos juicios en relación a algunos estándares, a menudo se
establece una polaridad. Si nos encontramos frente a una distinción para la cual
podemos producir exactamente la opuesta, podemos sospechar que estamos
frente a un juicio. Distinciones como bueno y malo, rápido y lento, competente e
incompetente, amistoso y hosco, eficaz e ineficaz, hermoso y feo, etcétera, son
todas usadas para emitir juicios.
Los juicios son históricos, puesto que los estándares que utilizamos para
hacerlos cambian con el tiempo. Lo que considerábamos un auto veloz ha
cambiado con el tiempo. La gente que tiene que ver con el mundo de los
deportes está acostumbrada a ver cómo cambian los estándares —por ejemplo,
cómo un comportamiento considerado sobresaliente en el pasado, a menudo
pasa a ser sólo bueno o incluso regular algunos años después. Lo mismo pasa
con los juicios estéticos. Los estándares utilizados para considerar que algo es
bello han cambiado significativamente a través de la historia. En el mundo de
la moda observamos cómo los estándares cambian a veces en sólo algunos
meses.
Aunque a menudo no se percibe, la mayoría de los estándares son
sociales. Suponemos, generalmente, que como somos nosotros los que
formulamos los juicios, lo hacemos de acuerdo a nuestros propios estándares.
En cierto sentido esto es verdad—los emitimos según estándares que
poseemos. Lo que comúnmente no vemos es que esos estándares no fueron
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producidos por nosotros, sino que pertenecen a la comunidad y corresponden a
algunas circunstancias históricas concretas. Cuando juzgamos que alguien es
arrogante, o que algo es excitante, suponemos que somos nosotros quienes
hablamos. Lo estamos haciendo. Pero detrás de nosotros también están
hablando nuestra comunidad y nuestra tradición.
Hemos dicho que la «mayoría» de los estándares son sociales. Con esto
queremos reconocer que, a veces, ciertas personas se sitúan por sobre o bajo
los estándares mantenidos por sus comunidades y contenidos en sus
tradiciones. Traen con ellos estándares que no estaban disponibles en su
comunidad. Esto es lo que los líderes y los innovadores hacen a menudo.
Napoleón, por ejemplo, es bien conocido por la introducción de nuevos
estándares en la acción militar. Muchas innovaciones se generan tan sólo por
examinar los estándares existentes y explorar la posibilidad de establecer otros
nuevos.
3. Cuando emitimos un juicio, generalmente lo hacemos dentro de un
dominio particular de observación. Cuando evaluamos conductas, estos
dominios de observación corresponden a dominios de acción. Cuando no
evaluamos comportamiento (tal como «Esta es una oferta poderosa» o «Esta es
la pintura más bella de la exhibición») hablamos sólo de dominios de
observación.
Hablamos de dominios cuando podemos identificar áreas estables de
intereses en las cuales especificamos la posibilidad de quiebres recurrentes. La
distinción de dominio no apunta, por lo tanto, hacia una entidad existente. No
vemos dominios alrededor nuestro. Son consensos o convenciones sociales
que adoptamos porque estimamos que nos ayudan a actuar de manera más
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efectiva. Esto nos permite hablar de dominios como «conducir vehículos»,
«dirigir reuniones», «la familia», «el trabajo», etcétera.
Cuando emitimos un juicio, lo que normalmente hacemos es dictar un
veredicto basado en ciertas observaciones. Este juicio está limitado al dominio
particular en el cual se hicieron las observaciones. Ellas determinan que el juicio
sea más o menos fundado, pero siempre limitado al dominio particular de
observación.
Si, por ejemplo, alguien rompe sistemáticamente sus promesas de
devolvernos el dinero que le hemos prestado, tendremos una buena razón para
decir que esa persona no es confiable en el dominio del dinero. Sin embargo, a
menudo extendemos nuestros juicios más allá de nuestro dominio de
observación. A partir del juicio de que alguien no es de fiar en asuntos de
dinero, podemos llegar a suponer que esa persona es poco confiable en
relación a sus responsabilidades laborales o de familia. El juicio generalizado
carece de fundamento aun cuando el juicio en el dominio del dinero esté muy
bien fundado. Por lo tanto, un factor importante que tener en cuenta al fundar
nuestros juicios es el de confinarlos estrictamente al dominio de observación
desde el cual se han emitido.
4. Se logra fundar los juicios al proveer afirmaciones en relación a lo que
estamos juzgando. Cuando disponemos de afirmaciones que nos permiten
medir respecto de algún estándar en un dominio particular de observación,
podemos generar un juicio.
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Las afirmaciones, por lo tanto, juegan un importante papel en el proceso
de fundar nuestros juicios. Si no somos capaces de proporcionar afirmaciones,
no podemos fundar nuestros juicios. Cuando se nos pregunta por qué decimos
«Isabel es una ejecutiva eficiente» y respondemos «Bueno, porque ella tiene un
fuerte sentido del liderazgo y ha producido cambios muy positivos en la
empresa», lo que hemos hecho hasta ahí es cambiar un juicio por otros. No
hemos fundado aún el primero.
Por el contrario, si nos preguntan porque decimos «Carolina es muy
competente para dirigir reuniones» y respondemos: «En las últimas cinco
reuniones que ella ha dirigido, todos los puntos del temario fueron abordados,
como muestran los informes de la reunión. Esto nunca había sucedido en el
pasado» o «Desde que ella está a cargo de la dirección de estas reuniones su
departamento ha estado ocupando menos tiempo en reuniones y obteniendo
menos reclamos de sus clientes», o «Roberto, Tina y Pablo, quienes también
participan en esas reuniones, me han informado que todos desean que Carolina
continúe dirigiéndolos», tal vez queramos saber más acerca de esas reuniones
antes de respaldar el juicio inicial, pero debemos reconocer que se escucha de
manera diferente cuando introducimos afirmaciones para fundar nuestros juicios
que cuando agregamos nuevos juicios sobre ellos. Al introducir afirmaciones
generamos confianza en ese juicio. Ello es un factor importante en la
competencia de fundar juicios.
Dependiendo del juicio que formulemos, se necesitarán más o menos
afirmaciones para fundarlos. Si decimos «Pamela es delgada» y agregamos
«Pesa 15 kilos menos del peso promedio para su talla y edad», esa afirmación
debería bastar para fundar el juicio. Sin embargo, cuando fundamos juicios de
comportamiento, apuntar a una sola instancia y depender de una sola
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afirmación podría ser insuficiente. Si digo «No se puede confiar en la
puntualidad de Alberto para llegar a sus citas» y al preguntárseme por qué,
respondo «La última vez que nos reunimos se retrasó quince minutos», algunos
podrían pensar que esto no es suficiente como para tomar mi juicio muy en
serio.
5. La cantidad de afirmaciones que somos capaces de proveer para
fundar un juicio no garantiza que lo consideremos bien fundado. Podría ocurrir
que generemos una cantidad aún mayor de afirmaciones al intentar fundar el
juicio opuesto. Por esa razón, finalmente recomendamos revisar los
fundamentos del juicio contrario al fundar un determinado juicio.
Por ejemplo, si queremos fundar el juicio «Pedro es aburrido en las
reuniones», debiéramos también examinar los fundamentos del juicio «Pedro no
es aburrido en las reuniones». Bien podríamos descubrir que, aunque
produzcamos varias instancias (afirmaciones) en las que Pedro se ha mostrado
aburrido en las reuniones, ha habido muchas más instancias en las que ha
estado bastante entretenido. ¿Podemos decir, con fundamento, que el juicio
«Pedro es aburrido en las reuniones» fue fundado? No podemos. Este no fue
un juicio fundado.
Frecuentemente consideramos fundado un juicio sobre nosotros mismos
u otros (a partir de observaciones efectuadas en un número dado de
instancias), sólo para darnos cuenta más adelante de que había muchas más
instancias apuntando al juicio contrario. Recapitulando, entonces, podemos
decir que se requieren las siguientes condiciones para fundar un juicio:
1. La acción que proyectamos hacia el futuro cuando lo emitimos.
2. Los estándares sostenidos en relación a la acción futura proyectada.
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3. El dominio de observación dentro del cual se emite el juicio.
4. Las afirmaciones que proporcionamos respecto de los estándares
sostenidos.
5. El hecho de que no encontramos fundamento suficiente para sustentar
el juicio contrario.
A los juicios que no satisfacen estas cinco condiciones los
llamamos juicios «infundados».
Lo que hace a los juicios diferentes de las afirmaciones, son los
compromisos sociales que ambos implican. Cuando hacemos una afirmación
nos comprometemos a proporcionar evidencia. Esto significa que si alguien trae
un testigo, esta persona coincidirá con lo que decimos. Cuando emitimos un
juicio nos comprometemos, primero, a tener la autoridad que nos permita emitir
ese juicio y, segundo, proporcionar fundamentos para ese juicio.
V. IMAGEN PUBLICA, IDENTIDAD PRIVADA
“Juzgar a otros es algo peligroso, no tanto porque te puedes equivocar en los
juicios de las personas, sino porque puedes estar revelando la verdad acerca
de ti”.
Anónimo
Un aspecto a tener en cuenta cuando formulamos un juicio sobre alguna,
personas, es que nuestras opiniones impactan fuertemente en su imagen
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pública. Cuando hablamos de imagen pública nos estamos refiriendo al
conjunto de características y atributos (positivos o negativos) que se le
adjudican a todo individuo y a cualquier sujeto social (empresa, institución,
organización). Todos tenemos una imagen pública constituida por los juicios
que los demás hacen sobre nosotros.
Cuando decimos que una empresa “tiene productos de mala calidad” o
que “brinda un servicio de excelencia”, o cuando formulamos el juicio de que
“Pedro en buen profesional”, “Raúl no cumple con sus compromisos” o “María
no comparte toda la información”, le estamos atribuyendo determinadas
particularidades que, en la medida que son compartidas por otras personas, se
constituyen en su imagen pública.
Y esto no es algo menor, ya que como dijimos anteriormente, tomamos
nuestras decisiones en base a nuestros juicios y, por lo tanto, si creemos que
una empresa tiene productos de mala calidad, lo más probable es que
decidamos comprarle a la competencia, y si opinamos que Raúl no cumple con
sus compromisos, difícilmente decidamos coordinar algún trabajo con él y tal
vez optemos por convocar a Pedro a quien consideramos buen profesional. Es
decir, los juicios que los demás poseen sobre nosotros condicionan nuestra
capacidad de acción y la efectividad de nuestro desempeño.
Es por esto que decimos que la imagen pública es un “capital inmaterial”
que condiciona nuestro horizonte de posibilidades. Cuando efectuamos juicios
sobre otros o cuando otros realizan juicios sobre nosotros, lo que nos es posible
se modifica, mejora o empeora, llegando incluso al extremo de lo que George
Gebner denomina “aniquilamiento simbólico”. Esto puede suceder cuando
alguien que tiene una baja autoestima, recibe juicios negativos de su entorno
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Guía de aprendizaje
que lo llevan a desbastar su autopercepción y a paralizar su capacidad de
acción.
Acá surge otro elemento que es el vínculo que existe entre la imagen
pública y la identidad privada. Podríamos definir a la identidad privada como el
conjunto de juicios que toda persona posee acerca de sus propias
características, valores y atributos con los que se autoidentifica y se
autodiferencia.
La situación ideal es cuando nuestra identidad privada nos resulta
satisfactoria y, a su vez, podemos comprobar que es coincidente con la
percepción que los demás tienen de nosotros. La pregunta que podríamos
formularnos es ¿qué hacer cuando nuestra identidad privada no coincide con
nuestra imagen pública? Al respecto pueden darse diversas circunstancias que
analizaremos a continuación.
IMAGEN PÚBLICA
+
IMAGEN PÚBLICA
-
IDENTIDAD
PRIVADA
+
Efectividad y
Satisfacción personal
Posibilidad de acción y
transformación
IDENTIDAD
PRIVADA
-
Imagen cosmética o
Baja autoestima
Desarrollo personal para
poder accionar y
transformar
: Vínculos entre Imagen Pública e Identidad Privada
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Guía de aprendizaje
La primera alternativa se produce cuando alguien tiene un elevado juicio
acerca de su desempeño y, sin embargo, las personas con las que
habitualmente interactúa opinan que posee notables áreas de incompetencia.
Es decir, su identidad privada está sobrevalorada con respecto a su imagen
pública.
Este tipo de circunstancias surge con cierta frecuencia en las sesiones
de coaching que se realizan con la devolución de un feedback de 360°. Esta
herramienta, que se utiliza para el desarrollo gerencial, consiste en
autoevaluarse en distintos aspectos del desempeño laboral (identidad privada) y
luego comparar esta autoevaluación con la evaluación que en forma anónima y
confidencial realizan sus superiores, colegas y subordinados (imagen pública).
De esta manera la persona puede visualizar y contrastar las coincidencias y
diferencias que existen entre la apreciación que tiene de sí misma, con la que
realizan las otras personas de su entorno laboral.
En cierta oportunidad trabajé con un gerente de alto rango, al que
llamaremos Aldo, que quedó muy impactado al notificarse de la percepción que
tenían sobre él en su ámbito de trabajo. Mientras él se visualizada como un
auténtico líder con una gran apertura a las ideas, sugerencias y opiniones de
los demás, los juicios de sus colaboradores y colegas coincidían en que Aldo
tenía una actitud cerrada, que se aferraba a sus creencias y que manifestaba
una pronunciada dificultad para escuchar otro punto de vista.
El trabajo que realizamos con Aldo en las sesiones de coaching, fue el de
revisar sus propios juicios y analizar si estaban bien fundamentados o si, por el
contrario, podía validar los juicio de sus colaboradores y colegas. Obviamente
partíamos de la base de que ni una ni otra opinión eran verdaderas o falsa, ya
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Guía de aprendizaje
que ambas describían la particular forma de observar de cada uno de los
involucrados. Por lo tanto, Aldo podía disentir con los juicios de su imagen
pública, lo que no podía hacer a partir de tener conciencia de la opinión de sus
colaboradores y colegas, era desconocer los efectos nocivos que tenían estas
opiniones en la efectividad de su gestión.
Cuando Aldo, después de un análisis retrospectivo, pudo percibir sus
dificultades y áreas de mejora, se comprometió a realizar un proceso de
aprendizaje para incorporar nuevas competencias que le posibilitaran realizar
las acciones que transformaran los juicios de sus compañeros de trabajo.
Al respecto, es importante señalar que nuestra imagen pública tiene un
carácter dinámico y no permanece estática ni inmutable en el tiempo. Son
nuestras acciones las que nos viabilizan cambiar y transformar los juicios, sobre
cualquier aspecto de nuestra imagen pública que consideremos disfuncional
para nuestro desempeño.
Otra alternativa en este vínculo entre identidad privada e imagen pública,
es que haya coincidencia y que ambas den cuenta de una evaluación negativa.
Imaginemos que alguien considera que posee una actitud de retraimiento y
timidez que le dificulte establecer relaciones fluidas con gente que recién
conoce y esto, a su vez coincida con la opinión de otras personas que lo
consideran poco sociable. En este caso, como en el anterior, es factible realizar
un cambio personal que posibilite efectuar las acciones que modifiquen la
imagen pública.
La última variable puede producirse cuando la imagen pública es más
favorable que la identidad privada. Aquí se pueden dar dos situaciones
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absolutamente contrapuestas. La primera es cuando una persona es consciente
de su incompetencia en un área determinada, pero sin embargo logra hacer
creer a su entorno de su idoneidad al respecto. En esta circunstancia la imagen
es pura cosmética, ya que está basada en juicios infundados y solo podrá
aportarle un beneficio a corto plazo.
La segunda situación es cuando el individuo tiene una baja autoestima y
una pobre ponderación sobre si mismo y, por lo tanto, infravalora sus recursos
personales y percibe sus cualidades y competencias por debajo de lo que las
consideran las personas de su entorno.
VI. MODELOS DE DISEÑO DE IDENTIDAD
El modelo de diseño de identidad opera en tres niveles diferentes, por los que
hay que transitar progresivamente: el nivel de los juicios, el nivel de las
acciones y el nivel del aprendizaje. Para los dos primeros niveles (el de los
juicios y el de las acciones) se establece una división interna a través de la cual
se reconocen dos momentos en el tiempo: el momento actual (punto A) y un
momento que fijamos en el futuro (punto B).
Niveles de juicios.
El primer paso del modelo consiste en detenerse en el momento actual
(punto A) y examinar los juicios que se hacen sobre nosotros. Estos juicios
permiten dividir al menos de dos maneras diferente. Por un lado, en juicios que
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los demás hacen de nosotros (imagen pública) y en juicios que hacemos sobre
nosotros mismos (identidad privada).
Solemos conocer bastante bien los juicios que hacemos sobre nosotros
mismos y no nos resultará difícil articularlos. Muchas veces, sin embargo, al
hacerlo, nos encontramos con algunas sorpresas. En algunas oportunidades
descubrimos, por ejemplo, que tenemos juicios contradictorios y tendremos que
optar entre ellos. En otras oportunidades podremos descubrir que mientras
tenemos una multitud de juicios en algunos dominios, tenemos muy escasos
juicios sobre nosotros en otros dominios. Suele ser importante disponer, para
esta primera fase, de alguna estructura de dominios que nos garantice que no
dejemos de cubrir algunas áreas importantes de nuestra vida.
Los juicios que los demás tienen sobre nosotros y que conforman nuestra
imagen pública no nos suelen ser tan conocidos como los anteriores y, por lo
tanto, será necesario recolectarlos. Esto ya nos plantea un primer desafío pues
tendremos que escoger a quienes les concedemos autoridad en torno a nuestra
imagen pública.
De nuevo será importante asegurarse de no dejar fuera algunas
personas que dan cuenta de determinadas áreas de nuestra identidad.
Tendremos que escoger personas que se encuentras más o menos distantes
de nosotros, con quienes mantenemos relaciones de mayor intimidada como
asimismo relaciones más profesionales. Si, por ejemplo, soy una persona
pública de cualquier tipo, será importante examinar cual es la opinión pública
que existe sobre nosotros.
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Uno de los primeros descubrimientos en este terreno será el constatar
que los juicios que recolectaremos serán muchas veces contradictorios. Los
demás hacen juicios no sólo diferentes, sino, muchas veces, opuestos sobre
nosotros. Y no podría ser de otra forma, dado que los juicios son
inherentemente subjetivos y discrepables. Una vez hecha esta recolección,
tendremos que establecer patrones y uniformidades de manera de construir un
perfil valido sobre nuestra imagen pública.
Un segundo criterio de división de estos juicios, tanto de nuestra imagen
pública y nuestra identidad privada será entre juicios positivos y juicios
negativos. Será interesante evaluar el balance que obtendremos y preguntarnos
por lo que él significa. No es descartable que una asimetría entre juicios
positivos y negativos nos muestre que el proceso de recolección ha estado
sesgado. Pero tampoco es descartable que esa asimetría sea un retrato
relativamente fidedigno sobre cómo somos vistos por los demás, retrato del que
ahora tendremos que hacernos cargo.
Una vez complementada esta primera fase para el momento actual
(punto A), será importante evaluar que hemos obtenido y hacer juicios sobre
estos juicios. ¿Qué nos muestran? ¿Cuánto nos satisface el resultado? ¿Cuáles
son concretamente los aspectos que no nos satisfacen? ¿Qué quisiéramos que
fuera diferente? Esta evaluación de la primera fase nos conduce
necesariamente a la segunda, en la que podemos preguntarnos por los juicios
que hoy no se hacen sobre nosotros pero que desearíamos que en un futuro se
hicieran.
Para que el ejercicio sea riguroso será importante por lo tanto especificar
un determinado momento en el futuro sobre el cual pudiéramos especular en
26 Módulo 4
Guía de aprendizaje
torno a nuestra identidad. Este será nuestro punto B, aquel punto en el futuro
que se sitúa a un año, tres años, cinco años del momento actual. Manteniendo
la misma estructura que conformamos para el punto A (el presente), será
necesario ahora pensar sobre aquella identidad que soñamos, identidad que
corrige los juicios que obtuvimos en el presente. Será necesario escribir
aquellos juicios que deseamos. Es posible que esta fase no pueda ser
completada en un instante y que deba completarla en etapas sucesivas. Una
vez completada habremos configurado el perfil de una identidad a ser
alcanzada en el plazo que hemos establecido.
Estos dos perfiles de identidad, el actual y el futuro, establecen el desafio
que ahora debo encarar. Ellos expresan el proceso de transformación que
ambicionamos. De quedarnos allí es muy posible que no sepamos que hacer y
que el proceso aborte en una gran frustración. Es muy probable que sintamos
que entre ambos perfiles de identidad hay un abismo infranqueable. Ello no
debe extrañarnos. El camino del punto A al punto B no surge al nivel de los
juicios, nivel en el que todavía nos encontramos. Sino en los niveles
posteriores: el de las acciones y el del aprendizaje. Pero para poder hacer el
camino de la transformación deseada es necesario establecer los objetivos del
cambio.
El nivel de las acciones.
Disponiendo del trabajo anterior, podemos ahora descender al nivel de las
acciones. Lo primero que tendremos que hacer será tomar los juicios que
recabamos para el momento actual (punto A) y preguntarnos por aquellas
acciones que realizamos que los habilitan. Tal como lo hemos dicho, haciendo a
un lado los juicios de presencia que conforman nuestra imagen, los juicios de
27 Módulo 4
Guía de aprendizaje
identidad que nos definen se sustentan en nuestros propios comportamientos,
en las acciones que realizamos o que no realizamos. Será necesario, por lo
tanto, identificar esas acciones. Las preguntas clave en ese momento son,
¿Cómo es posible que eso se diga sobre mí? ¿Cuáles son las acciones que
hago o que no hago que le dan fundamentación a esos juicios? Estamos, en
rigor, efectuando lo que en su momento denominamos el proceso de
fundamentación de tales juicios.
Al hacerlo es muy posible que descubramos que algunos de esos juicios
no están fundados. Si se trata de juicios que nosotros hacemos sobre nosotros
mismos, pues tendremos que corregirlos. Si en cambio descubrimos que esos
juicios infundados apuntan a juicios que hacen los demás, será necesario
preguntarse qué es aquello que hacemos o que no hacemos que permiten que
esos juicios, aunque están infundados, se hagan y qué puedo hacer para
corregirlos.
Nos encontraremos, sin duda, con muchos juicios que estarán fundados.
Se trata de juicios que conforman nuestra identidad actual, identidad con la que
muy posible no nos sentimos a gusto o que simplemente pensamos que podría
mejorarse. El objetivo que nos plantearemos, por lo tanto, será corregirla. Para
ello disponemos del perfil de identidad al que aspiramos y al que, quizás,
podemos volver para hacerle nuevos retoques.
Las preguntas claves que debemos hacernos ahora son ¿Cuáles son las
acciones que debo realizar o que debo dejar de realizar para disolver aquellos
juicios de mi actual perfil de identidad que no me complacen? No nos
olvidemos: acción mata juicio. Si modifico mi comportamiento de manera que
mis nuevas acciones no habiliten aquellos juicios que hoy hago de mí mismo o
28 Módulo 4
Guía de aprendizaje
que los demás hacen de mí, tarde o temprano tales juicios se disolverán. Pero
no basta con disolver aquellos juicios que no me gustan. Se trata
simultáneamente de construir aquellos nuevos juicios a los que aspiro (punto
B). Por lo tanto, la segunda pregunta que debemos hacernos es, ¿Cuáles son
las acciones que hoy no realizo pero que de realizarlas serían capaces de
generar los juicios a los que aspiro? O, dicho de otra forma, ¿Cuáles son las
acciones que inducirán, tanto en mí como en los demás, a que se hagan
aquellos juicios que desearía que se tuvieran de mí?
Todavía no terminamos con el nivel de acciones. Una vez que hemos
identificado las acciones que debo dejar de realizar y aquellas que será
necesario que comience a realizar, una vez que he identificado con claridad
aquellos cambios en mi comportamiento que resultan necesarios para generar
la identidad a la que aspiro, será ahora necesario determinar cuales de esas
acciones, las puedo realizar sin más, desde ya.
Es posible que detecte la necesidad de cambios de comportamiento que
no debieran presentar mayores problemas. Será cosa de decidir comportarnos
de manera diferente.
En algunos casos es muy posible que ello, con todo, no nos resulte tan
fácil. Aunque teóricamente se trate de acciones que podemos ejecutar, sucede
que ello implica quebrar determinadas rutinas y habitualidades que operan en
nuestro actuar como atractores. Esto es importante considerarlo para así
evitarnos frustraciones posteriores innecesarias. En estos casos será necesario
crear contra rutinas y diseñar un proceso que nos facilite salirnos de estas
habitualidades. No es descartable que tengamos que pedir ayuda para evitar
29 Módulo 4
Guía de aprendizaje
fracasar. De ser así, ello añadirá nuevas acciones a las que habíamos
identificado previamente.
Es importante reconocer que todo obstáculo que impida el cambio de
comportamiento no es sino una invitación a descubrir aquellas acciones que
conduzcan a su disolución. No estamos diciendo que el proceso de la
transformación sea siempre fácil, sólo estamos señalando que es posible y todo
lo que es posible puede traducirse en acciones que conducen a su realización,
aunque en algunos casos se requiera de procesos que serán más o menos
complejos.
Pero también puede pasarnos que para avanzar en el proceso de
transformación nos encontremos con acciones que no podemos tomar, o bien
con acciones que no logramos identificar ¿Significa eso que llegamos al final
del camino? De ninguna manera, solo hemos llegado al final de la etapa que
opera al nivel de acciones y será necesario entonces pasar a nuestro último
nivel: el nivel del aprendizaje.
El nivel del aprendizaje.
La opción del aprendizaje surge precisamente cuando vemos bloqueado el
camino de la acción. El aprendizaje, hemos dicho, implica la acción que nos
conduce precisamente a hacer lo que previamente no podíamos. Se trata de
una acción que tiene el poder de generar nuevas acciones.
Situados en el nivel del aprendizaje comprobamos que se nos abren
distintos caminos. Hay modalidades de aprendizaje que suelen presentársenos
como relativamente simples. Son las que englobamos bajo el término de
30 Módulo 4
Guía de aprendizaje
aprendizaje de primer orden. Ellas consisten básicamente en intervenir
directamente al nivel de nuestro repertorio de acciones. Hay cosas que
reconoceremos que no sabemos hacer, hay competencias que sabemos que no
tenemos, pero consideramos que las podemos adquirir. Para ello basta con
buscar a alguien que nos las enseñe, o conseguir el manual respectivo, de
manera de realizar el proceso de aprendizaje que nos conducirá a ellas. El
aprendizaje de primer orden, lo reiteramos, es una acción de intervención al
nivel propio de nuestra capacidad de acción.
Pero, tal como lo hemos señalado, el aprendizaje de primer orden suele
ser insuficiente para producir algunos de los cambios que hacen falta. El
aprendizaje de primer orden tiene límites que no logran disolverse, de
mantenernos a un nivel de intervención dirigido solamente sobre nuestra
capacidad de acción. Tal como lo hemos dicho muchas veces, el
comportamiento humano está acotado por dos importantes condicionantes cuya
presencia no es fácil de reconocer. Se trata de dos condicionantes ocultos a
nuestra conciencia espontanea: el observador y el sistema. Los individuos
somos menos autónomos de que muy a menudo pensamos. El observador y el
sistema inciden en nuestro actuar sin que normalmente podamos darnos cuenta
de su impacto.
No solemos reconocer, por ejemplo, que somos un tipo particular de
observador y que nuestro actuar está condicionado por nuestra manera
característica de observar. No tenemos problemas para reconocer lo que
observamos en el mundo, pero no es muy difícil observar el tipo de observador
que somos y menos reconocer el condicionamiento que este observador
impone sobre nuestro actuar. Para aprender a observar el observador que
somos, solemos requerir ser iniciados en la noción del observador.
31 Módulo 4
Guía de aprendizaje
Lo mismos sucede con el sistema. Espontáneamente no tendemos a
desarrollar una mirada sistémica. Observamos eventos, secuencias de eventos,
relaciones parciales entre eventos. Pero no solemos llegar más lejos. Eso
condena nuestra mirada a una visión siempre parcial. El enfoque sistémico
busca corregir esa mirada distorsionada y establecer una perspectiva de
totalidad, capaz de establecer conexiones que suelen escapar a la mirada
espontánea. Pero busca también reconocer las múltiples formas como los
sistemas a los que pertenecemos inciden en nuestro comportamiento.
El punto que nos interesa destacar es el siguiente. Los límites que
encontramos al nivel de nuestra capacidad directa de acción, suelen remitir a
las restricciones que se encuentra tanto al nivel del observador que somos,
como de los sistemas de los que formamos parte. Una vez que reconocemos
que tales límites corresponden a tales restricciones, estamos ahora en
condiciones de corregir tales restricciones y, consecuentemente, de disolver
aquellos límites.
Hacer lo anterior implica entrar en una modalidad de aprendizaje que
hemos denominado aprendizaje de segundo orden. Si disponemos de las
nociones de observador y de sistema, es posible que podamos entrar en esta
modalidad de aprendizaje con cierto nivel de autonomía. Podemos explorar por
cuenta propia el carácter de tales restricciones e intentar avanzar en su
disolución. Ello no es descartable.
Sin embargo, esto último no es siempre posible de realizar de manera
autónoma, sin algún tipo de ayuda. Para quienes no disponen de las nociones
de observador y de sistema el aprendizaje de segundo orden suele serles difícil.
32 Módulo 4
Guía de aprendizaje
Aunque no lo excluimos, no es algo habitual, no es algo fácil de lograr, salvo
para individuos con una fuerte capacidad de introspección o de gran agudeza
reflexiva. De la misma manera, sucede también muchas veces que incluiso
personas que poseen las nociones de observador y sistema descubren que les
es difícil encontrar los obstáculos que parecieran bloquearles el camino de la
acción y del aprendizaje autónomo. En tales casos requeriremos de ayuda. Éste
suele ser el tipo de ayuda que puede proporcionar un coach ontológico.
En esta fase, a nivel de aprendizaje, el proceso de transformación debe
traducirse en el diseño de estrategias de aprendizaje que combinen las
diferentes modalidades a las que hemos apuntado. Es el momento de traducir
todo lo recorrido en un diseño estratégico que nos permita visualizar la
viabilidad de un desplazamiento del momento actual (punto A) al momento
establecido en el futuro (punto B).
Una vez construido tal diseño, será necesario ahora hacer las
declaraciones y asumir los compromisos correspondientes de manera de
ejecutar las acciones de aprendizaje que hemos establecido. Tales acciones de
aprendizaje se traducirán en la generación de aquella capacidad de acción que
antes, en el punto A, no disponíamos. De ejecutar esas nuevas acciones y
cambiar nuestro comportamiento, progresivamente los juicios que sobre
nosotros se hacían se irán modificando y, paso a paso descubriremos que
estamos deviniendo en el tipo de ser que aspiramos. En ese momento,
podremos mirarnos en el espejo de los juicios y reconoceremos que hemos sido
partícipes del proceso que conduce a nuestra propia creación.
33 Módulo 4
Guía de aprendizaje
Gráfico del Modelo DEI
Todo lo que hemos dicho podemos ahora plasmarlo en el siguiente gráfico. Allí
se presentan sucesivamente los tres niveles que hemos descrito: el nivel de los
juicios, de las acciones y del aprendizaje. Los dos primeros niveles están
separados por una línea que distingue el presente (punto A) del futuro (punto
DISEÑO ESTRATEGICO DE IDENTIDAD
PUNTO A PUNTO B
(PRESENTE) (FUTURO)
JUICIOS
ACCIONES
ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE
Aprendizaje de primer orden
Aprendizaje de segundo orden
Coaching
34 Módulo 4
Guía de aprendizaje
VII. FEEDBACK EFECTIVO
“Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino
hacerles ver las suyas propias”.
Goethe
Alumbrar el vínculo existente entre la imagen pública y la identidad privada, nos
permite valorar la importancia que adquiere el hecho de formular juicios sobre
otras personas, del mismo modo que cuando otros expresan sus opiniones
sobre nosotros.
Cualquier juicio que no percibimos como un elogio o halago, lo vivimos
como una intromisión a nuestra intimidad y hasta como una amenaza o agravio.
La conducta automática que surge en estos casos es cerrar nuestra escucha,
activar nuestros mecanismos de defensa y levantar una muralla donde reboten
los juicios que no son de nuestro agrado. Sin embargo, en muchas
oportunidades, estos juicios nos posibilitan vislumbrar algún área de
incompetencia o de posible mejora y, por lo tanto, se pueden transformar en
una puerta hacia el aprendizaje y la optimización de nuestro desempeño.
La forma de intercambiar juicios con otras personas posee gran
importancia y se torna en un elemento crítico para el buen proceso. Esto es así
porque la competencia de dar y recibir juicios tiene alcances múltiples, ya que
impacta en las relaciones y en la calidad de los vínculos y, por lo tanto, incide
en la emocionalidad, en los lazos de confianza y en la disposición para el
accionar.
35 Módulo 4
Guía de aprendizaje
Asimismo la competencia de brindar feedback de manera efectiva, es
una de las herramientas esenciales para el desempeño del coahing. El coach
debe asumir la responsabilidad facilitar el desarrollo de su coachee y facilitar los
procesos de aprendizaje y cambio que requiere para el logro de objetivos. Una
de las formas de llevar a cabo estas responsabilidades es a través de la entrega
de sus opiniones acerca de su desempeño en el proceso de coaching.
El feedback no implica un juicio sobre las características de la persona,
sino que debe estar basado en los comportamientos observables y poseer
como objetivo ampliar la capacidad de acción y mejorar su efectividad. Todo
feedback tiene como finalidad reforzar, mejorar o corregir la forma de hacer las
cosas o los comportamientos de las personas.
Reforzar
El feedback sirve para reforzar conductas positivas, motivar y
predisponer emocionalmente al coachee para la oportunidad en que
tenga que recibir un feedback destinado a modificar un comportamiento.
Mejorar o corregir
El feedback en esta circunstancia apunta a optimizar la efectividad de las
Coachee, en función de los parámetros y estándares establecidos y
acordados en el plan de acción del coachee. Se constituye en un
importante aporte que el Coach brinda a su Coachee, ya que genera la
posibilidad de que el individuo visualice sus áreas de mejora, aprenda de
su propia práctica, capitalice sus errores y mejore su capacidad de
acción.
36 Módulo 4
Guía de aprendizaje
Consideramos que para que un feedback logre el resultado esperado debe
cumplir un conjunto de requisitos que podríamos resumir en un “Decálogo de
feedback efectivo”.
1. El feedback debe tener como objetivo reforzar, mejorar o corregir algún
comportamiento, pero nunca crear culpa en el destinatario. El feedback
no es una crítica ni una reprimenda.
2. El feedback debe generar una emocionalidad que sea funcional para
emprender acciones que optimicen el desempeño de la persona. En
procura de este objetivo quien tenga que entregar el feedback debe
elegir el momento oportuno y apropiado, y preparase emocionalmente
par tal evento. Debe encontrarse tranquilo y predispuesto a mantener la
conversación y nunca utilizar esta circunstancia para agredir o realizar
una descarga emocional.
3. El feedback debe estar debidamente contextualizado en el marco de los
objetivos que se buscan en el proceso de coaching. Se debe señalar el
efecto y las consecuencias que produce el comportamiento que se
pretende corregir y mejorar.
4. El feedback debe estar correctamente fundamentado (enfocado en un
dominio especifico, sustentado por hechos observables, con parámetros
explícitos de medición y comparación). Se debe proveer efectos
concretos de dos o tres situaciones específicas. Evitar descalificaciones
y todo tipo de generalización.
37 Módulo 4
Guía de aprendizaje
5. El feedback debe estar enfocado a las conductas o comportamientos y
no a la identidad o a las características particulares de la persona.
6. El feedback debe plantear un razonamiento abierto que dé cuenta de por
qué se arriba a esa opinión y debe brindar el espacio para su discusión.
7. El feedback debe incluir la indagación que posibilite escuchar y entender
el punto de vista del otro.
8. El feedback debe tender a fortalecer vínculos y aumentar la autoestima
del otro y nunca a satisfacer el ego del Coach.
9. El feedback debe estar enfocado al futuro y no al pasado.
10. El feedback debe finalizar como compromiso acerca de las acciones a
emprender.
Si bien destacamos la importancia del feedback en el ámbito laboral y
específicamente en la tarea de conducción y liderazgo, podemos decir que una
competencia necesaria para todos los ámbitos de nuestra vida es importante
que cuando sea oportuno y necesario sepamos brindarles feedback en forma
efectiva a nuestros hijos, a nuestra pareja o a nuestros amigos y que también
estemos predispuestos y disponibles a recibirlo.
38 Módulo 4
Guía de aprendizaje
VIII. GUÍA DE APRENDIZAJE
1. Leer el material del módulo y contestar las siguientes preguntas:
¿En qué consiste la escalera de inferencias?
¿Cómo se utiliza la escalera de inferencias en el proceso de coaching?
¿Cuáles son las principales características de los juicios?
¿En qué consiste la fundamentación de los juicios?
¿Qué diferencia existe entre la imagen pública y la identidad privada?
¿Cuáles son los objetivos de otorgar feedback en un proceso de coaching?
2. Ver la película “Mas de mil palabras” y contesta las siguientes preguntas:
a. ¿Cómo se presenta la escalera de inferencias en la película?
b. Desde tu perspectiva ¿Cuáles son los juicios que conforman la imagen
pública de Jack McCall?
c. ¿Cuál es el fundamento de los juicios del punto anterior?
3. Realizar durante este periodo una sesión de coaching con un compañero
del grupo y describir los siguientes elementos:
Situación actual insatisfactoria.
Situación deseada.
Principales modelos mentales del coachee
Plan de acción.
39 Módulo 4
Guía de aprendizaje
Tipos de preguntas que utilizaste en la sesión y con qué objetivo las
realizaste.
Juicios que constituyen su identidad privada en relación al objetivo que
está trabajando.
4. Identifica los principales juicios que conforman tu perfil de identidad
presente, respecto al objetivo que estás trabajando con tu coach y en base
a esta proyecta tu perfil de identidad futura.
5. Escoge tres personas con las que convives diariamente e identifica que
juicios emites que conforman su imagen pública, así como el impacto
que tienen estos juicios que emites en la relación que tienes con ellos
Al finalizar envíame por correo electrónico el desarrollo de tu guía de
aprendizaje al correo electrónico que está en mis datos de contacto.
Datos de contacto:
Gabriel Aguado Ramírez
Correo: [email protected]
Tel oficina: (443) 232 49 95
Cel: (443) 136 62 38
www.coachgabrielaguado.com
www.facebook.com/CoachGabrielAguado
