Coaching - Intesys Consulting · John Whitmore es considerado el padre del coaching moderno desde que en 1992 publicó el libro Coaching for Performance, todo un bestseller traducido

TENSTEP COSTA RICA: http://www.tenstep.cr, Email. [email protected],

Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,

¿cómo aprendemos a ca-

minar? ¿Nos enseñan

nuestras madres? En ab-

soluto. Todos nacemos

con una capacidad innata

y natural de aprendizaje.

Nos parecemos más a la

semilla de un árbol, una

bellota, por ejemplo, en el

sentido de que esconde-

mos en nuestro interior el

potencial necesario para

¿Qué es el coaching?

Cuando era pequeño, mis

padres me decían qué de-

bía hacer y me reñían

cuando no les hacía caso.

Cuando fui a la escuela, los

profesores me decían qué

debía hacer y me daban

con la regla si no les hacía

caso. Cuando me alisté en

el ejército, el sargento me

decía qué debía hacer ¡y

que Dios me ayudara si no

le hacía caso! Cuando en-

tré en mi primer trabajo, mi

jefe también me decía qué

debía hacer. Por lo tanto,

cuando alcancé un puesto

de cierta autoridad, ¿qué

hice? Decirles a mis subor-

dinados lo que debían ha-

cer. Y esto ha sido así para

la mayoría de nosotros: nos

han criado diciéndonos qué

hacer, y la verdad es que

se nos da muy bien. El

atractivo del “ordeno y man-

do” reside, además de en

su rapidez y sencillez, en

que otorga al que da la

orden la sensación de te-

ner el control. Sin embargo

es una falacia, porque lo

que consigue es desalen-

tar a los subordinados,

que no se atreven ni a

ofrecer ni a mostrar su

opinión, que de todas ma-

neras tampoco sería escu-

chada. El resultado es que

se muestran obedientes

ante la presencia del jefe,

pero cuando desaparece

se comportan de manera

distinta, con un bajo rendi-

miento en el mejor de los

casos, o con franco sabo-

taje en el peor. Frente a

esta forma de pensar está

el coaching, que busca

liberar el potencial de las

personas para que puedan

llevar su rendimiento al

máximo. El coaching ayu-

da a los demás a apren-

der, en lugar de simple-

mente enseñar o dar órde-

nes. Al fin y al cabo,

AUTORES

John Whitmore es considerado el padre del coaching moderno desde que en

1992 publicó el libro Coaching for Performance, todo un bestseller traducido a 23

idiomas. Este trabajo supuso el nacimiento y desarrollo de la industria del coaching

en todo el mundo, por lo que ha sido reconocido y premiado por diversas institucio-

nes.

Whitmore es el fundador de Performance Consultants, una empresa de consul-

toría especializada en cuestiones de liderazgo y desarrollo de las organizaciones con

base en el Reino Unido.

Coaching

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro: Coaching

Autor: John Whitmore

Editorial:

Paidós

Fecha de Publicación:

08/03/2016

ISBN:

9788449331978

15 de diciembre, 2017

Volumen 12-17

Contenido:

¿Qué es el

coaching?

1

Los dos pilares del

coaching

3

Marcarse objetivos 5

La realidad 8

¿Cuáles son las

opciones?

10

¿Qué hacer? 11

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a TenStep

CostaRica

http://www.intesysconsulting.com



convertirnos en un roble

magnífico. Necesitamos

alimento, aliento y luz para

crecer, pero el roble se

encuentra en nuestro inte-

rior desde el principio. El

coaching es un método

pensado para mejorar el

rendimiento en cualquier

ámbito (en el deporte, en

el trabajo, en la escuela,

en lo personal, etc.) y se

basa en la relación que se

establece entre un coach y

un discípulo (o “coachee”).

El coaching se puede utili-

zar de una forma muy es-

tructurada (estableciendo

un calendario de sesiones)

o de manera informal (por

ejemplo, durante las bre-

ves interacciones cotidia-

nas que se dan entre un

gerente y sus empleados).

En cualquiera de los ca-

sos, siempre se basa en el

diálogo y en las preguntas

que plantea el coach a su

discípulo. ¿Cuándo, dónde

y para qué empleamos el

coaching en el lugar de

trabajo? Algunas de las

oportunidades más eviden-

tes son las siguientes:

Motivar al personal.

Delegar.

Resolver problemas.

Relacionarse de

manera interperso-

nal.

Reforzar equipos.

Valorar y evaluar el

rendimiento.

Desarrollar planes de ca-

rrera.

Veamos a continuación un

ejemplo de coaching muy

sencillo, no estructurado y

que tiene lugar en el desa-

rrollo normal de un día de

trabajo. Una empleada,

Sue, está trabajando en

una tarea que había acor-

dado con su jefe la sema-

na anterior. Se encuentra

con un problema y se diri-

ge a él:

Sue: He hecho lo

que acordamos, pe-

ro no va bien.

Jefe: ¡Pues seguro

que te has equivo-

cado! Hazlo así...

Aquí no hay

coaching alguno,

sino el “ordeno y

mando” de siempre.

Pero observemos

esta alternativa:

Sue: He hecho lo

que acordamos, pe-

ro no va bien.

Jefe: Tengo que

salir un momento

para hablar con

George. Intenta ave-

riguar exactamente

en qué consiste el

problema y, cuando

vuelva, te ayudaré a

encontrar una solu-

ción. Diez minutos

más tarde, el jefe

regresa:

Sue: Ya lo tengo,

ahora va bien.

Jefe: Fantástico.

¿Qué has hecho?

¿Has alterado algu-

na otra cosa?

Sue: No, el proble-

ma estaba aquí y lo

he resuelto de esta

manera...

Jefe: Pues me pare-

ce muy bien. Ya veo

de lo que eres ca-

paz cuando te lo

propones. La frase

del jefe, que ni si-

quiera es una pre-

gunta aunque la lle-

ve implícita, aplica

los dos principios

clave del coaching,

conciencia y respon-

sabilidad persona.

En esta breve interacción,

el jefe no culpa a Sue ni se

enfada con ella, sino que

se presenta como un com-

pañero y, al final, recuerda

a Sue que ha resuelto el

problema por sí misma y

que es más capaz de lo

que cree. El objetivo sub-

yacente y omnipresente

del coaching es potenciar

la seguridad de los demás

en sí mismos, indepen-

dientemente del contenido

de la tarea o de su dificul-

tad. Si los directivos lo tu-

vieran en cuenta y lo pu-

sieran en práctica con sin-

ceridad y constancia, se

quedarían asombrados

con la mejoría en las rela-

ciones y en el rendimiento.

Cuando responde a las

preguntas del coach/jefe,

el subordinado toma con-

Página 2

Volumen 12-17

“El coaching

es un méto-

do pensado

para mejo-

rar el rendi-

miento en

cualquier

ámbito”


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nas se sienten valoradas.

El coaching no es una me-

ra técnica que hay que

desempolvar y aplicar rígi-

damente en circunstancias

concretas. Es una manera

de gestionar, de tratar a

las personas, de pensar,

de ser y estar. Ojalá llegue

el día en que el término

coaching desaparezca del

vocabulario y se convierta

en la manera en que nos

relacionamos con los de-

más tanto en el trabajo

como en otros contextos.

Los dos pilares del

coaching.

Todas las actividades hu-

manas pueden reducirse a

este esquema: input > pro-

cesamiento de la informa-

ción > output. Por ejemplo,

cuando conduce hacia el

trabajo, recibe información

sobre el movimiento del

tráfico, las condiciones

meteorológicas, el estado

de la carretera, etc. Todo

ello es información entran-

te (input), que puede acep-

tarse, rechazarse, analizar-

se en gran detalle o pasar-

se por alto. Los mejores

conductores reciben más y

mejor información, que les

proporciona detalles más

precisos que pueden pro-

cesar y utilizar para gene-

rar un output adecuado,

como la velocidad y la ubi-

cación del vehículo en la

carretera. Por buenos que

sean el procesamiento de

la información y la res-

puesta, la calidad de esta

ciencia de todas las face-

tas de la tarea y de las ac-

ciones que ha de empren-

der. Esta claridad le permi-

te imaginar un éxito casi

seguro y, por tanto, asumir

la responsabilidad. Al es-

cuchar las respuestas, el

jefe no solo llega a cono-

cer el plan de acción, sino

también el razonamiento

que lo ha llevado a él. Sa-

be mucho más de lo que

sabría si se hubiera limita-

do a dar órdenes y, por

tanto, controla más lo que

sucede. Como el diálogo y

la relación que se estable-

ce en el coaching no son

amenazantes y ofrecen

apoyo, la conducta no

cambia en ausencia del

jefe. En conclusión, el

coaching otorga al jefe un

control real, no ilusorio, y

al subordinado una res-

ponsabilidad real, no im-

puesta. Obviamente, dar

órdenes siempre es mucho

más rápido. La respuesta,

paradójicamente, es que,

si se aplica el coaching, el

personal crece y puede

asumir mucha más respon-

sabilidad, lo que libera al

gerente de la función de

“apagafuegos”, no solo

para practicar más

coaching, sino también

para atender las cuestio-

nes importantes que solo

él puede abordar. Lógica-

mente, habrá momentos

en que todos tendrán que

achicar el agua y olvidarse

de las sutilezas, pero eso

es algo aceptable en una

cultura en la que las perso-

dependerá de la cantidad y

de la calidad del input.

Fomentar la conciencia, el

primer elemento clave del

coaching, consiste en agu-

dizar los receptores de

información. No es tarea

sencilla porque todos tene-

mos un mecanismo interno

que busca continuamente

reducir la conciencia al

nivel de “la justa y necesa-

ria”. Aunque parezca una

desventaja, de hecho, es

imprescindible para evitar

la sobrecarga de informa-

ción. El inconveniente es

que, si no elevamos nues-

tra conciencia y la de quie-

nes trabajan con nosotros,

el output que produciremos

será mínimo. La tarea del

coach consiste en elevar y

en mantener la conciencia

al nivel adecuado en las

áreas necesarias.

En nuestros cursos, defini-

mos conciencia como input

relevante y de alta calidad.

Piense en la pobreza de la

imagen que recibiría si le

dijera: “Las flores de ahí

fuera son rojas”, en com-

paración con la que obten-

dría si le preguntara: “¿De

qué color son las flores de

ahí fuera?”, y tuviera que ir

a verlo usted mismo. Y aún

sería mejor si le pregunta-

ra por la tonalidad de rojo

de las flores. En un caso,

obtiene la imagen de una

flor estándar; en el otro,

recibe una explosión de

vida detallada, en una mi-

ríada de matices de rojo en

ese preciso momento. Es

Volumen 12-17

Página 3

“..definimos

conciencia

como input re-

levante y de

alta calidad.”





¿Quién va a buscarla?”.

Fred responde que irá él,

pero cuando llega al cober-

tizo no ve escalera alguna.

¿Qué hará esta vez? Bus-

cará en otro sitio. ¿Por

qué? Porque se siente res-

ponsable. Quiere encontrar

la escalera, por sí mismo,

por su autoestima. La dife-

rencia radica en que se le

ha dado a elegir y ha res-

pondido. Hace aproxima-

damente una década, los

coaches deportivos se

centraban en la habilidad

técnica y en la forma física

que exigía cada disciplina

deportiva.

En general, no se creía

que la mente fuera tan im-

portante, porque, se decía,

cada deportista había naci-

do con la mente que tenía

y no se podía hacer mucho

al respecto. ¡Error! Los

coaches podían alterar, y

alteraban, el estado mental

de sus atletas, pero en

general lo hacían de ma-

nera inconsciente y con

frecuencia negativa, debi-

do a su metodología auto-

crática y a su obsesión por

la técnica. Estos coaches

negaban a sus pupilos la

responsabilidad personal,

porque les decían qué ha-

cer; les negaban la con-

ciencia, porque les decían

qué debían ver. Limitaban

la responsabilidad y mata-

ban la conciencia. En la

actualidad, algunos que se

hacen llamar coaches si-

guen trabajando así, al

igual que muchos directi-

único. En quince minutos

habrá cambiado, porque el

sol se habrá movido. Por lo

tanto, el input autogenera-

do, inducido por el

coaching, es infinitamente

más rico, más inmediato y

más real. La responsabili-

dad es el otro gran con-

cepto u objetivo fundamen-

tal del coaching. Es crucial

para el alto rendimiento.

Cuando aceptamos, esco-

gemos o asumimos verda-

deramente la responsabili-

dad sobre lo que pensa-

mos y lo que hacemos, el

compromiso que adquiri-

mos aumenta y lo mismo

sucede con el rendimiento.

Cuando nos ordenan o nos

dicen que seamos respon-

sables sin que lo acepte-

mos plenamente, el rendi-

miento no aumenta. Cierta-

mente, es probable que

hagamos lo que se nos

pide, porque hay una ame-

naza implícita en caso con-

trario, pero hacer algo para

evitar una amenaza no

optimiza el rendimiento.

Para sentirse plenamente

responsable, es imprescin-

dible poder escoger. Imagi-

nemos un grupo de obre-

ros de la construcción a los

que se les da instruccio-

nes: “Fred, ve a buscar

una escalera. Hay una en

el cobertizo”. ¿Qué hará

Fred si no la encuentra

allí? Volverá y dirá: “Allí no

hay ninguna escalera”.

Imaginemos que lo que se

dice es lo siguiente:

“Necesitamos una escale-

ra, hay una en el cobertizo.

vos. Contribuyen a las limi-

taciones de los atletas o de

los empleados tanto como

a sus éxitos. El problema

es que, como es posible

que logren resultados ra-

zonables de aquellos a los

que dirigen, no se sienten

motivados a intentar nada

distinto y nunca sabrán ni

creerán que podrían obte-

ner resultados muy supe-

riores con otra metodolo-

gía. La tarea del coach no

es resolver problemas,

enseñar, asesorar, ins-

truir... ni siquiera transmitir

conocimientos; consiste en

ser una caja de resonan-

cia, un facilitador, un con-

sejero y un catalizador de

la conciencia.

Un buen coach debe ser

consciente de sí mismo

para que sus reacciones

no distorsionen su objetivi-

dad y su imparcialidad.

Debe evitar la proyección,

que consiste en percibir en

otros rasgos propios, y la

transferencia, que se mani-

fiesta cuando desplazamos

experiencias del pasado a

personas con las que nos

relacionamos en el presen-

te. ¿Es necesario que el

coach disponga de expe-

riencia o de conocimientos

técnicos sobre el área en

la que trabaja? Podría

parecer que lo ideal sería

un coach experto que tam-

bién contara con gran can-

tidad de conocimiento téc-

nico. Sin embargo, es muy

difícil que los expertos

prescindan lo suficiente de

Volumen 12-17

Página 4

“Un buen coach

debe ser cons-

ciente de sí

mismo...”





nocimientos técnicos.

La estructura del

coaching

El coaching puede ser un

proceso tan relajado e in-

formal que los discípulos ni

siquiera se den cuenta de

que están inmersos en él.

En el otro extremo del es-

pectro, la sesión de

coaching puede ser algo

programado y estructurado

de manera que los objeti-

vos y las funciones queden

totalmente claros. La ma-

yor parte del coaching es

del primer tipo, pero anali-

zaremos el segundo con

mayor detalle, porque,

aunque el proceso sea el

mismo, las fases están

más definidas. Por razones

de simplicidad y claridad,

analizaremos el coaching

“uno a uno” aunque su for-

mato en grupo o incluso

del autocoaching es exac-

tamente el mismo. El

coaching “uno a uno” pue-

de darse entre iguales,

entre un jefe y un subordi-

nado, entre un profesor y

un estudiante, o entre un

coach y su cliente. El mo-

delo GROW. La secuencia

de un proyecto de

coaching distribuido en

varias sesiones seguiría

cuatro etapas diferencia-

das:

Marcar el Objetivo

(goal) del coaching,

su experiencia como para

ejercer bien de coaches.

Permítame ilustrarlo con

un ejemplo procedente del

tenis. Hace ya varios años,

muchos de nuestros cur-

sos de tenis interior esta-

ban tan saturados que nos

quedamos sin coaches.

Trajimos a dos coaches de

esquí interior, los vestimos

con el uniforme de coach

de tenis, les dimos una

raqueta y los dejamos

sueltos, después de hacer-

les prometer que no utiliza-

rían la raqueta bajo ningu-

na circunstancia. Tampoco

es que nos sorprendiera

demasiado, pero el

coaching que desarrollaron

no se diferenció mucho del

de sus colegas expertos

en tenis. De hecho, en un

par de ocasiones notables

fue incluso mejor. Al refle-

xionar sobre ello, la res-

puesta se hizo evidente.

Los coaches de tenis veían

los errores técnicos que

cometían los participantes;

los coaches de esquí, que

no podían percibir esos

errores, veían la eficiencia

con que utilizaban el cuer-

po. La ineficiencia corporal

procede de la inseguridad

y de una conciencia corpo-

ral insuficiente. Los coa-

ches de esquí se dirigían a

la raíz de los problemas,

mientras que los de tenis

se dirigían al síntoma, el

error técnico. Esto nos

obligó a ampliar la forma-

ción de los coaches de

tenis, para ayudarlos a

separarse más de sus co-

a corto y a largo pla-

zo.

Comprobar la Reali-

dad (reality) para

estudiar la situación

actual.

Valorar las Opcio-

nes (options) y las

estrategias o actua-

ciones alternativas.

Determinar Qué

(what) se va a ha-

cer, Cuándo (when)

va a hacerse y

Quién (whom) lo

hará.

Esta secuencia, en inglés

(goal-reality-options-what)

forma el acrónimo mnemo-

técnico GROW (desarrollo

o crecimiento). Sin embar-

go, debo destacar que, en

ausencia de la conciencia,

de la responsabilidad per-

sonal y de la habilidad de

formular preguntas que las

generen, la secuencia

GROW carece de valor.

Un jefe autocrático podría

actuar así con sus emplea-

dos: “Mi objetivo (goal) es

vender mil unidades este

mes. La realidad (reality)

es que el mes pasado solo

se vendieron cuatrocien-

tas. El producto de nuestro

competidor principal es

mejor que el nuestro, así

que han de esforzarse

más. He valorado todas las

opciones (options) y, ni

aumentaremos la publici-

dad ni presentaremos el

producto de una manera

más atractiva. Lo que uste-

Volumen 12-17

Página 5

des (what) harán es lo siguien-

te...”. Ha seguido el modelo

GROW al pie de la letra, pero

no ha formulado ni una sola

pregunta. No ha generado con-

ciencia alguna y, a pesar de que

cree que con sus amenazas ha

logrado que sus subordinados

asuman responsabilidad perso-

nal, no es así, porque no les ha

dado ninguna opción. A conti-

nuación, haremos un análisis

más profundo de cada una de

estas fases y de las preguntas

que más fomentan la conciencia

y la responsabilidad personal en

cada uno de los pasos.

Marcarse objetivos

La sesión de coaching comien-

za, invariablemente, estable-

ciendo cuál es su objetivo. Si el

cliente ha solicitado la sesión,

resulta obvio que es él quien





do la solución ideal a largo

plazo y fijando luego pasos

realistas hacia ese ideal

suelen ser mucho más ins-

piradores, creativos y moti-

vadores. Ilustraré esta

cuestión fundamental con

un ejemplo. Si intentamos

resolver un problema de

tráfico explorando la reali-

dad, es probable que los

objetivos tengan que ver

con descongestionar el

flujo de vehículos actual,

por ejemplo añadiendo un

carril a la calzada. Es posi-

ble que esto fuera contra-

producente para un objeti-

vo a largo plazo más visio-

nario, que podría estable-

cerse pensando en identifi-

car la pauta de tráfico ideal

para la región en un mo-

mento concreto del futuro,

y luego definir los pasos

necesarios para avanzar

en esa dirección. Debemos

distinguir entre los objeti-

vos asociados a un fin y

los objetivos ligados al ren-

dimiento.

El objetivo final proporcio-

na inspiración, pero el ob-

jetivo de rendimiento defi-

ne qué hay que hacer. No

es lo mismo proponerse

como objetivo “convertirse

en líder del mercado” que

decir “tenemos que vender

cien unidades el mes que

viene”. Es mucho más fácil

comprometerse con objeti-

vos ligados al rendimiento

y hacerse responsable de

ellos, porque están bajo

nuestro control, que con

objetivos asociados al fin,

debe definir lo que quiere

lograr. Y si ha sido el

coach o el gerente quien

ha pedido la sesión para

resolver un problema es-

pecífico que haya surgido,

el cliente o el subordinado

pueden aportar sus pro-

pios objetivos. Preguntas

como las siguientes:

• ¿Qué desearía obtener

de esta sesión? • Tenemos

media hora, ¿qué le gusta-

ría lograr en este tiem-

po? • ¿Qué sería lo más

útil que podría lograr de la

sesión? ... pueden suscitar

respuestas como estas:

• Un plan general para el

mes, que pueda desarro-

llar. • Una idea clara de los

dos próximos pasos que

he de emprender y com-

prometerme con ellos.

• Tener una idea clara de

cuáles son los problemas

fundamentales. • Acordar

un presupuesto para la

tarea. Quizá parezca extra-

ño lo de marcarse objeti-

vos antes de estudiar la

realidad. La lógica superfi-

cial sugeriría lo contrario,

ya que parece obvio que

antes de marcarnos una

meta deberíamos conocer

la realidad. Según mi ex-

periencia no es así. Mu-

chas personas (o equipos)

se marcan invariablemente

las metas en función de lo

que se ha logrado antes,

no de lo que se podría lo-

grar en el futuro. En mu-

chos casos, ni siquiera

intentan valorar lo que se-

ría posible. Los objetivos

que se establecen valoran-

porque no lo están. En la

medida de lo posible, los

objetivos asociados a un

fin deberían respaldarse

con objetivos ligados al

rendimiento. “¿Cuánto está

dispuesto a invertir en el

proceso?” es una de las

preguntas que suelo plan-

tear en la fase de estable-

cimiento de objetivos, sea

cual sea la actividad que

tenga entre manos. Es lo

que denominamos meta de

proceso o, incluso, meta

de trabajo.

Los objetivos,

¿responsabilidad de

quién? Los directivos tie-

nen la mala costumbre de

fijar las metas de sus

subordinados como si fue-

ran obligaciones incuestio-

nables. Esto impide que

las personas que se supo-

ne que han de alcanzar

dichos objetivos se sientan

responsables de ellos, algo

que probablemente se re-

flejará en el rendimiento.

Por ejemplo, si los miem-

bros de un equipo de co-

merciales presentan un

objetivo inferior a los de-

seos de su jefe, este debe-

ría valorar muy seriamente

las consecuencias antes

de descartarlo e imponer el

suyo propio. Quizá le iría

mejor tragarse el orgullo y

aceptar la cifra de su equi-

po. Insistir podría resultar

contraproducente y acabar

reduciendo el rendimiento

del equipo, a pesar de que

su objetivo fuera más ele-

vado que el que habían

Volumen 12-17

Página 6

“Quizá parezca

extraño lo de

marcarse objeti-

vos antes de

estudiar la

realidad.”





hora?

Joe: Haberme fijado un

plan para ponerme en for-

ma.

Mike: Vamos a pensar a

largo plazo. ¿Por qué quie-

res ponerte en forma?

Joe: Me siento muy mal

conmigo mismo y el traba-

jo se está resintiendo.

Mike: De acuerdo. ¿Qué

cambio quieres lograr y en

cuánto tiempo?

Joe: Me gustaría perder

unos siete kilos y, en unos

meses, ser capaz no solo

de subir las escaleras o

correr hacia el tren sin

ahogarme, sino de disfru-

tar de salir a correr.

Mike: ¿Qué peso quieres

alcanzar y para cuándo?

Joe: Quiero pesar 95 kilos

a finales del verano; eso

supone adelgazar unos

siete kilos.

Mike: Podrías lograrlo de-

jando de comer, pero no

estarías más en forma.

¿Cómo mediremos la for-

ma física?

Joe: Correré 32 kilómetros

a la semana desde co-

mienzos de septiembre.

Mike: ¿A alguna velocidad

concreta?

Joe: No, me basta con ser

capaz de hacerlo; sabré

que lo estoy haciendo

bien.

presentado ellos. Puede

que algunos consideren

que la meta planteada por

su jefe es realista, pero lo

cierto es que no poder ele-

gir los desmotivará. Obvia-

mente, el jefe tiene varias

opciones si está seguro de

su postura, y una de ellas

consiste en empezar con

la cifra planteada por el

equipo e irla aumentando

mediante el coaching, ex-

plorando las barreras que

impiden al equipo conse-

guir más y ayudándolo a

desmontarlas. De este mo-

do, mantienen la responsa-

bilidad sobre el objetivo

que se acabe acordando.

Ejemplo 1 de una sesión

de coaching. Joe es direc-

tor de cuentas en una

agencia de publicidad. Su

ascenso, al principio me-

teórico, se ha ido frenando

en los últimos dos años,

coincidiendo con el inicio

de la mediana edad, con el

aumento de la ingesta de

comida y bebida, y con la

consiguiente expansión de

su cintura. Hace poco in-

tentó adelgazar y empezó

a hacer ejercicio, pero se

vio abrumado por el aburri-

miento, por el fracaso, por

las excusas, por la culpa y

por la falta de compromiso.

Comparte su preocupación

con un colega,

Mike, que se le ofrece co-

mo coach. Veamos la fase

de establecimiento de ob-

jetivos:

Mike: Muy bien, Joe, ¿qué

esperas de esta media

Mike: Me da igual la veloci-

dad que te marques, pero

has de fijarte una.

Joe: De acuerdo, pues 6

minutos por kilómetro.

Ahora Joe dispone de un

objetivo para la sesión, de

un objetivo a largo plazo y

de un objetivo intermedio.

Sus objetivos son específi-

cos, medibles y tiene res-

ponsabilidad total y absolu-

ta sobre sus metas. Ejem-

plo 2 de coaching. La

cuestión del significado y

del propósito cada vez

aparece con mayor fre-

cuencia en los programas

de formación de coaching,

como muestra del deseo

de escapar de lo que mu-

chos ven como un mundo

corporativo carente de

sentido y el deseo de vol-

verse independientes. El

coaching es una herra-

mienta de valor incalcula-

ble en este entorno, por-

que ayuda a los emplea-

dos a aclarar sus propias

ideas, y, mientras sigan

confundidos y frustrados,

es difícil que puedan dar lo

mejor de sí mismos. A con-

tinuación, encontrará una

lista del tipo de preguntas

que suelo formular acerca

de estas cuestiones. Hay

que tener siempre presen-

te que, en la práctica, mi

siguiente pregunta depen-

de invariablemente de la

respuesta que haya obteni-

do antes. Siempre intento

empezar de una manera

positiva y con el objetivo

del cliente, lo que para él

Volumen 12-17

Página 7

“El coaching es

una herramienta

de valor incalcu-

lable en este

entorno..”





mismo, en particular, con-

siste en conocer los facto-

res internos que distorsio-

nan la propia percepción

de la realidad. La mayoría

de las personas cree que

son objetivas, pero la obje-

tividad absoluta no existe.

Lo máximo a lo que pode-

mos aspirar es a cierto

grado de objetividad; si

bien cuanto mayor sea,

mejor. Para acercarse a la

realidad, tanto el coach

como el discípulo han de

evitar las distorsiones. Es-

to exige que el primero se

muestre muy imparcial y

pueda formular las pregun-

tas, de manera que el dis-

cípulo se vea obligado a

dar respuestas basadas en

hechos. “¿Qué factores

influyeron en tu decisión?”

evocará una respuesta

más precisa que “¿Por qué

hiciste eso?”, que tiende a

contestarse con lo que el

discípulo cree que el coach

quiere escuchar o con una

justificación defensiva. Si

el coach se limita a formu-

lar preguntas y a recibir

respuestas procedentes

del nivel de conciencia ha-

bitual, quizá ayude al discí-

pulo a estructurar sus pen-

samientos, pero no acce-

derá a niveles de concien-

cia más profundos o nue-

vos. Cuando el discípulo

ha de detenerse a pensar

antes de responder, está

profundizando en la con-

ciencia. Es como si se in-

trodujera en el fondo de su

archivador interno para

encontrar la respuesta.

sea el ideal. Preguntas en

la primera fase (objetivos):

• ¿Qué le gustaría haber

logrado cuando finalice

esta sesión? • Piense en el

futuro, en cuál será su si-

tuación laboral ideal dentro

de un año. • Descríbame

detalladamente cómo sería

una jornada laboral normal

(puede ser en su trabajo

actual o no, sin que yo

emita juicio alguno al res-

pecto). • En estos momen-

tos, ¿qué elementos de lo

que acaba de describir

anhela más (en una escala

del uno al diez)? • Enton-

ces, ¿cuál sería su objetivo

en el ámbito laboral? •

¿Cuándo querría haberlo

logrado? • En el fondo,

¿qué quiere verdadera-

mente de su trabajo? • Si

le parece que está muy

lejos de la situación actual,

proponga un par de hitos a

medio plazo. • Desde su

posición actual, ¿cuál sería

un primer paso con el que

se sentiría bien?

La realidad

El criterio más importante

a la hora de analizar la

realidad es la objetividad,

que está sujeta a grandes

distorsiones causadas por

las opiniones, los juicios,

las expectativas, los prejui-

cios, las preocupaciones,

las esperanzas y los temo-

res del observador. La

conciencia, en general,

consiste en ser capaz de

percibir las cosas como

son; la conciencia de uno

Cuando se localiza, esta

nueva conciencia se hace

consciente y el discípulo

se siente más capacitado.

Seguir al discípulo. El buen

coach tiende a seguir el

interés o la línea de pensa-

miento del discípulo, al

tiempo que evalúa cómo

se relaciona con el tema

en su conjunto. Si parece

que se ha desviado mu-

cho, una pregunta del tipo

“¿Cómo se relaciona esto

con el problema?” puede

reorientarlo o, por el con-

trario, aportar un razona-

miento válido. De un modo

u otro, así se le permite

seguir dirigiendo el proce-

so. La cultura de la culpa

que aún prevalece en la

mayoría de las empresas

es contraproducente, por-

que causa un “síndrome

de falsa realidad”, o “te

diré lo que creo que quie-

res escuchar o lo que me

mantenga al margen de los

problemas”.

Cualquier corrección que

se aplique a partir de ahí,

se fundamentará en una

realidad falsa. El buen ge-

rente empieza con una

conversación más general

y va siguiendo el ritmo del

subordinado. Quizá lo ayu-

de con un problema menor

para presentarse como un

apoyo en lugar de como

una amenaza. Esta estra-

tegia tiene muchas más

probabilidades de llevar a

la causa del problema, en

lugar de quedarse en el

síntoma, que es lo primero

Volumen 12-17

Página 8

El criterio más

importante a la

hora de analizar

la realidad es la

objetividad...





la escala Richter del temor.

El entrenador le señala un

refugio apenas a cien me-

tros por debajo de ellos.

“¿Cuánto miedo te daría

llegar allí?”, le pregunta, y

el esquiador le responde:

“Eso es más fácil. Solo 2

sobre 10”. Llegan al refu-

gio y el entrenador repite el

proceso hasta el siguiente

punto cercano, y así hasta

descender toda la monta-

ña. El problema no era la

montaña, sino la reacción

del esquiador ante esta.

Se había cargado todo el

miedo a la espalda y pre-

tendía bajar la ladera con

él. La tensión en los hom-

bros y en el resto del cuer-

po probablemente habría

provocado que se rompie-

ra una pierna. El entrena-

dor lo ayudó a ir desmenu-

zando el miedo en peque-

ños bocados, para poder

digerirlo poco a poco. En el

ámbito laboral sucede lo

mismo. En general, los

grandes miedos no son

más que un cúmulo de

miedos pequeños. Si nos

vamos centrando exclusi-

vamente en una dificultad

cada vez, al final descubri-

mos que las hemos resuel-

to todas. En la fase de

realidad del coaching, los

hechos son fundamentales

y, como en las investiga-

ciones policiales, empezar

a analizar antes de haber

recopilado todos los he-

chos puede llevar a formu-

lar una teoría prematura

que podría sesgar la reco-

lección de datos posterior.

que se ve. Identificar las

emociones. Las emociones

constituyen una de las fa-

cetas de la conciencia de

uno mismo y son de espe-

cial importancia en los pro-

blemas interpersonales, ya

sean laborales o de otra

índole. Para conocer las

emociones, en el coaching

se formulan preguntas de

este tipo:

¿Qué sientes cuan-

do tu jefe te llama

inesperadamente a

su despacho?

¿Cómo te has senti-

do tras los últimos

despidos?

¿De qué crees que

tienes miedo?

¿Cómo crees que

inhibes tu potencial?

¿Cuál es la emoción

predominante cuan-

do sabes que has

hecho un buen tra-

bajo?

¿Podrías puntuar

del 1 al 10 lo seguro

que estás de poder

ofrecer una buena

exposición esta tar-

de?

Liberarse del miedo. Un

esquiador novato se en-

cuentra en plena montaña.

Mira abajo, hacia el valle, y

ve el hotel, muy lejos. “No

conseguiré llegar sin rom-

perme una pierna”. Su

miedo es de 9 sobre 10 en

El coach ha de estar espe-

cialmente alerta, y escu-

char y observar para poder

recopilar todos los indicios

que apuntan a la dirección

que han de tomar las pre-

guntas. El coach no tiene

por qué conocer todos los

datos de una situación,

sino asegurarse de que el

discípulo la entiende con

claridad. Una pregunta de

realidad que casi invaria-

blemente resulta enrique-

cedora es “¿Qué has he-

cho al respecto hasta aho-

ra?”, seguida de “¿Cuáles

han sido los resultados de

dicha acción?”. Así se in-

siste en el valor de la ac-

ción y en la diferencia en-

tre actuar y reflexionar so-

bre el problema. Es muy

habitual que se piense lar-

gamente sobre un proble-

ma, pero solo cuando se

pregunta qué se ha hecho

al respecto, uno se da

cuenta de que, en realidad,

no se ha hecho nada.

Unas palabras de adver-

tencia. Es posible que el

coach se dé cuenta de que

ha profundizado en los

impulsos y motivos ocultos

del discípulo más de lo

previsto.

Si sospecha que los pro-

blemas en las relaciones

laborales tienen raíces psí-

quicas profundas, lo mejor

es consultar a un profesio-

nal que cuente con las ha-

bilidades necesarias.

Ejemplo 1 de coaching.

Volvamos a la sesión de

coaching entre Mike y Joe,

Volumen 12-17

Página 9

“En la fase de

realidad del

coaching, los he-

chos son funda-

mentales.”





cuál es el punto de partida.


Las preguntas de la fase

de realidad podrían discu-

rrir así en el ejemplo de

coaching para encontrar

significado y propósito:

¿En qué medida

cree que la situación

está en sus manos?

Dejando a un lado

las frustraciones

cotidianas, ¿qué

aspecto de su traba-

jo le causa la mayor

insatisfacción?

¿Qué inquietud

subyace a esa insa-

tisfacción?

¿Cómo podría aliviar

la inquietud?

¿Qué tipo de perso-

nas y qué tipo de

tareas le desagra-

dan en el trabajo?

En el trabajo,

¿durante cuánto

tiempo se muestra

positivo y durante

cuánto tiempo nega-

tivo? Analicemos lo

positivo.

¿Con qué tipo de

personas y con qué

tareas disfruta más

en su profesión?

¿Qué cualidades

representan? ¿En

qué otros lugares

encuentra esas cua-

lidades?

y analicemos la fase de

realidad:

Mike: Muy bien, esos son

tus objetivos. Ahora vea-

mos cómo están las cosas.

¿Cuánto pesas ahora?

Joe: La última vez, pesaba

102 kilos, con ropa.

Mike: ¿Has comido mucho

recientemente?

Joe: Más de lo habitual.

Me pasa cuando estoy ner-

vioso.

Mike: Y ¿qué te pone ner-

vioso ahora?

Joe: Mi salud, mi edad... y

ahora mismo me siento un

tanto inseguro en el traba-

jo.

Mike: Y ¿qué es lo que te

preocupa más?

Joe: Mi salud, supongo,

porque estoy seguro de

que, si pudiera controlarla,

mi estado de ánimo y, por

tanto, mi trabajo mejora-

rían.

Mike: Muy bien. Hoy habla-

remos de la salud, pero en

otra sesión podemos tratar

específicamente del esta-

do de ánimo o del trabajo.

¿Qué alimentos tomas en

exceso?...

Ahora Joe es más sincero

consigo mismo acerca de

la realidad de sus excesos

y del poco ejercicio físico

que hace. Ya no se hace

ilusiones ni se engaña a sí

mismo. Sabe exactamente

¿Qué actividades

tienen sentido para

usted, tanto en el

trabajo como fuera

de él?

Si tuviera que mar-

carse un propósito

en la vida, dígame

cuál sería.

¿Cuáles son las op-

ciones?

El objetivo de la fase de

las opciones no es encon-

trar la respuesta “correcta”,

sino generar una lista con

tantas estrategias distintas

como sea posible. En este

punto, la cantidad de op-

ciones es más importante

que su calidad o la factibili-

dad. El proceso de ir pen-

sando en todas las opcio-

nes estimula el cerebro y

es tan valioso como la lista

de opciones en sí misma,

porque activa el flujo crea-

tivo. Las acciones específi-

cas que se emprendan

partirán de esta amplia

base de posibilidades

creativas. Si las preferen-

cias, la censura, el sentido

del ridículo, los obstáculos

o la necesidad de acabar

interfieren en este proceso

de lluvia de ideas, pueden

pasarse por alto contribu-

ciones valiosas y las opcio-

nes se verán limitadas.

Las suposiciones implíci-

tas, de las que con fre-

cuencia no somos cons-

cientes, son uno de los

factores que suelen restrin-

gir más la generación de

Volumen 12-17

Página 10

¿Con qué tipo de

personas y con

qué tareas

disfruta más en

su profesión?





coaching y es aquí donde,

a partir de combinar dos o

más ideas distintas, puede

aparecer la óptima. La

contribución del coach.

¿Qué hace el coach si

cuenta con un conocimien-

to, una habilidad o una

experiencia aplicables es-

pecíficamente a la cuestión

que tienen entre manos y

el discípulo no aporta lo

que, en opinión del coach,

es la respuesta obvia? ¿En

qué momento ha de expre-

sar sus conocimientos?

Obviamente, cuando perci-

ba que el discípulo ha ago-

tado sus posibilidades. Sin

embargo ¿cómo hacerlo

sin minar la sensación de

autonomía del discípulo?

Sencillamente, diciendo:

“Se me ocurren un par de

opciones más. ¿Te gusta-

ría oírlas?”. Muy pocos

dirán que no, pero las su-

gerencias del coach no

deben considerarse más

importantes que cualquier

otra opción. Ejemplo 1 de

coaching. Veamos cómo

aborda Mike, muy aficiona-

do al deporte, la cuestión

de las opciones con Joe,

quien obviamente espera

cierta orientación para me-

jorar su deficiente forma

física: Mike: Entonces

¿qué crees que podrías

hacer para adelgazar y

ponerte más en forma?

Joe: Podría salir a correr

más, o más lejos, o más

rápido. Mike: Y ¿qué más?

Joe: Podría comer y beber

menos. Mike: Y si tuvieras

una bicicleta, ¿qué harías?

soluciones creativas a pro-

blemas empresariales o de

otro tipo. Por ejemplo: • No

se puede hacer. • No se

puede hacer así. • Nunca

lo aceptarán. • Será dema-

siado caro. • No dispone-

mos del tiempo necesario.

• Seguro que a la compe-

tencia ya se le ha ocurrido.

Y hay muchas más. Fíjese

en que todas ellas contie-

nen una negación o un

rechazo. Un buen coach

invitaría a sus discípulos a

que se preguntasen “¿Y

si...?”. Por ejemplo: • ¿Y si

tuviéramos suficiente pre-

supuesto? • ¿Y si tuviéra-

mos más personal? • ¿Y si

supiera la respuesta?

¿Cuál sería? • ¿Y si ese

obstáculo no existiera?

¿Qué haría entonces? Es-

te proceso permite sortear

temporalmente la censura

de la mente racional y libe-

ra un pensamiento más

creativo, por lo que el obs-

táculo puede llegar a pare-

cer menos insuperable de

lo que se suponía. Costes

y beneficios. Una vez que

se ha generado una lista

completa de opciones pue-

de ser cuestión, sencilla-

mente, de seleccionar la

mejor del conjunto. Sin

embargo, en problemas

más complejos, como sue-

le ser el caso en tantas

empresas, puede resultar

necesario volver a estudiar

la lista y anotar los benefi-

cios y los costes de cada

una de las acciones posi-

bles. De nuevo, esto debe-

ría hacerse aplicando el

Joe: Bueno, podría ir al

trabajo en ella. De hecho,

supongo que podría ir al

trabajo andando y subir

por las escaleras, en lugar

de coger el ascensor al

cuarto piso.


Veamos las preguntas que

se podrían realizar en la

fase de opciones en nues-

tro ejemplo de coaching de

búsqueda de sentido y pro-

pósito: • ¿De qué opciones

dispone para cambiar las

cosas? • Piense en qué lo

beneficiaría eso y qué es

lo que perdería. • ¿Cómo

se aseguraría de no tener

los mismos problemas en

el nuevo trabajo? • ¿Qué

tipo de trabajo? ¿Cómo lo

encontraría? • Por lo tanto,

cambiar de empleo o ha-

cerse autónomo son dos

opciones. Ahora veamos

cómo podría introducir al-

gunas de esas cualidades

que busca en su trabajo

actual. • Si pudiera cam-

biar todas esas cuestiones,

¿en qué medida habría

satisfecho sus necesida-

des?

¿Qué hacer?

El objetivo de la fase final

de la secuencia de

coaching es transformar la

conversación en una deci-

sión. Consiste en construir

un plan de acción para

satisfacer una necesidad

que se ha definido con cla-

ridad, apoyándose en un

análisis exhaustivo de la

realidad y con el mayor

Volumen 12-17

Página 11

“La secuencia

de coaching es

transformar la

conversación en

una decisión...”





marcamos en una escala

temporal. Y, a veces, con

decir “El año que viene” no

basta. Si algo ha de pasar

se tiene que concretar

cuándo. ¿Esta acción te

llevará a tu objetivo? Ahora

que sabemos qué haremos

y cuándo vamos a hacerlo,

es importante comprobar

que, efectivamente, nos

acercará tanto al objetivo

de la sesión como al objeti-

vo a largo plazo antes de

seguir avanzando.

Si no se comprueba, el

discípulo puede encontrar-

se con que se ha desviado

mucho del camino adecua-

do. Si sucede, es impor-

tante no apresurarse a

cambiar la acción, sino

asegurarse de que no sea

el objetivo lo que ha de

modificarse a raíz de lo

que ha ido surgiendo des-

de que se definió. ¿Qué

obstáculos pueden entor-

pecer el camino? Es posi-

ble que haya condiciones

externas que puedan es-

torbar en la tarea, pero

también se han de tener

en cuenta las condiciones

internas, como por ejemplo

el temor del discípulo. Hay

personas a quienes les

cuesta comprometerse y

están deseando que apa-

rezca el primer obstáculo

para encontrar una excusa

y no finalizar la tarea. El

proceso de coaching pue-

de evitar que esto suceda.

¿Quién ha de saberlo?

Con demasiada frecuen-

cia, en las empresas se

abanico posible de mate-

riales de construcción. El

coach puede mostrarse

firme en esta fase sin ge-

nerar reacciones negati-

vas, porque no se está

imponiendo, sino que está

activando la voluntad del

discípulo, que siempre

conserva la posibilidad de

elegir y la autonomía, in-

cluso si la decisión a la

que llega es la de no hacer

nada. Si se siente presio-

nado, esto indica que el

coach está revelando in-

conscientemente que cree

que el discípulo debería

emprender una acción

concreta. A continuación,

encontrará una serie de

preguntas que aluden a la

voluntad de emprender

una acción en el futuro y

que son aplicables a la

mayoría de las situaciones

de coaching. ¿Qué vas a

hacer? Este interrogante

es muy diferente a “¿Qué

podrías hacer?”, “¿Qué

piensas hacer?” o “¿Qué

opción prefieres?”. Nin-

guno de los tres implica

tomar una decisión en fir-

me.

Cuando el coach plantea

esta pregunta con voz cla-

ra y firme, da a entender

que ha llegado el momento

de decidir. ¿Cuándo lo ha-

rás? Esta es la cuestión

más difícil. Todos tenemos

grandes ideas sobre lo que

nos gustaría hacer o sobre

lo que pensamos hacer,

pero solo adquieren tintes

de realidad cuando las en-

cambia de planes, y las

personas que deberían

saberlo inmediatamente se

enteran muy tarde y de

manera indirecta, lo que es

muy perjudicial para las

relaciones laborales. El

coach ha de asegurarse de

que se elabore una lista

con todas las personas

relevantes, así como un

plan para informarlos.

¿Qué ayuda necesitas?

Podría ser traer a gente,

habilidades o recursos de

fuera; o algo tan sencillo

como informar a un colega

de lo que se piensa hacer

y pedirle que se lo recuer-

de o que lo mantenga cen-

trado en el objetivo. Con

frecuencia, el mero hecho

de compartir el plan con un

tercero garantiza que se

lleve a cabo. Valora en una

escala del 1 al 10 tu com-

promiso. No se trata de

valorar la certeza de que

se logrará el objetivo, sino

de la intención del discípu-

lo de llevar a cabo su parte

del trabajo.

Alcanzar el objetivo puede

depender del consenso o

del compromiso de otros,

por lo que no puede eva-

luarse. Este punto comple-

ta el ciclo del coaching;

ahora le corresponde al

coach ofrecer al discípulo

un registro escrito, claro y

preciso, de las acciones

que se han acordado y de

las respuestas que el discí-

pulo ha dado. Se lo ha de

dar a leer para que le con-

firme que es un registro

Volumen 12-17

Página 12

El coach puede

mostrarse firme

en esta fase sin

generar reaccio-

nes negativas.





preciso, que ese es el plan

de acción, que lo entiende

plenamente y que lo va a

llevar a cabo. En este mo-

mento, como coach, suelo

ofrecerme como apoyo y le

aseguro que estaré dispo-

nible si me necesita. A ve-

ces me ofrezco a ser yo el

que se ponga en contacto

con él tras un período ade-

cuado, para ver cómo van

las cosas. Esto sirve para

ayudar al discípulo a darse

cuenta de lo importante

que es. Quiero que vaya

sintiéndose bien consigo

mismo y con las probabili-

dades de lograr lo que se

ha propuesto. De ese mo-

do, lo hará. En la empresa

no hay soluciones inmedia-

tas y el buen coaching es

una habilidad, quizá inclu-

so un arte, que requiere un

gran conocimiento y mu-

cha práctica para poder

desplegar todo su poten-

cial. Leer un libro como

este no le convertirá en un

experto en coaching, pero

le ayudará a reconocer su

extraordinario valor y su

potencial, y quizá le llevará

a emprender un viaje de

autodescubrimiento que

ejercerá un gran impacto

sobre su éxito en el mundo

empresarial y sobre la cali-

dad de sus relaciones per-

sonales en el trabajo y en

el hogar. Si es así, misión

cumplida.

Volumen 12-17

Página 13





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Coaching - Intesys Consulting · John Whitmore es considerado el padre del coaching moderno desde que en 1992 publicó el libro Coaching for Performance, todo un bestseller traducido