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A A p p consulting Conseil Formation Coaching Le coaching efficace des commerciaux Ce document est présenté afin de vous donner une idée des sujets abordés. Il est de ce fait incomplet. Ne soyez pas surpris si des passages ne sont pas visibles. Visitez notre site web : www.apconsulting-france.com Ap consulting - 1, parc du Château - 13790 Châteauneuf-le-Rouge Tel mobile : 06.30.91.91.76 - Tel/fax : 04.42.12.52.10 - mail : [email protected] SARL au capital de 32500 € - r.c.s. Aix-en-Provence: 440208 569 00010 (SIRET ) – Management & Vente

Coaching des-commerciaux

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Page 1: Coaching des-commerciaux

AApp consulting � Conseil � Formation � Coaching

Le coaching efficace des commerciaux

Ce document est présenté afin de vous donner une idée des sujets abordés. Il est de ce fait incomplet. Ne soyez pas surpris si des passages ne sont pas visibles.

Visitez notre site web : www.apconsulting-france.com

AApp consulting - 1, parc du Château - 13790 Châteauneuf-le-Rouge Tel mobile : 06.30.91.91.76 - Tel/fax : 04.42.12.52.10 - mail : [email protected] SARL au capital de 32500 € - r.c.s. Aix-en-Provence: 440208 569 00010 (SIRET ) –

Management &

Vente

Page 2: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 2

Introduction Le bon manager doit sa réussite à son équipe. Il sait s’entourer de collaborateurs compétents qu’il va former, modeler, développer dans le respect des règles et valeurs de la société, pour en faire les futurs talents et managers de demain. Vos commerciaux ont foi en vous. Ils attendent que vous leur montriez le chemin, la voie à suivre : � Quel est le fil conducteur de l’équipe ? � Où doit-on être d’ici un an et plus ? � Qu’attend-on de moi et quels sont les critères sur lesquels je serai évalué pour mesurer

ma contribution à la réussite de l’équipe ? Ils attendent également que vous ayez suffisamment de connaissances, de techniques, de méthodes et si possible d’expérience pour les former et les développer au quotidien � Comment puis-je résoudre ce problème chez ce client ? � Quels arguments employer dans telle ou telle situation rencontrée ? � Quelle aide ou plus value m’apporte mon manager en m’accompagnant sur le terrain

ou sur l’analyse de tel dossier ? Vous êtes à l’écoute de votre équipe mais vous n’êtes pas un « manager-poubelle » Qui connaît toutes les solutions à tous les problèmes. Soyez ou devenez exigeant envers vos commerciaux afin de les pousser à prendre des initiatives. Faites leur prendre des risques dans un cadre que vous maîtrisez. Ils ne vous en seront que plus redevables le moment où ils deviendront à leur tour manager. Apprenez à faire-faire : � Mon manager me laisse-t-il prendre des initiatives ? � Cherche-t-il régulièrement à m’inciter à prendre des décisions ? Demander, exiger des résultats de ses commerciaux est nécessaire, récompenser leurs efforts l’est aussi. Un commercial doit se sentir à la fois apprécié et reconnu par son équipe et par son supérieur hiérarchique. Cela ne passe pas nécessairement par une augmentation de salaire, même si celle-ci sera toujours appréciée, mais aussi par des brefs entretiens, des conclusions de visites ou de réunions, ou l’on va clairement dire à son collaborateur sa satisfaction : � Que pense mon manager de moi ? � Est-ce que mon travail le satisfait ? � Me reconnaît-il dans l’équipe ? Enfin, à vous de créer et maintenir par votre charisme, votre personnalité et la connaissance au quotidien de vos commerciaux, un bon esprit d’équipe et cette solidarité. Pour cela, la réunion constitue un levier essentiel pour resserrer les liens entre vos commerciaux et les fédérer autour d’un projet commun. « Les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui » disait F. Roosevelt.

Relevez le défi en développant votre potentiel et celui de vos commerciaux pour réussir vos objectifs de demain.

Préface de Eric Lantrua Dans « Boostez vos commerciaux »

Page 3: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 3

� Qu’est-ce que le coaching ? � Qu’elle est la différence entre le coaching et le management ? � A quoi sert le coaching ? � Qu’elles sont les bonnes pratiques du coach ? � Comment vous sentez-vous face au coaching ?

Page 4: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 4

MENTOR

Une démarche pour faire progresser la performance

en agissant sur les compétences et motivations

Mesurer les décalages Que se passe-t-il ?

Ecouter le Vendeur

Que peut-il et que veut-il faire ?

Négocier un plan de progrès

Que faut-il faire ? Tirer vers le haut compétences et motivations

Que va-t-on faire ? Organiser le suivi

Où en sommes-nous ? Reconnaître les réussites

Comment avez-vous fait ?

La méthode MENTOR et une grande partie de ce que vous allez trouver dans cette formation est issue du livre de Pascal Debordes « Le coaching efficace des commerciaux » aux éditions Dunod

M

E

N

T

O

R

Page 5: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 5

M comme Mesurer le Décalage Objectif Montrer les écarts entre ce qui est fait par le vendeur et ce qui devrait être fait pour une performance optimale. Comment

Un outil : La grille de compétence Définir précisément ce qui doit être fait par vos collaborateurs.

Quelle est la mission prioritaire fixée à vos collaborateurs ? Quelles sont les compétences nécessaires pour réussir cette mission

Ils doivent être capable de…

4 sources d’informations

1. Les ratios d’activités. 2. Les collaborateurs eux-mêmes. 3. Les clients 4. L’accompagnement

1. La grille de compétences Objectifs de l’outil :

� Donner par avance au collaborateur les éléments sur lesquels il va être évalué. � Définir dans le détail ce qui doit être fait pour une performance optimale � Donner au coach un outil commun à tous les collaborateurs � Garder une trace des accompagnements

2. Grille de compétences Vendeur

Page 6: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 6

Ap consulting Tel:04.42.12.52.10 www.apconsulting-france.com

Nom de la personne ou de l'équipe:

1( peu important) 5 (très important) 5 ( faible savoir faire) 3(moyen) 1( très bon savoir faire)

La force de vente (le commercial) est capable deImportance maintenant

Importance dans 2 ans Evaluation

Degré de priorité

1 Oganisation et efficacité professionnelle 4 4 2 8

1.1Répartir son temps et choisir ses activités en fonctions des objectifs à atteindre à court et à long terme 4 4 2 8

1.2D'optimiser ses temps de déplacements, d'administration. De ce centrer sur la démarche commerciale

1.3Gérér un fichier et d'enrichir l'entreprise d'une connaissance qualitative des clients et prospects

1.4Comprendre les différents paramètres de l'efficacité commerciale

1.5 Faire des prévisions de vente pertinentes

2 Touver de nouveaux projets ou de nouveaux clients

2.1

Comprendre l'importance de la conquète de nouveaux clients et d'utiliser les bons supports et les bonnes méthodes pour prospecter

2.2Cibler sa prospection en utilisant des critères objectifs basés sur le potentiel, la faisabilité

2.3Gérer son portefeuille d'affaire, de le constituer, de le faire vivrre et d'éviter le phénomène de "montagnes Russes"

2.4Qualifier un projet et prendre la bonne décision "Go-No-go, Go-if)

2.5Utiliser efficament le téléphone pour qualifier et prendre des RV

3 Préparation des entretiens3.1 Définir clairement les étapes du cycle de vente

3.2Définir clairement les objectifs appropriés, les éléments, les outils dont il aura besoin dans l'entretien

3.3Organiser la réunion avec la présence des bonnes personnes, etc....

3.4De démontrer un état d'esprit positif par rapport à sa mission, à son interlocuteur

3.5Connaître son marché (les besoins de clients, les concurrents, les produits, etc..)

4 Prise de contact

4.1D'établir rapidement un rapport basé sur la confiance, la crédibilité avec son interlocuteur

4.2Obtenir un accord avec le client sur ce qui doit être accompli pendant l'entretien

4.3Véhiculer par son professionnalisme, l'image de l'entreprise auprès des clients

4.4S'adapter à tout style d'interlocuteur (Personnalité , fonction, centre d'intérêt)

4.5 Attirer l'attention et susciter l'intérêt de l'interlocuteur

5 Découverte du client

5.1Poser les bonnes questions et d'écouter son interlocuteur avec empathie

5.2

Clarifier, déjouer les pièges de la communication et de parvenir à une compréhension claire, complète et commune des besoins du client

5.3Permettre au client de réveler des besoins dont il n'avait pas conscience

5.4

D'aller plus loin que la connaissance du besoin et de découvrir les motivations personnelles, les croyances, les valeurs

5.5D'utiliser des outils pour découvrir le profil de personnalité de l'interlocuteur

Bilan de compétences commerciales

Page 7: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 7

6 Argumentation

6.1

Permettre au client de comprendre comment l'entreprise, ses produits, ses solutions, ses services, vont répondre à ses besoins.

6.2Argumenter de façon ciblée par rapport aux réels besoins et motivations de l'interlocuteur

6.3Rendre vivants, convaincants ses exposés et argumentations

6.4 Faire une présentation efficace en public6.5 S'adapter au profil psychologique de l'interlocuteur

7 Traiter les objections et conclure

7.1

Clarifier les objections pour en dégager la nature: (prétexte, scepticisme, malentendu, indifférence, inconvénient réel) et de les traiter

7.2 Défendre ses prix et conditions

7.3Détecter et utiliser les éléments non-verbaux de la communication

7.4Obtenir un accord sur la/les prochaines étapes de vente et d'établir un plan d'action impliquant le client et luin-même.

7.5Pratiquer une vente long terme basée sur la satisfaction mutuelle des besoins

8 Suivi des contrats et des clients8.1 Prendre les bons engagements et de les tenir8.2 Gérer un éventuel litige avec assertivité et efficacité

8.3

Trouver en cas de situations difficiles,des solutions qui permettent de répondre aux contraintes du client et de l'entreprise

8.4 Découvrir de nouvelles opportunités de ventes8.5 Analyser les raisons de ses succès et de ses échecs

9 Vente et approche stratégique

9.1

Analyser sa position sur un projet par rapport: aux influences d'achat, à leurs poids dans la décision, leurs besoins , la concurrence

9.2D'établir un plan d'action pragmatique intégrant l'analyse stratégique

9.3Connaître et comprendre l'organisation business et politique d'un compte, ses enjeux, ses contraintes

9.4De dégager les facteurs clès de succès du client dans son marché pour lesquels son offre peut contribuer

9.5 Etablir un PAC plan d'action commercial

10 Intéraction avec les autres personnes de l'entrepri se

10.1Tenir informé des éléments utiles toutes les personnes de l'entreprise qui interviennent chez le client

10.2 Jouer un rôle de chef de projet pour manager ses affaires

10.3Mobiliser les ressources internes necessaires au bon déroulement de ses projets

10.4Etre responsable individuellement de ses actes tout en jouant l'esprit d'équipe

10.5De véhiculer par son comportement une atmosphère positive et constructive

Total 4 4 8 Classement des priorités

0

10

20

30

40

50

60

70

1

Oganisation et efficacitéprofessionnelle

Touver de nouveaux projetsou de nouveaux clients

Préparation des entretiens

Prise de contact

Découverte du client

Argumentation

Traiter les objections etconclure

Suivi des contrats et desclients

Vente et approchestratégique

Intéraction avec les autrespersonnes de l'entreprise

Page 8: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 8

3. Les ratios Les résultats obtenus par l’équipe de vente sont à la fois quantitatifs (chiffre d‘affaires, marge, volume…) et qualitatifs (maîtrise de l’acte commercial, capacité à convaincre, qualité du relationnel). C’est l’analyse du quantitatif uiqui orientera l’analyse du qualitatif. � Les taux de marge chutent ! Comment mes vendeurs négocient-ils les conditions de vente ? � Les ventes du produit A marquent le pas ! Comment mes vendeurs maîtrisent-ils

l’argumentaire ? � Les contacts prospects sont insuffisants ! Comment mes vendeurs s’organisent-ils ? Parmi les ratios les plus utilisés : � Ratios de résultats � Vente par produit � Marge par produit � Valeur de la commande moyenne. Ratios liés à des missions prioritaires : � Nombre de prospects contactés/nombre de prospects ciblés (prospection) � Nombre de clients perdus / nombre de clients en portefelle (fidélisation) � Nombre de clients ayant élargi leur gamme de produits achetés/nombre de clients en

portefeuille (vendre en largeur) Ratios d’activité � Le nombre de visites de clients sur une période � Le nombre de kilomètres parcourus par visite � Le nombre de visites pour une vente � La durée moyenne d’une visite Pour aller plus loin, mes équations magiques permettent de reconstituer les principales étapes d’une action et d’en extraire les ratios les plus significatifs. CA prospection =

CA Nbre de ventes

Nbre de ventes Nbre de RV

Nbre de RV Nbre de cibles

X X X Nbre de cibles

Montant moyen des

ventes

Taux de transformation

des RV

Taux de prise de RV

Ciblage

Page 9: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 9

Travail en groupe : Listez les différents ratios qui peuvent être utiles dans votre activité : Reconstituez les équations magiques avec les significations de chaque ratio.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Page 10: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 10

Développer la prescription à l’aide des ratios d’activité.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Page 11: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 11

4. Maîtriser les techniques d’accompagnement Les trois grands types d’accompagnement : � accompagnement mise en route/formation � accompagnement perfectionnement � accompagnement appui Avoir un objectif clair : � Accompagnement formation : l’objectif est de former en montrant comment faire. � Accompagnement perfectionnement : l’objectif est de perfectionner. Le coach s’efface pour

pouvoir évaluer. � Accompagnement appui : l’objectif est d’aider, d’appuyer le vendeur, de réussir à deux. Pendant l’accompagnement Selon le type d’accompagnement Le manager-coach Mise en route en route / formation Montre, fait faire par étape Perfectionnement Pendant le moment clé, le coach se tait et note

mentalement ou sur un cahier. Appui Intervient selon un scénario établi :

� Soit complète l’argumentation � Soit provoque la conclusion de la vente � Soit aide au questionnement….

Les points clés à mémoriser : Le rôle du coach, c’est de repérer et de mesurer les décalages entre ce qui est fait est ce qui doit être fait pour une performance optimale. Pour cela il doit : � Définir clairement les objectifs à atteindre (ce qui doit être fait) � Analyser régulièrement les résultats obtenus (ce qui est fait) à l’aide des tableaux de bord et

des sources d’information mis à sa disposition : � Les ratios d’activité qui préciseront de manière objective les pistes d’amélioration � Les clients qui indiqueront dans quelle mesure leurs attentes ne sont pas satisfaites, � Les vendeurs qui signaleront au coach les difficultés rencontrées sur le terrain � L’accompagnement qui permettra au coach d’observer directement le niveau de

performance de chaque vendeur.

Page 12: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 12

Dix bonnes questions à se poser Maîtrise

+++____+ Points de progrès

1. Mes vendeurs perçoivent-ils clairement les priorités que je leur ai fixées ?

2. Mes vendeurs savent-ils dans le détail ce que j’attends de chacun d’eux ?

3. Est-ce que je dispose des informations nécessaires et facilement exploitables pour mesurer le décalage entre ce qui est fait et ce qui doit être fait ?

4. Ces informations me permettent-elles d’anticiper les difficultés que rencontreront mes vendeurs ?

5. Quels sont les ratios clés pour analyser efficacement l’activité de mes vendeurs ?

6. De quelles informations est-ce que je dispose pour mesurer la satisfaction de mes clients ?

7. Comment mes vendeurs m’informent-ils des difficultés rencontrées sur le terrain ?

8. Quelles sont les informations utiles sur la concurrence qui me manquent ?

9. Est-ce que je mets suffisamment à profit l’expérience de mes vendeurs ?

10. Quand j’accompagne l’un de mes vendeurs, suis-je observateur ou acteur ?

Note

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………

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Ap consulting 13

E Comme Ecouter le vendeur 1. Quelle est la nature du décalage Identifier la nature du décalage : � Collaborateur peu motive et peu compétent � Collaborateur motive et peu compétent � Collaborateur compétent et peu motive

Management situationnel Les hypothèses du modèle de Hersey et Blanchard sont les suivantes :

•Le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de management que son responsable hiérarchique adopte à son égard. •Il n’y a pas de style de management idéal, mais des styles plus ou moins adaptés aux situations. •L’utilisation par le manager du style approprié dans la bonne situation permet une optimisation des efforts produits par ce dernier et garantit la réussite pour le collaborateur. A contrario, l’utilisation du style moins approprié entraîne une consommation d’énergie supérieure pour le manager et peut aller à l’encontre de la réussite pour le collaborateur. •Les deux facteurs qui permettent de déterminer le style de management que le manager doit adopter sont le niveau de compétence et le niveau de motivation du collaborateur.

Ce modèle permet au manager de prendre du recul sur l’organisation à mettre en œuvre pour son équipe en se fondant sur la motivation et le niveau de compétences de chacun des membres de l’équipe, et ce pour chacun des responsabilités qu’il souhaite leur affecter. Il permet aussi de réaliser un diagnostic rapide sur l’adéquation de son style à chaque contexte.

Ce modèle distingue quatre styles de management correspondant à quatre types de niveaux d’autonomie des membres de l’équipe

le management situationnelle management situationnelde de Hersey Hersey et Blanchardet Blanchard

EquipierMotivation (+) et compétence (+)

Autonomie très forte

Style délégatif

EquipierMotivation(-) et compétence (-)

Autonomie très faible

Style directif

Equipier

Motivation(-) et compétence (+)

Autonomie forte

Style participatif

Equipier

Motivation(+) et compétence (-)

Autonomie faible

Style Persuasif

Page 14: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 14

Le style directif Rôle : structurer.

Comportements :

Beaucoup d’instructions, quelques explications. Des plannings, des programmes, des ordres du jour très précis, des définitions de fonctions, des check-lists, des procédures. Des points de contrôle organisés à l’avance, avec un calendrier précis. Le manager parle beaucoup, écoute peu.Il répond aux questions de détail avec le souci de la précision et de l’exactitude.Il connaît bien le travail et peut l’expliquer ou constituer une référence. Il utilise volontiers l’écrit comme mode communication.Il individualise le management et s’intéresse peu aux questions de personnes.

Le style Directif est efficace s’il est :

� Perçu comme temporaire et utilisé en situation de crise, d’urgence

Le style Persuasif Rôle : Mobiliser

Comportements :

Beaucoup d’explications : les raisons, les causes, les conséquences….Mise en valeur des projets, des objectifs, des activités et leurs avantages. Mise en valeur et encouragement de la personne ou du groupe ; témoignage de confiance, information et formation sanction positive des résultats. Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses convictions, ses valeurs. Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s’assure que la personne ou le groupe ont bien compris ce qui est à faire et sont prêts à le faire.

Le style Persuasif est efficace si :

� Sincère, authentique, non manipulatoire, permet de créer un groupe, de susciter un projet, est accompagné d’un minimum de participation.

Le style Participatif Rôle : Associer

Comportements :

Le manager écoute, conseille ses collaborateurs, analyse des situations, aide à résoudre des problèmes, prend en compte les idées, suggestions et propositions des personnes et des groupes.

Le manager négocie, aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise. Dose l’acceptable et l’inacceptable.

Le manager cherche des partenariats, travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs, passe des contrats avec eux, crée une ambiance de travail conviviale.

Le style Participatif est efficace si :

� Les contrats sont respectés, les décisions sont effectivement partagées, l’écoute, le conseil sont au service des personnes.

Le style Délégatif Rôle : Responsabiliser

Comportements :

On définit des missions, des objectifs, des projets que le collaborateur mènera lui-même, selon ses propres méthodes. L’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du

Page 15: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 15

manager soit du collaborateur. On envisage des rencontres périodiques pour faire le point. Ces rencontres sont organisées selon un calendrier prévu à l’avance ou à l’initiative du collaborateur. Le manager exprime sa confiance par l’absence de comportements relationnels. Il apporte une aide indirecte : contrats, appuis, informations, etc. Il évalue périodiquement les résultats avec le collaborateur ou le groupe. Il donne droit à l’erreur non répétitive.

Le style Délégatif est efficace si :

Il correspond à une responsabilité partagée, repose sur un bon calibrage de la délégation, permet d’accroître l’expérience du collaborateur.

Recommandations

Dans le modèle du « Management situationnel », le mot clé est « Situation ».

Ex : Listez quelques unes de vos responsabilités clés et identifiez votre niveau d’autonomie et le style de management que devrait avoir avec vous votre manager sur cette responsabilité.

Evaluer la perception du décalage par le collaborateur : � S’appuyer sur des faits � Demander au collaborateur ce qu’il compte faire Cinq principes pour développer une écoute active

� Entendre les opinions du collaborateur � Impliquer le collaborateur � Ne jamais s’en prendre à la personne � Accorder de l’intérêt et de la disponibilité � Recadrer positivement

Noms des collaborateurs Autonomie Très faible

Autonomie faible

Autonomie forte

Autonomie Très forte

Page 16: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 16

conduire un entretien individuel…. en couleurs

PPoosseerr llee ccaaddrr ee ::

Définir l’objet de l’entretien : un entretien ne se déroule pas n’importe comment. Il est tout d’abord important de définir de quel type d’entretien il s’agit :

� entretien de recueil d’informations.

� entretien de conseil,

� entretien de négociation,

� entretien de gestion de conflit,

� entretien d’évaluation.

Définir l’objectif de l’entretien : .

Définir un timing :

Préciser la méthode d’intervention : message à faire passer, résolution de problèmes, négociation, sanction positive ou négative, décision prise ou à prendre après concertation ?

EEttaabbll ii rr uunn ddiissppoossii tt ii ff :: Il s’agit également de vérifier certains détails techniques qui peuvent paraître simplistes mais qui n’en sont pas moins indispensables :

Ai-je éteint mon portable ?

Ai-je programmé le renvoi de ma ligne téléphonique directe ?

Ai-je prévenu mon assistante de ne me déranger qu’en cas d’urgence ? Ai-je prévu suffisamment de temps ?

CCoonnnnaaîîtt rr ee eett uutt ii ll ii sseerr lleess oouutt ii llss ddee ccoommmmuunniiccaatt iioonn Ils permettent au manager de découvrir l'interlocuteur tout en gardant la maîtrise de l'entretien qu’il conduit.

Insights Distribution

• Le silence

• L’écoute

• Les miroirs

• Les questions

• Les reformulations

• Le recentrage

• Les constats

• Les synthèses

• Les conclusions

L’EcouteL’Ecoute ActiveActive

Le silence : il est impérativement nécessaire pour écouter l'interlocuteur.

Page 17: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 17

L'écoute : Réception. Accusé de réception verbal ou gestuel. Mémorisation. Décodage.

Réception :

La réception concerne le fait de ne pas se contenter d’observer le silence, mais aussi de recevoir la communication de l’interlocuteur qui, rappelons le, peut être verbale (les mots employés), mais aussi auditive (la tonalité de la voix) ou encore non-verbale (la gestuelle).

Accusé de réception verbal ou gestuel :

Comme à la poste, il s’agit ici tout simplement de signifier à l’interlocuteur que son message a bien été reçu. Cet accusé de réception peut se faire sous forme verbale ( « oui , d’accord, OK, … ») ou sous forme non-verbale (hochement de la tête …)

Mémorisation

Elle consiste à enregistrer cette communication verbale et non-verbale, le plus fidèlement comme le ferait un magnétophone.

Décodage

Il consiste à décoder cette communication selon l’interlocuteur, la tendance normale étant de l’interpréter en fonction de nos propres codes. Un exercice classique consiste à donner aux participants un mot simple et de leur demander d’écrire sur une feuille de papier la signification qu’ils lui donnent.

Les résultats sont toujours surprenants : autant de significations différentes que de participants.

C’est aussi valable pour la communication non-verbale qui est propre à chacun.

Les miroirs : ils consistent à reprendre les mots prononcés par l'interlocuteur. Ils sont, dans la phase de découverte, beaucoup plus puissants que les questions qui risquent de maintenir l'interlocuteur dans le registre rationnel. Ils doivent être:

� fidèles à la forme : la tonalité, la gestuelle,

� fidèles au fond : les mots employés,

� bien orientés sur les termes importants.

Les questions : une seule à la fois.

� Fermées : elles ont pour objectif de rechercher des faits précis, des affirmations ou des négations permettant un contrôle ou la fixation d'un accord, en orientant les réponses dans un sens implicitement suggéré par la question.

Ex. : "la compétence technique vous paraît-elle une condition essentielle pour bien diriger votre département ?" "Combien de personnes travaillent à la production ?"

� Ouvertes : ont pour objectif de faire parler l'interlocuteur en appelant une réponse large et plutôt longue.

Page 18: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 18

Ex. : "que pensez-vous de l'organisation de ce département"?

Les reformulations : elles consistent à redire ce que l'interlocuteur a exprimé pour en vérifier la bonne compréhension, à encourager celui-ci à s'exprimer davantage ou à préciser ses propos, afin de lui manifester de l'intérêt.

� Echo : il consiste à reprendre exactement les mêmes termes pour relancer l'entretien sans poser de questions.

Ex. : "vous me dites que...".

� Elucidation : elle consiste à reprendre le sens des propos tenus pour les clarifier avec le risque de les interpréter.

Ex. : "vous voulez dire que...".

Les relances : elles consistent à reprendre un point évoqué par l'interlocuteur pour le faire préciser ou permettre de nouveaux développements.

Ex. : "vous m'avez dit que vous aviez perdu une commande importante...".

Le recentrage : il permet d’arrêter les digressions en ramenant l'interlocuteur au sujet.

Ex. : "pour en revenir à cette commande importante dont vous me parliez...".

Les constats: ils consistent, comme leur nom l'indique, à constater avec neutralité des faits qui sont en train de se produire dans l'instant, concernant :

� La situation : le cadre de l'entretien.

Ex. :"cela fait une demi-heure que l'entretien a commencé..".

� Autrui : les attitudes de l'interlocuteur.

Ex. :"vous ne vous asseyez pas...".

� Vous-même : ce qui se passe en vous-même (idées, émotions, hypothèses), à condition que vous exprimiez des faits qui n'engagent que vous.

Ce type de constat peut débloquer un entretien en permettant de se présenter à l'interlocuteur comme un être humain et à me rapprocher de lui.

Les synthèses : elles consistent à restituer à l'interlocuteur les points importants qu'il a abordés, sans les interpréter, afin de lui permettre de progresser dans son analyse et de mettre des bornes aux différentes phases de l'entretien.

Les conclusions : elles consistent à mettre une borne finale à l’entretien.

Petit jeu de reformulation : Les extraterrestres contre les terriens

Page 19: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 19

2. Se préparer à bien écouter

Il faut combattre ses sept dragons

Les points clés à mémoriser : Après avoir repéré un décalage, c'est-à-dire un écart entre ce qui est fait et ce qui doit être fait, une marge de progrès possible, le coach écoute le vendeur pour identifier les raisons de ce décalage, en évaluer la perception par le vendeur, le responsabiliser et l’inciter à progresser.

Interprétations

Généralisations

Déplacements

Transferts

Echappatoires

Dénis

Projections

Interpréter le comportement du collaborateur pour rester cohérent avec ses croyances

Tirer une loi à partir d’un exemple

Exagérer, faire de l’ironie

Analyser ce que dit le collaborateur au travers de son propre vécu

Assumer toutes les responsabilités pour échapper aux reproches du collaborateur

Refuser d’aborder certaines questions

Projections

Page 20: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 20

Différencier la communication verbale et non verbale Rappelez-vous que tous les ouvrages sur la communication font la distinction entre les mots, la tonalité de la voix et la gestuelle. En pourcentage, l’importance qui leur est généralement attribuée est de 7% pour les mots, 38% pour la tonalité de la voix et 55% pour le non-verbal. Ces chiffres, à ne pas prendre au pied de la lettre, nous informent cependant sur l’importance du non-verbal.

Un proverbe dit : « Ce que tu es crie si fort que je n’entends pas ce que tu dis ».

La réelle signification de mon message est la réaction qu’il provoque »

« le Physique me renseigne sur le mental »

Tous ces éléments interagissent sur les autres.

Ex: Si je pense à quelque chose de triste, mon visage se ferme, ma tête s’incline vers le bas, je ressens de la tristesse.

Si je souris pendant 1 minute, des pensées plus neutres ou positives envahissent mon esprit, je finis par ressentir de la joie ou un sentiment qui s’en rapproche.

Quand nous communiquons, nous transmettons des mots avec un ton de voix et un non-verbal. Des études ont mise en évidence les poids suivants :

Mots: 7% Ton : 38% Non-verbal: 55%

La congruence c’est l’harmonie entre les mots, le ton, le non-verbal.

Notre non-verbal est souvent inconscient et directement influencé par nos processus internes et nos états internes

Il est donc très important pour augmenter notre force de conviction d’être congruent.

PI CE EI

PI: Processus internes, la pensée. CE: Comportements externes, ce qui est visible à l’extérieur. Nos paroles, nos gestes, nos positions, nos intonations, etc. EI : États internes, nos sentiments.

Page 21: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 21

Dix bonnes questions à se poser Maîtrise

+++____+ Points de progrès

1. En dehors de l’entretien annuel d’évaluation, quand mes vendeurs ont-ils la possibilité de me dire ce qu’ils ont fait et ce qu’ils en pensent ?

2. De quelle durée mes vendeurs disposent-ils pour discuter avec moi de leurs difficultés ?

3. Ai-je une juste appréciation de la motivation de chacun de mes vendeurs pour une tâche précise ?

4. Ai-je toujours le réflexe de m’appuyer sur des faits et de ne pas donner d’opinions quand il s’agit d’évaluer avec un vendeur sa performance ?

5. Mes vendeurs ont-ils envie de progresser et si non, pour quelles raisons ?

6. Mes vendeurs sont-ils en mesure de progresser par eux-mêmes et si non, pour quelles raisons ?

7. Ai-je des a priori sur chacun de mes vendeurs ?

8. Ai-je besoin d’être aimé par mes vendeurs ?

9. Suis-je prêt à entendre des avis contraires ?

10. Quelle opinion ai-je de moi ?

Note

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Page 22: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 22

N comme Négocier un « Plan de progrès »

1. Conclure un P.A.C.T.E avec le vendeur

Le plan de progrès = Conclure avec PACTE avec le vendeur

P

rogression � Ce n’est pas une sanction

� Ce n’est pas une contrainte

A daptée

� Peu-compétent/Peu motivé � Compétent/Peu motivé � Motivé/peu compétent

� S’attaquer à la compétence � S’appuyer sur la compétence � S’appuyer sur la motivation pour

faire progresser les compétences

C oncrète

� Action détaillée � Mesurable (critères d’évaluation)

T ransparente

� Qui fait quoi ? � Points de contrôle

E chéancee

� Plan de perfectionnement

Plan de perfectionnement

Etapes Actions Dates Assistance Prévue

Résultat Attendu

Points de contrôle

Page 23: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 23

2. Etre assertif (ferme et souple, ni autocrate ou laxiste)

C’est la grande difficulté managériale : naviguer sur l’océan de la dualité en étant capable d’être ferme et dirigiste sans tomber dans l’autocratie ou la technocratie, et souple sans tomber dans le laxisme ou l’utopie.

L’affirmation de soi ou assertivité

L’affirmation de soi consiste à s’affirmer dans son travail, dans la vie quotidienne, en maintenant des relations positives avec les interlocuteurs concernés;

Dans le contexte des études sur l’assertivité, être « assertif » c’est:

� affirmer ses droits et faire admettre leur légitimité,

� se prononcer de façon sereine et constructive, même en l’absence de preuve tangible,

� donner son opinion sans réserve, parfois en face d’interlocuteurs hostiles.

Cette approche met particulièrement en avant la prise de responsabilité individuelle

Repérez parmi ces 4 réponses les différentes attitudes : 1. situation Votre responsable hiérarchique vous dit : Vous n’êtes pas assez strict avec votre personnel !

a. je connais mon équipe mieux que vous ! je sais comment les faire travailler. b. Je m’excuse monsieur, j’essaierai de mieux faire. c. Pouvez-vous me donner des exemples de ce que vous appelez pas assez strict ? d. Avez-vous lu le livre sur le management participatif que nous a remis la direction

des ressources humaines lors de la réunion de l’encadrement ? 2. situation Vous revenez d’un séminaire de formation. Vos collègues se moquent de vous en plaisantant : Alors c’était bien ces vacances de 5 jours aux frais de l’entreprise ?

a. Euh. b. C’est vrai, je n’étais pas dans l’entreprise et j’ai appris beaucoup de choses.

Voulez-vous qu’on en parle ? c. Vous n’avez qu’à suivre un stage et vous verrez si ce sont des vacances ! d. Ne pensez-vous pas que vous mettez en doute l’utilité des formations quand

vous vous moquez de moi ainsi ?

A la capacité d’exprimer: Ce qu’il sait, pense, veut et ressent, en faisant valoir

ses droits et en respectant les droits des autres

Assertif

Ruse – Triche Fait semblant de respecter les droits des autres pour

faire valoir les siens

Manipulateur

Attaque – Impose Ne tient pas compte des droits des autres

Agressif

Subit – Fuit Ne fait pas valoir ses droits

Privilégie les droits des autres

Passif

Page 24: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 24

Savoir dire non Les croyances qui empêchent de dire non Questions à se poser

Je n’ai de la valeur, je ne suis apprécié que si je dis oui.

Est-ce que je peux dire oui à tout ? Est-ce que dire oui à tout est la garantie d’être apprécié ?

Je pense aux autres d’abord, je ne me sens pas le droit de vivre pour moi.

Est-ce que cela me convient ? Suis-je prêt à me donner ce droit ?

Je dis oui mais c’est à l’autre de me reconnaître pour me donner la place que j’espère

Comment peut-il me donner cette place si je ne lui indique pas clairement ce que je veux ou ne veux pas ?

Si je dis oui, c’est pour protéger l’autre d’un refus que j’imagine, il ne supporterait pas.

Comment je le sais ? Me l’a-t-il demandé ? Est-ce que je crois cela parce que moi-même je n’accepte pas que l’on puisse me dire non ?

En disant oui, je maintiens l’idée que je suis la raison de vivre de l’autre : de moi dépend son existence.

Cette idée est-elle vraie aussi pour moi ? � Si oui, de qui dépend mon existence ?

De quelles responsabilités je me décharge ?

� Si non, de quoi l’autre me sera débiteur ? Qu’est-il censé faire pour moi en contrepartie et que je ne demande pas ?

La méthode « Je » Cette méthode consiste à exprimer ce qui se passe pour soi dans des situations « gênantes ». Elle vise à nous rendre propriétaires de nos perceptions sans pour autant étiqueter l’autre définitivement. Exemple 1 : Robert expose à Paul un problème de management qu’il rencontre avec son équipe. Paul ne comprend pas et veut faire une critique constructive. Si il dit à Robert : « Vous êtes incompréhensible », il rate son objectif. En effet, Paul exprime un jugement de valeur, il étiquette Robert comme si il était par nature incompréhensible. Sans le vouloir, Paul agresse Robert. Si il dit, croyant appliquer la méthode « Je » : Je ne vous comprends pas, il atténue l’attaque mais maintient son jugement sur la personne et non sur l’acte. La formule vraiment constructive est donc dans ce cas : Robert, je comprends pas ce que vous venez de dire.

Page 25: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 25

3. Emettre une critique Observons Jean Manager dans la situation suivante :

En un mois, cela fait trois fois qu’il est confronté à des problèmes dans ses déplacements, son assistante Anne n’ayant pas confirmé des réservations.

Notre personnage à l’aise avec l’autorité, va s’exprimer de la manière suivante :

Anne, pour mon rendez-vous sur Bordeaux, ma chambre n’était pas réservée à l’hôtel où je souhaitais loger, comme je vous l’avais demandé. Or il y avait un congrès, tous les hôtels étaient complets et j’ai passé deux heures pour trouver finalement une chambre à 30 Kms de Bordeaux. J’étais en colère et je me sens inquiet pour l’avenir. Anne, que compte-vous faire dorénavant ? Pour ma part, je m’engage à conserver ma confiance en vous et à préserver votre autonomie.

Mais si Paul est stressé par cette expérience et qu’il n’est pas très à l’aise pour faire preuve d’autorité, il va réagir d’une manière inefficace selon des modalités suivantes :

� Ne rien dire

� Etre agressif : « Avec vous c’est toujours pareil, on ne peut jamais vous faire confiance, et de toutes façons ce n’est pas la première fois. »

� Etre flou : « j’ai eu un problème sur mon dernier déplacement »

� Faire un sous-entendu : « Pour mon prochain déplacement, vous penserez à faire confirmer par l’hôtel votre réservation. »

Insights Distribution

La Méthode La Méthode D E S CD E S C

D : décrire les faits, « quand vous faites… »

E : exprimer son ressenti, « j’ai l’impression que, je ressens … »

S : suggérer des solutions, « et si on… ? »

C : formuler les conséquences positives àespérer

Insights Distribution

Méthode D E S C

« Quand vous faites.., je ressens..., parce que..., et si on... ?

ce serait… »

Si le vendeur tente de vous éloigner fe votre objectif en exprimant des opinions ou des faits, utiliser les techniques de « l’édredon » et du « disque rayé ».

« L’édredon »� Face à des faits incontestables : répondre : « c’est exact ».. � Face à des opinions : répondre : « C’est possible » ; « Peut-être », « Vous pouvez le penser »…

Et revenir à l’objectif de l’entretien et s’en tenir exclusivement à l’objectif du conflit.

« Le Disque rayé » : Répéter, très calmement, la m^me affirmation autant de fois que nécessaire.

Page 26: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 26

Les atouts pour réussir sa critique Comment faire encore plus de dégâts

� Critiquer l’acte et non la personne. Par exemple, dire Votre dossier est incomplet et non pas : Vous êtes étourdi.

� Porter des jugements de valeur : Vous êtes nul ! de mauvaise foi ! pas engagé pour l’entreprise !menteur ! Incapable d’évoluer !

� Critiquer directement l’intéressé. � Lui parler en privé plutôt qu’en public.

� En parler à tous sauf à l’intéressé. � L’invectiver en réunion et prendre à

témoin l’assemblée. � Etre clair, bref, direct. � Traiter une critique à la fois. � Trouver le bon moment. � S’en tenir aux faits

� Faire des sous-entendus, des digressions. � Le mitrailler de critiques � Le héler dans l’ascenseur, le couloir, etc. � Faire des hypothèses ou des

interprétations fumeuses, généraliser avec des « toujours » « jamais » « encore »

� Vérifier que l’autre est prêt à recevoir la critique.

� S’assurer que la critique vaut la peine d’être formulée.

� Bien valider que la critique s’adresse bien à son interlocuteur et qu’elle n’est pas un défoulement

� Lui tomber sans prévenir � Pinailler avoir des exigences arbitraires � Traiter les autres à la dure, ou être

ironique, après tout l’injustice fait partie de la vie.

� Confondre les vœux pieux, les leçons de morale.

Jeu de rôles: 2 managers ont une demande de changement de comportement assertive à faire à un collaborateur.

Page 27: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 27

3. Tableau des actions de coaching pour une tâche donnée

Actions de coaching possibles Pour renforcer compétences et/ou motivation sur une

Tâche donnée

Lesquelles ? Avantages Conditions de

succès

Actions à éviter

Entraînement individuel

� Possibilité de sur mesure � Proximité

du coach

� Clarté de l’objectif

� Travail

préparatoire � Disponibilité

du coach

Vendeur

peu motivé et peu

compétent

Coa

chin

g di

rect

if

Accompagnement formation

� Concret � Proximité

du coach

� Travail préparatoire du vendeur

� Expertise

technique du coach

� Entraînement collectif (pas de sur mesure possible)

� La formation +

binôme (problème de motivation)

� Accompagnement

appui (risqué/client)

Vendeur

compétent et peu motivé

Coa

chin

g pa

rtic

ipat

if Entraînement

collectif

Accompagnement appui

� Emulation par les autres vendeurs � Le vendeur

peu apporter ses compétences à d’autres � Le vendeur

peu se mettre en valeur � Proximité

du coach

� Qualité de l’esprit d’équipe

� Possibilités

laissées au vendeur d’utiliser ses compétences

� Qualité des

entretiens � Disponibilité

du coach

� Formation et accompagnement (compétence du vendeur)

� Travail en

binôme (problème de motivation)

Entraînement individuel

� Possibilité de sur mesure

� Proximité

du coach

� Travail préparatoire

� Disponibilité

di coach

Vendeur motivé et

peu compétent

Coa

chin

g ex

plic

atif

Accompagnement formation

� Approche progressive � Concret � Proximité

du coach

� Qualité des entretiens � Disponibilité

du coach

� Entraînement collectif (risqué/autres vendeurs)

� Accompagnement

appui (risqué/client)

Page 28: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 28

Actions de coaching possibles

Pour renforcer compétences et/ou motivation sur une Tâche donnée

Lesquelles ? Avantages Conditions de

succès

Actions à éviter

Formation

� Remise en cause plus forte

� Disponibilit

é du vendeur

� Relais de la formation par le coach

� Qualité du

séminaire de formation

Travail en binôme � Solidarité entre vendeurs

� Concret

� Motivation de l’autre vendeur

� Clarté de

l’objectif

Vendeur motivé et peu compétent suite

Coa

chin

g ex

plic

atif

délégation � Développement de l’autonomie du vendeur

� Qualités personnelles du vendeur

� Disponibilit

é du coach

Les points-clés à mémoriser : Après avoir repéré et mesuré le décalage et écouté le vendeur, le coach négocie avec ce dernier un plan de progrès, un P.A .C.T.E avec le vendeur :

� Une progression pour le vendeur � Adaptée à sa motivation et à ses compétences � Concrète, avec des critères de réussite précis et mesurables � Transparente, le coach et le vendeur sachant ce qu’ils ont à faire � Echéancée

L’action de coaching mise en œuvre dans le cadre de ce plan de orogrès est choisie parmi les cinq moyens d’action à la disposition du coach :

� L’entraînement individuel ou collectif � Le travail en binôme � L’accompagnement � La délégation � La formation �

Ce choix s’effectue en tenant compte : � De la nature du décalage (compétence et motivation du vendeur) � De la disponibilité du coach.

Page 29: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 29

Dix bonnes questions à se poser Maîtrise

+++____+ Points de progrès

1. Mes vendeurs perçoivent-ils l’entraînement collectif comme le constat d’une carence ou l’occasion de progresser ?

2. Les solutions que je propose à mes vendeurs pour progresser tiennent-elles compte de leurs motivations et de leurs compétences ?

3. Quelles « règles du jeu » ai-je fixé à mes vendeurs dans le cadre d’un renforcement de compétences ?

4. Quel est mon comportement habituel face au client lorsque j’accompagne l’un de mes vendeurs ?

5. Ai-je l’habitude d’utiliser la délégation pour faire progresser mes vendeurs ?

6. Comment puis-je relayer et suivre efficacement la formation de mes vendeurs ?

7. Ai-je déjà reconnu la compétence de mes vendeurs en proposant un travail en binôme ?

8. Suis-je en mesure de négocier avec mes vendeurs les moyens de les faire progresser ?

9. Comment responsabiliser davantage mes vendeurs dans le renforcement de leurs compétences ?

10. Quelle est ma disponibilité réelle pour coacher mes vendeurs ?

Note

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Page 30: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 30

T comme Tirer vers le haut Compétence et Motivation

1. Renforcer les compétences de ses vendeurs - organiser un entraînement Avant Expliquer l’objectif de l’entraînement � Précis : A quel niveau de compétence veut-on amener le vendeur

« A l’issue de l’entraînement, le vendeur devra être capable de……. » � Réaliste : Les séances de formation sont courtes. � Mesurables : « A quoi verrai-je que j’ai atteint l’objectif de l’entraînement ? » Demander au vendeur de préparer la séance � En lisant les documents dont il dispose. � En sélectionnant un cas sur lequel il pourra s’entraîner pendant la séance. Pendant 1. Démarrer la séquence de formation sur le bilan du travail préalable

effectué par le vendeur � En lui demandant si il a des questions � En vérifiant sa compréhension des documents dont il a pris connaissance (poser

quelques questions ouvertes, éviter l’effet « interrogation » � En vérifiant que l’on dispose d’un cas concret sur lequel s’entraîner

2. Conduire la séquence en utilisant une méthode séquentielle � Se mettre en situation � Faire analyser : faire découvrir par le vendeur ce qu’il a bien fait et les correction

à apporter. � Faire dire : faire exprimer par le vendeur les points de progrès pour vérifier sa

compréhension � Faire faire : faire exécuter la tâche par le vendeur sans intervenir

3. Conduire l’entraînement � En lui demandant quelles sont ses questions � Faire résumé par le vendeur les points essentiels � Recenser les cas sur lesquels il aura à mettre en application les apports de

l’entraînement dans les prochains jours. Après Suivre � La mise en application sur les cas identifiés à l’issue de la séquence : résussites, difficultés

rencontrées. � Valoriser la mise ne application et l’acquisition d’une nouvelle compétence par le vendeur � Eventuellement lui déléguer la formation d’un de ses collègues.

Page 31: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 31

Technique de débriefing sur les jeux de rôle : le « DAIR » Objectifs : Deux commerciaux viennent de faire un sketch de vente. Celui qui jouait le rôle du vendeur doit comprendre les points positifs de son sketch et les points à améliorer. Débriefing du vendeur. Le collaborateur dégage ses points forts et à améliorer (important : l’animateur doit toujours demander à l’intéresser de commencer par les points positifs). Avis du collaborateur qui jouait le rôle d’acheteur. Il apporte son avis personnel du sketch et du vendeur : « comment a-t-il ressenti son intervention, les messages ont-ils été clairs ? » Intervention du groupe. Le groupe apporte une vision extérieure du sketch et doit enrichir le contenu déjà dégagé par les deux personnes. En aucun cas, il ne s’agit d’un tour de table qui serait beaucoup trop long et nous perdrait dans les détails ; L’animateur doit donc demander au groupe s’il a quelque chose à rajouter pour compléter l’analyse. Résumé de l’animateur. L’animateur continue le débriefing en précisant qu’il est globalement d’accord avec les avis partagés précédemment (si c’est le cas), et donne son avis définitif sur le sketch en dégageant les points positifs et surtout en précisant les points d’amélioration (deux :trois maximum) pour le prochain sketch du vendeur. Cela permet de clarifier ce que le commercial doit réellement améliorer en priorité.

Note

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Page 32: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 32

Dix bonnes questions à se poser Maîtrise

+++____+ Points de progrès

1. Parmi les actions de coaching précitées, quelles sont celles que je n’ai jamais mises en place ?

2. Mes vendeurs sont-ils en situation de réussir au début de chaque entraînement ?

3. Mes entraînements sont-ils de véritables « simulateurs d’activité » ?

4. Au cours des entraînements, mes vendeurs ont-ils l’occasion de changer ?

5. Comment est-ce que j’appuie mes vendeurs en entretien avec un client ?

6. Comment puis-je développer le travail en binôme au sein de mon équipe ?

7. Comment l’expérience se transmet-elle au sein de l’équipe ?

8. Quelles tâches puis-je déléguer pour faire progresser ?

9. Quelle est actuellement mon implication avant et après la formation de mes vendeurs ?

10. Qu’est ce que les vendeurs ont appris jusqu’à présent en travaillant avec moi ?

Note

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Page 33: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 33

O comme Organiser le suivi Faire un bilan avec le vendeur

1. Demander au vendeur son appréciation globale sur l’utilité pratique de l’action de coaching

2. Demander ensuite ce qu’il a utilisé en priorité et comment il a fait

concrètement.

3. Proposer, si nécessaire, son assistance.

4. Indiquer dans quel délai un nouveau « point » sera effectué. Les points –clés à mémoriser Après être intervenu, le coach suit son action.

� Faites un bilan avec chaque vendeur immédiatement après l’action de coaching pour montrer votre implication, évaluer le vendeur en situation de réussite ou apporter des réponses aux difficultés qu’il rencontre.

� Faites un bilan différé lors d’un entretien ou à l’occasion d’une séance de travail en

commun pour contrôler les résultats de l’action de coaching.

� Intervenez lorsque le vendeur ne fait pas ce qui doit être fait, par manque d’efforts ou du fait de nouvelles difficultés. Efforcez-vous alors d’être assertif, c'est-à-dire de dire ce qu’il convient de faire autrement, sans agresser ou louvoyer, en vous appuyant sur des faites et en avançant des solutions assorties de moyens.

Note

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Page 34: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 34

Dix bonnes questions à se poser Maîtrise

+++____+ Points de progrès

1. Le coaching de mes vendeurs est-il dans mon agenda une priorité ?

2. Mes fonctions sont-elles adaptées à un rôle de coach ?

3. Comment puis-je me rendre suffisamment disponible ?

4. Quelles sont les occasions de travail en commun ?

5. Comment mes vendeurs réagissent-ils face à la critique ?

6. Comment je m’y prend quand je dois adresser une critique ?

7. Est-il dans mes habitudes de faire confiance aux autres ?

8. Suie-je prêt à faire réussir les autres sans me mettre en avant ?

9. Quelle mon comportement en situation de tension ?

10. Avoir toujours de bonnes relations avec mes vendeurs est-il important pour moi ?

Note

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Page 35: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 35

R comme Reconnaître la réussite Les points clés à mémoriser Il est essentiel pour le coach de reconnaître les réussites de ses vendeurs. � Lors d’un entretien pour féliciter : � Le coach analyse précisément avec le vendeur ce qui lui a permis de réussir. � Il s’en tient aux félicitations et n’aborde pas d’autres sujets.

Six bonnes questions à se poser Maîtrise +++____+

Points de progrès

1. Quel est le « moteur » de chacun de mes vendeurs ?

2. Quel est l’objectif commun qui peut rassembler les vendeurs ?

3. Quand ai-je félicité un de mes vendeurs ?

4. Quelle (s) informations(s) utiles(s) en ai-je retiré (es) ?

5. Est-ce que j’interviens plus souvent pour féliciter ou pour dire ce qui ne va pas ?

6. Mes vendeurs ont-ils l’occasion de f^ter ensemble les succès ?

Note

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Page 36: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 36

Entretien pour féliciter –Reconnaître la réussite. Avant � Ne féliciter que quand votre vendeur le mérite objectivement. � Préparer � Provoquer l’entretien (au besoin par téléphone)

Les erreurs classiques � Flatter avec hypocrisie � Féliciter dans le but d’adresser ensuite une remarque ou une demande � Oublier de féliciter Plan d’entretien 1. Aborder le sujet 2. Féliciter Valoriser le réussite en disant pourquoi ce n’était pas facile, pourquoi c’est important…. 3. Faire raconter Poser des questions, faire préciser : Offrir du temps et de l’intérêt. 4. Faire découvrir les causes de la réussite « D’après toi, qu’est-ce qui t’a permis de… » 5. S’appuyer sur cette réussite pour l’appliquer à d’autres situations ou

actions. (Engager le vendeur à donner ses idées clés de réussite aux autres) 6. Montrer sa satisfaction et encourager 7. Conclure sans aborder d’autres sujets

Page 37: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 37

Le Coaching efficace des commerciaux

Mesurer les décalages. Ecouter le vendeur

Négocier un plan de progrès (un PACTE) Progression Adaptée Compétence Motivation Concrète Transparente Echéancée

Tirer vers le haut, compétences et motivations Organiser le suivi Reconnaître la réussite

Debriefer un entretien de vente – Le Feed-back

Etape 1 L’art de coacher c’est d’abord l’art de poser des questions. L’outil du caoch c’est le QUESTIONNEMENT C’est la première phase de l’entretien de debriefing après accompagnement

1. Quel est votre sentiment sur le déroulement de l’entretien ? qu’avez-vous bien fait ?

2. Avez-vous rencontré des difficultés ? Lesquelles ?

3. Si c’était à refaire, que feriez-vous différemment ? Pourquoi ?

4. Vous me dites que…. En quoi est-ce difficile ?

5. Quelles questions avez-vous posées pour cerner les besoins du client ?

6. Pensez-vous avoir bien écouté ? Comment ?

7. Qui a mené l’entretien ?

8. Quels arguments avez-vous utilisés ? En quoi étaient-ils appropriés ?

9. Pensez-vous avoir traité efficacement les objections ?

10. Le client vous a-t-il envoyé des « signaux » d’achats ? Lesquels ?

11. Comment avez-vous fait pour concrétiser l’entretien ?

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Page 38: Coaching des-commerciaux

Ap consulting 38

Etape 2 Ensuite vous avez la possibilité de faire un feed back sur ce que vous avez constaté. Erreurs à éviter : � Attaquer la personne

Quand il s’agit de faire une critique négative, utilisez les FAITS. Quand il s’agit de faire une critique positive, ne pas hésiter à parler à la personne.

� Débuter et conclure par des critiques négatives. � Ne faire que du négatif

1. Faire part des points forts et positifs du vendeur lors de son entretien. 2. S’appuyer sur des points d’accord avec ce qu’il a dit en debriefing, lors de votre

questionnement « ouvert ».

3. Lister les 2 ou 3 principaux points de progrès que vous avez constatés (DES FAITS !). Illustrer par des éléments pris dans l’entretien (phrases, attitudes…) Pas plus de 2 ou 3 !

4. Valider l’accord du vendeur sur ces points.

5. Demander au vendeur comment il compte s’y prendre pour « Faire mieux la prochaine

fois »

6. Afficher votre confiance et rappeler les points forts de l’entretien.

Etape 3 Après l’entretien : Noter les points de progrès à travailler pour les inscrire dans votre démarche de coaching vis-à-vis de ce vendeur

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