Cloud-Computing und die IT-Organisation

Cloud-Computing stellt neue Anforderungen an eine IT-Organisation. Kompetenzen, die auf das Management derPhasen für Cloud-Services ausgerichtet sind, müssen neu definiert werden.

Von Ben Martin, Pricipal Consultant, Glenfis AG, Zürich

Traditionell

Cloud-Computing, wie auch andere aktuelle Entwicklungen in der IT, wie BYOD, Social Media, „Big Data“-Management, werden einen starken Einfluss auf die Aufstellung der IT- Organisationen, eingeschlossen der Rollen, Funktionen und Kompetenzen haben. Einerseitswerden in der Zukunft die klassischen, operationalen IT-Tätigkeiten ( z.B. Systemadministration) mehr und mehr von spezialisierten Outsourcing- oder eben auch Cloud-Service-Providern ausgeführt werden, und nicht notwendigerweise von den internen IT-Organisationen eines Unternehmens. Andererseits sind neue Kompetenzen gefragt, die eine serviceorientierte Zusammenarbeit mit externen Service-Providern, sowie das Management von steigenden Risiken im Bereich Security und Governance ermöglichen.

Will man sich genauer mit diesen Kompetenzverschiebungen beschäftigen, lohnt es sich, dieKompetenzanforderungen mit den Abläufen und Prozessen vor und während einer Cloud-Computing-Entscheidung in Beziehung zu setzen.

Um die Abläufe und Prozesse in Zusammenhang mit Cloud-Computing-Entscheidungen besser zu verstehen, kann man auf den vertrauten Prozessen im bekannten ITIL© Service Lifecycle aufbauen und diese Prozesse in Beziehung setzen zu den allgemein definierten Abläufen eines Sourcing-Lifecycle.

Die Graphik „Zusammenhang zwischen Cloud-Computing (Sourcing Lifecycle) und dem ITIL Service Lifecycle“ vermittelt dazu eine Übersicht. Die bekannten Service Strategy-, Design, Transition und Operation-Prozesse sind in Beziehung gesetzt zu den Cloud-Computing Strategy-, „Selection”- und “Partnership”-Prozessen.

Welche Kompetenzen einer internen IT-Organisation sind relevant in den verschiedenen Phasen des Cloud-Computing-Lifecycles ?

1. Cloud-Computing-Strategie – Service Strategie

Die Gesamtverantwortung für das Cloud-Sourcing und das Service Lifecycle Management sollte beim CIO bzw. IT-Leiter liegen. Seine Kernkompetenzen sollten ausgeprägt sein hinsichtlich des Analysevermögens von Business- und IT-Entwicklungen, des Business Prozess Verständnisses, des Stakeholder Managements und der Entwicklung von Sourcing Strategien und Durchsetzung von Sourcing Entscheidungen sein.

Weitere Rollen und Funktionen, die bei der Entwicklung und Definition einer Sourcing- und Service-Strategie beteiligt werden sollten, sind:

Senior Business Process Analyst Service Portfolio Manager CIO und sein Management-Team HR (Organisationsanalyse) Financial Manager Senior Architect Risk-, Compliance-, Security-, Quality Manager.

Die Erarbeitung des Cloud-Business-Case und die Scope-Definition sind sicher im Kompetenzbereich des CIO und seines Management-Teams anzusiedeln. Dabei werden sie unterstützt von den Funktionen aus Finanz-, Architektur- sowie Risk-, Compliance-, Security- und Quality Management.

Um die Prozesse der Strategieerarbeitung erfolgreich zu managen, ist ein Verständnis von Sourcing – und Cloud-Computing Governance Frame Works wesentliche Voraussetzung.

2. Cloud-Computing-Selection – Service Design

Die Gesamtleitung des Cloud-Service-Selektionsprozesses sollte bei einem Senior Projekt- oder Programmmanager mit Sourcing und Cloud-Governance-Erfahrungen liegen. Die Verantwortung für die Definition der Cloud-Service-Einkaufsrichtlinien, abgeleitet aus den allgemeinen Einkaufsstandards der Firma, sollte einem erfahrenen Einkäufer obliegen, der idealerweise Erfahrungen im Einkauf von IT Dienstleistungen besitzt.

Die Kompetenzen für den erfolgreichen Abschluss der Kern-Selektionsaktivitäten („Request for Proposal“, Due Diligence, Vertragserarbeitung) und die darin involvierten Rollen und Funktionen sind der Tabelle „Cloud-Computing-Selektions-Prozesse“ zusammengefasst.

Wie man der Tabelle entnehmen kann, liegt ein Kompetenzschwerpunkt in der Formulierung von genauen Service-Level-Anforderungen hinsichtlich Verfügbarkeits-, Kapazitäts-, Security und Compliance-Management und die Wiederspiegelung dieser Service-Anforderungen in vertraglich vereinbarten Service Level Agreements.

Cloud-ComputingSelektions-Prozesse

Kompetenzen Rollen/Funktionen

Definition der Cloud-Computing Anforderungen (funktionale/nicht-funktionale) als Voraussetzung für den „Request for Proposal“ Prozess und die Bewertungder Cloud Service Provider Angebote sowie Durchführung der Due-Diligence

Umsetzung funktionaler (Business) Anforderungen in Service Architektur und Design Anforderungen für den Cloud Service, Sourcing Governance, Cloud-Computing Foundations

Business Analysts mit Sourcing und Cloud Governance Erfahrungen

Architekten mit Sourcing und Cloud Governance Erfahrungen

Definition der nicht-funktionalen Service Anforderungen, Sourcing Governance, Cloud-Computing Foundations

Service Level Manager mit Sourcing und Cloud Governance ErfahrungenCapacity ManagerAvailability ManagerSecurity ManagerIT Service Continuity ManagerRisk, Compliance, Quality Manager mit Sourcing und Cloud Governance Erfahrungen

Vorbereitung und Durchführung und Abschluss der Verhandlungen mit den Cloud Service Providern

VerhandlungsführungErfahrene Verhandlungsführer (Juristen, Mediatoren, Einkäufer)

Verhandeln und Abschluss eines Vertrages

JuristenFinance ManagerRisk, Compliance, Quality Manager mit Sourcing und Cloud Governance ErfahrungenService Level Management mit Sourcing und Cloud Governance Erfahrungen

Tabelle „Cloud-Computing Selektions-Prozesse“: Zusammenhang zwischen den Prozessen dieser Phase und den notwendigen Kompetenzen, Rollen und Funktionen

3. Cloud-Computing-Transition – Service Transition

Die Transition des Cloud Services sollte auch auf Kundenseite von einem erfahrenen IT Projektleiter geführt werden, als Counterpart zum Transition Manager auf der Cloud ServiceProvider Seite, der die Gesamtverantwortung für die Service-Implementation trägt. Unterstützung, vor allem hinsichtlich des Change-, Configuration-, Test-, Release- und Deployment Managements erhält er durch die spezifischen Prozessmanager.

4. Cloud-Computing-Partnerschaft – Service Operation

Der Cloud-Service wurde erfolgreich eingeführt, nun muss er im täglichen Betrieb gemanagt werden, um die Service Ziele gemäss den Service Anforderungen zu erreichen. In der Tabelle „Cloud-Computing-Partnerschafts-Prozesse“ sind die beteiligten Prozesse, Kompetenzen, Rollen und Funktionen aufgeführt.

Den Schwerpunkt der Kompetenzen bilden hier Service- und Supplier-Management sowie die regelmässige Anpassung des Vertrages an neue oder geänderte Service-Anforderungen.

Cloud Partnerschafts-Prozesse

Kompetenzen Rollen/Funktionen

Service Management

Service Level Management

Service Manager, Service Delivery Manager, IT Projekt-Manager mit Sourcing und Cloud Governance Erfahrungen

Incident-, Problem Management Change- und Projekt Management Sourcing GovernanceContinual Improvement ManagementService Reporting

Supplier Management

Review der Cloud Provider Performance Supplier Manager, Einkäufer mit

Sourcing und Cloud Governance Erfahrungen

Cloud-Computing FoundationsSourcing Governance

VertragsmanagementVertragsänderungen

JuristenExit ManagementNeuverhandlungen

Tabelle „Cloud-Computing Partnerschafts-Prozesse“: Zusammenhang zwischen den Prozessen dieser Phase und den notwendigen Kompetenzen, Rollen und Funktionen

In Abhängigkeit von der Grösse und dem Volumen, der Kritikalität des Services für das Unternehmen, dem Risiko und der Komplexität der Cloud-Computing-Services können verschiedene Kompetenzen in weniger Rollen und Funktionen gebündelt werden. So kann man sicher einige der Service Design Rollen (Capacity-, Availabiltiy-, Continuity Management) in einer „Service Design“ Funktion zusammenfassen.

Ergibt sich jedoch -, auf Basis der Sourcing Strategie - ein Multi-Vendor-Ansatz, kann die Komplexität der Prozesse und Aktivitäten in einem Mass steigen, das es erforderlich macht, dedizierte Rollen und Funktionen mit den dazugehörigen Kompetenzen in der IT-Organisation gezielt zu entwickeln, und die Personalentwicklungspläne im Unternehmen daraufhin abzustimmen.

Wichtig bleibt jedoch festzustellen, dass die benötigten Kompetenzen nur durch adäquates Training und durch relevante Erfahrungen erworben werden können. Sicher kann man einzelne Kompetenzen auch im „Learning-by-Doing“ in der Zusammenarbeit mit einem erfahrenen, externen Berater relativ schnell entwickeln oder einkaufen und der Markt für solche externen Berater wird sich sicher gut entwickeln.

Relevante Trainings zu Unterstützung der Kompetenzbildung sind die allgemein bekannten Trainings, wie die ITIL-Kurse, ISO 20000-, ISO 27000- und Cobit-Ausbildungen. Daneben gibt es seit neuestem spezielle Trainings, die gezielt Sourcing- und Cloud-Governance-Kompetenzen vermitteln, wie z.B. „Sourcing Governance Foundation“ und „Cloud ComputingFoundation“, die mit einem Zertifikat von anerkannten Trainingsinstituten abgeschlossen

werden können. Beide Kurse werden in der Schweiz und der gesamten DACH-Region in Deutsch und in Englisch angeboten.

Als Cloud-Service-Kunde muss man davon ausgehen, dass die Mitarbeiter des Cloud- Service-Anbieters alle notwenigen Kompetenzen erworben haben, und ihren Kunden in den verschiedenen Prozessen und Aktivitäten kompetent entgegentreten – was sicher gewollt und gut ist, aber das Risiko in sich birgt, das die Kundenseite in einigen Punkten „überfahren“ wird – zum Nachteil des Business Case des Kunden.

In Kürze:----------------------------------------------------------------

- Cloud-Computing macht interne IT- Organisationen nicht überflüssig – stellt aber neue Anforderungen an ihre Kompetenzen

- Es findet eine Verschiebung der Kompetenzfelder weg von „Service Operation“ hin zu „Service Design und „Service-Strategie“ statt

- Die Entwicklung der geforderten Kompetenzen ist eine Konsequenz der Umsetzung einer Sourcing/Cloud-Computing-Strategie