Claves Del Retail - Visión 2016-2018

VISIN 2016-2018

w w w . c l a v e s d e l r e t a i l . c o m

#clavesretail @clavesdelretail

Primera edicin: enero 2016

Correccin de pruebas: Pedro Miguel Lpez MuozConcepto grfico, ilustraciones, diseo de cubierta y maquetacin: Root Studiowww.rootstudio.es

No se permite la reproduccin total o parcial de este libro, ni su incorporacin a un sistema informtico, ni su transmisin en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrnico, mecnico, por fotocopia, por grabacin u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito del autor. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y siguientes del Cdigo Penal).

JACINTO LLORCA RAL G. SERAPIO

Y FEDE PAREDES

GUILLERMO GONZLEZ

JOS MIGUEL HERRERO

CELESTINO MARTNEZ

GUILLERMO MATA

CAROLINA ORTEGA

Y AMAYA LOZANO

JOS IGNACIO PERIER

MADA VAAMONDE Y

JUAN L. VAZQUEZ

FRAN ARTEAGA

ENRIQUE BENAVIDES

IVN COTADO

ORLANDO COTADO

PABLO FERNNDEZ

ONTORIA

FRANCISCO FERNNDEZ

REQUERO

MIGUEL FLAVIN

RETAILHOLIC: MANAGEMENT NORMAL PARA PERSONAS NORMALES

LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR INFORMACIN Y RELACIONARSE CON PERSONAS

EL CLIENTE NICO

PANGEA: LA ISLA MXIMA

COMUNICACIN EN RETAIL:ESTNDARHC-DC

DINAMIZADORES DE INNOVACIN EN RETAIL

LOS RETOS DE LA OMNICANALIDAD PARA LOS DISTRIBUIDORES DE GRAN CONSUMO

STORYTELLING

TUS CLIENTES DEFINIRN LOS MEJORES KPI

EL FUTURO DE LAS REAS COMERCIALES URBANAS

LOS CINCO RETOS DE LA DISTRIBUCIN ALIMENTARIA

AUMENTO DE LA RENTABILIDAD A TRAVS DE LA MEJORA DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

EL NO MANAGEMENT EN LAS EMPRESAS DE RETAIL

LA DIGITALIZACIN DEL VISUAL MERCHANDISING

PROTEGER A NUESTROS CLIENTES

EL PODER DE LO SIMPLE

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INTRODUCCINEn primer lugar, muchas gracias por acceder a estas Claves del retail. Siempre me pareci que las introducciones deben ser cortas, cuanto ms mejor, mxime cuando lo que viene despus es realmente interesante. Y este es uno de esos casos.

Estoy muy feliz por presentarte esta segunda entrega de Claves del retail, que he dirigido y coordinado. Claves del retail es un compendio de diferentes enfoques, perspectivas, temticas y opiniones acerca del negocio de la distribucin y el retail. En esta ocasin, dirigimos la mirada hacia este periodo que acabamos de iniciar, de 2016 a 2018. Ahora bien, como suelo decir, debemos tener claro que no se trata de predecir el futuro, sino de comprender qu indicios podemos observar a nuestro alrededor para anticiparnos y poder prepararnos mejor para lo que est por venir.

El consumidor marcar el camino a seguir, y de nosotros depende tener la actitud y la orientacin adecuadas para observar, interpretar y poner en prctica aquello que nos demande. Espero que este documento nos sirva para ponernos en marcha.

Te deseo una muy provechosa lectura. Y te pido que, si encuentras algo interesante, no dudes en compartir este ebook y los enlaces de descarga.

Estamos en contacto. Un saludo.

Jacinto LLorca@jacintollorca

P. D.: Si tienes alguna idea para futuras entregas de Claves del retail, por favor, contctame a travs de las redes sociales o a travs de mi web, www.jacintollorca.com.

Muchas gracias por tu colaboracin!

RETAILHOLIC:MANAGEMENT NORMAL PARA PERSONAS NORMALES JACINTO LLORCA@jacintollorca

Con el paso del tiempo llega un momento en el que uno deja de asombrarse, un momento en el que ya no sorprenden determinadas actitudes, situaciones o cosas que uno puede ver.

Al final el popular refrn En todos sitios cuecen habas se hace realidad y es posible comprobar cmo hasta las mejores casas, cmo las marcas ms potentes, aquellas que uno piensa que son ejemplares en todo

su hacer, resulta que presentan acciones, actitudes y resultados que jams habriamos podido imaginar. Son marcas, empresas y organizaciones que piensan que no pasa nada, que el poder de la marca les permite avanzar con paso firme y que nada es lo suficientemente importante. Pero mucho me temo que se equivocan.

Avanzamos rpidamente hacia tiempos

Claves del retail: visin 2016-2018www.clavesdelretail.com

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en los que la exigencia del consumidor ser ms alta que nunca. Avanzamos con paso firme hacia una sociedad en la que las futuras generaciones que liderarn el consumo y el mercado laboral exigirn actitudes, acciones y responsabilidades que estn muy lejos de la prctica actual de muchas organizaciones.

Es responsabilidad de nuestros equipos de management actualizar las claves de lo que somos como marcas, empresas, organizaciones y profesionales, asi como equilibrar el plano publico y privado de la empresa. Es momento de considerar, ahora por fin de verdad, que el cliente es el verdadero jefe de todo esto, que se es capaz de afrontar la adaptacin a una nueva cultura de empresa en la que las mejores prcticas empresariales y humanas son posibles. Hablamos de empresas y marcas que son ejemplares.

El futuro de las marcas y empresas que liderarn el mercado pasa por ser Retailholic, un trmino que sirve para definir el cdigo de las mejores prcticas de management comercial para obtener el xito empresarial

sostenible y duradero, por cuanto ayudan a construir este sobre una adecuada gestin del punto de venta, el liderazgo de las personas que trabajan en la organizacin, la definicin de una clara estrategia y una verdadera orientacin al cliente como parte que da sentido a toda empresa.

Ser Retailholic implica el equilibrio y la sostenibilidad en cuanto a la gestin del dia a dia tanto del punto de venta como de la planificacin estratgica y la orientacin al cliente, asi como un inspirador liderazgo sobre los equipos de trabajo, colaboradores y profesionales que hacen que todo sea posible.

En Retailholic el punto de venta es el origen de todo en empresas en las que todos somos vendedores, incluso aquellos que creen no participar directamente en el proceso de venta con una actitud comercial que est ms centrada en ayudar a comprar que en vender, otorgando todo protagonismo al cliente, consumidor o usuario.

Cuando hablo de liderazgo y personas como ejes Retailholic estoy pensando en la necesidad que tenemos de que la distancia entre la central y la realidad del punto de venta sea cada vez ms estrecha, de modo que se lidere a las personas otorgndoles una responsabilidad real sobre aquello que han de gestionar a diario, con autonomia y siendo guiadas con un claro valor de ejemplo por parte de los equipos directivos y de supervisin.

En Retailholic, hablar de estrategia supone hablar de comunicacin y transparencia, supone hablar un lenguaje comun en la organizacin, un lenguaje que todos entienden, comparten y da sentido a toda accin interna.

El paradigma de la orientacin al cliente en Retailholic supone ser un ejemplo de honestidad, un ejemplo en el trato a las personas como personas normales haciendo cosas normales, centrndose en la posventa como una oportunidad proactiva de fidelizar al cliente y no considerando la posventa como un mal necesario ni el concepto de fidelizacin como algo a lo que solo se puede llegar sobornando

EL FUTURO DE LAS MARCAS Y EMPRESAS QUE LIDERARN EL MERCADO PASA POR SER RETAILHOLIC


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al cliente con interminables programas de puntos y pseudolealtad comercial.

En definitiva, ser Retailholic va de hacer las cosas de una manera diferente, de creer que otro comercio es posible y facilitar que las cosas ocurran con suavidad, sin imposiciones, sin ocurrencias de un dia. Si, segun leemos de vez en cuando, Marketing es ver la empresa con los ojos del cliente, Retailholic es ver la empresa como una organizacin en la que punto de venta, estrategia, clientes y personas estn conectados entre si y en la que todo detalle aparentemente aislado afecta al conjunto.

No hablemos, pues, de omnicanalidad, sino de comercio para y por el cliente y las personas que lo hacen posible. Si esta ecuacin la tenemos clara, el xito comercial ser ms accesible para empresas y marcas de todo tamao y sector comercial.

Otra forma de hacer comercio es posible. Retailholic ya es una realidad que podemos atisbar a nuestro alrededor, una realidad que marcar la diferencia entre los que van a seguir activos y los que sern expulsados del juego.

La decisin es del cliente, y nuestra responsabilidad como directivos, jefes y managers consiste en reivindicar que hemos entendido que las reglas de juego han cambiado y que vamos a impulsar su renovacin.

Jacinto Llorca es conferenciante internacional,

consejero de negocio y escritor. Su ultimo libro,

publicado en 2014, es Objetivo: vender ms (Gestin

2000), ya en su tercera edicin.

En su dia a dia recibe invitaciones para participar

como keynote speaker en congresos corporativos y

abiertos de medio mundo. Asimismo, colabora con

importantes cadenas de retail y gran distribucin,

marcas de gran consumo, centros comerciales,

cadenas hoteleras y de restauracin, fondos de

inversin con intereses B2C y con marcas y empresas

de otros sectores centrados en el consumidor y en su

experiencia de compra como estrategia empresarial,

tanto de Europa como de Latinoamrica.

MARKETING ES VER LA EMPRESA CON LOS OJOS DEL CLIENTE

JACINTO LLORCA@jacintollorca

www.jacintollorca.com

LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR INFORMACIN Y RELACIONARSE CON PERSONAS

LO IMPORTANTE ES SITUAR AL CLIENTE EN EL CENTRO DE LAS

DECISIONES, POR DIFCILES, CAMBIANTES O COSTOSAS QUE SEAN.

UN RETAILER NO COMERCIALIZA SOLO PRODUCTOS Y SERVICIOS,

TAMBIN HA DE GESTIONAR INFORMACIN.

FRAN ARTEAGA@francarteaga

Esas dos frases, que fueron pronunciadas en el Retail Big Show de Nueva York en 2014, representan ya una realidad a tener en cuenta para cualquier empresario de comercio minorista e implican irremediablemente lo siguiente:

1. Una reflexin profunda sobre el verdadero propsito de existencia del negocio que de verdad les importe a nuestros clientes.

2. Una revisin al detalle de la estrategia a seguir para garantizar esa coherencia con el propsito perseguido y para que dicha estrategia se pueda medir.

3. Un alineamiento de las personas que hacen posible la actividad (accionistas, proveedores y empleados) con los valores y el proyecto de la empresa.

4. Una monitorizacin de la actividad con mtricas que nos proporcionen informacin sobre la consecucin de los objetivos estratgicos.

5. Una flexibilidad permanente para pivotar y cambiar el rumbo segun cmo evolucionen los clientes y sus necesidades.


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Y, de forma concreta, las acciones clave a tener en cuenta y que deben suponer un cambio revolucionario en la mentalidad del comercio al detalle son las que siguen:

1. DE VENDER A CLIENTES A RELACIONARSE CON PERSONAS

Un producto o servicio en un mundo tan globalizado ha perdido en la mayoria de los casos su diferenciacin. Ahora el foco de atencin est en el cliente. Y el objetivo no es su satisfaccin, sino el hacerle vivir una experiencia de compra diferenciadora. Pues palabras como calidad o satisfaccin ya vienen de serie en la mayoria de las propuestas de valor comerciales, y resultan insuficientes.

La meta buscada ya no es la transaccin de compra en ese momento, sino algo ms a largo plazo, como que se establezca una relacin con la persona que la fidelice respecto a nuestro negocio. Se trata de relacionarse con la persona, interactuar con ella y hacerla participar de forma ms activa en la actividad. Observar por qu o para qu necesita el producto o servicio demandado, investigar qu hace antes y despus de usarlo. Conocer su estilo de vida. Se trata de conversar. La venta real se construye sobre las afirmaciones que hace el cliente, no sobre las que hace el vendedor.

Disponer de una buena herramienta de CRM (customer relationship management) que monitorice toda la relacin que se tenga con nuestros clientes ser esencial. Adems, tener identificados los diferentes perfiles de redes sociales de nuestros clientes (Twitter, Instagram, Facebook, LinkedIn) nos permitir acceder a todo un abanico de datos sobre sus puntos de inters, aficiones y costumbres, y adaptarnos a ellos personalizando el producto o servicio.

Por ejemplo: categorizar los clientes segun su potencial de influencia (nivel de presencia en redes, numero de seguidores)

y ofrecerles beneficios por su capacidad de viralizacin (numero de clientes nuevos que son capaces de traernos) son estrategias llamadas member get member que ya muchos negocios estn desarrollando.

2. DE LEER LAS VENTAS A ANALIZAR INDICADORES

Como ya expliqu en la anterior edicin de Claves del retail (2013-2015), las ventas son un valor que mide un resultado, un qu, y su simple lectura no nos dice dnde actuar para mejorar. Hoy ms que nunca hay que disponer de indicadores de medida del desempeo o KPI (key performance indicator) que nos permitan extraer conclusiones y convertir la lectura de esos numeros en acciones. Hay que medir los cmos antes que los qus.

Y hay que comenzar a medir indicadores relacionados con la experiencia del cliente. A los KPI tradicionales de tasa de conversin (numero de tickets emitidos sobre el total de entradas en la tienda), UPT (unidades por ticket), etctera, habria que aadir otros como la tasa de recurrencia (cuntos clientes nuevos repiten experiencia de compra en la tienda), la frecuencia de visita (cada cunto tiempo vienen algo fundamental para comercios de proximidad!) o el coeficiente de viralidad (cuntos clientes nuevos me trae un cliente influyente).

Empiezan a aparecer en las tiendas dispositivos de wifi tracking (para la identificacin de los smatphones gracias a su codificacin unica) que de forma silenciosa y no intrusiva pueden estimar niveles de asistencia, frecuencias de visita, tiempos de permanencia, etctera, de la gente que entra en nuestro establecimiento. Asimismo, si en algun momento un cliente de nuestra base de datos facilita el IMEI (international mobile system equipment identity) de su telfono, se podria por fin identificarlo cuando entra en la tienda (y no cuando sale, como pasa actualmente) y adaptar las posibles ofertas y recompensas para facilitrselas antes de completar el proceso de compra.


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La omnicanalidad (poder comprar desde cualquier sitio y dispositivo, a cualquier hora y de cualquier forma) exige ya al retailer tener bien estructurada su oferta de producto (secciones, familias, etctera) para conseguir que el cliente se encuentre en la tienda online y en la tienda offline la misma experiencia de compra. Asi, por ejemplo, hay comercios que ya ofrecen online la visibilidad de los stocks de sus tiendas offline. A este respecto, cabe sealar que la lenta pero progresiva aparicin de las etiquetas RFID (radio frequency identification) (gracias a la paulatina y esperada reduccin de su coste) facilitar una mejora sustancial en la disponibilidad de los stocks (mayor calidad de los inventarios y mayor velocidad de reposicin) y en la productividad de los equipos, que podrn asi tener ms tiempo para relacionarse con sus clientes. Adems, disponiendo del software adecuado se podr medir qu zonas de nuestra tienda estn ms frecuentemente en rotura de stocks o son ms sensibles al robo.

3. DE DIRIGIR EMPLEADOS A MOTIVAR PERSONAS

Todo lo descrito exigir que los equipos en tienda desarrollen:

Mayores habilidades relacionales para conversar con el cliente, interactuar con l y conseguir su confianza y fidelizacin.

Mayor capacidad de anlisis de la actividad para interpretar los principales KPI y estudiar toda la informacin relacionada con sus clientes.

Esto requiere un mayor protagonismo de las personas que estn frente al cliente, ya que son las unicas que con su actitud generarn las emociones necesarias para conseguir la diferenciacin del negocio.

Los equipos ms que nunca deben presentar valores personales muy fuertes de honestidad, integridad, respeto, responsabilidad, asi como capacidad para divertirse realmente en su trabajo. Para

facilitar esto ultimo, son muchas ya las empresas que recurren a la gamificacin (aplicacin de dinmicas y tcnicas relacionadas con el juego a los procesos de trabajo). Como mostraba Mark Twain en el episodio de la valla protagonizado por Tom Sawyer, el trabajo consiste en cualquier cosa que alguien se encuentra obligado a hacer, y el juego consiste en cualquier cosa que alguien no est obligado a hacer. Un buen ejemplo es la iniciativa de Loewe para dinamizar sus ventas y fomentar el espritu de equipo entre sus colaboradores. Simulando su red de tiendas un campo de regatas donde cada punto de venta se representaba como un velero, crearon una competicin donde cada embarcacin (tienda) avanzaba segun se iban alcanzando los objetivos planteados para una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos. La coherencia de esta accin con la imagen de la marca y sobre todo el plan de comunicacin que acompa a este proceso de gamificacin fueron claves para su xito.

Al final, con acciones como esta se consigue:

que las personas disfruten, lo cual revierte positivamente en la relacin con los clientes y los compaeros;

que los trabajadores se apropien de los KPI esenciales para la consecucin de sus objetivos y que por tanto estos se alcancen ms fcilmente;

que se facilite la autogestin y la proactividad, haciendo a los empleados ms responsables con la actividad;

que se disminuya la presin (negativa) y se convierta en tensin (positiva), y

que se garantice el reconocimiento, que es el verdadero oxigeno de la motivacin.


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Fran Arteaga es socio director de Alpenstock,

consultoria especializada en estrategia, concepto y

gestin en retail. Colabora igualmente con Access

Consulting para proyectos de liderazgo y recursos

humanos.

Con formacin en ingenieria tcnica industrial

y tras 10 aos ejerciendo para Decathlon

responsabilidades de logistica, direccin de tienda,

direccin general y control de gestin, fue director

general en Tribune cadena con 70 tiendas de

moda textil para mujer y director regional en la

multinacional francesa ID Group.

Actualmente es consultor y formador en gestin y

management para la Escuela Superior de Comercio y

Distribucin (Escodi), perteneciente a la Universidad

de Barcelona, asi como para diversas cmaras

de comercio nacionales y para la Diputacin de

Barcelona.

FRAN ARTEAGA@francarteaga

EL TRABAJO CONSISTE EN CUALQUIER COSA QUE ALGUIEN SE ENCUENTRA OBLIGADO A HACER, Y EL JUEGO CONSISTE EN CUALQUIER COSA QUE ALGUIEN NO EST OBLIGADO A HACER

EL CLIENTE

NICO ENRIQUE BENAVIDES@JE_Benavides

Hay pocas cosas que no haya olvidado de la carrera. Cuando salimos de la facultad nos damos cuenta de que casi todo lo que nos han enseado tiene un carcter poco prctico y enseguida llenamos nuestra cabeza con todo lo que aprendemos desde ese momento, olvidando lo innecesario. Obviamente el tiempo no ayuda, y, a pesar de que cuesta reconocerlo, ya han pasado unos aitos desde que sali de la facultad.

Pero hay dos cosas que se me quedaron grabadas. La primera, el principio de prudencia

de contabilidad. No es que vaya con pies de plomo, pero intento siempre controlar el riesgo. La segunda, cuando mi profesor de marketing me habl por primera vez del CRM (customer relationship management). Lo hizo a travs de una metfora: El CRM es ahora lo que hace unos aos era el tendero de la tienda de ultramarinos de la esquina: cuando ibas a comprar te saludaba por tu nombre, preguntaba por tu madre y hasta por tu abuela, y te regalaba una chuche cuando comprabas ms de la cuenta, o cuando te veia triste, o, simplemente, porque si.


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La globalizacin y el crecimiento exponencial de algunas marcas hicieron (y hacen) que perdieran cercania respecto a sus clientes. Cuando las marcas se dieron cuenta de que no solo vale con tener un buen producto, los marketeros buscaron, primero, la manera de colocarlo en el mercado de una forma ms atractiva y, con el tiempo, la manera de fidelizar a sus clientes. Y es que, cuando tienes un mercado que no puede aumentar en numero de clientes, lo mejor es hacer que los que ya tienes repitan. Y nada mejor para fidelizar que conocer los gustos y necesidades de las personas a las que quieres vender, bueno, y premiarlos de vez en cuando tampoco est mal.

No es fcil conocer los gustos y preferencias de todos tus clientes en un mercado global de 7000 millones de personas. Asi naci el concepto del customer relationship marketing, como una forma de almacenar en unos y ceros esa informacin que debia hacernos ms cercanos, ms accesibles y, sobre todo, ms y mejor conectados con nuestros clientes.

En sus origenes, esa conexin, esa comunicacin entre la marca y el cliente, se hacia por correo maravillosos viernes de manipulado que me permitian salir los jueves a sabiendas de que mi unica labor durante toda la jornada del dia siguiente seria meter cartas en sobres, cerrarlos y poner sellos o por telfono, no habia muchas ms opciones. El problema es que casi la unica informacin que obteniamos de nuestros clientes eran sus datos de contacto y poco ms. En realidad, esa relacin que queriamos mantener con nuestros clientes se basaba en informacin que circulaba desde la marca hasta el cliente. En lugar de crear relaciones, usbamos los CRM para ahorrar en inversin publicitaria. Y no estaba mal: la redencin de las campaas a bases de datos siempre era ms alta que la de la publicidad tradicional, pero no dejaba de ser una adaptacin de las mismas campaas, solo que en los buzones de nuestros clientes. La personalizacin solo alcanzaba a poner el nombre y apellidos del destinatario en la publicidad dentro del sobre.

Me encantaria decir que esto forma parte del pasado, pero no es asi. Solo las empresas World Class estn empezando a trabajar en herramientas que permitan una interaccin real cliente a cliente. Si te lanzo la pregunta Qu sectores siguen usando hoy en dia los CRM para informarnos de los productos que sacan, independientemente de que nos interesen o no?, seguro que te vienen dos rpidamente a la cabeza. Efectivamente: las empresas de telefonia y los bancos, que a pesar de tener cientos de miles de datos nuestros saben lo que gastamos y dnde, qu tipos de llamadas hacemos y cundo, etctera siguen desarrollando productos e intentando venderlos por segmentos, sin

LO QUE NOS PERMITE EL BIG DATA ES AGRUPAR TODAS LAS FUENTES DE INFORMACIN QUE TENEMOS DE LOS CLIENTES BAJO UN MISMO PARAGUAS


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plantearse si a mi, Enrique Benavides, me interesan estos productos o no. Al menos esa es la sensacin que te queda, desde el punto de vista del consumidor, cuando te llaman a las diez de la noche por tercera vez en la misma semana para venderte un producto que ya has rechazado en las dos ocasiones anteriores.

En la era de las redes sociales y la Internet semntica, donde estamos pasando de la informacin a la comunicacin, donde las marcas poseen tantisimos recursos para desarrollar conversaciones con sus clientes, seguimos vendiendo de la misma manera.

Afortunadamente apareci en nuestras vidas el concepto de big data hace ya unos aos, los suficientes como para empezar a saber cmo usar sus capacidades aplicadas al marketing. Si eres un lector nefito en la materia, agradecers que te explique que el big data no es ms que la acumulacin de cientos de miles de datos. En el caso que nos ocupa, esos datos corresponden a cada uno de nuestros clientes.

Las dificultades que el big data ha planteado hasta la fecha han sido dos: cmo darle sentido a toda la informacin que recabamos y cmo poder usarlo para comunicarnos en tiempo real. La respuesta a la primera no es sencilla. Se requiere la acumulacin de millones de datos durante cierto tiempo para poder trabajar la informacin mediante mineria de datos y busqueda de patrones de comportamiento y uso. Todo eso hay que transformarlo en small data o, como yo prefiero llamarlo, relevant data. Y para atajar el segundo problema vino al rescate la tecnologia iBeacon, seguida despus por los wifi trackers, GSM trackers, la medicin de flujos por geomagnetismo, y otro montn de frikadas que nos ayudan por un lado a comunicarnos con los clientes y, por otro, a saber ms de sus hbitos de comportamiento en los espacios obviamente, algo vital en el retail.

En definitiva, lo que nos permite el big data es agrupar todas las fuentes de informacin que tenemos de los clientes bajo un mismo

paraguas: datos de contacto, compras en nuestros establecimientos, redes sociales, secciones que ms les interesan de nuestra web, tipo de productos que ms compran, etctera. OK, pero cmo podemos usar esto? Voy a ilustrarlo con un ejemplo:

Imaginemos que cierto cliente tiene la tarjeta de fidelizacin de su hipermercado favorito o el que tiene al lado de casa y pasa la tarjeta de puntos en cada compra. El sistema deberia almacenar toda la informacin de sus compras. Si adems est registrado en la web, la informacin de su navegacin por esta, incluidas las cinco veces que ha visto la misma lavadora en el ultimo mes, se registrar en su perfil de cliente unico. Por ultimo, ha podido hacer una consulta sobre las calorias de cierto producto que vende su hiper a travs de Twitter.

Pues bien, con toda esa informacin puedo prepararle al cliente, para su prxima visita al hipermercado, una posible lista de la compra, basada en compras anteriores y con sugerencias de nuevos productos que

LA ESENCIA DEL CLIENTE NICO, CONOCER A TODOS Y CADA UNO DE NUESTROS CLIENTES


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pueden ser de su inters. Podr incluso sugerirle el recorrido ms eficiente dentro del establecimiento para realizar sus compras. El cliente podr escanear los productos con su telfono para ir eliminndolos de la lista de la compra y, como s que le preocupan las calorias de lo que come, podr ofrecerle productos alternativos ms acordes a sus inquietudes que aquellos que ha cogido. Para redondear la visita, puedo hacerle pasar por delante de la lavadora que ha visto cinco veces en el ultimo mes y que no acaba de decidirse a comprar y mandarle un mensaje al mvil ofrecindole un descuento del 10% en ese producto solo hoy y solo para l.

Esa es la esencia del cliente unico, conocer a todos y cada uno de nuestros clientes de manera que podamos hacer sugerencias personalizadas y consigamos incrementar exponencialmente la redencin de nuestras propuestas y el cross-selling de productos. En los centros comerciales ya estamos empezando a trabajar en generar este tipo de relaciones con los clientes, con todas las dificultades que ello conlleva, ya que no tenemos producto y no podemos hacer ofertas. Pese a dichas dificultades, es vital que conozcamos mejor a nuestros clientes para que podamos definir mejor nuestras politicas de comercializacin y darles a los retailers, dentro de nuestros espacios, informacin de calidad que les ayude a vender ms, a la vez que mejoramos la satisfaccin del cliente-visitante.

Enrique

Enrique Benavides tiene ms de 10 aos de

experiencia en el sector de los centros comerciales

dentro de una vida dedicada al marketing de

servicios. No obstante, siempre busca la manera

de reinventarse y de aportar ideas creativas y que

aporten valor a lo que hace.

ENRIQUE BENAVIDES@JE_Benavides

PANGEA:LA ISLA MXIMA IVN COTADO@IvanCotado

Esta es mi visin.

A lo largo de mi vida muchas veces me he preguntado si es mejor saber un poco de muchas cosas o mucho de pocas. Profesionalmente, en un sector tan complejo y con tantas influencias como el diseo interior de negocios, o ms aun el mismo retail, esto se acaba convirtiendo en una duda existencial.

Pero al final, cuando te planteas un problema desde diversos ngulos, una de dos: o bien acabas encontrando la solucin, o bien descubres que nunca existi tal problema.

Hoy me pregunto: por qu he de elegir? Por qu no puedo saber mucho de todo?

Desde nios nos ensean a competir, nos empujan, nos entrenan para ser el ms rpido

Ningn hombre es una isla, algo completo en s mismo; todo hombre es un fragmento

del continente, una parte de un conjunto.

John Donne


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de la clase, el ms listo, el ms educado. Hemos creado un sistema que se alimenta de la competencia. El vago clich imperativo del hay que compartir se derrumba inexorablemente ante la exigencia de que ese juguete que compartes ha de ser ms grande, y ms caro, que el de tu amigo. La competencia es feroz. La individualidad est sobrevalorada.

John Lennon decia que la vida es aquello que sucede mientras ests ocupado haciendo otros planes. Con el retail actual sucede algo similar. Cada uno de nosotros, desde nuestra atalaya, urdimos nuestros planes para cautivar al consumidor, sin percatarnos de que este, el consumidor, al igual que yo mismo, no es ms que otra pequea isla, un fragmento de un gran continente, que decia Donne.

Ora un interiorista, ora un visual merchandiser, ora un escaparatista

Quiz hayas oido hablar de Incitus, una iniciativa privada sin nimo de lucro que naci

en 2015 en Galicia con el fin de contribuir a la dinamizacin del sector hostelero de esta comunidad. Incitus reune a multitud de profesionales de diversos sectores, entre los que tenemos el placer de encontrarnos, con la intencin de devolver a la sociedad toda la experiencia que esta nos ha aportado.

Independientemente del formato, el sector o la ubicacin elegida en este caso Galicia, aunque con vocacin de crecimiento, lo que aqui me interesa es resaltar el concepto global, transversal y multidisciplinar de la iniciativa. De verdad creemos los interioristas como yo que podemos impregnar de xito los negocios que diseamos? De verdad creis lo retailers como tu que estis en posesin del secreto que convertir en oro esta o aquella actividad empresarial? De verdad piensas, apreciado empresario, que conseguirs que te elijan en la era de la mayor competencia de la historia de la humanidad solo ofreciendo calidad, precio, atencin, rapidez, diseo, sencillez?

Los profesionales somos islas de conocimiento, al igual que los clientes e incluso las marcas. Solo hay una manera de crecer y ser mejores. Solo hay un camino para optimizar el panorama del retail, que es lo que nos ocupa. Siempre nos hemos preocupado por conectar marcas y clientes. Pues bien, como profesionales del retail centrmonos ahora en conectar personas, en conectar profesionales para servir de forma eficiente a la sociedad. Juntmonos: seamos Pangea, no islas.

Todo esto pudiera parecer excesivamente romntico, interesadamente altruista o tremendamente ingenuo, y quiz tenga un poco de todo ello. Pero volvamos a poner los pies en la tierra, volvamos a Incitus. Qu busca un emprendedor cuando suea, por ejemplo, con montar su restaurante? Busca un interiorista? Busca un consultor especializado? Busca un profesional que le disee la carta? No. Lo unico que necesita es ayuda. Ayuda para que su negocio resulte exitoso. Ayuda, en definitiva, para acercarse a un estado de felicidad. Acaso puedo ofrecerle yo esa ayuda como interiorista. Y tu? Puedes? No. Evidentemente, de forma

LA VIDA ES AQUELLO QUE SUCEDE MIENTRAS ESTS OCUPADO HACIENDO OTROS PLANES


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aislada, no podemos. En cambio, organizaciones como Incitus si pueden ayudar realmente a ese emprendedor. Incitus es Pangea. Incitus es un continente de conocimiento que incluye a profesionales de diversos sectores, clientes y marcas. Conectamos personas, hacemos crecer el conocimiento, establecemos sinergias multidisciplinares. No se trata de acaparar y volver al anticuado modelo macroempresarial. No, todo lo contrario. Se trata de interaccionar, de colaborar, de multiplicar, de trabajar en equipo a partir de la hiperespecializacin.

Nunca hasta ahora el panorama empresarial y laboral habia cambiado tanto en tan poco tiempo. Quin sabe lo que nos depararn los prximos aos. Pero en cualquier caso debemos interpretar el futuro, no podemos sentarnos y esperar. Los profesionales tenemos la obligacin de adelantar acontecimientos, de inventar el futuro, de crearlo y, quiz, equivocarnos.

Por qu no puedo saber mucho de todo? Hoy en dia puedo desarrollar un proyecto de diseo interior en Londres sin moverme de mi estudio en La Corua. Puedo colaborar con un gran delineante en Buenos Aires y con un infografista andaluz mientras consulto y colaboro con un profesional del marketing olfativo en Catalua y asesoro a un compaero en Guinea Ecuatorial. Todo esto es real. Est pasando.

Me pregunto cuntos interioristas son conscientes de que las bebidas suponen entre un 60 y un 70% del volumen de negocio de un restaurante, o cuntos saben que la rentabilidad del helado radica en la cantidad de aire que contiene. Sin embargo, son datos vitales a la hora de disear. De la misma manera podria preguntarme cuntos retailers habrn leido sobre psicologia del color o sobre fundamentos de arquitectura corporativa.

El valor del conocimiento que obtendr un proyecto hostelero presentado a Incitus es incalculable. Posicionamiento y estrategia competitiva, entorno y anlisis de mercados, marketing y comercializacin, gestin, plan operativo, finanzas, diseo interior del espacio comercial, diseo de identidad corporativa,

presencia online, etctera, etctera. Por no hablar del crecimiento personal, estratgico y empresarial que generar el poner a trabajar e interaccionar en un espacio comun varios proyectos y profesionales de sectores aledaos. Pero, seamos claros, Incitus no deja de ser una suerte de concurso en que se premiar un numero finito de proyectos empresariales. Profesionales que colaboran regalando su tiempo y su know how de forma altruista a cambio de reconocimiento. La pregunta clave es la siguiente: seria posible, y viable empresarialmente hablando, dar vida a una organizacin de retailers interconectada y realmente multidisciplinar similar a Incitus? Es utpico creer que con el tiempo dispondremos de plataformas que funcionarn como macrofuentes de conocimiento interconectado accesible al cliente y que, a la vez, paquetizarn productos comprables, es decir, no prohibitivos? Es esto cuestin de rebajar honorarios, o ms bien de contener egos y ampliar fronteras? Es posible, en definitiva, un futuro retail donde todos podamos saber mucho de todo? Y, en caso afirmativo, nos situaria esto, de nuevo, en el punto de partida?

Ahi lo dejo.

ES POSIBLE, EN DEFINITIVA, UN FUTURO RETAIL DONDE TODOS PODAMOS SABER MUCHO DE TODO?

EL DISEO ES LA RESPUESTAIVN COTADO

Uno puede pensar que en una consulta mdica el espacio fisico es lo de menos, pero nosotros no lo vemos asi. Cada detalle cuenta y debemos cuidarlo. Acudir al mdico es una experiencia que comienza, al menos, desde que el paciente cruza el umbral de la puerta de entrada, declara el Dr. Francisco Gmez Bravo, prestigioso cirujano al frente de una clinica de cirugia plstica que ha abierto sus puertas recientemente en una cntrica calle del barrio de Salamanca, en Madrid.

Quiz el caso del que hablaremos a continuacin se encuentre alejado del puro retail, pero ilustra de manera clara los beneficios que el diseo interior corporativo aporta a las empresas, algo en lo que no nos cansamos de insistir.

Resulta esclarecedor escuchar frases como la anterior, sobre todo cuando las pronuncia un cirujano plstico. Y es que definitivamente el diseo es mucho ms que belleza. Me parece acertado que la Wikipedia defina el diseo como el proceso previo de configuracin mental, pre-figuracin, en la busqueda de una solucin en cualquier campo. Esto es diseo, una disciplina proyectiva centrada en obtener soluciones creativas a problemas concretos. Y asi es como podemos ayudar los diseadores de interiores a las empresas, pensando en su target y ofreciendo respuestas singulares a planteamientos estratgicos especificos.

La clinica ha mejorado en funcionalidad, comodidad y accesibilidad, tanto para nuestro personal como, por supuesto, para nuestros pacientes. La distribucin del espacio [] nos permite trabajar de una forma ms cmoda y con menos estrs que antes, afirma el Dr. Gmez Bravo.

Como diseadores, en ese proceso de pre-

EL DISEO DE NUESTRA CLNICA ES UNA FORMA DE EXTENDER NUESTRA FILOSOFA DE TRABAJO


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figuracin, vamos recopilando situaciones que resolver, necesidades que cubrir, mensajes que lanzar. Al final no somos ms que facilitadores, comunicadores, albailes conceptuales cuya labor no deja de hablar por la marca o empresa 24 horas al dia, 365 dias al ao. Un espacio corporativo, para bien o para mal, siempre est comunicando. Asi lo resume el doctor: El diseo de nuestra clinica es una forma de extender nuestra filosofia de trabajo. El paciente capta indirectamente informacin de todo lo que le rodea, y eso, junto con nuestra atencin mdica, crea un clima de confianza y seguridad imprescindible para la relacin mdico-paciente.

La lista de atributos aportados por el diseo interior, en este caso el de una clinica de cirugia plstica esttica, va adquiriendo peso. A la obligada belleza plstica aadimos factores tan importantes como la funcionalidad, la comunicacin, la conceptualizacin del negocio, la comodidad o la accesibilidad. Su traduccin en trminos econmicos resulta obvia. Pero todavia hay ms.

Diseamos la Clnica Gmez Bravo utilizando cdigos simples que condensaran metafricamente su diferencia competitiva. Escondimos las instalaciones (altavoces, iluminacin, rejillas de climatizacin) y eliminamos las cicatrices constructivas disponiendo una iluminacin general a travs de un techo tensado que, a su vez, aporta la discrecin y continuidad cromtica oportunas para destacar al verdadero protagonista, el paciente.

Conceptualizamos un espacio sin aristas, sin sombras, generado a travs de sugerentes curvas, nunca mejor aplicadas que en una clinica esttica. Intentamos contribuir a la relajacin del paciente prestando atencin al minimo detalle, por ejemplo introduciendo el logotipo corporativo en el mobiliario del bao, unico lugar donde el paciente podria sentirse desasistido.

Asimismo, prescindimos de toda barrera jerrquica paciente-doctor diseando mesas operativas sin patas, o sofs de atencin en

L que favorecen la cercania y la interaccin personal. En definitiva, intentamos construir una experiencia del cliente memorable atendiendo a todos y cada uno de los puntos de contacto.

Nuevamente, discurriendo por ese canal directo hacia la mente del visitante que es la metfora, dispusimos una futurista sala de espera en la que se puede leer en iPads y donde cada item tiene su espacio apropiado, nada se deja al azar. La pulcritud y el orden son mximos. Los remates se disearon con precisin quirurgica. Las intervenciones se plantearon previamente en tabletas digitales de gran formato. Se utilizaron proyecciones flotantes y vidrios que se vuelven opales con solo apretar un botn para garantizar la mxima intimidad del paciente. En cierta manera representamos la seguridad que ofrece un cirujano como el Dr. Gmez Bravo, trasladamos su mensaje, plasmamos la filosofia propia de un profesional que utiliza el futuro para mejorar el presente.

En la clinica es habitual escuchar algun wow, un trmino cargado de significado y que resulta muy gratificante para un negocio que apoya su modelo en una constante innovacin formativa y hace uso de la ms avanzada vanguardia tecnolgica. Los pacientes se sorprenden gratamente. Les gusta ser atendidos en un ambiente que transmite limpieza, luminosidad y sensacin de estar a la ultima en el mbito mdico.

EL BUEN DISEO ES TAN POCO DISEO COMO SEA POSIBLE


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Un diseo corporativo realizado unicamente bajo requerimientos estticos puede resultar sencillo para un profesional, pero ruinoso para un empresario. Debemos entender el diseo como un medio para alcanzar ciertos objetivos, no como un fin en si mismo. En este sentido, el diseo bien entendido, el buen diseo, no es caro. El malo si.

Si bien no debemos olvidar la frase del gran Dieter Rams El buen diseo es tan poco diseo como sea posible, resulta sencillo apreciar la relacin de dependencia existente entre un buen diseo interior y un negocio de xito. No hay mejor tarjeta de presentacin que nuestras propias instalaciones. La mayoria de nuestros pacientes acuden a la clinica por el boca a boca, y nuestras instalaciones lo facilitan, reconoce el Dr. Gmez Bravo.

FICHA DEL PROYECTO

Nombre del proyecto: Clinica Gmez Bravo

(http://www.clinicagomezbravo.com/)

Arquitecto de interiores: Ivn Cotado Diseo

de Interiores (http://ivancotado.es)

Ubicacin: calle Claudio Coello, 76; Madrid

(Espaa)

Ao: 2014

rea/superficie: 90 m2

Fotografias: Hctor Santos-Diez

(http://santos-diez.com/)

Ivn Cotado es arquitecto de interiores por la

Universidad de La Corua especializado en diseo

de interiores comerciales.

El lema de su estudio, Diseamos Interiores.

Creamos negocios, representa un interiorismo

verstil, global y artesanal centrado en optimizar la

rentabilidad del negocio.

Cotado entiende el interiorismo como parte

esencial del marketing empresarial, como una

herramienta ms para contribuir al posicionamiento

objetivo de la marca y al buen funcionamiento del

modelo de negocio, pues, para bien o para mal, el

interiorismo representa un papel protagonista en la

experiencia del cliente en tienda, y por tanto tiene

una influencia directa en la cuenta de resultados de

cualquier negocio.

IVN COTADO@IvanCotado

http://www.ivancotado.es

COMUNICACIN EN RETAIL:

ESTNDAR H C - D C ORLANDO COTADO@ofCotado

En nuestro estudio de interiorismo nos gusta pensar en las cuatro pes del marketing como 4P+i, donde i corresponde a interiorismo, formando un curioso juego conceptual con el I+D+i, donde i corresponde a innovacin. Esto es solo una utpica ilusin, quiz provocada por ciertas dosis de deformacin profesional. Pero sinceramente, tal como yo lo veo, no dista demasiado de la realidad.

El interiorismo corporativo forma parte del marketing empresarial de la misma manera que lo hace un folleto respecto a una oferta, un email, un precio o un packaging. De hecho, conoces algun packaging ms contundente y perceptible que un establecimiento fisico? Muy

pocas cosas tienen mayor carga comunicativa que el diseo del establecimiento fisico, donde el cliente entra en contacto directo con la marca. Esto es para bien o para mal.

Si tenemos en cuenta que comunicacin es todo lo que ocurre en el espacio fsico-mental que separa al cliente de la marca nos daremos cuenta de la importancia que esta tiene. Es precisamente de comunicacin en retail de lo que quiero hablarte, sea esta a travs del interiorismo o de cualquier otro canal, porque todo, absolutamente todo, comunica. Y qu es vender sino comunicarse de forma emptica y relevante con el cliente, descubrir sus necesidades o inquietudes e intentar ayudarle.


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Hoy en dia la competencia es feroz en todos los sectores. Ser bueno no es suficiente, ser correcto tampoco. La calidad no te diferencia de nadie, debes buscar la excelencia. No basta con situarte donde hay luz, debes ser la luz. Hoy, y maana, el producto es lo de menos, cuando es bueno. Segun esta premisa, analiza todo tu proceso comunicativo y, si pretendes seguir aqui en 2018, asegurate de que cumple con el estndar HC-DC.

H de HONESTIDADLa globalidad nos ha absorbido. Te comparan con tus antipodas en segundos, a golpe de clic, en lo que tarda Google en devolver un resultado. Siempre he pensado que Google acabaria tanto con los tontos como con los listos; por tanto, si no eres realmente honesto y transparente te pillarn.

Para ser totalmente transparente has de estar muy seguro de lo que haces. Pues bien, asegurate de que eres bueno en tu mundo, frmate, practica, falla, acierta y luego comunicalo de forma totalmente transparente. Qu ocurrir despus? Que muchos se molestarn.

Las primeras voces criticas respecto a tu honestidad confirmarn que la trayectoria que sigues es la correcta. Mientras no las oigas pueden suceder dos cosas: o no eres realmente bueno o no eres realmente honesto.

C de CONTENIDODetrs del teln debe haber actores. Parece de Perogrullo, pero no lo es tanto en un pais donde es posible que un ministro de empleo nunca haya cotizado en el rgimen especial de autnomos. Los conferenciantes cuyo unico trabajo es dar conferencias estn en peligro de extincin, solo quedan unos pocos especimenes deambulando por la peninsula ibrica.

Dejmonos de chascarrillos. Alguien que ofrece una charla lo hace, supuestamente, para que los que lo escuchan puedan aprender

de sus vivencias, de su experiencia, que inexorablemente ha de tener. Pues bien, tu como vendedor-comunicador tambin has de trasladar a tu target un contenido real, palpable y transparente. Si no lo tienes adquirelo antes de vender humo; de lo contrario, tambin te pillarn.

D de DIFERENCIANo soy tan ingenuo, y espero que tu tampoco, como para creer que tengo la respuesta a la gran pregunta que todo empresario se hace: Por qu me compran?. O a la temida variante Por qu no me compran?. Sin embargo, digamos que tengo mis propias creencias tericas -la prctica es ms complicada-. Nos compran por el CDRP, algo que parece un sistema de propulsin aeronutico, pero que no es ms que una ecuacin artesanal que esconde una combinacin de dosis variables de Calidad, Diferenciacin, Relevancia y Precio.

Roberto Goizueta, ex consejero delegado de Coca-Cola, mantiene que si las tres claves en bienes raices son ubicacin, ubicacin, ubicacin, las tres claves en bienes de gran consumo son diferenciacin, diferenciacin, diferenciacin. La ecuacin es sencilla, y por lo que observo a diario todos entendemos que el primer paso es identificar la necesidad del cliente (relevancia) y ofrecerle una solucin de calidad a un precio que considere adecuado. En cambio, observo mayores problemas de autocritica en la diferenciacin. Insisto, ofrecer producto o servicio de calidad no es diferencial. Esto no te hace mejor que nadie en un mundo dominado por la sobreoferta.

Es vital encontrar el atributo unico (no valen dos atributos) que realmente te diferencie de la competencia y comunicarlo insistentemente. De la misma manera, tu comunicacin tambin ha de ser diferencial, y ojo, el atributo que te diferencie puede ser perfectamente la ausencia de ese atributo. Analicemos los eslganes de algunas marcas y veamos cmo destacan su atributo diferencial:


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Walmart: Precios bajos todos los dias. Est claro, si buscas precio eres de Walmart.

BMW: Te gusta conducir?. El coche de alta gama de los amantes de la conduccin, los que disfrutan conduciendo.

Apple: Think different. Si eres diferente, si no piensas como los dems, si buscas una tribu que te comprenda, eres de Apple.

LOreal: Porque yo lo valgo. Cosmticos para la mujer que se siente mujer, importante, reivindicativa.

C de COHERENCIACoherencia, en este caso, quiere decir que los dichos y los hechos deben ir de la mano. A veces confundimos coherencia con honestidad, y quiz ambas cuelgan del mismo cielo, pero mientras la honestidad tiene que ver con la integridad, la coherencia tiene que ver con obrar en consecuencia, segun tus integros principios.

Estos conceptos se han de tener presentes en todo componente comunicativo. Insisto, todo comunica, y el resultado de toda comunicacin siempre es positivo, negativo o neutro. Hoy en dia solo nos vale la primera opcin. Este mundo no es para neutrales, ni para curriculos de diseadores grficos con tipografia Comic Sans, organizadores de eventos que ms ganarian organizando su propia agenda, innovadores de vanguardia que no responden emails, community managers con perfiles personales abandonados, etctera, etctera. Incoherencia por doquier.

En resumen, lo que haces ha de ser bueno, honesto, diferente y relevante para tu cliente, pero adems ha de coincidir con lo que dices. No dejes de avanzar, trabaja incansablemente, comunica intensamente y todo ir bien.

Orlando Cotado es ingeniero tcnico en Topografia

por la Universidad de vila y por error del

sistema, segun afirma, lo que intenta enmendar

por medio del emprendimiento. Es, asimismo,

cofundador de Cartodesia Topografia e Ivn Cotado

Diseo de Interiores, empresa esta ultima en la que

actualmente ejerce como responsable de marketing

y comunicacin.

Recientemente, junto con su hermano

Ivn y otros empresarios gallegos, ha impulsado

el Movimiento Incitus, una iniciativa sin nimo

de lucro que viene a dinamizar el sector horeca

(hoteles, restaurantes y cafeterias) por medio de la

colaboracin altruista de diversos actores influyentes

y determinantes para la aparicin de nuevos y

exitosos emprendimientos empresariales.

ORLANDO COTADO@ofCotado

http://orlandocotado.com

DINAMIZADORESde innovacin en retail

PABLO FERNNDEZ HONTORIA

Somos un pais de paradojas. Cuando preguntamos a los espaoles si se consideran capaces de emprender, uno de cada dos te dice que si (segun el observatorio GEM 2013 Global Entrepreneurship Monitor, el 48% de los espaoles con edades comprendidas entre los 18 y los 64 aos afirma disponer de capacidades para identificar oportunidades de negocio y transformarlas en valor econmico y social). Sin embargo, al observar el mundo empresarial advertimos que los datos son bien diferentes: en Espaa solamente el 3,4% de los trabajadores emprenden y participan activamente en proyectos innovadores dentro de su empresa,1 y en muchas ocasiones estos

1 N. Bosma, E. Stam y S. Wennekers: Intrapreneurship: An

international study, Scales Research Reports, 2010.

han sido promovidos por ellos mismos y venciendo numerosas resistencias internas.

Es sorprendente comprobar cmo, a pesar de la relacin positiva que existe entre proyectos innovadores y resultados de empresa y de contar entre nuestros activos con personas que se autoperciben como emprendedores, no se est aprovechando todo su talento innovador.

Este capitulo traslada una propuesta concreta sobre la hoja de ruta a seguir por los retailers en su transformacin hacia empresas innovadoras, capaces de integrar la ingente capacidad de innovacin de sus profesionales.


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LA INNOVACIN ES UN COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

Qu tiene que ocurrir en una tienda para que uno de sus vendedores tenga una idea de mejora como, por ejemplo, una estrategia para realizar cross-selling y se la comente a su jefe de seccin? Qu ecosistema de innovacin hemos de crear para impulsar una actitud emprendedora, orientada a iniciar acciones que permitan aprovechar nuevas oportunidades?

Innovar no es cuestin de fortuna ni de casualidad. La innovacin es un principio organizativo. Debe formar parte del genoma empresarial; tiene que estar presente en todos y cada uno de los estratos que configuran la empresa politica comercial, operaciones, ventas, marketing, recursos humanos y, por supuesto, en cada una de las posiciones funcionales directores, jefes de ventas, coordinadores y vendedores.

Apoyndome en Peter Senge, experto internacional en cambio organizativo, propongo a los retailers que quieran incorporar la innovacin durante el ao 2016 la consecucin de cinco hitos:

Poltica de innovacin: cada retailer debe trazar una direccin a seguir. Con un punto de partida y un punto de llegada. Potenciando un modelo propio de innovacin que incluya un diagnstico preciso sobre las reas de mejora, los objetivos a conseguir, roadmaps, una agenda de innovacin y los resultados esperados. Se ha de comunicar que la innovacin es un activo tangible y una competencia nuclear en la compaia. Y todo ello debe ir acompaado de mtricas retadoras: para el ao 2016 podemos proponernos como objetivo, por ejemplo, lanzar X proyectos innovadores que se conviertan en X nuevos productos con alto valor e impacto empresarial, o bien la creacin de un sistema de gestin de la innovacin.

El equipo directivo pilota el cambio: los directivos son un ejemplo a seguir y acompaan a los dems durante la consecucin de resultados. Se da el adis definitivo a las frases Ahora estamos muy atareados para innovar, Si todo va bien, para qu vamos a cambiar?, Somos demasiado pequeos para innovar o Que lo prueben otros antes.

Damos la bienvenida a los mapas mentales, al cuestionamiento de los planteamientos previamente establecidos y a la utilizacin de la pregunta como forma de relacionarse con los productos, los procesos y las prcticas consolidadas. El know how est sujeto a observacin, anlisis y critica constructiva.

Ejemplos de indicadores para el ao 2016 podrian ser la participacin del 100% de los directivos de la compaia en un grupo de mejora y progreso, o la existencia de un cuadro de mando integral de la innovacin.

Transformaciones operativas: la innovacin exige cambios estructurales. Uno de ellos es la creacin de grupos de progreso. Nos referimos a equipos formados por tres o cuatro profesionales comprometidos con la excelencia operativa y la mejora continua.

Su misin es detectar oportunidades de mejora, priorizar los problemas, analizar sus causas, establecer objetivos de

INNOVAR NO ES CUESTIN DE FORTUNA NI DE CASUALIDAD


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mejora, implantar la solucin y comprobar su eficacia. Han de ser estables en el tiempo y disponer de capacidad ejecutiva y de decisin.

Como indicadores de gestin se pueden utilizar varios. Por ejemplo: numero de grupos de mejora puestos en funcionamiento durante 2016, porcentaje de aplicacin de ideas de innovacin en la mejora de procesos o en la creacin de nuevos productos, etctera.

Dinamizadores de innovacin: alinean la visin innovadora de la compaia con los valores de los profesionales. El dinamizador de innovacin es un lider informal que se reune semanalmente con sus compaeros y facilita la identificacin de reas de mejora y la construccin de soluciones. De manera prctica, rpida y pegada al terreno.

Entre sus cualidades destacan la capacidad para dinamizar un grupo, el anlisis del negocio, la creacin de vinculos positivos con los dems y el desarrollo de soluciones que aporten un valor aadido al comercio.

Uno de los indicadores para medir su eficacia serian las ideas surgidas y su aplicacin metodolgica exitosa en el mercado.

Solucin mnima viable: el retail est en continuo cambio y evolucin, se reinventa cada dia. La innovacin exige un alto grado de aprendizaje organizativo. Los grupos de progreso liderados por un dinamizador han de aportar soluciones viables.

La expresin solucin minima viable est inspirada en otra anterior, producto minimo viable, popularizada por Eric Ries en su libro The lean startup. Se refiere a la minima expresin con la que aportamos una mejora para un gap previamente identificado.

La tcnica recomienda idear, crear, aplicar,

medir y aprender. Todo ello, desde el ms absoluto pragmatismo: identifico un rea susceptible de mejora, creo una solucin minima viable, la aplico en la tienda, mido sus efectos y aprendo de la experiencia.

Igualmente la eficacia podria venir dada por el nivel de facturacin y rentabilidad asociada a los nuevos productos y servicios ideados en los proyectos de innovacin.

EN ESTA EMPRESA, TODOS INNOVAMOS

Un caso de xito en sus politicas y acciones de innovacin es IKEA. Esta organizacin aplica el principio de renovacin constante. Invita a todo el mundo a innovar; anima a que las personas intenten poner en marcha o imaginen nuevas formas de hacer las cosas; motiva a encontrar otros caminos que permitan alcanzar los objetivos en multiples reas: logistica, estrategia comercial, producto

LA INNOVACIN ES VALENTA, INCREDULIDAD, E INCLUYE CIERTAS DOSIS DE REBELDA


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y vinculacin personal.

Esta es nuestra gran fortuna, trabajar con personas en los que la creatividad viene de serie, no es un extra. Y todos tenemos el potencial de la innovacin. El reto de las organizaciones es que las personas apliquen esta competencia en su puesto de trabajo.

La innovacin es valentia, incredulidad, e incluye ciertas dosis de rebeldia. La curiosidad, el inters por el detalle, el buscar nuevos cmos para los mismos qus. Hemos de aprender a disfrutar tanto del proceso creativo como de su resultado. Y las organizaciones deben preservar este patrimonio creando una cultura que exude innovacin por todos sus poros. Todos debemos ser dinamizadores de innovacin en retail.

Pablo Fernndez Hontoria es especialista en

habilidades directivas y comerciales. Su misin es

activar las fortalezas de las organizaciones y de las

personas para que emprendan con xito y alcancen

los resultados.

Ha fundado fortalezasemprendedoras.com,

un espacio en el que se potencian las fortalezas

del emprendedor a travs de conferencias de alto

impacto y coaching personal.

Asi, aporta valor en relacin con tres materias:

Desarrollo de fortalezas emprendedoras.

Cmo transformar a tus empleados en

intraemprendedores.

Elevator pitch: impacta y comunica tus ideas

en 60 segundos.

PABLO FERNNDEZ HONTORIA

LOS RETOS DE LA OMNICANALIDAD PARA LOS DISTRIBUIDORES DE GRAN CONSUMO FRANCISCO FERNNDEZ REGUERO@pacofdezreguero

Da la sensacin de que en Espaa el ecommerce de distribucin alimentaria nunca va a despegar. Mientras que en paises de nuestro entorno prximo como Francia, Alemania o Gran Bretaa oscila entre el 3,5 y el 5 %, aqui apenas supera el 0,6 % del volumen de mercado pese a las altas tasas de crecimiento de los ultimos aos.

Cabria preguntarse qu es lo que hace aqui a los clientes tener comportamientos tan distintos a sus homlogos prximos, pero ms que eso habria que analizar qu hacen

los distribuidores de aquellos paises frente a lo que hacen los de aqui. Fue la demanda la que impuls el nacimiento de Drive en Francia o el de Click & Collect en el Reino Unido? Parece que fue ms bien la necesidad de diferenciarse frente a los competidores, una forma ms de robar cuota a los distribuidores que permanecian desenfocados de su objetivo como empresas, satisfacer las necesidades de sus clientes y anticiparse incluso al nacimiento de la propia necesidad.

Nuestros grandes distribuidores tienen


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ceguera parcial. Ven Internet como un mundo ajeno a su rea de conocimiento tradicional de captacin de negocio, como un animal que es mejor no alimentar, pues se escapa a su capacidad de control, y al que con su forma actual de operar no son capaces de sacar rentabilidad. En cambio, pequeos operadores pure players nacidos en el mundo online no nacen lastrados con esa ceguera, se adentran en este y ven a largo plazo porque saben que acabar imponindose en el comercio.

Pasar del mundo offline al online no es fcil, pues cambia la forma de gestionar y operar el negocio, aunque tiene el mismo objetivo final, como es atender la demanda. Atender las necesidades planteadas por la demanda hace 30 aos no era lo mismo que atenderlas en la actualidad, pese a que algunos operadores siguen ofertando lo mismo. Piensan que la base de esa relacin se encuentra en el trato directo en la tienda, que sigue tratndose de una relacin clientes-trabajadores-producto-servicio-, cuando el hecho es que esta cambi. El acceso a la informacin, las nuevas relaciones propiciadas por los elementos tecnolgicos especialmente en movilidad estn cambiando la forma de hacer negocios. Hoy, todo el comercio se encuentra en la palma de la mano de nuestros clientes, y los operadores que no estn ahi se quedarn fuera del mercado.

Cmo afecta esta nueva relacin a los distribuidores? Afecta a todas las reas del negocio: a las de logistica, produccin-transaccin, financieras, comunicacin, postventa, etctera.

Las mejores plataformas de suministro creadas para el mundo B2B (almacn-tienda fisica) no son utiles para la preparacin de pedidos para el usuario final (B2C). Pasamos de preparar pedidos expedidos en cajas, retrctiles, boxes y pals que se envian a las tiendas para su exposicin y venta a pedidos que expedimos en unidades de consumo final. Esto trastoca totalmente los sistemas de recepcin de mercancias y preparacin de pedidos en las plataformas, provocando una

dificil convivencia de estas. Por ello, muchos operadores con base de negocio fisico preparan pedidos en sus propias tiendas, y esto produce altos costes de manipulacin. La solucin a los elevados costes de manipulacin se encuentra en la especializacin de las plataformas segun el destinatario de los envios o en la puesta en marcha de reas de trabajo diferenciadas dentro de los almacenes.

Respecto del rea de produccin-transaccin, est ms que claro. Pasamos de la tienda fisica y sus altos niveles de inversin inicial al espacio virtual compartido, de la captacin del cliente de proximidad a la del del mundo virtual. Aqui se plantea un gran reto para el ecommerce: cmo captar clientes con la misma facilidad que la tienda fisica en pequeos mercados de proximidad? Es como si, para captar clientes, las tiendas fisicas disparasen con balas y mediante ecommerce se hiciese con cartuchos de perdigones. La tienda fisica plantea su captacin de clientes en pequeos mercados de proximidad, donde alcanza altas cotas de penetracin, mientras que el ecommerce lo hace en reas de influencia de mayor tamao, con menores

ES COMO SI LAS TIENDAS FSICAS DISPARASEN CON BALAS Y MEDIANTE ECOMMERCE SE HICIESE CON CARTUCHOS DE PERDIGONES


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tasas de penetracin de mercado (el peso del ecommerce sobre el mercado total) y sin ms limitaciones que las de su capacidad de gestin logistica.

No podemos obviar las diferencias de costes de salida y la agilidad de cambio de un sistema de venta u otro. Cerrar una tienda fisica tiene altos costes: desvinculacin de personal, contrato de arrendamiento, inmovilizado, etctera; y su traslado casi conlleva los mismos costes que una nueva tienda. Por el contrario, dejar de atender una zona de ventas en ecommerce y dirigirse a otra quizs no plantee ms cambios que el traslado de medios (software y hardware) y trabajadores (sistemas y SAC servicio de atencin al cliente) de un foco de negocio a otro, siempre que todo el proceso logistico se realice desde el mismo almacn de origen.

Del rea financiera, ms que hablar de las formas de pago, comentar el impacto de los volumenes de inversin que la empresa necesita movilizar para desarrollar una estrategia de ecommerce o de tienda fisica y su forma de medicin. Al final habria que tener claro, respecto a un modelo u otro, cules son

los costes unitarios de captacin de clientes y de mantenimiento de su fidelizacin. Los costes de captacin en tienda fisica nos los marcaria inicialmente la inversin de puesta en marcha del punto de venta, aunque seria bastante complejo medir el numero de clientes captados. En ecommerce, tambin tendriamos una inversin de puesta en marcha (software, hardware, SAC, campaas de marketing selectivo), pero resultaria ms fcil medir el coste unitario de su captacin, pues los clientes tienen que darse de alta en la web para realizar la transaccin. Por otro lado, los costes unitarios de mantenimiento de la base de clientes se nutren del gasto dedicado en cada mundo on u off a las acciones redundantes de comunicacin, publicitarias, de relacin, etctera, aunque tendriamos las mismas dificultades de clculo que las comentadas anteriormente.

Si hay un rea superdesarrollada en ecommerce respecto del retail urbano, esta es la de la comunicacin. No es lo mismo abrir una tienda en un barrio y esperar a captar la atencin de los clientes que empezar a lanzar campaas de emarketing sobre esa misma zona de influencia. El ecommerce necesita un conocimiento muy detallado de sus clientes, de sus hbitos de compra y su historial como forma de promover su negocio. En el mbito offline, tambin es muy importante este conocimiento, solo que resulta mucho ms dificil de obtener, ya que no todos los clientes se identifican antes de comprar. La base del conocimiento y de la mejora de la experiencia de compra se encuentra en la identificacin de los clientes, y en la esfera offline la tarjeta de fidelizacin representa la mejor arma para su obtencin.

Anteriormente, al hablar de logistica dej al margen los costes de transporte y me centr en la operatoria de preparacin de pedidos. Como podis intuir, no implica los mismos costes el envio de un paquete a casa que el envio de varios pals a la tienda, desde el 8-10 % que pueden alcanzar en ecommerce hasta el 2-3% en la tienda fisica. Y todo esto enlaza con uno de los procesos que en el caso

SI HAY UN REA SUPERDESARROLLADA EN ECOMMERCE RESPECTO DEL RETAIL URBANO, ESTA ES LA DE LA COMUNICACIN


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de las tiendas fisicas apenas tiene relevancia en distribucin alimentaria especialmente, como es el de la postventa. La postventa y la logistica inversa (devolucin del envio) adquieren en ecommerce un valor estratgico, ya que entroncan con la experiencia de compra del cliente. En el mundo off te informas, palpas el producto y decides, y rara vez vuelves a la tienda para devolverlo. En el mundo on te informas, ves el producto en la web y decides, y si cuando llega a casa no colma tus expectativas lo devuelves.

Practicar la omnicanalidad, distribuidores y clientes, va a marcar la relacin comercial del futuro. Como operadores debemos comprender este nuevo mundo de relaciones, donde siempre fue importante el cliente, pero donde hoy este domina, con la tecnologia a su alcance, la informacin para decantarse por un establecimiento u otro.

Francisco Fernndez Reguero es un economista

con amplia experiencia en el sector de la distribucin

alimentaria, en todas sus lineas de negocio: cash and

carry, discount, supermercado, hipermercado, venta

al por mayor, etctera.

Ha ocupado puestos de responsabilidad en

diversas reas de empresas de gran consumo, como

comercial, financiera, operaciones y desarrollo de

negocio.

Es socio-director de Mavafer Consultores, S. L.

(@masvalue), consultoria de negocio que fund en

2013 con el objetivo de ayudar a las empresas del

sector del retail en la valorizacin de sus negocios.

Es gran conocedor del funcionamiento de los

mercados de gran consumo y de las estrategias de

desarrollo.

Es autor del blog decano del sector de la

distribucin alimentaria Desde mi atalaya.

FRANCISCO FERNNDEZ REGUERO@pacofdezreguero

http://www.desdemiatalaya.com

STORYTELLI N G MIGUEL FLAVIN@gmetco

El mercado de gran consumo en el Reino Unido reune una serie de caracteristicas que, desde mi punto de vista, potencian su atractivo. Los desarrollos en el canal convenience y del food to go son el reflejo de un consumidor acostumbrado a comer en marcha y rpido, y fabricantes y distribuidores se estn

adaptando a unos clientes que cambian a mayor velocidad. Tambin son reflejo de ello, por ejemplo, todos los desarrollos de la venta online, asi como el hecho de que en pocos aos hemos pasado de una relacin rigida entre clientes y supermercados a una flexibilidad absoluta, con posibilidad de comprar on the


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go, de recibir productos en la estacin de tren, o incluso de sugerir a los clientes qu comprar, como si estuvieran hablando con un tendero en vez de estar pulsando botones en una app.

Una de las caracteristicas que ms me impacta y que adems tiene ms posibilidades de ser utilizada en Espaa es la capacidad de comunicacin. En el Reino Unido, las tiendas y los productos hablan cuando ests comprando. Y esto lo hace todo ms atractivo.

Al igual que en Espaa, los grandes hipermercados de Tesco o Asda pueden llegar a tener 40 000 referencias. Y, por si fuera poco, cada vez que los compradores van a las tiendas encuentran algo diferente, en funcin del evento que se promocione: dia del Padre o Llega la primavera y es el momento de hacer picnic. Todo ello sin contar con que nos pasamos cinco meses preparando las navidades.

Destacar en este magma de productos y ser relevante es prcticamente tarea imposible. Sin embargo, a pesar de la dificultad, entre las estanterias de colores destacan siempre algunos productos que comunican. En este pais no solo se tiene que acertar en el precio y la calidad con que se ofrecen los productos. Contar historias ha pasado de ser un nice to have a ser un must, y son innumerables los productos que explican todos los detalles de su origen, produccin o beneficios. Tambin los supermercados, que han visto cmo los consumidores les demandan transparencia sobre cualquier aspecto de su negocio, tienen que dar respuesta.

Qu historias cuentan los productos? Las favoritas son las que nos llevan a su origen y las que nos hacen sentir bien cuando los compramos. En este pais, muchos consumidores tienen asumido que el poder lo tienen ellos y que son quienes determinan la oferta de las tiendas. La demanda de productos con un impacto positivo en sus lugares de origen ha dado como resultado categorias enteras convertidas en adalides del comercio justo (pltanos, azucar, cacao, etctera) y en historias de xito de comunidades de

agricultores de los paises en desarrollo que pueden progresar gracias a nuestros actos de compra. O, por ejemplo, las historias relativas a la sostenibilidad, que, aunque en determinadas ocasiones sean complicadas de comunicar, tienen un trasfondo de positivismo, adems de que muchos consumidores no se plantean otra opcin.

Los distribuidores tampoco se quedan atrs. Entrar en una tienda es como ir a un cine en el que no paran de emitirse anuncios. Pueden agotar, pero creo que contribuyen ms a crear un clima de confianza que a distraer. A todos les interesa destacar su buena relacin con los productores. Son mensajes recurrentes por toda la tienda que destacan lo larga y positiva que es su relacin con el supermercado, o que hacen notar lo tradicionales y artesanales que son sus productos y que llevan varios siglos alimentando a los ingleses.

Hay una forma de comunicar que supera las barreras fisicas de la tienda. Les animo a echar un vistazo a las webs de contenidos y cuentas en redes sociales de las marcas y supermercados de este pais. Son una gran fuente de informacin, y lo que ms me gusta es el buen humor que en general se respira en esta relacin (salvo cuando se trata de quejas, claro, que en esos casos). No obstante, el ejemplo que considero ms divertido es el caso, sobre el que leia hace poco, de un supermercado japons en el que las verduras hablaban! Habian grabado a los propios agricultores contando su experiencia, cmo es su vida en el campo, cmo se producen los productos, etctera, y en el punto de venta, mediante un dispositivo, cada vez que alguien tocaba una calabaza en un pedestal podia escuchar su historia. Inolvidable, no les parece?

ALGUNOS CASOS RECIENTES QUE ME PARECEN DESTACABLES

Marks & Spencer (M&S) lanza cada verano un puado de nuevos productos que tratan de capitalizar los cambios de consumo que se


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producen en esta estacin. Son productos que solo estn disponibles durante el tiempo en que luce el sol en este pais (two telediarios), y de este ao destacaria los ideados para picnic, que vern en las cabeceras de cualquier M&S durante estos meses de verano. El motivo de este ao son las vacaciones de cuando ramos nios, bajo el titulo The taste of the British isles. Para ello se han desarrollado productos que nos hacen regresar a aquellas vacaciones de cuando ramos crios y nos tocaba ir un mes al pueblo de la abuela; productos muy regionales, tradicionales, y que activan nuestro modo nostalgia y el recuerdo qu bien se comia hace unos aos (si es posible pensar esto en este pais).

Otro de estos casos es el de las anchoas de Mariano. Entre las cuatro o cinco referencias de anchoas que uno puede encontrar en un Waitrose estn las de Mariano, un capitn de barco argentino, fotografiado en el envase, que nos cuenta que cada dia sale a pescar a bordo de su Raffaele; nos explica su dia a dia, y nos da todas las garantias acerca de la calidad de su producto. Busquen el producto en Internet; es de la empresa Fish Tales. Mientras muchos se asustan por la cantidad de informacin legal que hay que poner en una etiqueta, esta empresa pone hasta un mapa!

Waitrose no se queda atrs en simpatia pesquera. Estos dias los murales de conservas y pescado fresco tienen unos stoppers donde en vez de decirte que comas pescado te proponen tener una cita semanal con el pescado azul!

Miguel Flavin trabaja para varias organizaciones y

empresas internacionales ayudndoles a aprender

de los desarrollos del gran consumo britnico y

adaptarlos a sus circunstancias. Sus clientes buscan

mejorar sus negocios en sus paises de origen, o bien

aprovechar mejor las oportunidades que el Reino

Unido ofrece.

MIGUEL FLAVIN@gmetco

https://ukretail.wordpress.com

TUS CLIENTES DEFINIRN LOS MEJORES

KPI RAL G. SERAPIO Y FEDE PAREDES@rgserapio

ES HORA DE SALIR DE LOS DESPACHOSMedir, medir y medir, desde el principio de los principios el ser humano ha estado obsesionado por la medicin: de los dias, las horas, los minutos, las reas, los metros, los centimetros. Medir da poder y conocimiento, pero el problema es que ahora podemos medir demasiado, estamos saturados de mediciones y al final nos quedamos con lo mismo, con lo de siempre; es asi: mismas mtricas, mismos tipos de acciones. No os preocupis, nos pasa a todos, el ser humano es reacio al cambio. Pero

Es hora de pasar a la accin. Hasta hoy, un

pequeo grupo de personas hemos supuesto lo que es importante para la gran mayoria. Esa es la forma en la que estn diseados nuestros cuadros de mandos, la forma mediante la que obtenemos los KPI (key performance indicator) tradicionales. Hay que recorrer nuestros puntos de venta no con la mirada de gestores, analistas, directores de marketing o directivos, sino como clientes, padres y madres de familia, jvenes usuarios con la mirada limpia de prejuicios ante lo que vemos.

Asi pues, olvidmonos de contar locales vacios cuando recorremos un centro comercial (CC), de analizar si este o aquel tienen ms clientes, la limpieza, la colocacin de las


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promociones, etctera, etctera. Imaginemos que somos unos clientes que nada tienen que ver con el sector: una joven pareja, con o sin hijos, de mediana edad Perfecto, nos vamos metiendo en el papel.

TODOS LLEVAMOS DENTRO AL MEJOR ENTRENADOR

No habis tenido la sensacin de que todos llevamos dentro a un presidente de gobierno, a un entrenador, al mejor agente de bolsa, asesor de imagen, contertulio o personal shopper?

Los clientes nos muestran sus intereses con cada gesto, con cada accin o cuando la evitan. Ellos son los mejores diseadores, los mejores indicadores. Por eso debemos invertir el proceso de busqueda de nuevos indicadores de rendimiento y comportamiento, aunque el objetivo final sea el mismo.

Todos somos a lo largo del dia usuarios y clientes, todos pasamos por lo que llaman vertiente de personalidad activa, y a cada momento queremos satisfacer unas necesidades distintas. Pues bien, comencemos por preguntarnos las cosas que nos interesan cuando vamos a un centro comercial. Tengamos en cuenta la evolucin que este sector est viviendo con la llegada de la omnicanalidad, el socialselling, la influencia de las recomendaciones de nuestros contactos en nuestro comportamiento, el ecommerce, el mcommerce, showrooming, etctera, etctera.

Es momento de lanzar un reto. Y si en vez de pensar en key performance indicators pensamos en key performance innovations o imaginations? En estos momentos podemos hacerlo y adems podemos medirlos.

DE LOS KPI-USUARIO A LOS KPI-GERENCIA

Como usuarios tenemos nuestros KPI, medimos y evaluamos constantemente cada accin y reaccin que obtenemos. Y nuestra valoracin es sobre unas expectativas preestablecidas,

nos movemos por patrones. Veamos algunos ejemplos que estamos seguros que has tenido en mente a la hora de interactuar como consumidor:

tiendas con ofertas;

tiendas con novedades;

tiendas con mejor trato al cliente;

tiendas con mejores facilidades (en cuanto a devolucin, envio, descuentos, etctera);

tiendas con mayores recomendaciones positivas/negativas sobre productos, servicios, etctera;

tiendas preferidas.

Estos KPI son sobre todo subjetivos, y la cantidad de factores que intervienen a la hora de valorar y medir son muy relativos: el humor de ese dia, la compaia, el tiempo Pero no debemos olvidarnos de que el ser humano es gregario y previsiblemente racional, como se ha demostrado en una extensa bibliografia.

KPI ASPIRACIONAL

Amazon hace mucho tiempo que cre las listas de deseo a qu aspira un consumidor, cul va a ser su siguiente motivo de compra. El cruce de estos datos de forma muy sencilla nos puede dar una idea de qu producto o categoria van a ser demandados en un tiempo determinado.

KPI SOCIAL

Somos seres sociales. Nos gusta estar en contacto con gente y relacionarnos con ella. Deberiamos medir el grado de sociabilidad, de contacto social de cada usuario, la potencia de su agenda y el grado de uso que hace de ella, las relaciones que existen entre esos contactos (desconocidos, amigos, vecinos, hijos, primos, padres, compaeros de trabajo, etctera) y establecer la potencia social de ese usuario.

Aqui topamos de lleno con un nuevo concepto que se oye, el socialselling. Pero


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vayamos un paso ms all, hasta nuestro CRM (customer relationship management), nuestra arma ms preciada, que debe crear esas redes de nodos para saber a quin y dnde debe lanzarse el mensaje y esperar la reaccin que provoca y su viralizacin.

KPI REACTIVO

Nos da igual que sea un CC, una tienda En definitiva, basta con que sea un punto de venta.

Lo podemos definir como el tiempo que tarda el usuario en acudir a un punto geogrfico determinado despus de ver una propuesta motivadora en su app o en cualquier otro canal que se encuentre fuera del punto de venta.

Somos capaces de crear una nueva oportunidad de venta? Qu ha pasado? Cunto ha tardado en reaccionar nuestro cliente? Desde qu rea de influencia ha venido? He aqui preguntas con respuestas que crean nuevas palancas de accin hacia nuestro cliente.

KPI DE INFLUENCIA

Este KPI mide un conjunto de indicadores que toman el pulso a la actividad general del CC o marca y la respuesta de los usuarios, entendidas estas como:

cualquier actividad que se lleve a cabo para ponerse en contacto con sus clientes;

actividades que se realizan dentro del punto de venta, ya sean propias o promovidas por tiendas, cadenas, marcas, etctera;

respuesta de los usuarios a dichas actividades;

nivel de uso de los distintos canales por parte de los usuarios.

Este conjunto es uno de los vitales, ya que indica de forma clara si realmente tenemos una marca conectada con nuestros usuarios, asi como nuestro nivel de influencia.

HEMOS DE CREAR EXPERIENCIAS FUERA Y DENTRO DE LA TIENDA, ANTES, DURANTE Y DESPUS. Y PROMOVER AFLUENCIAS, S, PERO MEJOR INFLUENCIAS QUE GENEREN VENTAS.

Tengamos en mente la frase de un prestigioso especialista en neuromarketing, Nstor Braidot: Inteligencia es convertir el dato en nuevos conocimientos para crear nuevas soluciones.

Nadie dijo que sea fcil. No obstante, la tecnologia est para vender y facilitarnos la vida, y con la actual todo lo descrito anteriormente no solo es posible, sino que adems est ya hacindose.

Ya dijimos al principio que uno de nuestros mayores problemas es el rechazo a cambiar, a ver las cosas de otra manera, con otro prisma. Cierto es, pero pensemos: quin diria que hace unos aos ibamos a necesitar especialistas en marketing digital en nuestras filas? Ahora necesitamos especialistas en marketing de accin, giles y con capacidad de reaccin a diario Y si se puede.

En muy poco tiempo, quien no reaccione no conocer a su cliente.

DEL VINE, VI Y VENC AL MED, ANALIC Y DECIDRAL G. SERAPIO

De que los tiempos cambian es algo de lo que siempre podemos estar seguros. Todo cambia, aunque hay personas y sectores que se resisten a esto.

La forma de hacer negocios, la forma de relacionarnos, la forma de pensar Somos como dice un amigo: Producto de nuestra poca. Es por eso por lo que desde Neuromobile siempre tuvimos una premisa: vamos a cambiar la forma en la que se toman decisiones en el sector del retail o de los centros comerciales. Vamos a pasar de las decisiones por percepcin a las decisiones por definicin. Vamos a medir para poder analizar y poder decidir.

Nos pusimos manos a la obra y, siguiendo una metodologia lean es decir, preguntando al cliente sobre sus necesidades y debilidades, desarrollamos Neuromobile, una plataforma de marketing, fidelizacin y estudios de mercado en tiempo real.

Juntamos las tecnologias necesarias, las engranamos, las validamos, y en menos de un ao teniamos el producto para centros comerciales en la calle y funcionando. Pero ahora viene lo bonito.

Nuestro objetivo: capturar datos para obtener el mayor conocimiento posible del usuario acerca del centro comercial. Poner el big data en valor no solo en palabras, que quedan muy bonitas, sino capturando, analizando y prediciendo.

Y, asi, fuimos obteniendo datos de nuestros distintos clientes:

Visitas a puntos de venta: cada vez que

nuestro cliente entraba en el punto de venta, monitorizamos su comportamiento.

Impactos/visualizaciones dentro de nuestras aplicaciones mviles, qu hacia fuera del punto de venta, cmo consumia la informacin que le envibamos.

Es decir, unimos el mundo digital y el fisico y adems lo hicimos de forma no intrusiva; de forma pasiva registramos los comportamientos del cliente, los mezclamos y los analizamos para obtener el control en nuestra toma de decisiones. Los resultados fueron increibles.

Sobre una muestra de ms de 25 000 usuarios, 160000 visitas al centro comercial y 6 000 000 de impactos visuales, pudimos cruzar y sacar patrones de lo ms interesantes.

Pudimos comprobar, por ejemplo, que las mujeres tardan una media de 16 horas en ir al punto de venta tras ver una oferta atractiva de moda. Les voy a explicar cmo obtuvimos estos datos: con Neuromobile buscamos patrones de visitas al punto de venta, y vimos que en una determinada fecha el segmento de las mujeres de 16-25 aos reducia su tiempo de reaccin es decir, el tiempo entre consultar la app y acudir al punto de venta considerablemente. Con la plataforma tiramos del hilo y descubrimos que el patrn era muy claro: todas las mujeres es decir, todas tenian en comun la visualizacin de una oferta de una conocida marca durante un tiempo superior al resto.

Pasamos, pues, de la percepcin al control. Y no es por menospreciar el dato, pero no se trata del dato en si, sino de la capacidad de crear palancas. Es mucho tiempo? Es poco?


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Qu podemos hacer para que este segmento tarde menos? Y lo ms importante: podemos hacer y luego medir.

Al hilo de esto, obtuvimos un patrn muy interesante que creo que merece atencin: el 73% de los usuarios que consultan la cartelera de cine el viernes por la maana acude al cine el viernes por la tarde (pues Neuromobile detecta, entre otras cosas, si el uso de la app se hace fuera o dentro del punto de venta, ya que es importante no solo saber lo que ocurre dentro, sino tambin lo que sucede fuera).

Y este dato del 73 %, aunque es sencillo de obtener medimos los impactos de las carteleras de cine dentro de nuestro sistema el viernes por la maana, marcamos a los usuarios que cumplen el patrn y luego identificamos con nuestro sistema de localizacin quines de ellos han acudido al cine de nuestro centro comercial, tiene un potencial tremendo: ya que sabemos que vienen, y quines vienen, qu podemos hacer para que vengan antes?, podemos hacer que vengan a consumir?

El canal mvil es un canal que crea influencia, y sobre esto les voy a contar un caso que lo deja muy claro. En nuestro panel de gestin de trfico vimos que de 9:00 a 10:00 bajaba muchisimo el tiempo medio de estancia en uno de los centros comerciales; bajaba un 60 %, y adems lo hacia con un perfil determinado: mujer de 25-45 aos con familia. El patrn que seguia era claro: visitaba el hipermercado y salia. Qu podiamos hacer?

Pues bien, programamos un mensaje en nuestro sistema, para ese perfil y para esas horas, conciso y directo. Asi, cuando nuestra clienta entrara le vibraria el mvil y le mostraria una imagen de un caf sugerente: Reljate, nosotros te invitamos al caf. Las cafeterias estaban en otra planta, y el mensaje llevaba un cupn de caf gratis.

Resultados: durante dos semanas se canjearon ms del 70 % de los cupones, aumentaron un 20% las descargas de la app en ese segmento y aument el tiempo de estancia por encima del 50%.

Y estos son algunos de los casos que podemos mostrar. Si desean conocer el resto, les invitamos a descargarse nuestro informe completo.

Recuerden que, si C

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Claves Del Retail - Visión 2016-2018