CHAPTER 8

CORPORATE STRATEGY:Diversification and the Multibusiness Company

McGraw-Hill/IrwinCopyright Copyright ®2012 The McGraw-Hill Companies, Inc.®2012 The McGraw-Hill Companies, Inc.

8–2

Menyusun strategi keseluruhan atau perusahaan perusahaan diversifikasi

Step 1Memilih industri-industri baru untuk dimasuki dan memutuskan modus terbaik untuk masuk ke dalamnya.

Step 2Mengejar peluang untuk meningkatkan hubungan rantai nilai cross-bisnis dan strategis yang sesuai dalam keunggulan kompetitif.

Step 3Menetapkan prioritas investasi dan mengarahkan sumber daya perusahaan menjadi unit bisnis yang paling menarik.

Step 4 Memulai tindakan untuk meningkatkan kinerja gabungan dari kumpulan perusahaan dalam bisnis.

8–3

MEMBANGUN NILAI BAGI PEMEGANG SAHAM : PEMBENARAN AKHIR UNTUK DIVERSIFIKASI

Pengujian daya tarik industri

Pengujain biaya masuk

The better-off test

Menguji langkah diversifikasi yang akan menambah nilai jangka panjang

bagi pemegang saham

8–4

Pengujian Apakah diversifikasi akan menambah nilai bagi pemegang saham

♦ Pengujian daya tarik:● Adalah tingkat pengembalian investasi akan menjadi

baik atau lebih baik daripada sebelumnya?♦ Uji Biaya masuk:

● Apakah Biaya mengatasi hambatan masuk begitu besar sehingga keuntungan terlalu lama tertunda?

♦ The better-off testThe better-off test● Berapa banyak sinergi yang akan diperoleh dari

diversifikasi ke industri?

8–5

Kinerja yang lebih baik melalui sinergi

Mengevaluasi potensi sinergi

melalui diversifikasi

Perusahaan A Membeli B di industri lain. Gabungan keuntungan Perusahaan A dan B tidak lebih besar dari keuntungan yang didapat setiap perusahaan masing-masing.

Perusahaan A Membeli C di industri lain. Keuntungan gabungan perusahaan A dan C lebih Besar daripada berdiri sendiri-sendiri.

Tidak Ada

Sinergi(1+1=2)

Terdapat Sinergi(1+1=3)

8–6

STRATEGI UNTUK MEMASUKI BISNIS BARU

AkuisisiUsaha baru internal

(start-up)

Perusahaan patungan (Joint

Venture)

Diversifikasi ke bisnis baru

8–7

Akuisisi bisnis yang sudah ada

♦ Keuntungan:

● Cepat masuk ke industri

● Hambatan masuk dapat dihindari

● Akses ke sumber daya komplementer dan kemampuan perusahaan

♦ Kerugian:

● Membayar Biaya Premi akuisisi untuk sebuah perusahaan yang sukses atau mencari yang murah yaitu perusahaan yang sedang berkembang

● Mengabaikan biaya untuk mengintegrasikan akuisisi perusahaan

● Akuisisi yang Overestimate berpotensi memberikan nilai tambah pemegang saham

8–8

Usaha Baru internal Perusahaan

♦ Keuntungan dari pengembangan usaha baru:

● Menghindari perangkap dan ketidakpastian biaya akuisisi.

● Memungkinkan masuk ke industri yang baru atau masuk ke industri dimana tidak ada kandidat yang akan diakuisisi.

♦ Kerugian dari pengembangan usaha baru:

● Harus mengatasi hambatan masuk industri.

● Membutuhkan investasi yang luas dalam mengembangkan kapasitas produksi dan kemampuan bersaing.

● Kemungkinan gagal karena penolakan internal organisasi terhadap perubahan dan inovasi.

8–9

Kapan Menggunakan pengembangan Internal

Ketersediaan keahlian dan sumber daya

Waktu yang cukup untuk

mengembangkan dan meluncurkan

bisnisBiaya akuisisi lebih tinggi dari catatan

internal

Penambahan kapasitas tidak akan

mempengaruhi keseimbangan permintaan dan

persediaanResistansi rendah dari perusahaan yang

sudah ada untuk masuk pasar

Tidak ada kompetisi head-to-head di target

industri

Faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan

Internal

Faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan

Internal

8–10

Kapan Menggunakan Strategi Usaha Gabungan

Mengevaluasi potensi untuk perusahaan gabungan

Apakah kesempatan terlalu kompleks, tidak ekonomis atau berisiko untuk satu perusahaan jika berdiri sendirian?

Apakah ada kesempatan untuk kompetensi yang lebih luas dan lebih berpengalaman dari kepemilikan perusahaan sekarang?

Apakah akan melibatkan operasi dalam suatu negara yang mengharuskan perusahaan asing untuk memiliki partner minoritas lokal atau partner kepemilikan mayoritas?

8–11

Memilih Mode untuk memasuki pasar

Pertanyaan kritis sumber daya dan kemampuan

Apakah perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan untuk pengembangan internal?

Pertanyaan tentang hambatan masuk

Apakah tersedia catatan hambatan untuk diatasi?

Pertanyaan tentang kecepatan

Kecepatan adalah faktor penting dalam kesempatan perusahaan untuk berhasil masuk?

Pertanyaan tentang perbandingan biaya

Strategi Apa Yang membutuhkan biaya paling mahal, mengingat tujuan perusahaan?

8–12

MEMILIH CARA DIVERSIFIKASI: TERKAIT BISNIS VERSUS TIDAK TERKAIT BISNIS?

Bisnis Terkait: Rantai nilai bisnis yang kompetitif dan

sumberdaya yang memadai

Bisnis Yang Tidak Terkait: Rantai nilai dan kebutuhan

sumber daya yang berbeda, dengan hubungan penting

lintas-bisnis yang tidak bersaing di tingkat rantai nilai

Terkait dan Tidak Terkait Bisnis

Jalan mana untuk mengejar diversifikasi?

8–13

STRATEGIS YANG COCOK DAN DIVERSIFIKASI BISNIS TERKAIT

♦ Manfaat Kecocokan strategi● Terjadi ketika rantai nilai bisnis berbeda

dengan kesempatan yang sudah ada: Transfer sumber daya di kalangan bisnis. Menurunkan biaya dalam menggabungkan nilai

terkait jaringan kegiatan atau berbagi sumber daya. Penggunaan nama merek yang kuat di seluruh

bisnis. Kolaborasi bisnis untuk membangun kemampuan

kompetitif yang lebih kuat.

8–14

Mengejar diversifikasi yang terkait:

♦ Sumberdaya dan kemampuan khusus● Memiliki aplikasi yang sangat spesifik dan

penggunaannya terbatas pada jenis industri dan bisnis.

♦ Sumberdaya dan kemampuan umum● Dapat diterapkan secara luas dan dapat

digunakan di berbagai jenis industri dan bisnis.

8–15

8.1 Bisnis yang terkait menyediakan peluang berharga untuk memanfaatkan strategi yang cocok dalam persaingan

8–16

Mengidentifikasi Cross-Strategic Business Fit dengan Rantai Nilai

Kegiatan riset dan

pengembangan serta tekbologi

Kegiatan Rantai Nilai

Kegiatan manufaktur yang

berhubungan

Kegiatan yang berhubungan

dengan distribusi

Kegiatan pelayanan pelanggan

Kegiatan Penjualan dan

kegiatan pemasaran

Potential Cross-Business Fits

Potential Cross-Business Fits

8–17

Kesesuai Strategis, Cakupan ekonomi, dan keunggulan kompetitif

Mentransfer keahlian atau pengetahuan khusus dan

umum

Menggabungkan aktivitas rantai

nilai yang saling berhubungan

untuk mencapai biaya yang lebih

rendah

Meningkatkan brand image dan sumber-sumber

diferensiasi yang lain

Menggunakan kolaborasi lintas-bisnis dan saling

berbagi pengetahuan

Menggunakan ruang lingkup ekonomi untuk mengkonversiKesesuaian strategis menjadi keunggulan kompetitif

8–18

Keunggulan Kompetitif untuk Menambah Profitabilitas dan Meningkatkan Nilai Pemegang

Saham

Membangun lebih banyak nilai bagi pemegang saham

Menghasilkan nilai dalam penerapan sumber daya dan

kemampuan khusus yang dimiliki

Menuntut manajemen untuk mengambil tindakan internal

dalam merealisasikan diversifikasi

Manfaat Lintas-Bisnis dalam diversifikasi yang Terkait

8–19

DIVERSIFIKASI KE BISNIS YANG TIDAK TERKAIT

Mengevaluasi akuisisi bisnis

baru atau melepas bisnis yang sudah

dimiliki

Apakah Dapat memenuhi target profitabilitas perusahaan dan laba atas investasi?

Apakah sudah berada dalam industri dengan potensi keuntungan dan pertumbuhan yang menarik?

Apakah cukup besar untuk memberi kontribusi yang signifikan untuk perusahaan induk?

8–20

Membangun nilai pemegang saham melalui diversifikasi tidak terkait

Kecerdikan manajemen

perusahaan induk

Alokasi sumber daya keuangan

lintas bisnis

Merestrukturisasi perusahaan yang kurang bernilai

Menggunakan strategi diversifikasi tidak terkait untuk mengejar nilai

8–21

Membangun Nilai pemegang saham melalui diversifikasi tidak terkait

Kecerdikan majanemen

perusahaan induk

• Menyediakan kepemimpinan, pengawasan, keahlian, dan bimbingan yang berpengalaman.

• Menyediakan sumber daya umum atau biaya operasional yang lebih rendah dan meningkatkan efisiensi anak perusahaan.

Alokasi sumber daya keuangan

lintas bisnis

• Berperan sebagai pasar modal internal• Mengalokasikan surplus arus kas dari bisnis untuk

mendanai persyaratan modal usaha lain.

Merestrukturisasi perusahaan yang kurang bernilai

• Mendapatkan perusahaan yang lemah dengan harga yang murah.

• Menggunakan perputaran kemampuan untuk merestrukturisasi perusahaan tersebut untuk meningkatkan kinerja dan profitabilitas.

8–22

Lagkah menuju nilai pemegang saham yang lebih besar melalui diversifikasi tidak terkait

Tindakan yang diambil oleh manajemen

tingkat atas untuk menciptakan nilai dan

memperoleh keunggulan anak

perusahaan

Melakukan pekerjaan diversifikasi yang unggul ke bisnis yang menghasilkan pendapatan dan pengembalian investasi yang baik.

Melakukan tindakan yang sangat baik dalam negosiasi harga akuisisi yang menguntungkan.

Memberikan pengawasan manajerial dan berbagi sumber daya, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portofolio, dan restrukturisasi bisnis yang berkinerja buruk.

8–23

Kelemahan dari diversifikasi tidak terkait

Mengejar strategi

diversifikasi tidak terkait

Potensi keuntungan kompetitif

yang terbatas

Menuntut persyaratan manajerial

Pemantauan dan pemeliharaan

keuntungan anak perusahaan

Kurangnya potensi keuntungan strategis-

yang cocok dengan lintas bisnis

8–24

KOMBINASI STRATEGI DIVERSIFIKASI TIDAK TERKAIT DAN TERKAIT

Perusahaan Bisnis Dominan

Perusahaan-perusahaan yang

nyaris diversifikasi

Perusahaan Bisnis yang Luas

Perusahaan

multi bisnis

Kombinasi portofolio bisnis terkait dan tidak terkait

8–25

STRUKTUR KOMBINASI DIVERSIFIKASI PERUSAHAAN YANG TIDAK TERKAIT dan TERKAIT

♦ Bisnis perusahaan dominan● Memiliki sebuah perusahaan besar "inti" yang menguasai

total penerimaan 50 sampai 80% dibanding kumpulan kecil perusahaan terkait atau tidak terkait lainnya.

♦ Perusahaan-perusahaan yang nyaris diversifikasi● Terdiri dari beberapa bisnis terkait atau tidak terkait.

♦ Perusahaan Bisnis yang Luas● Memiliki koleksi yang luas terkait bisnis, bisnis tidak terkait,

atau campuran keduanya.

♦ Perusahaan Multi Bisnis● Memiliki portofolio bisnis terdiri dari beberapa kelompok

yang tidak terkait bisnis terkait.

8–26

MENGEVALUASI STRATEGI DIVERSIFIKASI PERUSAHAAN

Strategi diversifikasi

Daya tarik industri

Kekuatan dari unit bisnis

Strategi lintas bisnis yang

cocok

Kecocokan sumber daya perusahaan

Alokasi sumber daya

Langkah-langkah

strategis yang baru

8–27

Langkah 1: Mengevaluasi daya tarik industri

Apakah setiap industri mewakili pasar yang baik bagi perusahaan yang ada di dalamnya?

Industri mana yang paling menarik, dan yang paling tidak menarik?

Bagaimana tampilan dari seluruh kelompok yang ada di dalam industri?

Seberapa menarikkah industri dimana perusahaan

beroperasi di dalamnya?

8–28

Indikator penting dari daya tarik industri

♦ Faktor-faktor sosial, politik, peraturan, lingkungan

♦ Faktor musiman dan siklus

♦ Risiko ketidakpastian industri dan bisnis

♦ Ukuran pasar dan proyeksi pertumbuhan

♦ Profitabilitas Industri

♦ Intensitas persaingan antara pesaing pasar

♦ Muncul peluang dan ancaman

8–29

Kesulitan-kesulitan menghitung nilai daya tarik industri

Mengevaluasi industri yang

menarik

Menentukan bobot yang sesuai untuk nilai daya tarik industri.

Memperoleh pengetahuan yang memadai dari industri untukmenetapkan rating yang akurat dan objektif.

8–30

Langkah 2: Mengevaluasi kekuatan kompetitif Unit usaha

♦ Pangsa pasar yang relatif

♦ Biaya relatif terhadap biaya kompetitor.

♦ Kemampuan untuk mencocokkan atau mengalahkan saingan di atribut kunci produk.

♦ Brand image dan reputasi.

♦ Sumber daya kompetitif yang berharga dan kemampuan lain.

♦ Strategi yang cocok dengan bisnis perusahaan lainnya.

♦ Aliansi dan kerjasama dengan pemasok dan/atau pembeli.

♦ Keuntungan relatif terhadap pesaing

8–31

8.3

A Nine-Cell Industry Attractiveness–Competitive Strength Matrix

Note: Circle sizes are scaled to reflect the percentage of companywide revenues generated by the business unit.

Star

Cashcow

Langkah 3: Menganalisa Potensi Keunggulan Kompetitif

8–32

Langkah 4: Melihat kesesuaian sumber daya

♦ Kesesuaian Sumber daya keuangan● Keadaan pasar modal internal● Menggunakan pendekatan portofolio:

Cash hog membutuhkan uang tunai untuk mengembangkan.

Cash Cow menghasilkan kelebihan uang tunai.Star melakukan bisnis secara mandiri.

♦ Urutan kesuksessan: Cash hog Star Cash cow

8–33

Langkah 5: Membuat Peringkat kinerja Unit bisnis dan menetapkan prioritas alokasi sumber daya

♦ Faktor-faktor Peringkat:● Pertumbuhan penjualan● Pertumbuhan laba● Kontribusi bagi pendapatan perusahaan● Pengembalian modal yang diinvestasikan dalam

bisnis● Arus kas

8–34

Langkah 6: Menyusun langkah strategis yang baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara

keseluruhan

Tetap pada lineup bisnis yang sudah ada

Memperluas basis

diversifikasi dengan akuisisi

baru

Melepaskan dan menghemat ke

basis diversifikasi yang

lebih sempit

Restrukturisasi perusahaan

melalui akuisisi

Pilihan strategi untuk perusahaan yang sudah terdiversifikasi

TERIMA KASIH