UNIVERSITAS INDONESIA

CORPORATE ETHICAL GOVERNANCE & ACCOUNTABILITY

ETIKA PROFESI DAN TATA KELOLA KORPORAT

GROUP 6

Chitarani Kartikadewi - 1406524682

Desi Susanti - 1406524695

Karina Ayu Ditriani - 1406524713

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM MAKSI-PPAK

OKTOBER 2014

BAB 5

TATA KELOLA ETIS PERUSAHAAN DAN AKUNTABILITAS

Pemegang saham dan para pemangku kepentingan lainnya menaruh harapan besar terhadap

bisnis, direksi, eksekutif, dan akuntan profesional tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana

cara mereka melakukannya. Pada saat yang sama, lingkungan tempat bisnis beroperasi semakin

kompleks sehingga hal tersebut menjadi tantangan etika bagi mereka. Jika mereka sampai

melakukan tindakan yang melanggar etika, maka hal tersebut dapat menimbulkan risiko yang

besar dan akan berpengaruh buruk bagi reputasi dan pencapaian tujuan perusahaan secara

keseluruhan. Jadi, sangat dibutuhkan sistem tata kelola perusahaan yang menyediakan aturan

serta akuntabilitas yang tepat untuk kepentingan pemegang saham dan semua pemangku

kepentingan lainnya.

Kerangka Tata Kelola dan Akuntabilitas Modern untuk Pemegang Saham dan Para

Pemangku Kepentingan Lainnya.

Kasus pelanggaran etika yang berujung pada kegagalan bisnis, audit, dan tata kelola

perusahaan berskala besar seperti Enron, Arthur Andersen, dan WorldCom telah mengakibatkan

hilangnya kepercayaan investor terhadap perusahaan-perusahaan di Amerika. Hal ini merupakan

suatu bencana besar di lingkungan bisnis, dan telah menjadi pemicu harapan baru dalam tata

kelola dan akuntabilitas perusahaan. Menyikapi hal tersebut, para politisi Amerika menciptakan

kerangka tata kelola dan akuntabilitas baru yang dikenal dengan Sarbanes-Oxley Act (SOX)

yang bertujuan untuk memulihkan kembali kepercayaan investor dan memfokuskan kembali tata

kelola perusahaan pada tanggung jawab direksi terhadap kewajiban fidusia mereka, yakni

2

tanggung jawab terhadap kepentingan pemegang saham dan para pemangku kepentingan

lainnya.

Perusahaan bertanggung jawab secara hukum kepada pemegang saham dan secara strategis

kepada pemangku kepentingan tambahan yang dapat secara signifikan mempengaruhi

pencapaian objektifnya. Dalam proses tata kelola berorientasi pada akuntabilitas-pemangku

kepentingan (Stakeholder-Accountability Oriented Governance Process (SAOG), Dewan Direksi

harus mempertimbangkan semua kepentingan stakeholder. Dewan Direksi memastikan bahwa

tindakan perusahaan berpedoman pada visi perusahaan, misi, strategi, kebijakan, kode etik,

praktik, sesuai mekanisme, dan pengaturan umpan balik. Jika tidak, perusahaan dapat kehilangan

dukungan dari satu atau lebih stakeholder. Pedoman yang tepat diperkuat oleh mekanisme

umpan balik harus diberikan kepada manajemen dan diperkuat oleh budaya perusahaan yang

etis. Jika tidak, manajemen dapat bertindak seenaknya karena tidak ada pedoman yang

membatasi serta umpan balik.

Umpan balik dari perusahaan contohnya :

Dewan Direksi mungkin akan diperingatkan oleh beberapa agen jika muncul perilaku

manajemen yang dipertanyakan

Pemegang saham biasanya memilih auditor eksternal untuk memberikan pendapat ahli

tentang apakah lapkeu yang disiapkan manajemen telah menyajikan secara wajar dan

sesuai dengan IFRS/GAAP

Auditor eksternal diminta untuk bertemu dengan Komite Audit dari dewan dan

mendiskusikan lapkeu dan internal kontrol perusahaan

3

Auditor internal berperan untuk menilai apakah kebijakan perusahaan telah bersifat

komprehensif dan terus ditaati

Pengacara perusahaan akan diharapkan untuk membuat dewan direksi menyadari

masalah jika manajemen tidak merespons dengan tepat ketika menceritakan kejanggalan

yang ada

Ethics Officer harus melapor kepada Dewan Komite Audit dan menjadi saluran yang

dilalui oleh whistle-blowers

4

Ancaman Bagi Tata Kelola dan Akuntabilitas yang Baik

Dalam menanggapi ancaman-ancaman yang terkait dengan tata kelola dan akuntabilitas

yang baik, maka suatu pedoman yang jelas sangat dibutuhkan untuk mengidentifikasi dan

mengatasi ancaman-ancaman tersebut. Tiga ancaman yang signifikan meliputi:

- Salah mengartikan tujuan dan kewajiban fidusia.

Personel dapat salah memahami tujuan perusahaan adalah menjadi yang paling

menguntungkan, sehingga mengambil tindakan yang membawa keuntungan jangka

pendek. Hal tersebut dapat diakibatkan karena kurangnya bimbingan yang tepat dan/atau

kurangnya mekanisme kepatuhan.

Misalnya pada kasus Enron, banyak direksi dan karyawannya percaya bahwa tujuan

perusahaan terpenuhi dengan baik oleh tindakan-tindakan yang membawa keuntungan

jangka pendek, sehingga perusahaan melakukan manipulasi untuk memperoleh

keuntungan tersebut yang ternyata berujung pada kehancuran perusahan tersebut.

- Kegagalan dalam mengidentifikasi dan mengelola risiko etika.

Seiring dengan meningkatnya kompleksitas, volatilitas, dan risiko yang melekat pada

kepentingan dan operasi perusahaan, maka risiko harus dapat diidentifikasi, dinilai, dan

dikelola dengan hati-hati. Prinsipnya yaitu, risiko etika terjadi ketika terdapat

kemungkinan harapan stakeholder tidak terpenuhi. Menemukan dan memperbaikinya

adalah sangat penting untuk menghindari krisis atau kehilangan dukungan dari para

pemangku kepentingan. Hal itu dapat dilakukan dengan menetapkan tanggung jawab,

mengembangkan proses tahunan, dan tinjauan dari dewan organisasi.

5

- Konflik Kepentingan

Seluruh karyawan dan pimpinan perusahaan harus dapat menjaga kondisi yang bebas dari

konflik kepentingan. Konflik kepentingan terjadi ketika penilaian independen seseorang

menjadi goyah, atau ada kemungkinan goyah dalam membuat keputusan terkait dengan

kepentingan terbaik lainnya yang bergantung pada penilaian tersebut. Hal ini bisa saja

terjadi karena karyawan dan pimpinan perusahaan baik secara langsung maupun tidak

langsung memiliki kepentingan pribadi dalam mengambil suatu keputusan yang

seharusnya diambil secara objektif, bebas dari keragu-raguan, dan demi kepentingan

terbaik dari perusahaan. Konflik kepentingan ini lebih dari sekedar bias, dimana dapat

diukur dan disesuaikan. Jadi karena ketidakjelasan sifat dan besarnya pegaruh, perhatian

harus benar-benar diberikan pada setiap kecenderungan yang menuju kepada bias.

Manajemen untuk Menghindari dan Meminimalkan Konsekuensi

1. Penghindaran

Pendekatan yang dianjurkan jika konflik kepentingan tampak dapat dihindari

Memastikan bahwa semua karyawan menyadari keberadaan dan konsekuensi

mereka melalui kode etik dan pelatihan terkait

2. Pengungkapan atas para stakeholder yang mengandalkan keputusan

Menurut teori agensi, shareholder berharap dan ingin para manajer dan karyawan

nonmanajerial berperilaku sesuai dengan tujuan yang ditetapkan untuk perusahaan

3. Manajemen konflik atas stakeholder

6

Elemen Kunci dari Tata Kelola Perusahaan dan Akuntabilitas

Mengembangkan, Menerapkan, dan Mengelola Budaya Perusahaan Secara Etis

Direksi, pemilik, manajemen senior, dan karyawan semuanya harus memahami bahwa

suatu organisasi akan lebih bernilai jika mempertimbangkan kepentingan seluruh

pemangku kepentingannya, tidak hanya pemegang saham, dan dalam membuat keputusan

mempertimbangkan nilai-nilai etika yang tepat. Direksi dan para eksekutif harus cermat

dalam mengatur bisnis dan risiko etika perusahaannya. Mereka harus memastikan bahwa

budaya etis telah berjalan dengan efektif dalam perusahaan. Oleh karena itu, dibutuhkan

pengembangan kode etik sehingga dapat menciptakan pemahaman yang tepat mengenai

perilaku-perilaku etis, memperkuat perilaku-perilaku tersebut, dan memastikan bahwa

nilai-nilai yang mendasarinya melekat pada strategi dan operasi perusahaan. Hal-hal

seperti konflik kepentingan, pelecehan seksual, dan hal-hal serupa lainnya harus segera

diatasi dengan pengawasan yang memadai untuk menjaga agar budaya perusahaan tetap

sejalan dengan harapan saat ini.

7

Kode Etik Perusahaan

Kode etik dalam tingkah laku bisnis di perusahaan merupakan implementasi salah satu

prinsip tata kelola perusahaan yang baik. Kode etik dapat didefinisikan sebagai

mekanisme struktural perusahaan yang digunakan sebagai tanda komitmen mereka

terhadap prinsip-prinsip etika. Mekanisme tersebut dipandang sebagai suatu cara yang

efektif untuk mendukung kebiasaan etika dalam menjalankan bisnis. Kode etik menuntut

karyawan dan pimpinan perusahaan untuk melakukan praktik-praktik etika bisnis terbaik

dalam semua hal yang dilakukan atas nama perusahaan. Jika prinsip tersebut telah

mengakar di dalam budaya perusahaan, maka seluruh karyawan dan pimpinan

perusahaan akan berusaha memahami dan berusaha mematuhi mana yang boleh dan

mana yang tidak boleh dilakukan dalam aktivitas bisnis perusahaan. Pelanggaran kode

etik merupakan hal yang serius, bahkan dapat dikategorikan sebagai pelanggaran hukum.

Etika Kepemimpinan

Salah satu unsur penting dari tata kelola dan akuntabilitas perusahaan adalah “tone at the

top” dan peran pimpinan dalam membangun, membina, melaksanakan, dan memantau

budaya perusahaan yang diharapkan. Jika para pemimpin senior atau junior hanya

bersuara untuk menyatakan nilai-nilai yang diinginkan di dalam perusahaan, maka

karyawan akan mempertimbangkan hal tersebut sebagai suatu yang tidak patut

diperhatikan. Meskipun budaya formal organisasi menetapkan nilai tersebut, namun jika

tidak didukung oleh budaya informal maka hal tersebut hanya akan diangap sebagai suatu

ocehan atau istilah lainnya “window dressing”.

8

Kewajiban Direksi dan Pekerja

Tata kelola etika dan akuntabilitas perusahaan bukan hanya sekedar bisnis yang bagus,

namun merupakan suatu hukum. SOX Seksi 404 mengharuskan perusahaan meneliti efektivitas

sistem pengendalian internal mereka terkait dengan pelaporan keuangan. CEO, CFO, dan auditor

harus melaporkan dan menyatakan efektivitas tersebut. Pendekatan COSO terkait dengan sistem

pengendalian internal menjelaskan bagaimana cara suatu perusahaan mencapai tujuannnya

melalui 4 dimensi, yaitu strategi, operasi, pelaporan, dan kepatuhan. Melalui 4 dimensi tersebut,

kerangka manajemen etika melibatkan 8 unsur yang saling terkait mengenai cara manajemen

menjalankan perusahaan dan bagaimana mereka terintegrasi dengan proses manajemen yang

meliputi lingkungan internal, penetapan tujuan, identifikasi kejadian, penilaian risiko, tanggapan

terhadap risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, dan pemantauan

(monitoring).

Etika dan budaya etis perusahaan memainkan peran penting dalam penetapan pengendalian

lingkungan, dan juga dalam menciptakan manajemen risiko etika yang efektif yang berorientasi

pada sistem pengendalian internal dan perilaku yang dihasilkan. Oleh karena itu,  hal tersebut

dapat menentukan “tone at the top”, kode etik, kepedulian pegawai, tekanan untuk memperoleh

tujuan yang tidak realistis, kesediaan manajemen untuk mengabaikan pengendalian, kepatuhan

dalam penilaian kinerja, pemantauan terhadap efektivitas pengendalian internal, program

“whistle-blowing”, dan tindakan perbaikan dalam menanggapi pelanggaran kode etik.

9

Tolak Ukur Akuntabilitas Publik

Salah satu perkembangan terkini yang perlu dipertimbangkan oleh dewan direksi dan

manajemen ketika mengembangkan nilai-nilai, kebijakan, dan prinsip-prinsip yang mendasari

budaya perusahaan dan tindakan karyawan mereka adalah gelombang baru dalam pengawasan

pemangku kepentingan dan kebutuhan untuk transparansi dan akuntabilitas publik. Jika direksi

mampu mengenali dan mempersiapkan perusahaan mereka di era baru dimana akan berhadapan

dengan akuntabilitas para pemangku kepentingan yang efektif dan juga sistem tata kelola yang

beretika, mereka tidak hanya akan mengurangi risiko, tapi juga akan menghasilkan keuntungan

kompetitif dari perlanggan, karyawan, mitra, lingkungan, dan para stakeholder lainnya yang

tentunya menarik bagi pemegang saham. Intinya, direksi, eksekutif, dan akuntan profesional

harus fokus sepenuhnya terhadap pengembangan dan pemeliharaan budaya integritas jika mereka

ingin memuaskan harapan seluruh pemangku kepentingannya.

10

STUDI KASUS:

INFOSYS TECHNOLOGIES, LTD.

Pendahuluan

Infosys didirikan pada tahun 1981 oleh tujuh orang insinyur dengan modal awal sebesar US$250.

Perusahaan didirikan dengan prinsip membangun dan mengimplementasikan pemikiran-

pemikiran besar yang mendorong kemajuan klien dan memperpanjang kehidupan melalui solusi

perusahaan. Dalam waktu tiga dekade, Infosys telah berfokus pada hal tersebut.

Kami menyadari pentingnya memelihara hubungan yang mencerminkan budaya etika yang teguh

dan saling menghormati. Itu akan datang tidak mengejutkan begitu, bahwa 98.1 persen (per

September 30, 2014) dari pendapatan kami berasal dari klien yang sudah ada.

Infosys memiliki keberadaan global tumbuh dengan lebih dari 165,000+ karyawan. Secara

global, kami memiliki 73 kantor penjualan dan pemasaran, dan 93 pusat pengembangan pada

tanggal 31 Maret 2014.

Di Infosys, kami percaya tanggung jawab kita melampaui bisnis. Itulah sebabnya kami

mendirikan Infosys Yayasan - untuk memberikan bantuan kepada beberapa yang lebih sosial dan

ekonomi tertekan sektor masyarakat di mana kita bekerja. Dan itulah mengapa kita berperilaku

etis dan jujur dalam semua interaksi kita - dengan klien kami, mitra kami dan karyawan kami

(www.infosys.com).

11

Tantangan yang dihadapi Infosys Technologies, Ltd.

Dalam mewujudkan visi perusahaan yaitu menjadi perusahaan yang paling dihormati di India,

N.R. Narayana Murthy, salah satu pendiri Infosys yang sekarang ini ditunjuk menjadi Eksekutif

Ketua Dewan (Executive Chairman of the Board) dari Infosys. Menurut beliau, ada beberapa

tantangan yang signifikan membuat perusahaan ini harus bekerja keras dalam mewujudkan

perusahaan yang berbasis nilai (values-based company).

1. Infosys memilih membayar pemerintah sesuai ketentuan daripada memberikan suap kepada

petugas pemerintah. Di India, suap sangat memberikan pengaruh signifikan untuk

kesuksesan suatu bisnis. Sesuatu yang tidak normal di India jika terdapat perusahaan yang

dapat memenangkan tender tanpa memberikan sogokan kepada calon klien mereka.

2. Infosys tidak mampu bersaing dengan rival mereka karena mereka banyak menggunakan

taktik bisnis untuk merendahkan ongkos produksi dan pajak.

3. Berhubungan dengan para senior eksekutif di Negara berkembang sangat memerlukan pelicin

baik berupa materiil maupun non materiil.

4. Infosys pernah berhenti mendistribusikan piranti lunak yang menyedot banyak tambahan

biaya (extra-cost) dikarenakan harus mengimpor barang tersebut yang bea masuknya sangat

tinggi pada akhir tahun 1980.

5. Tidak setiap manager Infosys mematuhi nilai-nilai perusahaan.

Mantan kepala penjualan di seluruh dunia Infosys ini, asisten eksekutif yang di

AS menuduhnya melakukan pelecehan seksual. Dia harus mengundurkan diri, dan

Infosys dan asuransi yang dibayar lebih dari $ 3 milInfosys baru-baru ini. 12

6. Dengan dikenal sebagai perusahaan yang berbasis nilai membuat tekanan pada Infosys untuk

melakukan yang lebih lagi di bidang-bidang lain (other areas).

7. Isu terakhir mengenai Infosys, bahwa perusahaan dituduh melanggar hukum AS visa dengan

menyediakan pekerja penuh waktu dengan visa dimaksudkan hanya untuk pengunjung

(business-trip visa yang diberikan dengan tujuan untuk seminar dan traininig)

Tindakan Infosys Technologies, Ltd.

Infosys menyikapi penyuapan dengan tidak mengindahkan permintaan petugas pemerintah

dan berbuat hanya yang sesuai dengan aturan. Dengan kebenaran yang coba disampaikan Infosys

kepada pegawainya, pegawai merekapun menjadi bersemangat untuk bertidak sesuai aturan,

meski pegawai lain melakukan hal sebaliknya. Pegawai Infoys menjadi rasa antusias yang tinggi,

semakin berkomitmen, dan semakin produktif.

Dalam hal memenangkan tender, Infosys berani menolak memberikan mobil untuk

kenyamanan pribadi. Sehingga tanpa memberikan sebuah mobilpun, Infosys mampu

memenangkan tender tersebut. Perusahaan juga berani menutup produk yang tinggi ongkos

distribusinya dikarenakan bea masuk yang tinggi (hal ini terjadi karena Infosys tidak ingin

melibatkan penyuapan dalam transaksi tersebut).

Ada beberapa kasus pegawai Infosys yang tidak mematuhi nilai-nilai yang dianut perusahaan.

Perusahaan menjalankan praktek (zero tolerance policy) sehingga pegawai tersebut tidak

dipekerjakan kembali. Infosys bertindak cepat menyelesaikan kasus-kasus tersebut sehingga

kasus yang ada tidak menjadi bertambah besar. Sebaliknya, perusahaan juga menyediakan

penghargaan tahunan untuk pegawai yang mematuhi nilai-nilai perusahaan mereka.

13

Untuk memenuhi tanggung jawab kepada pemangku kepentingan (stakeholders) mereka,

Infosys lebih menyukai mengungkapkan kerugian mereka kepada para pemangku kepentingan

(stakeholders), Infosys mengutamakan transparansi atas pengungkapan pada laporan keuangan

sehingga stakeholders pun tidak menghukum mereka malah semakin mendukung Infosys.

Infosys memiliki nilai-nilai yang tidak tercatat sampai pada tahun 1998 berhasil

didokumentasikan. Nilai-nilai tersebut diberitahukan, dilatih dan disosialisasikan kepada

pegawai-pegawai baru. Cara-cara yang dilakukan dalam hal sosialisasi sistem nilai perusahaan

adalah:

a. Menyebarkan nilai-nilai perusahaan menggunakan Infy TV dan Infy Radio

b.Membuat titik temu (points of contact) untuk memecahkan dilema etika.

c. Pemimpin perusahaan yang tersebar sebanyak 700 orang terus-menerus memperkuat nilai-

nilai kami. Mereka banyak menghabiskan istirahat makan siang mereka dengan karyawan

muda, mendiskusikan nilai-nilai kami.

Untuk mendukung visi dari perusahaan, maka Infosys membuat suatu sistem nilai di Perusahaan.

Berikut ini sistem nilai yang dibuat perusahaan, dinamakan C-LIFE yaitu sebagai berikut:

1. Kepuasan pelanggan (Customer delight):

- Sebuah komitmen untuk melebihi harapan pelanggan kami.

2. Kepemimpinan dengan contoh (Leadership by Example):

- Komitmen untuk menetapkan standar dalam bisnis dan transaksi kami dan menjadi

contoh bagi industri dan tim kita sendiri.

3. Integritas dan transparansi (Integrity and Transparency): 14

- Komitmen untuk menjadi etis, tulus dan terbuka dalam hubungan kita.

4. Keadilan (Fairness):

- Komitmen untuk bersikap objektif dan berorientasi transaksi, sehingga mendapatkan

kepercayaan dan rasa hormat.

5. Pencapaian terbaik (Pursuit of Excellence):

- Komitmen untuk berusaha tanpa henti, untuk terus meningkatkan Diri kita sendiri, tim

kami, layanan kami dan produk sehingga menjadi yang terbaik.

Filosofi dalam perusahaan yang terangkum ke dalam prinsip-prinsip:

Satisfying the spirit of the law and not just the letter of the law (Memuaskan semangat

hukum, bukan hanya surat hukum)

Going beyond the law in upholding corporate governance standards (Melampaui hukum

dalam menegakkan standar tata kelola perusahaan)

Maintaining transparency and a high degree of disclosure levels (Menjaga transparansi dan

tingkat tinggi tingkat pengungkapan)

Making a clear distinction between personal convenience and corporate resources

(Membuat perbedaan yang jelas antara kenyamanan pribadi dan sumber daya perusahaan)

Communicating externally in a truthful manner about how the company is run internally

(Berkomunikasi secara eksternal dengan cara jujur tentang bagaimana perusahaan

dijalankan secara internal)

15

Complying with the laws in all the countries in which the company operates (Mematuhi

hukum di semua negara di mana perusahaan beroperasi )

Having a simple and transparent corporate structure driven solely by business needs

(Memiliki struktur perusahaan sederhana dan transparan semata-mata didorong oleh

kebutuhan bisnis)

Embracing a trusteeship model in which the management is the trustee of the shareholders'

capital and not the owner (Merangkul model wali amanat di mana manajemen adalah

wali dari modal pemegang saham, bukan pemilik)

Driving business based on the belief, ‘when in doubt, disclose’ (Mengemudi bisnis

didasarkan pada keyakinan, 'bila ragu, ungkapkan')

Kesimpulan Kasus

Hasil dari peninjauan terhadap kasus Infosys, menurut kelompok kami, Infosys merupakan

perusahaan yang memang terbukti telah membangun perusahaan mereka dengan nilai-nilai etika

sebagai pondasinya. Bukan profit yang mereka kejar, tapi dengan mengedepankan tata kelola

yang beretika maka perusahaan dapat mengejar ketinggalannya dalam segi profit.

Infosys juga telah merancang dan mengimplementasikan program etika, sistem nilai yang disebut

oleh Brooks, cultural values dalam perusahaan. N. R. Narayana Murthy dan enam orang insinyur

pendiri Infosys berhasil menciptakan struktur korporasi yang beretika sejak tahun 1981.

16