Casos Noel

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CASOS PRCTICOSAdministracin y Direccin

de la Produccin

Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Diciembre 2012


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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Facultad de Ciencias Administrativas

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ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE LA PRODUCCIN

Avila Prez, Patricia AnaisLozada Rivera, Diana FabiolReyes Tucta, Noel MagnoRodrguez Trujillo, AnglicaVega Villanueva, Fernando

Dr. Guevara Daz

Reyes Tucta, Noel Magno
http://csl.unac.edu.pe/unacinux2010/images/stories/unac.png


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Este trabajo se lo dedicamos a nuestras familias que nos apoyan, nos brindan

seguridad y siempre estn ah, ven el esfuerzo que le dedicamos a nuestros estudios

para ser mejores profesionales. A todos ellos Gracias!


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CASO PRACTICO 1

PERFIL PROFESIONAL

El Licenciado en Administracin, egresado de la Universidad Nacional del Callao, tiene una solidaformacin integral con conocimientos cientficos y humansticos; alto nivel en el manejo deherramientas tecnolgicas de sistemas gerenciales; capacidad de anlisis y criterio promotor;capacidad de decisin y ejecucin de procesos organizacionales, ante ambientes inestables yturbulentos; lograr integrar equipos interdisciplinarios para alcanzar los objetivos institucionales;resolver conflictos interinstitucionales asumiendo desafos y solucionando problemas; estarcapacitado para conducir organizaciones sistemticas y globalizadas; generador de enfoquesvisionarios de procesos administrativos; desarrollar una solidad conviccin de su rol con lasociedad, hacia quien patrocina los servicios y hacia la profesin.

Campo Laboral

- Gerenciar organizaciones de la actividad privada o pblica, tanto empresas comerciales,productivas, financieras e industriales.- Liderar grupos humanos para dirigir los procesos sistmicos de la empresa: Marketing, Logstica,

Finanzas, Desarrollo del Potencial Humano, Sistemas de informacin, Produccin.- Ejercer Docencia en el campo tecnolgico y universitario.- Desarrollar investigacin cientfica en el campo de la administracin.- Perito judicial.

Desarrollo de la tarea:

1. Reflexionar en equipo el concepto y desarrollo del proceso acadmico.

DESARROLLO DEL PROCESO ACADEMICO:

Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades que permitan el desarrolloacadmico del personal docente, de conformidad con las normas y lineamientosestablecidos por la Secretaria de Educacin Pblica.

Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del departamentoy presentarlos a la Subdireccin Acadmica para lo conducente.

Aplicar la estructura orgnica autorizada para el departamento y los procedimientosestablecidos.

Difundir los lineamientos terico-metodolgicos para la planeacin, desarrollo yevaluacin curriculares, establecidos por la Direccin General de Institutos Tecnolgicos yotros rganos competentes.

Establecer procesos de investigacin y desarrollo acadmico en los mbitos de formaci6ndocente, comunicaci6n y orientacin educativa.


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Apoyar a las divisiones de Estudios Profesionales y de Posgrado e Investigacin en laelaboracin de propuestas de planes de estudio y programas, segn el caso, deconformidad con los lineamientos establecidos en la materia.

Coordinar la investigacin, diseo y utilizacin de los materiales y auxiliares didcticos,requeridos para el desarrollo del proceso enseanza-aprendizaje.

Participar en la elaboracin de convenios relacionados con la actualizacin y superacindel personal docente del instituto tecnolgico.

Coordinar las actividades del departamento con las dems reas de la SubdireccinAcadmica.

Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas a la SubdireccinAcadmica.

OBJETIVO:

El objeto del proceso acadmico en la FCA de la unac, nosotros los alumnos, somos elobjeto, y pertenecemos al proceso acadmico, para luego transformarnos, con muchoesfuerzo, tiempo, conocimiento adquirido.

Promover la mejora continua y elevar la calidad y productividad con la participacin einvolucramiento del personal de investigacin de la FCA de la UNAC integrados en equipos demejora orientados a la solucin de problemas y ejecucin e proyectos de mejora en organizaciones.Productividad con la participacin e involucramiento del personal de investigacin de la FCA de laUNAC integrados en equipos de mejora orientados a la solucin de problemas y ejecucin eproyectos de mejora en organizaciones.

CONCLUSIONES:

Mejorar la calidad de los profesores aumentara la satisfaccin al 42.1% del estudiantado.

Incentivar la investigacin y la asesora de tesis aumentara la satisfaccin al 32%. Generar msclases prcticas y entregar ms material educativo o promover nuevas metodologas de enseanzaaumentara al 14.4%.

Un elemento clave de la cultura de la calidad es la ge Es frecuente encontrar en organizaciones dexito un alto nivel de participacin y compromiso del personal consecuencia de polticasclaramente definidas que crean ambientes que permiten y facilitan tal participacin.

Los docentes y trabajadores son quienes mejor conocen las necesidades de su propio trabajo, ypueden alcanzar resultados significativos cuando son adecuadamente entrenados, trabajan enequipo, abordan sistemticamente proyectos clave, se involucran en los problemas y retos de lafacultad y participan en la toma de decisiones.

La participacin en equipos de mejora es una e opcional oportunidad para el crecimiento personal ysatisfaccin en el trabajo, a travs del uso de la capacidad de anlisis crtico, la creatividad y el logde resultados compartidos en el propsito de promover la mejora continua y la el accin de lacalidad sobre todo de la investigacin con participacin e involucramiento de docentes,trabajadores y autoridades se realizo la autoevaluacin ante un Sistema de Gestin de Calidad.

Puede postular al Reconocimiento a la Gestin de Proyectos de Mejora, cualquier organizacinprivada, pblica o mixta; legalmente establecida cuyo proyecto de mejora se haya desarrollado enterritorio peruano y que cumpla los requisitos establecidos en las bases del RGPM. Se considerarnProyectos de Mejora a los concebidos, desarrollados e implantados por personal experto y equipos

de trabajadores, reunidos voluntariamente, a partir de la identificacin de problemas relacionados


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con su trabajo y con el objeto de lograr resultados cuantificables en calidad, productividad uorientacin al usuario.

2. Reflexionar sobre las diferentes fases o etapas que pasan los estudiantes desde elprimer hasta el decimo ciclo.

EL ESTUDIANTE UNIVERSITARIO

1. - Slo un grupo afortunado tiene el privilegio de pertenecer a la Universidad. Este grupo esdenominado lite y est conformado por una minora de habitantes que generalmente

pertenecen al sector medio alto.

2. - Muchas personas quieren ser parte de este grupo pero lamentablemente no pueden, ya seapor pertenecer a un sector econmicamente bajo o por no haber alcanzado una vacante en una

Universidad (en el caso de Universidades estatales).

3. - Muchas veces quienes pertenecemos a la lite de estudiantes universitarios no nos damoscuenta de los beneficios con los contamos y no asumimos las responsabilidades que, por ser

parte de una lite, tenemos con nosotros mismos y con la sociedad.

4. - Se dice tambin que esta minora es privilegiada porque, ya que la educacin en este pas hasido y sigue siendo una especie de eslabn para alcanzar un status de superioridad, el

estudiante universitario tiene la posibilidad de alcanzar una mejor calidad de vida gracias al

ttulo que posee; algo que no puede alcanzar la clase baja.

5. - El estudiante universitario quiere alcanzar el xito de la manera ms fcil, como el plagio, sindarse cuenta de que es por ello que muchas veces se llega al fracaso tanto durante el estudio

como en el ejercicio profesional.

6. - Por lo general, el profesional quiere lograr beneficios personales y n0 acta pensando en lamejora o desarrollo de la sociedad. Muchas veces utiliza esto como pantalla para ocultar una

intencin que le favorezca, motivo por el cual el progreso d4el pas se ve estancado, puesto que

personas con un ttulo universitario, destinado a servir a la sociedad, no contribuyen con sta.

7. - Es necesario pensar en un cambio radical de las actitudes hacia la Universidad y hacia lasociedad, hecho que se lograr elaborando un plan de trabajo basado fundamentalmente en la

tica, en la concientizacin de los estudiantes y en la investigacin cientfica. Perodefinitivamente sta no es una tarea para aquellas personas que tienen un pensamiento

subjetivo. La concepcin tica requiere una inmersin en la autenticidad de valores, puesto

que, cada profesional es un punto clave para el desarrollo, por tanto, debe prepararse en

funcin a las necesidades de la sociedad en la que se desarrolla para lograr el progreso cada

da.


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CASO PRACTICO 2

ENEMIGOS, EXIGENCIAS Y ALIADOS DE LOS RECURSOS EN LOS SISTEMAS DE

PRODUCCION1. Por qu existe una estrecha relacin entre operaciones y recursos humanos?

El departamento de recursos humanos se encarga de seleccionar y proveer de personal calificadoal rea de operaciones. Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocida, de la bajadeficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptacin entre las caractersticasde los puestos y las facultades de los empleados.

En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su mxima eficienciacuando encuentra las condiciones ptimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puestoal hombre adecuado. En conclusin se puede decir que el factor humano es de primordialimportancia.

Bases de la productividad laboralLa causa primordial de la baja productividad de un empleado puede tener sus races en la FORMAde trabajar y no en el trabajo mismo. La productividad se puede medir de diversas formas pero, demanera simple la podemos definir como la relacin entre la cantidad de trabajo realizado y lashoras trabajadas. Un trabajador apto y hbil puede ser capaz de realizar mucho trabajo en menoshoras que sus compaeros y, por tanto, decimos que es ms productivo.

Sin embargo, la cantidad de trabajo no siempre es el principal indicador de la productividad; estoes cierto especialmente en el rea de servicios, donde es ms subjetiva la evaluacin del trabajo delempleado y ms difcil de cuantificar. Podemos tener el caso de un empleado muy inteligente ycapacitado en su rea pero que no puede sacar adelante tanto trabajo como sus compaeros. Si le

aplicamos una prueba de conocimientos podremos convencernos de que no se trata de ignoranciao falta de pericia; se trata de desorganizacin interna y problemas para dar prioridades a lasactividades cotidianas.

Esta es, justamente, la capacitacin ms bsica e importante para todo empresario: aprender aorganizar las tareas, a priorizarlas, a iniciarlas y terminarlas. Se dice muy fcil pero lo cierto es queno ocurre tan fcilmente en la realidad. Cuando aprendemos a trabajar es mucho ms fcilensearle a trabajar a nuestra gente.


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2. Exponga criterios valederos sobre la relacin que existe entre finanzas, marketing yrecursos humanos para fines de operaciones. Cul es en esta relacin?

La coordinacin internacional es esencial para una adecuada administracin de operaciones eficaz.La conexin ms fuerte es quiz con la funcin de marketing, la cual determina la necesidad denuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. Los gerentes de operaciones debenconjuntar los recursos humanos y de capital para manejar con eficacia la demanda. El gerente deoperaciones debe considerar la localizacin de sus instalaciones y su posible relocalizacin paraatender nuevos mercados, y el diseo de las distribuciones fsicas de las organizaciones de serviciosdebe concordar con la imagen que marketing intenta transmitir al cliente. Mercadotecnia y ventashacen promesas de entregas a clientes, pero esta debe estar relacionada con las capacidades

actuales de sus operaciones. Los pronsticos de demanda de marketing guan al gerente deoperaciones en la planificacin de las tasas y capacidades de produccin.

El gerente de operaciones necesita tambin recibir cierta retroalimentacin de la funcincontabilidad para saber cul es su rendimiento actual. Las mediciones financieras ayudan al gerentede operaciones a valorar costos de mano de obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologasy el mejoramiento de la calidad. El rea de finanzas puede ayudar al gerente de operaciones a estarpendiente de los signos vitales del sistema de produccin, mediante el desarrollo de mtodos derastreo mltiple. As, el gerente de operaciones podr identificar los problemas y prescribir losremedios. Al asegurar e invertir los activos de capital de la compaa, la funcin de finanzas influyeen las decisiones de operaciones referentes a inversiones de nueva tecnologa, modificacin de las

distribucin fsica general, expansin de la capacidad e incluso niveles de inventarios. Asimismo, lafuncin de recursos humanos interacta con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores,y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y de diseos de trabajo.Recursos humanos puede ayudar a facilitar las promociones y transferencias hacia dentro y haciaafuera de operaciones, con lo cual favorece el entendimiento internacional.

3. Analizar cuadros: a, b, c y d, todos estn relacionadas con la produccin. Con buen criteriohacer el comentario de esta relacin y, especialmente, la relacin que hay entre losenemigos de los recursos (3Ms), los aliados (6Ss) y (6Os) con la productividad.

Los recursos 7Ms deben ser usados y aprovechados al mximo al ser canalizados hacia el rea de

operaciones, ya que su buen aprovechamiento garantiza la cantidad correcta, la calidad necesaria y

los costos mnimos, asimismo la reduccin de tiempos en las operaciones para la produccin debienes o servicios. El adecuado uso de los materiales garantiza que los productos finales estnacorde a la demanda, calidad y precio frente a la competencia.


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Por otro lado los enemigos de los recursos 3Ms lo nico que generan son desajustes para laorganizacin, ya que el muri propicia el aumento en los costos de almacenamiento, el muda implicaque los recursos utilizados en la produccin no han sido correctamente utilizados, y por lo tanto losproductos finales son defectuosos, a lo que se podra hacer una retroalimentacin pero siempreincurriendo en costos que son innecesarios, el mura sucede cuando existen desbalances einseguridad en la produccin, los recursos no son correctamente destinados en la produccin y elcontrol es nfimo.

Los aliados de los recursos constituyen una poltica de cero errores, es decir est presentegeneralmente en organizaciones que estn altamente automatizadas su produccin esestandarizada, con lo cual su proceso de produccin es totalmente predecible y controlable.

4. Por qu el sobre stock de materiales no es recomendable en un proceso de produccin.El objetivo del stock es bsicamente el apoyo a la produccin con el mnimo de inversin, encapitales inmovilizados, en materiales y el mnimo monto empleado en trmites de compra,

recepcin, transporte, etc.Estos estn presentes en los distintos aspectos del proceso de aprovisionamiento ya que permitenponer a disposicin de la empresa, en tiempo oportuno y en la cantidad y calidad deseada todos losmateriales y productos necesarios para su funcionamiento.Un mayor volumen de stocks en la empresa lo que generara es mejorar el servicio a los clientes yaque no existiran faltantes en materiales o recursos durante el proceso pero tambin puede generarinmovilizacin de capital, gastos de conservacin, limpieza, seguros, alquileres, personal dealmacn, etc. Por el contrario un menor lote representar un mayor riesgo a faltantes en materialeslo que podra ocasionar problemas productivos. Lo que conviene es encontrar el equilibrio entreambos, lo que no es nada fcil y es necesario apoyarse en predicciones de consumo y tomar encuenta variables que pueden variar segn los cambios de su entorno.

5. Por qu los clientes constituyen una brjula del proceso de produccin ?El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qu producir y cmo prosperar. Lo queel cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo que ese producto o servicio leaporta.El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduracin. Es con el fin de atender losrequerimientos de los clientes, que la sociedad confa a la empresa el uso de recursos creadores deriqueza.Todo el proceso de produccin y de la empresa se basa en la satisfaccin del cliente.

6. Hacer un esquema grafico de las 6s


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CASO PRACTICO 3

RESPONSABILIDAD DE UN GERENTE DE OPERACIONES

Antiguamente el rea de operaciones de las empresas estaba relegada y el Gerente de Operacionesera el personaje sufrido y olvidado. Con el devenir del tiempo ha ido recobrando importanciaporque en la mayora de empresas aproximadamente el 75% corresponde a inversin total de lasempresas, el 80% de personal est ubicado en esta rea; el 85% de costos perteneca al rea deoperaciones.

El anlisis de los Directivos no se hizo esperar sobre estos hechos y de manera gradual le hanasignado la importancia que le corresponde en el desarrollo empresarial.

En este sentido el Gerente de Operaciones ahora es considerado como un profesional tcnico quemaneja estratgicamente la produccin de bienes yservicios.

Actualmente, el rolo que le corresponde al Gerente deOperaciones es prestar la mxima atencin a laProgramacin de actividades operativas, supervisandoa pe juntilla el trabajo de los tcnicos de planta. Elcriterio es: elevar el nivel de la produccin y de laproductividad.

En consecuencia, la produccin de bienes y servicios es

la nia bonita de la gestin empresarial y de surendimiento depende el personal de todas reas ascomo el mantenimiento de la empresa.


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1. Cul sera a su criterio las acciones prioritarias de un Gerente de Operaciones de un tallerde confecciones para exportacin?

OPERACIONES DE UN TALLER DE CONFECCIONES


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Las acciones prioritarias que un gerente de operaciones tome va depender mucho de lasestrategias que tome la empresa al respecto pero siempre mejorando.En resumen:

ESCRIPCIN DE OPERACIONES

1. Como su nombre lo indica, es el proceso de tejer los componentes de la chompa. Estoscomponentes son: delanteras, espaldas o cuerpos (dependiendo del diseo), mangas,cuello, bandas, bolsillos, pretinas, etc.

En las lneas de produccin Dubied y Shima, el tejido es controlado por un computador que recibeinstrucciones a travs de programas que traducen las especificaciones del diseo aun lenguaje tcnico.

2. TEJIDOEl proceso de lavado depende principalmente de la calidad de la materia prima. Esto determinar sise realiza un lavado en seco, para lo cual se puede emplear una lavadora programable que recirculey filtre automticamente el detergente. Normalmente los paneles tejidos en 100% alpaca, se lavanen seco. Si se trata de paneles en 100% algodn se lavan en agua.Seguidamente los paneles lavados y ya secos son planchados y vaporizados, donde se termo fija eltejido, se proporcionan las medidas correctas y se mejora el tacto del panel, a travs de un

calentamiento con vapor y un enfriamiento brusco.

3. LAVADODentro del proceso de confeccin de una prenda de vestir, el corte es la operacin ms importante,puesto que es aqu donde se le da la forma al producto. Del corte dependern las medidas y lasecuencia de figuras de la prenda. El personal encargado de esta operacin debe ser el de mayorconocimiento y experiencia en confecciones.

4. CORTELa confeccin consiste en unir los componentes tejidos a travs de remalladotas de plano u overlock, dependiendo del diseo. Son operaciones tecnomanuales: primeramente se une la delanteracon la espalda a travs de los hombros. Luego se pega el cuello, seguidamente las mangas yfinalmente se cierran los costados.

5. CONFECCINConsiste en un conjunto de operaciones manuales que las mquinas no pueden realizar como:puos, pretinas, escondido de hilos, bordados, entre otros.

6. ACABADOEl acabado final son operaciones adicionales mayormente orientadas a la presentacin de laprenda, como cosido de etiquetas, ojales, botones, engrifado y limpieza.

2. Qu papel le asigna al control para lograr prendas de calidad?Para poder obtener prendas de calidad es fundamental que el control este siempre presente en

cada proceso que se realice ya que nos ayudar a programar, coordinar e implantar todas lasmedidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las


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necesidades del departamento de ventas.

3. Analizar el grfico y decir Cmo se realiza la retroalimentacin del proceso?Se hace una comparacin entre lo actual y lo que verdaderamente se espera obtener del procesoproductivo.En forma elemental, un subsistema de retroalimentacin incluye uno o ms sensores apropiadospara captar determinados tipos de datos y una va rpida para la comunicacin inmediata de losmismos a un centro de control, cuyo cometido consiste en evaluar esos datos y decidir las accionesms oportunas a ser ejecutadas en funcin de ellos. Cuanto ms rpida y precisa sea esaretroalimentacin, ms probabilidad de supervivencia tendr el sistema; en caso contrario, loconsumir la entropa.

En la sociedad del conocimiento, la organizacin del siglo XXI no puede sobrevivir sin aprender y nopuede aprender sin una retroalimentacin continua.

4. A semejanza del grfico anterior graficar un proceso del taller de confecciones


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CASO PRACTICO 4

RESPONSABILIDAD DE UN GERENTE DE PRODUCCION

1. Qu acciones prioritarias debe ejecutar un Gerente de Operaciones para preparar lasremesas de exportacin?

El jefe de produccin es aquel encargado de coordinar y supervisar operaciones dentro de unaempresa para que esta opere de la mejor manera. A diferencia del gerente de produccin, el jefe esel encargado de supervisar mientras que el gerente es el encargado en disear la estrategia. Enocasiones estos puestos pueden ser difusos dentro de la empresa y desempear el mismo tipo defunciones.

Se trata de un intermediario entre los administradores y los trabajadores, quien debe deconstantemente comunicarse con ambas partes para coordinar los trabajos. Usualmente suencargado directo ser precisamente el gerente de produccin.

A continuacin un ejemplo de cmo se puede organizar a este personal.

El jefe de produccin puede ser el encargado de realizar una relacin estadstica entre los precios de

insumos, hacer estudios de mercado, y dar a conocer al gerente de produccin cules son las

necesidades actuales de acuerdo a esta informacin.

Tambin debe de coordinar los parmetros de produccin, volumen a producir, tiempos de

produccin, tiempos de entrega, adems de proveer informacin sobre cuestiones de diseo al

departamento de marketing.


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2. Qu papel le asigna el control de calidad a las prendas de exportacin?Para realizar un producto con calidad se debe conocer cules son las especificaciones del cliente,adoptar una cultura de calidad que involucre a todos los integrantes de la empresa, implementandoun proceso de mejora continua a nivel de empresa y a nivel de personal (capacitacin continua),conocimiento tcnico de los procesos involucrados en la elaboracin del producto, implementar elcontrol de conformidades desde los insumos, las fases en los procesos y acabado, en caso sea unaEmpresa de servicio, o seguir con el control de la calidad en el servicio al cliente, si el trato esdirecto. Evitar costos en el control de calidad aplicando sistemas de muestreo para las auditoras,por ltimo registrar los acontecimientos para tener referentes que ayuden a no cometer errores o abuscar soluciones.

3. Haga un comentario del grfico adjunto en que se destaque la secuencia de operacionesde un taller de confecciones.

Los insumos, que incluye energa, materiales, mano de obra capital, informacin, pasan por unaetapa de procesamiento o transformacin para convertirlos en productos o servicios, que luego

sern adquiridos por los clientes, sin embargo, despus de obtener los outputs existe una etapa deretroalimentacin que es necesaria para verificar y comparar el producto final con los parmetrospre establecidos, y si es necesario corregirlos.

4. Enumerar un mnimo de seis operaciones que se dan en un taller de confecciones. Seleccin de material: Las telas se seleccionan de acuerdo al artculo y al modelo que se ha

de confeccionar. Los tejidos artesanales como mantas o fajas son muy caras por lo que seutilizan slo porciones de estos en determinados lugares del vestido, slo comodecoracin.

Trazo: Se tiende la tela en una mesa y sobre ella se colocan los moldes maximizando lasuperficie a cortar. Se traza sobre la tela utilizando los moldes y tizas de colores.

Corte de tela: Se procede a cortar la tela segn el trazo realizado usando una tijera. Cuandose necesita una suficiente cantidad de piezas del mismo tamao, por lo menos 10 a 15paos, se utiliza una cortadora elctrica manual para cortar todo el bloque segn el trazorealizado encima.

Habilitado: Se preparan todas las piezas y accesorios necesarios para la prenda. Costura: Se unen las piezas cosiendo con una mquina de coser, a veces es necesario

hilvanar las partes para facilitar la costura. Remallado: Se remallan los bordes de las costuras para evitar que se deshilachen en el

futuro. Acabado: Se cortan y cosen los ojales, se pegan los botones, los cierres, los bolsillos, etc., en

algunos casos se decoran partes del vestido bordando diseos tpicos del Per, o poniendodetalles a croch, finalmente se cortan los hilos sobresalientes.

Planchado: Se plancha el artculo terminado para tener una superficie impecable.5. En qu consiste la retroalimentacin del proceso?Es una funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que se produce y compararlocon un criterio prestablecido por los objetivos del sistema para tomar acciones correctivas.Los gerentes de operaciones deben hacer un seguimiento de los niveles de inventarios y hacerajustes dentro del proceso de planeacin, control de la produccin, cuando se descubre que laproduccin real se desva de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones sobre hacerinventarios, reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operacin.La retroalimentacin debe incluir informes sobre el estado, preparados en forma manual o porcomputadora, as como la retroalimentacin visual al recorrer las instalaciones. No existe ningnbuen sustituto de pasearse uno mismo en el proceso de conversin de manera que se puedacomparar las contra las observaciones con las condiciones planeadas y hacer rpidamente ajustes a

las discrepancias que se encuentran.


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6. Es lo mismo hablar de Gerencia de Produccin y Gerencia de operaciones? Poner ejemplo.La administracin de la produccin se refiere a la empresa y su produccin mientras que laadministracin de operaciones a la se refiere a la cadena de valor para poder conseguir elproductos terminado.

DIFERENCIASGERENCIA DE OPERACIONES GERENCIA DE PRODUCCION

Cerca del rea de trabajo Trabaja desde oficinasSe dedica a los procesos de produccin Dedicada a las solicitudes del clienteOptimiza procesos Control de bienesAumenta la calidad No se enfoca en la calidad del producto

Sin embargo ambas gerencias tambin tienen similitudes en cuanto a planificar, organizar, dirigir,controlar y gestionar personal.

Un gerente de produccin es la persona encargada de supervisar que dentro de un procesoproductivo se cumpla con los objetivos y con el plan de produccin dando soluciones a problemaspresentados a la mayor brevedad posible garantizando que las personas a su cargo secomprometan con sus funciones, y las cumplan a cabalidad. El gerente de produccin esresponsable de la coordinacin y supervisin de todos los detalles administrativos, econmicos ytcnicos de la produccin. El gerente de produccin supervisa todas las acciones del grupo deproduccin.

Un gerente de operaciones se encarga desde la solicitud de las materias primas, mantenimiento yprogramacin de la maquinaria, control de las lneas de produccin, control del almacn dematerias primas y producto terminado, determinacin de las cantidades a fabricas de los diferentesproductos en base a un estudio de mximos y mnimos, estudio de tiempos y movimientos en la

cadena productiva, asignacin de funciones a los obreros, supervisores y jefes.


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CASO PRACTICO 5

MAPA DE OPERACIN POR PROCESOS

Direccin Nacional de Estupefacientes

Este caso fue extrado del Diario La Republica

Es necesario conocer leer y conceptualizar lo comprendido en el mapa de operaciones por procesosque deviene de la Direccin Nacional de Estupefacientes .Para ello responda las siguientesinterrogantes:

1. Del anlisis literal de este caso, deduzca y describa las operaciones que se contemplaen este caso.

Elaborar estrategias prcticas para lograr la extincin del dominio del narcotrfico ycrimen organizado sobre los bienes producidos, ofreciendo a los productores mejoresprecios de compra. Realizar campaas de informacin para la poblacin acerca del problema de lasdrogas para hacerlos conscientes acerca del uso y la distribucin. Organizar operativos efectivos para erradicar la venta de drogas ilcitas en cadaregin del pas, con un mejor equipamiento y mejores salarios y capacitaciones a la policaantidrogas. Reforzando en el control administrativo de entidades de transportes comoaeropuertos, terminales terrestres y puertos martimos para evitar la distribucin de lasdrogas.

2. Haga un comentario sinttico de los procesos que se contemplan en el mapa deoperaciones.

Las operaciones a travs de procesos se realizan de la siguiente manera: en unaorganizacin para que funciones a travs de procesos, todos los departamentos tienen queintercambiar de informacin y participar como uno y no como varios. Cada uno debecomplementar, y si uno falla va afectar a los dems, pero tambin cuando uno falla todos lovan a apoyar a recuperarse.Las metas y objetivos son de todos por igual para una mejor sincronizacin en laorganizacin.


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3. Hacer otro comentario sobre el planeamiento de lucha contra las drogas y elcumplimiento que se ha alcanzado en nuestra realidad.

La lucha contra las drogas en el mundo cumple 100 aos

Esta semana se cumplen cien aos de la firma del primer tratado internacional contra las drogas yaunque hoy se da por hecho que los gobiernos cooperan en la lucha contra el trfico de herona ococana, no ocurra lo mismo en 1912.

Narcotrfico. El puertorriqueo scar Martnez, escoltado por policas venezolanos antes de serdeportado a Colombia por trfico ilcito.

BBC Mundo / Londres02:32 / 26 de enero de 2012

Hace cien aos, las drogas pasaban con facilidad de un pas a otro sin que las autoridadesinterpusieran grandes obstculos. Todo empez a cambiar con la Convencin Internacional delOpio, por la que los pases firmantes se comprometieron a detener el comercio de opio, morfina y

cocana.


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Entonces, como ahora, Estados Unidos representaba la avanzada de la ofensiva contra losnarcticos. Mientras, Reino Unido, la potencia hegemnica durante el siglo XIX, firm con pocoentusiasmo aquel tratado, segn Mike Jay, autor de Emperadores de sueos: drogas en el siglo XIX.Hace un siglo la inquietud principal era el alcohol, explica. La ambigedad respecto al opio se debaa que Reino Unido haba librado dos guerras a favor del comercio de opio en el siglo XIX, en las queforz a China a levantar la restriccin de su importacin.

El consumo de opio era visto a mediados del siglo XIX de manera muy diferente a la actual. Eraposible entrar en una farmacia y comprar no slo opio y cocana, sino incluso arsnico. En febrerode 1785, el peridico The Times inform de la descarga en Londres de opio de Esmirna (Turqua),junto con petrleo de Livorno (Italia), y guisantes de Gdansk (hoy Polonia).

Modas. En el siglo XIX, el opio era consumido a menudo por sus propiedades anestsicas. Loscortesanos de la Reina Victoria podan conseguir opio en la botica real. Se cree que la reina tomgoma de mascar de cocana con el joven Winston Churchill. Marek Kohn, autor de Chicas de ladroga: el nacimiento de la cultura clandestina de las drogas en Reino Unido, explica que cuandoestall la I Guerra Mundial, el opio y la cocana eran an legales en Reino Unido.

El punto de inflexin en Reino Unido se produjo un ao despus del comienzo del conflicto, segnKohn. Se tema que la cultura del alcohol daara el esfuerzo blico y como consecuencia seendureci la legislacin de venta de alcohol. La consecuencia fue la aparicin de un submundo deconsumo de drogas, explica Kohn.

El gran cambio de actitud respecto a las drogas en Occidente ocurri tras la II Guerra Mundial,contina Jay. Los baby boomers (nacidos tras la guerra) fueron la primera generacin deconsumidores globales. Salieron de viaje por el mundo y se multiplic la experimentacin con

drogas. As, mientras hubo un tiempo en que las autoridades luchaban contra grupos dedelincuentes pequeos, ahora combaten a consumidores y poderosos crteles internacionales.


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CASO PRACTICO 6

ESTRUCTURA DE UN PLAN OPERATIVO

1. Por qu es importante un plan operativo?El plan operativo considera el programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado.Generalmente es anual. Este Plan permite planificar y organizar el trabajo en funcin a lasnecesidades y posibilidades de la organizacin.

El Plan Operativo es un instrumento de gestin muy til para cumplir objetivos y desarrollar laorganizacin. Permite indicar las acciones que se realizarn, establecer plazos de ejecucin paracada accin, definir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de cada accin. Permiteadems, realizar el seguimiento necesario a todas las acciones y evaluara la gestin anual,semestral, mensual, segn se planifique.

2. Cmo se realiza un diagnostico en reas de operaciones?El objetivo del diagnostico en reas de operaciones es recopilar y analizar la informacin existenteexaminando la documentacin relativa, para evaluar la eficiencia y efectividad de la operacin encuestin.En esta fase se realizan pruebas de detalle de muy diversa ndole, utilizando tcnicas yprocedimientos de auditora operativa de acuerdo a la dimensin y funcionamiento y lasactividades de cada proceso definido en la etapa de organizacin del trabajo.Cualquiera que sea el caso, el auditor deber cuidar que sus investigaciones se planifiquen ydesarrollen de tal manera que en el menor tiempo posible obtenga la informacin ms objetivaposible. Esta caracterstica comn a cualquier revisin eficiente, debe ser especialmente cuidada envista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas

para administrar.

Consecuentemente el auditor debe ser objetivo y buscar hechos y evitar distorsionarlos coninterpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza, hasta no tener los elementos necesariospara formarse una opinin de conjunto a fin de que el diagnstico final sea lo ms objetivo posible.


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3. De su experiencia haga un plan operativo de una pequea o mediana empresa que existaen la realidad.

PLAN OPERATIVO DE UNA PEQUEA O MEDIANA EMPRESA

DATOS GENERALESNombre de la Empresa: Agriser S.A.Tiempo de Operaciones: 01 Enero del 2001 hasta la actualidad.Nombre de la Gerencia: rea de Logsticareas Involucradas: rea de Comercializacin

rea de Finanzas METAS Y OBJETIVOS

Lograr plena autonoma econmica de nuestra organizacin.Recuperar el 90% de las tarifas morosas de la Junta de Usuarios.Implementar la organizacin con unidades mviles ligeras.

RECURSOS MATERIALESMaquinarias: 7 tanques de gasolinera, 7000 m. cbicos de petrleo, 27000 m.cubico de gasolinaEquipos: 4 computadoras, 1 tanque, 2 computadorasHerramientas: 7calculadoras, 5 POS

MANO DE OBRAOperarios: 8 existentes y 2 por integrarseTcnicos: 2 existentes y 1 por integrarse

PERSONAL DIRECTIVOGerentes: 2Otros Profesionales: 3

PERSONAL ADMINISTRATIVOSSecretarias: 1Auxiliares: 1

PERSONAL DE SERVICIOOperarios de Limpieza: 2


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CASO PRACTICO 7

EDWARDS DEMING Y LA CALIDAD

1. Cmo mejorar continuamente el sistema de produccin y de servicio?El proceso que conduce a la produccin de un bien o servicio es vital desde todo punto de vista, y sumejoramiento se convierte en una poltica organizacional. Pero mejoramiento no significa apagarincendios, significa activismo, simboliza reflexin estadstica, o sea trabajo basado en hechos ydatos; calidad en el proceso, entonces, no significa cumplir las especificaciones de un bien o unservicio, calidad en el proceso significa disear procesos que permanezcan bajo controlestadsticos, carentes de fraccin defectiva y dispersin cada vez menor. Con razn, Deming seala:Apagar incendios no es mejoramiento. Encontrar una situacin fuera de control, hallar la causaprincipal y eliminarla, solo equivale a volver a poner el proceso donde estaba en un principio. No

es un mejoramiento del proceso. Para que la gerencia se oriente respecto al nivel de cumplimiento

que tiene, debe reflexionar sobre las propuestas que consiga al formular las siguientes preguntas:

2. Cmo instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento?El liderazgo requiere un gran conocimiento. Un lidera reconocer las destrezas, los talentos y lashabilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien no est haciendo

su trabajo de manera correcta y tomar la decisin adecuada.

Tambin de saber quin necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a puestos de trabajo dondepuedan contribuir y asegurarse que han sido correctamente entrenados.

Un lder sabe cmo mejorar la construccin en la cual l y sus compaeros trabajan, no amenaza, niimplora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Unlder ensea con paciencia.

Hay un rea que el lder no pueda delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes delsistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus metas.

Ejercer el liderazgo es tarea de la direccin de la empresa, y su responsabilidad es descubrir las

barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo.

SE DESEMPEA LAEMPRESA MEJOR ESTEAO QUE EL PASADO?

EL MERCADEO ESEFICAZ, TIENE UN

COSTO PROPORCIONALMENOR?

LOS CLIENTES ESTANMS SATISFECHOS?

EL ORGULLO YDESEMPEO DE LOS

TRABAJADORESMEJORA?


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En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte delpersonal de supervisin hace exactamente lo contrario. En la actualidad, frecuentemente el trabajoes tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores.

La tarea del gerente de la empresa es guiar, ayudar a sus empleados a realizar mejor su trabajo. Alcontratar a un buen trabajador, la empresa asume la responsabilidad de su xito o su fracaso. Lamayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estarenfermos para no trabajar, sino personas que simplemente estn mal ubicadas.

Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar su trabajo, el gerente tiene la obligacin deencontrar un lugar para esa persona.

3. Cmo derribar barreras para sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo?La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, lossupervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan unbuen desempeo. Es preciso remover esas barreras

Estas barreras se presentan a dos niveles, tanto en el empleado de fbrica como en la direccin eingeniera. Esto significa que los supervisores deben fijarse ms en la calidad que en los nmerosbonitos, y que la direccin deje de trabajar con la obsesin de cumplir unos nmeros a final de ao(direccin por objetivos).Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por meritos, destructor de la motivacinintrnseca de la gente; es una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

4. Explique cmo se puede lograr calidad total en un proceso como el fabril.Esto se refiere a los sistemas de organizacin visin, procedimiento e instrucciones de trabajo quedeben tener las empresas de manufacturas. Las personas una vez que se convencen de ser mejoresy se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfaccin, necesitan de unsistema que los apoye para "aterrizar" y retroalimentar su nueva actitud.

Una organizacin con procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados en elproceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas dediseo, materias primas, fabricacin hasta la distribucin, entrega y satisfaccin del cliente y la

sociedad.

Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y cmo hacerlo, y que le


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proporcione retroalimentacin y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una lamisin y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinergia de resultados hacia laproductividad.Sin embargo, el objetivo de esto es la transformacin de grupos en equipos de trabajo, dentro deuna organizacin para mantener su competitividad y cumplir con la misin de servicio a laSociedad.En una organizacin existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados porcrculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visin, hacia donde van,su misin, cul es la razn de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos paralograr sus objetivos y stos deben a su vez ser congruentes con los dems equipos del grupo y de laorganizacin y lo ms importante nunca perder de vista las creencias y principios morales deequipo.

Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernizacin, atravs de la puesta en prctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso deCalidad. Y en ste momento las organizaciones ms que nunca, es cuando deben estar dispuestas amedir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias.

En el pas ste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitacindonde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial.

Y por ltimo, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo unafelicidad inherente por el hecho de que a travs de nuestros servicios, satisfacemos las necesidadesde nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro pas.


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CASO PRACTICO 8

DISEO DEL PRODUCTO

El proceso de diseo del producto no es un proceso lineal ni tampoco fcilmente parametrizable,sin embargo para su estudio es necesario que lo esquematicemos de alguna manera, dando porsentado que cualquier esquema intenta representar un proceso que no es estndar, como el de lageneracin de nuevos productos.

ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: sele puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la tecnologa o uno dela naturaleza interfuncional.

2.1 IMPULSO DEL MERCADO.-

De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevosproductos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideracin a la tecnologaexistente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (onica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productosque se necesitan a travs de la investigacin de mercado sola retroalimentacin de losconsumidores. Despus se producen estos productos.

2.2 IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.-

Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevosproductos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca consideracin al mercado.

La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Esteenfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios deoperaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y desarrollo y en operaciones, secrean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado.

2.3 INTERFUNCIONAL.-

Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y

requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones.

El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de latecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultadodebe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan lasmayores ventajas posibles en la tecnologa.

El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque tambin resultams difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. En muchos casosse utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseos de matriz o fuerza de apoyo, conel objeto de integrar distintos elementos de la organizacin.
http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml


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Proceso de desarrollo de nuevos productos

TAREA

1. Bajo qu condiciones se crean nuevos productos en las empresas.Para desarrollar el planeamiento par el lanzamiento de nuevos productos inicialmente se debeplanea un proceso de ESTUDIO DE MERCADO, MERCADOTECNIA O MARKETING, dondeestableceremos un anlisis directo para establecer pronsticos y parmetros de confiabilidad.

En el tema anterior hemos visto que el concepto ciclo vital del producto es clave para la actuacin

del experto en Marketing como tambin es importante determinar con acierto el momento dedesarrollar e introducir nuevos productos o ampliaciones de los actualmente fabricados y vendidos.

La representacin del ciclo vital del producto en forma de grfico permitir a la Direccin observarla evolucin de las ventas, y la correccin de la estrategia en caso de que existan desviaciones

importantes y alarmantes.

Como ejemplo de lo que una empresa puede conseguir cuando tiene un buen diseo estratgico deMarketing lo tenemos en una empresa alemana fabricante de una marca de cigarrillos que duranteaos haba perdido cuota de mercado y estaba en una fase muy delicada, casi en el declive.

Aunque parezca que un producto est acabado, puede deberse no a la falta de posibilidades delmismo, sino al fracaso de las acciones de Marketing.


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Estudios de Mercado para el Lanzamiento de nuevos productos o servicios

Estudio de la competencia, estudio del proceso de compra y anlisis del posicionamiento de unnuevo producto o servicio para conocer su situacin en un mercado conocido o no, con el fin de

detallar las lneas directrices para su lanzamiento e introduccin.

Necesidad o problema que resuelve

Mediante esta competencia se puede determinar la demanda potencial e imagen de nuevosproductos o servicios, con el fin de evaluar su introduccin al mercado, o ver la conveniencia derealizar modificaciones en los ya existentes.

Se obtiene informacin sobre clientes actuales y potenciales, proveedores, empresas competidorasy tendencias de mercado.

Permite ofrecer un producto o servicio que responda mejor a las expectativas de los consumidores,y saber cmo influenciarlo.

Tambin sirve para seleccionar la alternativa ms eficaz entre varias proposiciones. Todo ello a travs del estudio del comportamiento de compra del cliente, de la competencia y del

anlisis del posicionamiento.

Aspectos Innovadores/Ventajas competitivas

Los expertos estn en condiciones de desarrollar estos estudios no slo para lanzamiento denuevos productos, sino para el relanzamiento de productos o servicios ya existentes.

Los responsables de este servicio tienen experiencia previa en consultora, tanto en Marketingcomo en anlisis de datos como en gestin integrada de la empresa.

Adems, los aos de formacin en la Universidad les ha dado la posibilidad de desarrollar y usarherramientas que en el da a da de una consultora no estn disponibles.


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2. Qu actividades se cumplen para iniciar la primera etapa de nuevos productos?CMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS

Al innovar estratgicamente, se est buscando formas de mejorar el negocio ya sea en el desarrollode nuevos productos o servicios, procesos nuevos o mejorados, nuevos mtodos decomercializacin o nuevos o mejores mtodos organizacionales.

Las formas habituales suelen ser:a. llevar los productos existentes a nuevos clientes, lo que puede requerir algunas

modificaciones del viejo producto;b. productos nuevos que se crean y se venden a los mismos clientes yc. desarrollar productos nuevos para nuevos clientes, siendo este ltimo el caso ms

riesgoso.

Cualesquiera sean las estrategias adoptadas, se deben generar ideas. Estas pueden provenir dediversas fuentes, que podemos clasificar en internas y externas, segn se produzcan dentro o fuera

de la organizacin.

Como fuentes internas que nos pueden proveer de informacin muy til estn:

Registros y estadsticas: Al analizar los registros y estadsticas se puede detectar tendencias,deficiencias o carencias en productos y servicios, ver qu reas o aspectos mejorar, qu ha ocurrido,etc.

Informes y auditoras: Los informes y auditoras efectuados en el interior de la empresa o porpersonal externo tambin pueden ser valiosos.

Informes de xitos o fracasos: Estudiar por qu se fracas o se tuvo xito con determinadaexperiencia anterior genera informacin valiosa.

Quejas y reclamos: Tambin pueden provenir de quejas y reclamos o de la investigacin yobservacin, adems del personal o talento humano, es decir, los empleados y ejecutivos. Las quejasy reclamos constituyen oportunidades valiosas para mejorar productos, servicios y procesos.

Programas de sugerencias de los colaboradores: Adems de las anteriores, con frecuencia losempleados forman la mejor fuente de ideas, especialmente cuando se trata de mejorar sistemas detrabajo, hacer mejorar en el servicio y desarrollar nuevos productos. Esta tcnica, con enfoqueindividual, promueve que los empleados se sientan interesados y orgullosos de su trabajo si se lespermite, en alguna medida, influir en las decisiones que se tomen respecto a sus labores y si tienenoportunidad de proponer mejoras y cambios. Para que tengan xito, los programas de sugerenciasnecesitan venderse internamente y realizar actividades que aseguren mantener el sistema vivo y enbuen funcionamiento.

El plan de sugerencias debe tener reglas claras, en las que se establezcan los requisitos,condiciones, forma de evaluar y participar, as como los estmulos establecidos.

Mtodos de diagnstico: Las tcnicas para el diagnstico permiten analizar un problema, teniendopresente que un problema no es slo una situacin conflictiva sino tambin cualquier situacin a laque se desee dar un nuevo enfoque, como, por ejemplo, mejorar el servicio, un proceso, aprovecharuna oportunidad o desarrollar un nuevo producto. En ese sentido vale la pena mencionar laconocida frase que dice un problema bien analizado representa la mitad de la solucin.

Un error que se comete con mucha frecuencia es pasar directamente a la bsqueda de solucionessin antes haber analizado a fondo la situacin o problema que se pretende resolver. Como se sabe,una buena definicin de la situacin puede ayudar mucho, ya que un anlisis detallado delproblema y cada una de las facetas y matices que lo componen y caracterizan dan pautas y pistas

que conducen a mejores alternativas de solucin.


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Fuente de ideas:

La 1 fuente es el propio mercado. No se parte de 0 casi nunca, ya que la misma consideracin deuna estrategia de nuevo producto suele significar que se ha detectado previamente una necesidadmal satisfecha entre los demandantes.

-tambin lo son:- los vendedores y otrosempleados de la organizacin,

- los intermediarios y - los competidores -Y en caso de innovaciones ms radicales: - los departamentos cientficos, - departamentos de desarrollo - Las colaboraciones con departamentos

universitarios

Mtodos para la generacin de ideas

- La investigacin comercial. El 1 mtodo racional y planificado para la generacin de ideas sobrenuevos productos. Los mapas perceptuales, estudios de segmentacin y algunas otras tcnicas que

irn apareciendo, constituyen el 1 recurso empresarial en la planificacin de nuevos productos.

- La intuicin. Aparte de la anterior hay fuentes de inspiracin menos metdicas y sistemticas, laintuicin no sin un conocimiento profundo de la realidad, juega un papel importante, y por eso seutilizan mtodos que fomentan o estimulan el proceso intuitivo:

Tormentas de ideas (brainstorming): exposicin libre y acrtica de ideas por parte de un grupomultidisciplinar y variado de personas relacionadas con el problema (ingenieros, clientes,ejecutivos, vendedores, etc.)

Sinctica: variante sistematizada del mtodo anterior en la que el proceso de generacinespontnea es parcialmente controlado y se somete a ciertas pautas que guan la discusin hacia lasolucin del problema.

Anlisis morfolgico: descomposicin del problema en sus dimensiones ms importantes (unhipottico producto y sus atributos, en este caso) seguido de un proceso inverso de reconstruccinen el que el objetivo es encontrar nuevas combinaciones de las dimensiones analizadas.

Relaciones forzadas: desarrollo de un listado de ideas y productos o atributos con el fin deestablecer relaciones entre cada uno de ellos y los dems.

Generacin de Ideas:

La bsqueda de ideas para productos nuevos deber ser sistemtica en vez de casual. De otro modola firma encontrar un gran nmero de ideas, la mayora de las cuales no sern apropiadas paraeste tipo de negocio. La alta gerencia deber estipular qu productos y mercados recalcar. Deberestipular qu quiere lograr la firma con los nuevos productos, si se trata del objetivo de tener un


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flujo elevado de efectivo, predominio en la porcin del mercado o alguna otra meta. Deberestipular el esfuerzo relativo que ha de dedicarse al desarrollo de productos originales, modificarlos productos existentes e imitar los productos de la competencia.

Para generar una corriente continua de ideas para productos nuevos, la compaa debe cultivaractivamente muchas fuentes de ideas. Las principales fuentes de ideas son:

Fuentes internas. En un estudio se descubri que ms del 5 5 % de todas las ideas nuevas se danentro e a misma compaa. Esta puede encontrar nuevas ideas mediante investigacin y desarrolloformales. Puede escoger cuidadosamente a sus cientficos ingenieros o personal de fabricacin. Losvendedores de la compaa son otra buena fuente porque tienen contacto diario con losconsumidores.

Consumidores: Casi 28 % de todas las ideas para productos nuevos provienen de un anlisis de osconsumidores. Los deseos y necesidades de los consumidores pueden vigilarse mediante encuestasdel consumidor y grupos de enfoque. La firma puede analizar las preguntas y quejas de los clientespara descubrir nuevos productos que puedan resolver mejor los problemas de los consumidores

3. Proponga estrategias para sortear los riesgos en la introduccin de nuevosproductos.

Estrategias de la teora:

1. Impulso al Mercado: Se debe fabricar lo que se puede vender, los nuevos productos quedandeterminados por el mercado. Lo primordial siempre sern las necesidades del cliente. Se tiene quedeterminar qu productos se necesitan mediante la investigacin de mercados.

2. Impulso a la Tecnologa: Se debe vender lo que se puede hacer. Los nuevos productos deben de

derivarse de la nueva tecnologa, considerando al mercado de una forma mnima. La idea es crearun mercado y venderles los productos que se fabrican. En esta forma se crean productos de tiposuperior que tienen una ventaja natural en el mercado.

3. Interfuncional: Requiere la cooperacin entre la mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otrasfunciones. El desarrollo de los nuevos productos queda determinado por el esfuerzo coordinadoentre las funciones. Como resultado se deben crear nuevos productos que satisfagan lasnecesidades del consumidor mientras que se utilicen las mayores ventajas posibles de la tecnologa.

4. Descuento: Reduccin directa en el precio de la compra durante un perodo especfico.Tipos de descuento:


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Desarrollo de nuevas estrategias:

Estudiar el mercado, imprescindible

Un mercado dominado por el precio, en el que la distribucin tiene un gran poder de negociacin.Un mercado que prima el bajo coste y el volumen antes de que la calidad y el valor aadido. Laestrategia de negocio recomendada fue crear una nueva categora de producto que explicara lasventajas del nuevo producto respecto al congelado convencional. El propio proceso tecnolgico, queasegura la ternura a travs de una maceracin, hizo que se decidiera crear una nueva categorallamada "carne congelada macerada al punto".

La marca y la imagen, piezas clave para posicionar el producto.

Para reforzar este nuevo concepto se defini una estrategia de negocio concretada en un plan demarketing. Una de las acciones ms importantes del plan de marketing fue la creacin de una nuevamarca que apunta a dos de los principales beneficios del producto: su ternura y su sabor excelentes.

Dentro del plan de marketing tambin se cre un packaging con una imagen moderna, atractiva ycon materiales de alta calidad en el que se cuid al mximo la informacin al consumidor.Como estrategia de marketing empresarial tambin se decidi posicionar el producto en unsegmento medio-alto y se defini una estrategia de construccin de marca enfocada a captar yconseguir la fidelizacin del consumidor final.

El posicionamiento del producto te ayuda a elegir el canal de venta

Como fruto del estudio de los hbitos del consumidor de carne, el plan de marketing defini unagama inicial de referencias, por la que se adapt el gramaje del packaging en cada target. Siguiendola estrategia de negocio marcada, se eligi el canal de ventas ms adecuado a los patrones decompra de cada territorio y al propio posicionamiento del producto. Actualmente Natural SaboresTiernos est ya en los mejores supermercados.

Marketing por Internet (online): complemento perfecto en tiempos de crisis Actualmente se est implantando una estrategia de marketing online complementaria a la accincomercial que est dando excelentes resultados. Se ha lanzado recientemente una microsite (web

temtica centrada en un solo producto o gama de productos) que se est publicitando con unprograma de posicionamiento en buscadores (Estrategia SEO) muy potente, se ha planificado la


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gestin de los contenidos de la web para a tenerla en renovacin permanente y con informacin deutilidad para el cliente como recetas, consejos de salud, dietas especficas y consejos de expertospara captar y conseguir la fidelizacin cliente.

4. Explique la importancia de la creacin del prototipo de los nuevos productos.Un PROTOTIPO es una visin preliminar del modelo futuro, es un modelo operable, fcilmenteampliable y modificable, que tiene todas las caractersticas propuestas, pero realmente es unmodelo bsico que tiene que ser mejorado.

El usuario puede interactuar con la pgina-Web-prototipo, sin embargo la calidad de losgrficos, los sonidos, la propia interfaz, o los enlaces, son nicamente una muestra de lo que seespera incluir en forma definitiva.

Es claro que las ventajas principales de la elaboracin de prototipos son: la posibilidad decambiar el modelo, la oportunidad para suspender el desarrollo del modelo si no es funcional yla posibilidad de crear un nuevo modelo que se ajuste mejor a las necesidades y expectativas delos usuarios.

Cuando se hace un modelo de este tipo, el desarrollador Web est buscando las reaccionesinciales de los Usuarios ante el prototipo (sugerencias sobre cambios, posibles innovaciones,

partes a realizar primero, contenidos adicionales, grficos distintos, ms o menos colores,textos diferentes, etc.)

IMPORTANCIA DE CREEAR PROTOTIPOS DE PRODUCTOS:

Ser fcilmente modificable.

Evitar sorpresas desagradables al destacar los requerimientos incompletos oinconsistentes y la falta de funcionalidad.

Reducir los costos de rediseo si los problemas se detectan pronto y cuando son fciles delocalizar.

Sin embargo, tambin hay que tener en cuenta los RIESGOS que pueden representar: Llevar a un nmero de cambios excesivo. Hacer pensar a los usuarios que el producto final est prcticamente terminado.


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Ignorar importantes caractersticas del modelo durante el desarrollo del prototipo, oalargarse el proceso de desarrollo en exceso si no se han establecido criterios para laterminacin pertinente.


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CASO PRACTICO 9

LAS SIETE CLAVES PARA UNA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

1. Resuma las ventajas que trae consigo la disminucin del tiempo de entrega en el mercado.

2. Por qu la reduccin de costos es importante en los procesos de manufactura?Las oportunidades de reduccin de costos varan de acuerdo con la industria especfica y el tipo deproductos que elabora el fabricante. Sin embargo su importancia radica en que permite ofrecer losproductos a un menor precio en el mercado, por lo tanto, le da a la empresa una cierta ventajafrente a sus competidores.

Para reducir costos es necesario, generalmente, automatizar y mecanizar los procesos deproduccin, lo cual es de suma importancia ya que permite a la organizacin especificar las tareas yprogramarlas con antelacin, con lo cual todo el proceso de produccin es controlable y predecible.Al automatizar el proceso de produccin se reducen significativamente los costos de mano de obra,ya que stos generalmente no estn implicados directamente en el proceso de produccin, y sulabor se limita a la supervisin y vigilancia de la planta y las maquinarias para su eficienteoperacin.

Ya sea que la empresa este recibiendo el impacto de la globalizacin, se vea sometida a una bajarentabilidad o muestre prdidas al final de su cuadro de resultados, este perdiendo participacin en

el mercado debido a los altos costos, carezca de capacidad de maniobra, desee dar guerra en elmercado, o se vea ante una falta de liquidez, recurre invariablemente a la reduccin de costos. Unareduccin de costos aplicada generalmente sin proyeccin estratgica, carente de mtodo ysistema, que muchas veces no produce los resultados esperados en el corto plazo, y nunca lograobjetivos ni en el mediano ni en el largo plazo.

As por ejemplo en el deseo de eliminar excesos, se eliminan no slo la materia grasa, sino que sedestruye tambin msculos y nervios de la organizacin. Con el objetivo de mostrar mejoresresultados en el corto plazo se eliminan los planes de capacitacin y entrenamiento, con lo cual loque no se gasta en capacitacin se termina pagando con costos ms elevados producto de menoresniveles de productividad y calidad. Por otro lado las utilidades actuales se comen el futuro de la

empresa al disminuir los niveles de respuesta y competitividad de un personal que no se adecua alas necesidades del mercado y al avance de la tecnologa. Dirigir una empresa con conceptos

PERMITE GANARLE

A LOS

COMPETIDORES

CON PRODUCTOS

SIMILARES

MEJORA EL

GRADO DE

SATISFACCION DEL

CLIENTE

INCREMENTA LA

FLEXIBILIDAD Y

AGILIDAD DE LA

PLANTA

REDUCE LA

NECESIDAD DE

INVENTARIOS DE

SEGURIDAD

DISMINUYE EL

RIESGO DE

OBSOLENCIA


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tayloreanos ya entrados en el siglo XXI o tener personal con escasa o nula polivalencia impide todotipo de capacidad de competir.

3.

La estrategia de lanzar nuevos productos debe darse en momentos oportunos. Analice y sustentecuales seran las condiciones del mercado para lanzar nuevos productos.

4. La satisfaccin plena de los clientes, aun su excedencia en atencin es desde todo punto de vistauna estrategia para vencer a los competidores. Enumere las diferentes tcticas que justifican esta

estrategia.

Buzn de Sugerencias

Es un mtodo sencillo, bastante econmico y de rpida implementacin que consiste en colocar unBuzn de Correo en un lugar estratgico de la empresa, con un cartel identificatorio y pequeos

formularios donde los clientes puedan anotar sus comentarios, sugerencias y quejas.Las ventajas de este mtodo son los bajos costos que demanda, la rapidez con el que puede serimplementado y la sencillez de su manejo.La principal desventaja radica en la baja tasa de participacin que alcanza. Por lo general, son losclientes muy insatisfechos o muy satisfechos quienes acuden a un Buzn de Sugerencias, los cualesrepresentan un pequeo porcentaje del total de clientes.Sin embargo, son muchas las empresas (entre las que se encuentran bancos, hoteles, restaurantes,clnicas, servicios de telefona, universidades privadas y otras), que han adoptado el Buzn deSugerencias como uno de sus principales sistemas de seguimiento al nivel de satisfaccin de susclientes.

El Panel

El panel es una "muestra fija" (en este caso de clientes) de la que se obtiene informacinregularmente.Este mtodo consiste en realizar encuestas peridicas a los clientes que conforman el panel,hacindoles una serie de preguntas que ayudan a descifrar el grado de expectativas que tuvieronantes de comprar un determinado producto y el cmo percibieron su rendimiento luego de laadquisicin.Una de las grandes ventajas del panel es que al ser una muestra fija, se puede hacer un seguimientoa la evolucin de las respuestas cada cierto tiempo.Su principal desventaja es el costo que implica contratar una empresa o personal especializado para

que realice todo el trabajo y adems de forma peridica.

Encuestas

Las encuestas consisten en obtener informacin entrevistando a un grupo representativo declientes para hacerles preguntas concretas (mediante un cuestionario) acerca de sus expectativasprevias a la compra de un producto determinado y el rendimiento que percibieron luego de laadquisicin.Las encuestas se diferencian del panel, en que la "muestra de clientes" no es fija y tampoco tiene unintervalo de tiempo definido entre una y otra encuesta.Su principal ventaja es que permite obtener un panorama ms completo y fiable acerca de lo que

piensan y sienten los clientes.


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Su principal desventaja es el tiempo que requiere para la obtencin y tabulacin de datos y suelevado costo.

Compradores "Espas"

Consiste en contratar personal eventual para que acten como clientes en un ciclo completo; esdecir, desde "exponerlos" a las actividades promocionales (publicidad, venta personal, promocinde ventas, etc.) de un producto determinado hasta que realizan la compra del mismo (como clientesdisfrazados). Pero, su tarea no termina ah, luego tienen que utilizar el producto adquirido, fingir unreclamo ante el Servicio de Atencin al Cliente, realizar preguntas, solicitar un servicio especial, etc.Al final de su "jornada" reportan en detalle todos sus hallazgos al departamento de mercadotecnia.Las ventajas de este mtodo son su bajo costo y la informacin que se obtiene acerca deldesempeo de las diferentes reas de la empresa que tienen relacin directa con los clientes.Su desventaja es la baja "representatividad" que tiene el "grupo" de compradores "espas" enrelacin con el conjunto de clientes.

Anlisis de clientes "perdidos"

Un mtodo muy eficiente y poco practicado es el de acudir a los clientes que cambiaron deproveedor o que simplemente dejaron de comprar.Por lo general, son los "ex-clientes" quienes conocen aquellos puntos dbiles de la empresa o delproducto que resultan en la prdida de clientes (de ah su gran importancia).Para llevar a cabo este trabajo, se sugiere buscar en el directorio de clientes de la empresa a los"clientes antiguos" que no realizaron compras en un periodo de tiempo razonable. Luego, se losubica y se les entrevista con un cuestionario que permita conocer las razones de su alejamiento.Conocer el punto de vista del grupo de ex-clientes es fundamental para cambiar o mejorar ciertos

aspectos que pueden ocasionar ms prdidas de clientes por "insatisfaccin" o "decepcin".

5. La tercerizacin es una tcnica recomendable por los expertos. Analice y diga cmo deberealizarse este proceso.

La Tercerizacin (Outsourcing) es el proceso por el cual se transfieren actividades dentro de lacadena de valor, a socios (proveedores) seleccionados. La tercerizacin ha tomado granimportancia dentro del mundo de los negocios ya que permite:

Concentrar las energas empresarias en el ncleo del negocio (core business)".

Disminuir el nivel de activos, la cantidad de personal, los costos fijos y aumentar la rotacindel capital.

Permitir una creciente flexibilidad con organizaciones planas y ms pequeas.

Mejorar la calidad y los costos operativos mediante la creciente especializacin en la cadena de valor.

Cuando hablamos de tercerizacin, normalmente nos referimos a contratar a otra empresa paraque realice determinadas tareas, tareas que hacen a nuestra actividad empresarial pero no alncleo del negocio.

En efecto, frente a la alta exigencia de calidad que demanda la globalizacin, ninguna empresapuede "hacer todo" de manera totalmente eficiente.


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As, una gran cantidad de actividades o procesos que no tienen que ver con el negocio central,podran ser realizados por terceros de una manera ms eficiente y econmica.

Por lo tanto, muchas empresas tercerizan la logstica; las tareas administrativas (liquidacin de

sueldos o facturacin); la seleccin y capacitacin del personal; diversos procesos productivos(como el mantenimiento de activos fsicos); acciones de marketing (como la publicidad oinvestigaciones de mercado), y una amplia gama de servicios generales (como seguridad, limpieza ycatering).

Un outsourcing bien realizado tiene un enorme potencial para mejorar los resultados. Malrealizado, por el contrario, puede entorpecer las operaciones.

Una empresa que opte por gestionar internamente todos sus procesos, necesitar adjudicarabundantes recursos para contar con personal especializado, adquirir software, instalar un sectorcon escritorios y dems mobiliario, capacitar a su gente y, llegado el caso, aplicar diferentesestrategias de motivacin y fidelizacin.

As, inevitablemente enfrentar una serie de complejidades como la dificultad de conseguirpersonal y los costos de capacitarlo en las normativas vigentes o los estndares de calidad quepretende cumplir la organizacin.

El riesgo de la gestin interna, adems de los altos costos, es obtener un resultado que no sea de lacalidad esperada.

Por lo tanto, derivar este tipo de actividades en una empresa especializada en la tarea permitereducir los costos, obtener un servicio eficiente y actualizado y liberar recursos para dedicarlos al"core business".

Por lo tanto, conviene TERCERIZAR un servicio cuando se busca:

Ahora bien, es indudable que la tercerizacin tiene el enorme potencial de incrementar la eficiencia

mientras permite a la empresa enfocarse en lo que mejor sabe hacer.

TERCERIZACION

MEJORAR LA

EFICIENCIA EN LOS

RESULTADOS

LIBERAR RECURSOS

PARA

REASIGNARLOS A

TAREAS CENTRALES

DE LA EMPRESA

PONER FOCO EN EL

"CORE BUSINESS"
http://www.materiabiz.com/mbz/ityoperaciones/nota.vsp?nid=33134http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=31065http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=31065http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=33744http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=35150http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=35075http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=33746http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=32196http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=29520http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=29520http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=32196http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=33746http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=35075http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=35150http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=33744http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=31065http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=31065http://www.materiabiz.com/mbz/ityoperaciones/nota.vsp?nid=33134


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Sin embargo, tambin es cierto que una estrategia de tercerizacin, si no es dirigida correctamente,puede ser fuente de serios riesgos.

6. La globalizacin trae ventajas para la produccin de bienes. Indicar sintticamente culesson esas ventajas.La globalizacin afecta todos los mbitos de los sistemas econmicos, dentro de los cuales seencuentra el sector empresarial, el cual debe responder a nuevos retos, y que adems, debetransformar toda su estructura a fin de poder lograr sus objetivos dentro del nuevo entorno.

As todas las reas de la empresa se ven afectadas por las tendencias globalizadoras.Especficamente el rea de produccin es una de las ms exigidas dentro del nuevo paradigma. Acontinuacin se presentan algunos de los principales efectos que genera la globalizacin en estarea especfica de la empresa:

Aprovechamiento de economas de escala, es decir el incremento de la produccin ydisminucin de los costos medios, como consecuencia del crecimiento de las dimensionesde la empresa o planta industrial al provocar ste un descenso relativo de los gastosgenerales y hacer posible la utilizacin de unos medios que slo son rentables en lasempresas de gran tamao.

Disminucin de los costos de las transacciones internacionales, lo cual significa una mayorcompetitividad en los mercados como consecuencia de la cada de las barreras geogrficasinstitucionales.

Aumento del progreso e intercambio tecnolgico, pues existe ms acceso a tecnologas msnuevas y eficientes.

Se favorece la estandarizacin de normas y regulaciones, se fomenta la creacin de centrosde excelencia y reduce los costos de investigacin pura y aplicada, pues se permite un flujoinformacin tcnica entre pases.

Se incrementa el flujo recproco de personas, capitales, informacin y tecnologas entreempresas y pases, pues no se limita al simple intercambio de bienes. Esto implica que seampla el mercado laboral, el mercado de capitales, el mercado de insumos, y tambin elmercado competidor. Esto significa que se tiene acceso a mercados ms amplios y libres,mayor acceso financiamiento de menor costo, acceso a materias primas de mayor calidad ymenor costo.

Disminucin de subsidios y otras medidas proteccionistas. Estabilidad y aumento de la inversin extranjera. Mayores proyectos de infraestructura fsica y energtica, beneficios en cooperacin

educativa y el desarrollo de los mercados de capitales.

Produccin orientada al mercado externo. Cooperacin entre sector pblico y privado. Mayores posibilidades de inversiones recprocas, proyectos conjuntos, alianzasestratgicas, uso comn de infraestructura y tecnologas, etctera.


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Sin embargo cabe resaltar que todos estos puntos que se han mencionado como ventajas no sonexclusivos, es decir los competidores tambin tendrn acceso a todos estos beneficios, lo cualsignifica que la ventaja competitiva se obtendr de acuerdo con el uso que se le d a cada uno deestos potenciales beneficios. En este sentido la competitividad depender de:

La capacidad de innovar y lograr diferenciarse, no slo con respecto al producto final, sinotambin con respecto a su proceso de produccin.

Lograr menores costos comparativos. Satisfacer las necesidades de algn segmento especfico del mercado y encontrar nuevos

nichos de mercado.

7. Cmo mantener la imagen de una empresa que se fusiona con otras por razones delmercado?

Una imagen bien realizada no es un simple logotipo; un logotipo bien realizado no es simplementeun dibujo con letras. Es necesario mantener una coherencia visual en todas las comunicaciones queuna empresa realiza; folletos, papelera, pginas web, etc. La imagen corporativa de una empresa essu carta de presentacin, su cara frente al pblico y forma parte de su identidad; de esta identidaddepender la imagen que se formar de la organizacin.

Una organizacin necesita una imagen corporativa prcticamente siempre, pero para listar algunosmomentos especficos, podemos decir que una empresa o institucin necesita invertir en su imagencuando:

Una nueva empresa u organizacin se pone en marcha. Una empresa u organizacin se ha fusionado con otra. Una empresa diversifica su gama de productos. Una empresa toma conciencia que debe modernizarse. Una empresa ofrece servicios y productos muy parecidos a los de su competencia. Los productos son ms famosos que la empresa. Una empresa tiene cambio de directorio o dueo por consiguiente, comienza un nuevo

orden.

Una empresa es identificada con demasiados elementos y debe integrar su impacto. La imagen corporativa ofrece mltiples beneficios que dependen del tipo de

organizacin y del momento en el que esta organizacin decide desarrollar su imagen.

Algunos de estos beneficios son: Aumento de la reconocibilidad de la empresa u organizacin.

POTENCIAL

IMPULSO

IMPULSO

IMPULSOR

IMPULSOR


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Mayor confianza de los empleados o voluntarios de la empresa u organizacin. Ahorro de costos por estandarizacin y del conocimiento pblico de una empresa u

organizacin.


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CASO PRACTICO 10

LOGISTICA INVERSA QUE ES Y PARA QUE PARA QUE SIRVE?

1. En qu consiste la logstica inversa y por qu es til a los procesos de produccin yoperaciones.

LA LOGSTICA INVERSA

Una definicin es que la logstica inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases,

embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario,devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta alfin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin (Angulo,

2003). Por tanto, las actividades incluidas dentro del concepto de logstica inversa sonnumerosas (figura 2). En base a estas actividades la clasificacin por tipo de logstica inversa

realizada es: Devoluciones y retornos, residuos o productos fuera de uso y aprovechamientode capacidades.

Figura 2. Diagrama de bloques de la logstica. (Fuente: Distribucin y consumo (2)).

Por otro lado, los beneficios de la implantacin de la logstica inversa se dirigen adems a

aspectos clave como estar en sintona con el modelo de desarrollo sostenible, minimizacin decostes globales, nuevas materias primas a partir de los residuos, gestin eficiente de lasdevoluciones y una mejora general de la imagen de la empresa que lo implanta. De hecho, unfactor importante una vez implantado un sistema de logstica inversa es la capacidad por partede la empresa de disear envases con mejores propiedades para su reutilizacin, o recicladoalcanzndose sinergias con el ecodiseo.

Los costes de la logstica inversa son complejos de calcular debido a que habitualmente no seencuentran desagregados, y los viajes de retorno de los medios de transporte son igualmentenecesarios. En un estudio de Rogers y Tibben-Lembke (1998) se valoran los costes de lalogstica inversa como un 4% de los costes totales de la logstica (3). Una comparativa decostes entre la logstica directa y la inversa es la mostrada en la tabla 1.


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Tabla 1. Costes logstica inversa vs. Logstica directa. (Fuente. Adaptado de Tibben-Lembke y Rogers,2002).

La logstica inversa presenta varias ventajas cuando se la compara a la logstica tradicional:

crea una imagen de marca comprometida con el medio ambiente, permite campaas desustitucin de productos (las cuales son una fuente de fidelizacin de clientes); favorece lasustitucin de materias primas vrgenes por material reciclado permitiendo ahorros de costes;da la posibilidad de cambiar el envase de los productos, reduce la cantidad de productos en losinventarios; y aumenta la seguridad ante robos y mantiene un valor mas real del materialinventariado. Adems de las mencionadas como reducir el impacto medioambiental, y servirde herramienta para el cumplimiento con la legislacin. Como contrapartida aumentan loscostes de transporte, manipulacin, clasificacin, y control de calidad.

Sin embargo, existen barreras a la instauracin de la logstica inversa. Muchos clientes perotambin muchos productores desconocen el valor de los residuos de envases y su impactomedioambiental. Existe una filosofa empresarial en la cual se reacciona ante los estmulos en

vez de preverlos. Fruto de esta estrategia, las instalaciones logsticas no son flexibles y noestn preparadas para un flujo inverso de materiales y productos. Estrategias no reactivaspermitiran tomar ventajas competitivas, adems de escoger el momento adecuado para lainstauracin de capacidades necesarias a medio plazo.

Casos Prcticos

La logstica inversa facilita la creacin de canales de recogida selectiva de residuosindustriales, vehculos y neumticos fuera de uso, residuos de equipos elctricos-electrnicos,o residuos de la

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