Upload
lou
View
25
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
CASE: Seeing the Forest and the Trees Module Human Resource – Organization Behaviour Part: Paradigm Phases and Practice Bandung, 20 April 2009. Group 2: Mahardika – Bengris. Agenda Case facts Permasalahan Analisa dan referensi teori Point diskusi Solusi dan rekomendasi. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
G2MB
CASE: CASE:
Seeing the Forest and the TreesSeeing the Forest and the Trees
Module Human Resource – Organization BehaviourModule Human Resource – Organization BehaviourPart: Paradigm Phases and PracticePart: Paradigm Phases and Practice
Bandung, Bandung, 20 April20 April 2009 2009
CASE: CASE:
Seeing the Forest and the TreesSeeing the Forest and the Trees
Module Human Resource – Organization BehaviourModule Human Resource – Organization BehaviourPart: Paradigm Phases and PracticePart: Paradigm Phases and Practice
Bandung, Bandung, 20 April20 April 2009 2009
Group 2: Mahardika – Group 2: Mahardika – BengrisBengris
G2MB
AgendaAgenda
Case facts Case facts PermasalahanPermasalahanAnalisa dan referensi teoriAnalisa dan referensi teoriPoint diskusiPoint diskusiSolusi dan rekomendasiSolusi dan rekomendasi
G2MB
Case Facts• Forest products Company (FPC) merupakan anak
perusahaan Weyerhaeuser Corp di Seattle,USA• FPC bergerak di bidang kayu potong (lumber) yang
digunakan untuk bahan bangunan rumah• Weyerhaeuser didirikan oleh Frederick Weyerhaeuser
pada tahun 1858 yang merupakan imigran asal Jerman• Perubahan pasar persaingan baik domestik maupun
global dan perubahan tren bisnis lumbar dari perusahaan mill skala besar ke skala kecil serta krisis perumahan pada awal 1980-an yang mendera pasar di AS sehingga banyak lumbar mill skala besar menjual mesin-mesinnya ke lumbar mill skala kecil dengan harga murah
• Hal diatas membuat perusahaan mill menjadi market-oriented dan low cost operation
MUNCULNYA PERSAINGANYANG MAKIN KETAT
MUNCULNYA PERSAINGANYANG MAKIN KETAT
G2MB
• Keluar dari bisnis ini bukan merupakan pilihan yang baik.• Charley Bingham, CEO FPC, disarankan untuk cepat melakukan
sesuatu demi menyelamatkan perusahaan dari krisis• Bersama beberapa manajer puncak, mereka memutuskan untuk
melakukan massive reorganization yang diikuti dengan perubahan radikal dalam strategi usaha
• Menurut Bingham: ”Kira-kira 80% sales tahun 1982 ditandai oleh penjualan produk sebagai komoditas, tetapi pada 1995 kita mesti mengubahnya.”
• Perusahaan induk pun memutuskan desentralisasi secara dramatis, dengan diberikannya hak kuasa penuh kepada FPC untuk menjalankan bisnisnya sendiri
• Berdasarkan putusan perusahaan induk, Bingham dan timnya merasa perlu membentuk organisasi yang mampu dalam bertindak dan merespon pasar seperti para pesaingnya
Case Facts
G2MB
• Kemudian mereka akan menciptakan 200 profit center dengan tiap center diberikan tanggung jawab penuh (own bottom line).
• Nyatanya, kemampuan perusahaan dalam implementasi strategi baru tersebut malah dihambat oleh moral yang buruk dan sikap pesimis para middle manager bahkan meragukan kemampuan sendiri dalam menjalankan profit center
• Menurut pandangan Horace Parker, direktur eksekutif development FPC, mesti ada transformasi total organisasi yang meliputi: – corporate culture, – knowledge base, – skill levels, – style of leadership, – dan team orientation kepada seluruh karyawan
Case Facts
G2MB
Umum:• Perubahan persaingan bisnis yang semakin kompetitif• Diputuskan untuk transformasi desentralisasi berupa profit centre FPC• Keraguan mereka akan kemampuanya untuk mencapai sukses• Diperlukan perubahan besar2an bagi sejumlah karyawan 18.000 orang
diseluruh USA mengenai: budaya, pengetahuan, keahlian, kepemimpinan, team orientasi harus dirubah.
Core:• Horace sebagai CEO FPC merasa bingung untuk memulai langkah dalam
mentransformasi total perusahaannya mengingat FPC merupakan perusahaan besar dengan 18 ribu karyawan di seluruh AS dan hambatan berupa mental buruk dan sikap pesimis dari para karyawan dan manajernya
Permasalahan
G2MB
• Apa business objective yang harus digunakan Horace untuk menfokuskan aktivitasnya
• Apa objective dari pengembangan manajemen dan executive-nya?
• Bagaimana dia harus menyampaikan implikasi dari objective ini kepada pengembangan manajemen dan executive-nya?
• Sebagai tambahan terhadap pengembangan manajemen dan executive, apa yang perlu dirubah pada organisasi untuk mendukung tranformasi?
Point diskusi
G2MB
Paradigma• Melihat situasi persaingan yang ada,
perusahaan ini membutuhkan Paradigma baru untuk menghadapi tantangan yang ada:
Time
Pro
ble
m
so
lve
d
A
B
C
Rules Clarification Problem Solving
Phase
Crisis Phase
Sebaiknya paradigma baruPerlu diterapkan pada titik B iniJangan sampai dititik C (terlambat)
Sebaiknya paradigma baruPerlu diterapkan pada titik B iniJangan sampai dititik C (terlambat)
TerlambatTerlambat
Karena masih suksesResistansi tinggi
Karena masih suksesResistansi tinggi
G2MB
Perubahan paradigma• Paradigma baru harus dilihat dalam kontek jangka panjang.
Harus mempunyai:• Courageous (punya keberanian)• Intuitive Judgment (faith) • Commitment to long term
• Paradigman baru dibutuhkan untuk mensolusikan masalah yang tidak bisa disolusikan dengan paradigma lama.
• “Step outside our boundary to have break through”, make fundamental change shift paradigm
• pass the impossibility question (tanya hal apa yang tidak bisa dilakukan dengan system yang ada)
• develop paradigm practice • openness and humility (no body perfect/know everything)
G2MB
Process of Strategic Management
MembalikkanTarget revenueMembalikkanTarget revenue
•Pesaing lebih efisien•Standar perlindungan •Pasar menuntut qualitas•Pasar global
•Pesaing lebih efisien•Standar perlindungan •Pasar menuntut qualitas•Pasar global
•Finansial•Human•Culture•Strukture•Decision making•Past strategy & performance•Work systems
•Finansial•Human•Culture•Strukture•Decision making•Past strategy & performance•Work systems
•Kompetitif dengan efisiensi operasi dan fleksibilitas terhadap perlanggan
•Kompetitif dengan efisiensi operasi dan fleksibilitas terhadap perlanggan
•Desentraliasi•Kemandirian sebagai profit centre•Perubahan paradigma
•Desentraliasi•Kemandirian sebagai profit centre•Perubahan paradigmaAnalisisAnalisis
G2MB
Corporate Strategies:Turnaround or Retrenchment
Referensi Teori
• Downsizing or streamlining organization in cost-cutting attempt to adjust to competitive environment
• Few opportunities and many environmental threats• Important to develop HR practices to manage “survivors”
Analysis• Melihat kondisi perusahaan ini, perlu ada proses streamlining
organisasi merespon ancaman dan peluang yang ada serta meningkatkan HR untuk dapat berjuang dan menang
G2MB
Business unit strategies• Cost Leadership
– Increases in efficiency and cutting of costs, then passing savings to consumer
– Assumes price elasticity in demand for products or services is high
– Assumes that customers are more price sensitive than brand loyal
– HR strategy focuses on short-term performance measures of results and promoting efficiency through job specialization and cross-training
• Differentiation
– In order to demand a premium price from consumers • Attempting to distinguish organizational products or services from other competitors or
• Creating perception of difference
– Organization offers employees incentives and compensation for creativity
– HR strategy focuses on external hiring of unique individuals, and on retaining creative employees• Focus
– Business attempts to satisfy needs of only a particular group or narrow market segment (niche)– Strategic intent is to gain consumer loyalty of neglected groups of consumers– Strategic HR issue is ensuring employee awareness of uniqueness of market segment
• Thorough employee training and focus on customer satisfaction are critical factors• Hiring members of target segment who are empathetic to customers in target segment
G2MB
HR and Shareholder Value Relationship
EmployeeSkills
Employee motivation
Job design &Work structure
Productivity
Creativity
Discretionary effort
Improved
Operating
Performance
PROFITS & GROWTH
MARKET
VALUE
STRATEGY
HR
SYSTEMS
Source: Becker, Huselid, Pickus & Spratt (1997)
G2MB
HRM and Performance
Behaviour Outcomes
Effort / Motivation
Co-operation
Involvement
Organisational citizenship
Performance Outcomes
High:
ProductivityQuality
Innovation
Low:
Absence
Labourturnover
Conflict
Customer Complaints
Financial Outcomes
Profits
ROI
Source: Guest (1997)
HRMStrategy
Differentiation(innovation)
Focus(Quality)
Cost(cost
reduction)
HRMOutcomes
Commitment
Quality
Flexibility
HRM Practices
Selection
Training
Appraisal
Rewards
Job design
Involvement
Status
Security
G2MB
Performance
P = f ( A, M, O)
A = Abilities (Knowledge, Skills, Competencies)
M = Motivation (Personality, Motivation, Drive, Interest)
O = Opportunity
Adapted from Appelboom c.s. (2000)
G2MB
Components of Training and Development within an Integrated HRM System
Components of Training and Development within an Integrated HRM System
G2MB
• Dalam setiap perubahan environment bisnis harus diikuti dengan perubahan internal (paradigma). Urgensi perubahan harus disadari oleh seluruh jajaran dan harus dimulai dari level management.
• Dalam situasi tuntutan perubahan radikal dan menyeluruh meliputi aspek budaya, kepemimpinan, keahlian dan sosialisasi team. Maka dapat dilakukan melalui proses perubahan paradigman melalui training.
• Perubahan paradigman harus memberikan perubahan fundamental, ada agent perubahan paradigma, melakukan perubahan sendiri dan evaluasi tahapan perubahan paradigma yang terjadi.
• Pembentukan 200 profit centre perlu ditinjau karena akan mengakibatkan saling tumpang tindih/bersaing didalam mengambil pangsa pasar yang ada.
Analisa dan teori
G2MB
Analisa1.Business Objectives:• Sharp people: SDM yang berkemampuan baik: skill, knowledge, maupun
competencies (Ability), memiliki motivasi tinggi dan optimistis (Motivation), serta adanya kesempatan yang diberikan yang sebaiknya dijawab dengan pelaksanaan tugas sebaik-baiknya (Opportunity).
• Survive in the Market: melihat kondisi pasar dan pesaing maka perusahaan perlu melakukan langkah-langkah SDM strategis, spt: cost reduction, efisiensi, mengurangi jumlah karyawan dengan menyeleksi secara ketat sesuai kebutuhan perusahaan dan pasar, serta sistem training&development yang dapat menciptakan SDM berkualitas yang dapat membawa perusahaan untuk dapat bersaing, memiliki Competitive Advantage, dan jangka panjang Sustainable Competitive Advantage.
• Customer-based: PFC sebaiknya mengubah orientasi yang selama ini production-based menjadi customer-based yang selalu memenuhi permintaan pelanggan.
• Profit Center: PFC sebaiknya membangun profit center yang mandiri dan kuat
G2MB
Analisa2. Objective pengembangan manajemen dan eksekutif:
• SDM: PFC sebaiknya menciptakan SDM yang tangguh dan memiliki motivasi tinggi serta optimisme sehingga diharapkan sebagai aset dasar perusahaan dalam bertahan, bersaing, dan memenangkan persaingan.
• Business: PFC sebagai salah satu perusahaan pengolahan kayu terbesar di AS hendaknya selalu memperhatikan keseimbangan antara strategi bisnis dan dampak lingkungan dari bisnisnya tersebut sehingga diharapkan FPC dianggap sebagai perusahaan ramah lingkungan bukan RAjin MenjaMAH lingkungan.
• Customer: Sebagai follow up dari point business, FPC sebaiknya menawarkan produk kepada customer yang ramah lingkungan, harga bersaing, dan tentu saja kualitas terbaik yang disesuaikan dengan kebutuhan customer.
• Financial: kondisi pasar dan persaingan ketat menyebabkan FPC sebaiknya melakukan cost reduction&efisiensi tanpa mengabaikan kualitas produk.
G2MB
• Budaya:– Mengembangan sebuah budaya yang dinamis dan mandiri dan melihat dunia luar secara terbuka
(global perspective).– Me-linkkan peran setiap unit dalam mendukung kemandirian unit kerja secara bisnis (bottom line).
• Skill dan knowledge– Keahlian managerial serta pengetahuan bisnis global harus dikembangkan untuk melihat prospek
yang lebih luas kedepan (tidak terbatas kepada legacy skill dan knowledge), tetapi dapat melihat potensi peningkatan potensi knowledge kedepan yang dibutuhkan sesuai dengan pasar.
• Style leadership– Jenis leadership transformational-situational dapat diterapkan agar fleksible terhadap tuntutan
dinamika bisnis serta adaptif terhadap variasi dari tipe karyawa yang ada.
• Orientasi team– Orientasi dapat dilakukan secara bertahap mulai dari proses penjelasan secara terbuka dari
management mengenai permintaan komitment dukungan long term, kekuatan intuisi dan keberanian melakukan break through
– Proses training melalui “creative team building” serta dilanjutkan pembentukan paradigm shift pada implementasinya (pioneer dan shetter).
Solusi
G2MB
• Business objective yang harus digunakan Horace untuk menfokuskan aktivitasnya:• Survive in market, customer based, profit centre (comprehensif capability;
independent company)
• Objective pengembangan manajemen dan executive:• Business global, customer, financial dan leadership
• Menyampaikan implikasi dari objective ini kepada pengembangan manajemen dan executive-nya?
• Memberikan pengertian mengenai urgensi dari perubahan paradigma ini, tantangan pasar…change or die!
• Melalui training management dan executive
• Yang perlu dirubah pada organisasi untuk mendukung tranformasi:• Membentuk unit team paradigm shift yang mengelola proses transformasi
paradigm, mendorong melalui agent dan memonitornya.
Rekomendasi
G2MB
Terima kasihTerima kasih