Case Study FaalkostenOnderzoek naar faal- en kwaliteitskosten bij Van Mannekus & Co

ERASMUS UNIVERSITY ROTTERDAMFaculty of Economics and Business Marketing

Case Study: FaalkostenOnderzoek naar faalkosten bij Van Mannekus & Co

Scriptie ter afronding van de studie “Economie en bedrijfseconomie” Bsc. aan de Erasmus School of Economics

Juli 2015

Auteur:

T.P. Posthuma371060

Begeleider Erasmus School of Economics:

G. Havranek

Bedrijf:

Van Mannekus & CoNieuwe waterwegstraat 45, 3115 HE Schiedam

Bedrijfsbegeleider:

Alexander Dietz

”Wanneer er kritisch naar de faalkosten gekeken wordt en er goed naar de werkvloer geluisterd wordt, kan er heel veel bereikt worden met weinig” (Arnold Herrmann, 2013).

i

Voorwoord

Dit verslag vormt de eindopdracht ter afronding van de studie Economie en bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Ik werkte het afgelopen jaar bij Bell&Herrmann, een consultancy bedrijf op het gebied van kwaliteitszorg. Mijn huidige werkgever A.O. Herrmann had al eens bij Van Mannekus & Co BV (VMC) een aantal diensten verleend op het gebied van kwaliteitswaarborging. Mede hieruit bleek dat het voor VMC interessant kon zijn om eens kritisch te kijken naar de faalkosten.

Arnold Herrmann en ik achtten een onderzoek naar faalkosten bij VMC een mooie gelegenheid voor een onderzoeksstage. VMC kon zo op een goedkope manier de faalkosten wat meer tegen het licht houden en ik kon op deze manier praktijkervaring op doen. Daarnaast put ik veel vreugde uit onderzoek doen naar iets waar daadwerkelijk wat mee gebeurt of wat op gebaseerd wordt. Alexander Dietz, onderdeel van het management team van VMC, zag dit eveneens als een mooie gelegenheid.

Er was onderzoek vereist naar een aantal ‘faalkostenposten’, waarvan meteen al duidelijk was dat het onmogelijk was om deze allemaal te onderzoeken en eventueel aan te pakken. Er is daarom, in overleg met de heer Herrmann en de heer Dietz, besloten om hier een aantal uit te kiezen. De selectie geschiedde op basis van de verwachte mogelijkheid tot onderzoeken, de mogelijkheid tot het terugdringen ervan en de verwachte omvang van de kosten.

Het onderzoek heeft mij ontzettend veel geleerd over de industrie, bedrijfsdynamiek en onderzoek doen voor een opdrachtgever, in tegenstelling tot onderzoek doen als studieopdracht. Ik wil graag Alexander Dietz en Arnold Herrmann bedanken voor het mogelijk maken van dit onderzoek.

Tot slot wil ik graag mijn begeleider vanuit de universiteit bedanken, Gerhard Havranek. De heer Havranek heeft uiteindelijk besloten dat dit onderzoek bachelor scriptiewaardig was. Daarnaast heeft hij mij geholpen met feedback wat heeft bijgedragen aan dit uiteindelijke exemplaar.

ii

Inhoudsopgave

1. Introductie bedrijf en onderzoek 1

1.1 Van Mannekus & Co BV 2

1.2 Aanleiding onderzoek 2

2. Theoretisch Kader 4

3. Het onderzoek 6

3.1 Toepassing onderzoek 6

3.2 Hoe hoog zijn de faalkosten? 7

3.3 Wat kan VMC doen om de faalkosten terug te brengen? 11

4. Conclusie 14

4.1 Aanbevelingen 14

4.2 beperkingen 14

Appendix 15

Bibliografie 19

1 Introductie bedrijf en onderzoek

1.1 Van Mannekus & Co BV

Van Mannekus & Co BV (vanaf nu afgekort tot ‘VMC’) is opgericht in 1904, te Rotterdam. In 1990 is VMC verhuisd naar Schiedam, in de Rotterdamse haven. Dit ging gepaard met de overname door Possehl Erzkontor. Sinds 2007 is 50% van de aandelen in handen van Grecian Magnesite, de grootste magnesiumproducent van Europa. In 2012 is de andere helft van de aandelen naar TIMAB Industries gegaan, wat onderdeel uitmaakt van Rouiller Group. VMC bewerkt en distribueert magnesiumoxide, magnesiumhydroxide en andere magnesiumverbindingen voor veel verschillende toepassingen in de landbouw, milieu en de (chemische) industrie.

In het afgelopen jaar heeft VMC haar rol op de grondstoffenmarkt van magnesium herwonnen. Het terrein van het bedrijf beslaat 25.000 m2 en bevindt zich in de haven van Rotterdam, een uitstekende logistieke locatie voor het distribueren naar bestemmingen over de hele wereld. Tegen het einde van 2014 is VMC gestopt met de productie van Emery in Oudenbosch en hebben ze de fabriek daar gesloten. Emery zal in de portefeuille blijven, maar vanaf 2015 produceert VMC niet langer, alleen de distributie ervan wordt nog verzorgd.

VMC's visie dient als raamwerk voor het bedrijfsplan en begeleidt elk aspect van het bedrijf door te beschrijven wat VMC moet bereiken om operationeel te blijven op basis van een duurzame, kwalitatieve groei:

VMC stelt een aantal doelen waarop de bedrijfsvoering gericht is:

• Proactief in Research & Development voor nieuwe toepassingen: van de markt tot de mijn• Kennis krijgen van de verwachtingen van de klanten en aan deze verwachtingen voldoen• Het verhogen van blijvende aandeelhouderswaarde• Het aanbieden van een veilige en uitdagende werkomgeving

Sinds 1 januari 2012 is VMC gezamenlijk eigendom van Grecian Magnesite en Timab Industries. In 2013 zijn een aantal nieuwe middelen aan de leveranciersportefeuille toegevoegd die VMC in staat stellen in de toekomst concurrerend te zijn op elk marktsegment van de industriële toepassing van magnesium.

Producten

De voornaamste producten die VMC levert zijn verschillende soorten magnesium. Deze worden ingekocht en in dezelfde vorm doorverkocht of eerst bewerkt. Het bewerkingsproces bestaat uit verpakken, vermalen en uitzeven. Naast het handelen in- en bewerken van magnesium, produceert VMC zelf ook een reeks eigen producten:

Geocrete Floormag Stonemag

1

Geocrete is een cementadditief wat er voor zorgt dat cementhydratatieproces sneller gaat, waardoor eerder met het bouwen van sterke funderingen begonnen kan worden.Floormag wordt gebruikt in verscheidene industriële vloersystemen en Stonemag wordt gebruikt in de productie van hoge kwaliteit maalsystemen.De operaties van VMC omvatten grotendeels de magnesium handel en verwerking. Ruim 90% van de omzet komt van de magnesiumproducten.

De producten die bij VMC binnenkomen komen ofwel binnen via schepen of vrachtwagens. De vrachtwagens vervoeren zogenaamde ‘big bags’ van ongeveer 1000 kg en de schepen vervoeren producten in bulk. Producten worden als ‘big bags’ verkocht of in de kleinere 25 kg zakken, afhankelijk van de wensen van de klant.

Organisatie

VMC telt 26 werknemers (24,6 FTE’s) die onder leiding staan van het managementteam, Alexander Dietz en Timothée Le Moulec. De heer Dietz bekleedt daarnaast de functie van financieel manager en de heer Le Moulec die van Sales Director. Zij sturen met z’n tweeën de afdelingen Productie, Finance, HR, Sales en Sales Support aan. Zie bijlage 1 voor een organigram. Eind 2014 heeft een grote reorganisatie plaatsgevonden waardoor een aantal functies niet langer bestaat. Dit heeft geresulteerd in meer (verschillende) werkzaamheden voor de huidige werknemers. Later zal ingegaan worden op de mogelijke gevolgen die hier mee verband kunnen houden.

Klanten

De grootste afnemers van VCM zijn Scora, SCA, Yara, Doktor Paul Lohmann en Berner Finnland.

1.2 Aanleiding Onderzoek

Van Mannekus & Co BV is sinds 2011 meer bezig met het kijken naar de faalkosten. Er heerst een nogal verdeelde opvatting over de faalkosten binnen het management bij VMC. Voor VMC zijn faalkosten vrij letterlijk genomen ‘de kosten van falen’. Het falen van mensen, machines en procedures. Het zijn kosten die VMC liever niet heeft, uiteraard. Een belangrijke insteek voor het onderzoek is het aan het licht brengen van deze kosten, wat minder eenvoudig is dan het wellicht lijkt, maar daarover volgt later meer. Er heeft vorig jaar een grote reorganisatie plaatsgevonden en er zijn wat fundamentele veranderingen doorgevoerd. Deze veranderingen hebben voor flink wat opschudding gezorgd en niet alles verloopt altijd even soepel. Er heerst een vermoeden bij VMC dat er flink wat activiteiten en procedures aangepast dienen te worden om de effectiviteit te verhogen en de kosten te verlagen. Er is onlangs een aantal keren gesproken over de significantie van deze faalkosten, er zijn wat schattingen gemaakt, maar er is nog niets concreets gedaan aan deze faalkosten. Er zijn schattingen gemaakt voor een breed scala aan mogelijke faalkosten. Hieronder vallen:

2

Niet optimaal benutte capaciteit van Sales Support Kosten van product wat meerdere malen door de molen gaat Kosten van niet-waarde toevoegende activiteiten Kosten van het afwaarderen van goederen als gevolg van ouderdom Kosten van onverkoopbaar materiaal Kosten van foutief verzonden credit nota’s.

Het management heeft besloten dat er in ieder geval onderzoek vereist is naar hoe hoog deze faalkosten daadwerkelijk zijn. Helaas is het niet mogelijk geweest om al deze faalkostenposten te onderzoeken. Er is daarom met het management samen besloten om hier een selectie van te maken.

De eerste vraag die centraal staat in dit onderzoek – en eerst beantwoord dient te worden – is:

Hoe hoog zijn de faalkosten geassocieerd met

(1) interne product verplaatsingen (‘transfers’),(2) overkoopbaar materiaal en(3) foutief verzonden credit nota’s?

Aan de hand van het antwoord op de eerste vraag kan besloten worden voor welke van de mogelijke ‘faalkostenposten’ het lucratief is hier actief mee aan de slag te gaan of niet en de mogelijke manier waarop deze kosten terug te dringen zijn. De tweede vraag luidt:

Wat kan VMC doen om de faalkosten geassocieerd met

(1) interne product verplaatsingen,(2) onverkoopbaar materiaal en

(3) foutief verzonden credit nota’s terug te dringen?

Deze vragen zijn opgesteld aan de hand van de informatie die vooraf voor handen was. Deze informatie bestaat deels uit de verwachtingen van het management en deels uit schattingen die gedaan zijn door Bell&Herrmann, een consultancy bedrijf op het gebied van kwaliteitszorg. Er is op twee manieren verder informatie gekregen. Enerzijds zijn medewerkers geïnterviewd die betrokken zijn bij het proces in kwestie. Daarnaast zijn gegevens uit de boeken van VMC geraadpleegd om de nodige berekeningen te doen. Hiermee wordt getracht meer inzicht te geven in de verscheidene faalkostenposten en om VMC te ondersteunen bij het maken van de juiste beslissingen omtrent het aanpakken en het terugdringen van deze kosten.

Een belangrijk aspect om even bij stil te staan is dat het onderzoek begonnen is met deze vragen als insteek. Er zal blijken dat er soms andere factoren verband houden met en/of ten grondslag liggen

3

aan de genoemde te onderzoeken faalkosten. Daarnaast zal blijken dat de mogelijkheid tot onderzoeken wordt beïnvloed door alledaagse bedrijfsvoering en andere prioriteiten die VMC stelt. Er zal hier later verder op ingegaan worden.

Er zal nu eerst wetenschappelijke literatuur geraadpleegd en vergeleken worden. Dit wordt gedaan om de ontwikkelingen in de opvattingen over faalkosten en kwaliteitskosten uit een te zetten om zo een duidelijk beeld te schetsen van wat faalkosten voor dit onderzoek en VMC betekenen.

2. Theoretisch Kader

Voor het waarborgen van kwaliteit moeten natuurlijkerwijs kosten gemaakt worden, zogenoemde kwaliteitskosten. Door de jaren heen zijn veel nieuwe concepten ontwikkeld op het gebied van kwaliteitskosten. Een van de eerste definities van kwaliteitskosten dateert terug uit 1931. Walter A. Shewhart beschrijft het belang van controle in het productieproces om de kwaliteitskosten laag te houden. De focus lag voor hem bij de kosten van het op nieuw/anders moeten produceren omdat er tussentijds iets verkeerd ging (“re-work”) of het afdanken van voltooide goederen (“scrap”), ook te wijten aan tussentijdse- maar niet op tijd opgemerkte- fouten (Shewhart, 1931).

Armand V. Feigenbaum bouwt het concept van Shewhart verder uit in zijn Total Quality Control. Hij omschrijft kwaliteitskosten als preventiekosten, beoordelingskosten, interne defectkosten en externe defectkosten. Bij preventieve kosten kan gedacht worden aan bijvoorbeeld onderhoud van machines of scholing van de werknemers. Beoordelingskosten zijn vanzelfsprekend de kosten die gemaakt worden bij het beoordelen van het product, bijvoorbeeld in de vorm van keuringen en testen. Alhoewel er kosten gemaakt worden om te proberen om fouten te voorkomen, lukt dit niet altijd, met zogeheten defecten als gevolg. Deze zijn er ook weer in twee soorten: interne- en externe defectkosten. Interne defectkosten zijn kosten die gemaakt worden doordat er dingen fout gaan tijdens het productieproces en er dus herstelactiviteiten ondernomen moeten worden, of producten worden weggegooid. Externe defectkosten zijn de kosten die men maakt wanneer de producten het bedrijf al verlaten hebben, zoals productdefecten bij de klant of het kapot gaan van producten tijdens transport. De revolutionaire uitbreiding van het eerdergenoemde scrap concept was dat Feigenbaum ook kosten van klantontevredenheid bij de externe defectkosten betrok. De door Feigenbaum omschreven kosten zijn allemaal vrij overzichtelijk, aangezien deze bijna altijd uit de administratie blijken. Er zijn veel versies verschenen met minimale aanpassingen erin, die vrijwel dezelfde strekking hebben als de door Feigenbaum onderschreven kosten (Feigenbaum, 1956).

Een van de eerste versies die wel iets drastisch vernieuwends aanleverde, al was het maar in de vorm van perceptie, was Philip B. Crosby. Hij was sprak van faalkosten (“failure costs”) in tegenstelling tot defecten (Crosby, 1979). Dit geeft een belangrijke verschuiving weer van de opvattingen over kwaliteit en de bijbehorende kosten. Vanaf de jaren ’30 is men bezig geweest met het in kaart brengen van kwaliteit en de geassocieerde kosten.

4

Er wordt namelijk steeds meer nadruk gelegd op de kosten van slechte kwaliteit in plaats van de kosten van het waarborgen van goede kwaliteit. De naam kwaliteitskosten wordt ook minder geschikt bevonden aangezien het juist gaat om de kosten van slechte- of zelfs geen kwaliteit. James. H. Harrington spreekt daarom van Poor Quality Cost (kosten als gevolg van het leveren van kwaliteit die onder de maat is). Dit is een aanzienlijk breder concept van kwaliteits- en faalkosten. Harrington maakt duidelijk onderscheid tussen blue-collar cost of quality en white-collar cost of quality. Deze verwijzen naar de productie- en transport geassocieerde kwaliteitskosten (“blue-collar”) en de kwaliteitskosten die op kantoor worden gemaakt (“white-collar”). Vanwege het significante aandeel white-collar cost of quality in de totale kwaliteits- en faalkosten, wordt gesproken gesproken van ‘falen’ en ‘faalkosten’ (net als Crosby deed) in tegenstelling tot de eerder genoemde ‘defecten’. Harrington onderscheidt de volgende kosten:

1) Directe (slechte-) kwaliteitskosten

- Controleerbare (slechte-)kwaliteitskosten: Preventiekosten Beoordelingskosten Kosten die geen waarde toevoegen

- Resulterende (slechte- )kwaliteitskosten Interne faalkosten Externe faalkosten

- Apparatuur slechte-kwaliteitskosten

2) Indirecte (slechte-)kwaliteitskosten

Klant-opgelopen kosten Klant-ontevredenheidskosten Verlies aan reputatiekosten Verloren opportuniteitskosten

Aan de hand van de geraadpleegde literatuur kan geconcludeerd worden dat preventie- en beoordelingskosten daadwerkelijk kwaliteitskosten zijn. Het restant van de hierboven genoemde kosten zijn in wezen allemaal faalkosten. Al deze kosten zijn het gevolg van het falen van iets of iemand. De indirecte slechte kwaliteitskosten zijn grotendeels nieuw ten op zichten van de eerder genoemde versies van kwaliteitskosten. De klant-opgelopen kosten zijn bijvoorbeeld kosten die de klant maakt door het terugsturen of –brengen van het product omdat het niet voldeed aan de eisen en de nodige compensatie van het bedrijf die daar mee gepaard gaat. Deze kosten zijn vaak nog wel overzichtelijk en niet te ingewikkeld om te berekenen. De klant-ontevredenheidskosten zijn een verlies aan omzet die komt door de ontevredenheid van de klant over de (specifieke) productkwaliteit. Een klant die niet tevreden is over een product besluit om het niet te kopen.

5

Daarnaast deelt de klant vaak zijn of haar ervaringen van het product. Dit is dus negatieve mond-tot-mond reclame voor het product in kwestie. Verlies aan reputatiekosten is in essentie een verder stadium van klant-ontevredenheidskosten. Het verschil zit in het feit dat reputatie een algeheel attitude jegens het bedrijf reflecteert en de klant-ontevredenheidskosten product specifiek zijn. De verloren opportuniteitskosten beslaan de niet-gerealiseerde omzet als gevolg van een fout. Een deal die niet gesloten door een verkeerde voorbereiding of een project dat verkeerd afloopt door onduidelijkheden tussen de afdelingen behoren tot deze variant. Een zeer belangrijk verschil ten opzichte van de voorgaande, louter productiedefect georiënteerde kwaliteitskostenmethodes, is dat veel van deze indirecte slechte-kwaliteitskosten lang niet altijd uit de administratie blijken. Dit komt doordat de focus op deze kosten relatief nieuw is en er voorheen eigenlijk niks mee gedaan werd, of zelfs geen weet van hun bestaan was. Dit is een actueel probleem waar veel managers mee worstelen. De meeste managers geloven dat faalkosten ze flink wat geld kosten, maar ze zijn vaak geschokt wanneer ze erachter komen hoe veel het daadwerkelijk is (Harrington, 1999).

3. Het onderzoek

3.1 Toepassing onderzoek

Voor het verdere onderzoek zal faalkosten als overkoepelende term gehanteerd worden voor de hier boven genoemde kostenposten (met uitzondering van preventie- en beoordelingskosten). Deze generalisatie wordt verantwoord door een vergelijkbare essentie van de kostenposten. Het zijn allemaal kosten als gevolg van het falen van iets of iemand, die elk bedrijf wenst te minimaliseren of liever helemaal afwezig te zijn. Daarnaast is het effectiever om met het management en de werknemers over één concept faalkosten te spreken, aangezien het onder één project valt. Op deze manier wordt er sneller aandacht voor gekregen en tijd voor vrij gemaakt. Uiteraard wordt er duidelijk onderscheid gemaakt tussen de soorten faalkosten en verschillende oorzaken en gevolgen. Van de genoemde soorten faalkosten zijn er een aantal van belang voor dit onderzoek. Uiteraard zijn alle genoemde faalkosten belangrijk voor organisaties om rekening mee te houden, maar het onderzoeken van al deze kosten paste niet binnen het spectrum van dit onderzoek. Verder is de ene kostenpost voor een bedrijf belangrijker dan de volgende. Dit hangt onder andere af van de grootte van het bedrijf, de industrie en de locatie. Verder is zoals gezegd uitgegaan van een aantal focuspunten, maar er zal blijken dat er bij een toepassing als deze ook kosten aan het licht kunnen komen die totaal niet geanticipeerd en onverwacht zijn.

Het is goed om te beseffen wat allemaal onder faalkosten verstaan kan worden. De insteek voor dit onderzoek ligt voornamelijk bij kosten die geen waarde toevoegen en verloren opportuniteitskosten. Voor VMC zal blijken dat deze twee sterk verband houden met elkaar. Immers, wanneer er activiteiten worden ondernomen die geen waarde toevoegen en deze tijd kosten, wordt deze tijd niet besteed aan activiteiten die wel waarde toevoegen. Dit staat bekend als een opportuniteitskostenpost. Opportuniteitskosten zijn ook gemiste kansen in de vorm van offertes, afspraken enzovoorts. Deze zijn in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten, wederom omdat dit voorbij ging aan de strekking van het onderzoek.

6

3.2 Hoe hoog zijn de faalkosten?

1) Hoe hoog zijn de faalkosten geassocieerd met interne product verplaatsingen (transfers)?

Uit interviews is gebleken dat veel van de transfers (het verplaatsen van maximaal twee ‘’big bags’’ per keer door een operator met heftruck) nodig waren om producten opnieuw te verplaatsen. Bij de normale bedrijfsvoering is het vanzelfsprekend dat producten van een schip of vrachtwagen geladen worden en vervolgens naar een opslaghal vervoerd worden. Een keer verplaatsen zit in de standaard kostprijs van VMC. Dit is 4,26 euro per ton (staat gelijk aan een ‘’big bag’’). Verschillende medewerkers deelden mee dat er vaak goederen verplaatst werden om ruimte te maken voor nieuwe goederen. Er zijn vier verschillende hallen waar goederen opgeslagen worden en soms bleek dat hal A geschikter was dan hal 4 vanwege een grote nieuwe lading die er aan zou komen en de eerder geplaatste goederen in de hallen. Het verplaatsen van deze goederen kost tijd en voegt uiteraard niets van waarde toe aan het product. Er werd helaas niet bijgehouden welke transfers verantwoordelijk waren voor het afladen en vervoeren van de eerste keer, of dat het om her-verplaatsingen ging. De eerste keer is zoals gezegd onderdeel van het productieproces en dus ook opgenomen in de kostprijs. Vanaf de tweede keer zijn dit dus directe faalkosten, niet waarde toevoegende kosten.

VMC probeert om industrieel break-even te zijn, maar dat wordt op deze manier een stuk lastiger. Met industrieel break-even wordt bedoeld dat VMC kosten van de goederen van te voren begroot en activeert op het product, de standaardkosten. Aan het einde van een periode wordt dan gekeken of de actuele kosten overeenkomen met de standaardkosten. Wanneer deze gelijk zijn wordt gesproken van industrieel break-even, minder is uiteraard beter. Door al deze kosten wordt het een stuk lastiger om break-even te komen. De interne faalkosten bedragen hier dus de extra (niet waarde toevoegende) kosten die VMC maakt doordat er een werknemer (uurloon) een heftruck gebruikt (kosten gebruik machine) voor activiteiten die geen waarde toevoegen. De winst-en-verliesrekening van de maanden januari tot mei 2015 laat zien dat er in totaal 7340 ton getransfereerd is. Uit diezelfde rekening is opgemaakt dat 5705,399 ton getransfereerd is als onderdeel van het productieproces. Dit houdt in dat over de periode januari tot mei 1634,601 ton getransfereerd is die geen waarde toegevoegd heeft aan het product. Dit komt neer op 22% niet waarde toevoegende transfers. Een korte berekening laat zien dat dat neer komt op 16.712,60 euro per jaar aan niet waarde toevoegende kosten. Hier is nog niet rekening gehouden met de verloren opportuniteitskosten. Het feit dat er een werknemer met een machine in de weer is, betekent dat hij andere zaken niet kan doen, die vervolgens later gedaan worden of door een collega gedaan moeten worden. Deze kosten bedragen eveneens 16.712,16 euro. Nu zijn de faalkosten van de transfers opgelopen tot 33.424,32 euro (zie bijlage 2). Dit zijn de niet waarde toevoegende activiteiten en de verloren opportuniteitskosten. Om een beeld te schetsen, dat is het jaarsalaris van een werknemer bij VMC, wat zomaar over de balk gegooid wordt. Dit zijn alleen nog maar de kosten die verband houden met het plannen van de inkoop, productie en plaatsing van goederen.

Tijdens een transfer gaat er wel eens een big bag kapot. Gelukkig betekent dit bijna nooit dat VMC het product kwijt is, maar er zijn zeker significante kosten aan verbonden. Wat gebeurt er? Een ‘’big bag’’ scheurt (doordat er te hard, onrustig of onoplettend gereden wordt).

7

Tijdens een interview liet een werknemer weten dat dit gemiddeld zes keer per week voorkomt. Dit is opmerkelijk vaak, maar wat nog opmerkelijker bleek te zijn, was dat er nergens een notitie of iets dergelijks werd gemaakt waaraan deze beschadigingen terug te vinden zijn. In plaats van het aan te geven, wordt de inhoud van de gescheurde ‘’big bags’’ teruggebracht naar de bulkopslag. Hiervandaan worden de goederen weer verpakt en bewerkt zijnde het ‘normale’ productieproces. Het gaat hier duidelijk om interne faalkosten (die gek genoeg nu minder overzichtelijk zijn). Er gaat namelijk een ‘’big bag’’ kapot en deze wordt weggegooid. Het zelfde product moet opnieuw verpakt worden. Het verpakken van goederen in “big bags” is een waarde toevoegende activiteit, maar het nog eens verpakken uiteraard niet. Een nieuwe ‘’big bag’’ wordt gebruikt wat ook weer geld kost. De werkvloer deelde mee dat het opruimen en afvoeren van een kapotte ‘’big bag’’ plus inhoudt gemiddeld 15 minuten duurt. Dit betekent dat ¼ het uurloon betaalt wordt aan een niet waarde toevoegende activiteit en betekent dus ook dat hij die tijd niet ingezet kan worden om productieve activiteiten te ondernemen wat opportuniteitskosten zijn. Daar bovenop gaf de productiemanager te weten dat gemiddeld 10% van de inhoud van een ‘’big bag’’ verloren gaat wanneer deze scheurt tijdens het verplaatsen. Wat betekent dit voor de faalkosten? In bijlage 3.1 is een duidelijke overzicht van de gegevens die nodig zijn om hier meer over te weten te komen. Vervolgens wijst bijlage 3.2 ons op de uiteindelijke faalkosten van de “big bags” die kapot gaan, namelijk €19894,88.

Dit betekent dat de totale faalkosten die verband houden met transfers neerkomen op 53.319,20 euro op jaarbasis. Het management was hier enigszins door geschrokken en onderkent nu de noodzaak om hier snel iets aan te moeten doen. Vorig jaar zijn er mensen weggegaan bij VMC na de reorganisatie. Hier wordt wederom het belang van kritisch kijken naar de faalkosten benadrukt, aangezien dit bijna twee werknemerssalarissen bedraagt.

2) Hoe hoog zijn de faalkosten geassocieerd met onverkoopbaar materiaal?

Er kan hierbij aan een heleboel factoren worden gedacht. Er wordt door VMC groot ingekocht om zo voordeliger goederen te kunnen inkopen. Dit heeft een keerzijde, namelijk dat als het niet op tijd verkocht wordt, de kwaliteit en dus de waarde afneemt. Verder kosten de nodige voorraadplanning en het verplaatsen van deze voorraad ook geld. Het is belangrijk om deze kostenbesparing en de (vaak over het hoofd geziene) kostentoename goed tegen het licht te houden. Weegt een lagere inkoopprijs op tegen kwaliteitsvermindering, het moeten (her)bewerken van producten om kwaliteit te redden, het verkopen tegen een lagere prijs (wanneer de kwaliteit permanent afgenomen is), het volledig afschrijven van voorraad die niet meer te verkopen is en de nodige opslagcapaciteit- en -planning die er nodig is om alles op locatie te houden? Dit is voor VMC een actueel aandachtspunt.

Helaas blijkt hier dat een onderzoek als deze afhankelijk is van activiteiten van het bedrijf. De ouderdomsinventarisatie is tot op heden niet gedaan, omdat er andere zaken spelen voor VMC die meer prioriteit hebben. Helaas betekent dit dat er naar deze (mogelijke) faalkosten niet verder onderzoek verricht zal worden, althans niet binnen deze scriptie.

8

3) Hoe hoog zijn de faalkosten geassocieerd met foutief verzonden credit nota’s?

Bij VMC heerst het vermoeden dat een aanzienlijk deel van de verzonden credit nota’s in verband zou zijn met een administratieve fout. Veel verschillende fouten zorgen ervoor dat er credit nota’s vereist zijn. Er wordt soms bijvoorbeeld een verkeerd btw nummer gehanteerd, een verkeerde prijs, hoeveelheid, productnaam, -specificatie enzovoorts. Zoals wellicht bekend mag er niets zomaar uit de boekhouding verwijderd worden. Als er iets niet volledig juist is moet dit worden rechtgezet, door middel van een herstelboeking. Er doen zich twee soorten afwijkingen voor, namelijk het afwijken van de levering ten opzichte van de factuur, of andersom. Het kan wel eens voorkomen dat het geleverde product afwijkt van wat er op de factuur vermeld staat. Dit komt bijvoorbeeld doordat de kleur, gewicht, kwaliteit of verpakking niet juist is. Er wordt dan met de klant afgestemd wat de vervolgacties zijn. Vaak weegt het terugnemen niet op tegen de nodige kosten die gemaakt moeten worden en er wordt daarom dikwijls besloten om een korting of iets dergelijks te geven. Dit heeft te maken met het productieproces. Het transport van goederen is voor VMC onderdeel van het productieproces. Het inladen, vervoeren en afladen zijn kostbare activiteiten, zeker omdat veel van de klanten internationaal zijn. Bij een dergelijke korting of regeling wordt een credit nota verzonden om de oorspronkelijke factuur te herstellen in de boeken en een nieuwe, juiste factuur wordt mee gestuurd. Dit gebeurt bijvoorbeeld als er verpakkingen nat geworden zijn of beschadigd zijn tijdens het vervoeren. Dit zijn uiteraard faalkosten, maar deze worden in dit onderzoek niet verder onderzocht. VMC beschouwt deze kosten als incidenteel gezien de frequentie en de omvang van deze kosten.

De tweede situatie waarin credit nota’s verzonden worden zijn, zoals eerder genoemd, het gevolg van administratieve fouten. Er worden producten geleverd en er wordt een factuur gestuurd, alleen deze factuur heeft bijvoorbeeld een verkeerd btw nummer. Dit mag volgens de wetgeving in boekhouding niet simpelweg aangepast worden, maar moet dus ook weer ‘gecrediteerd’ worden. Een vergelijkbaar proces als bij de eerste variant doet zich voor, alleen is er nu geen sprake van kortingen of andere regelingen die met de klant getroffen dienen te worden. Er moet enkel een tegenboeking gestuurd worden en uiteraard ook de juiste factuur. Om erachter te komen hoe veel credit nota’s het gevolg waren van administratieve fouten is het klachtenbestand van 2014 geraadpleegd. Hierin zijn namelijk de klachten gemeld die vervolgens met de klant afgehandeld zijn of nog afgehandeld moeten worden. Een klacht is bijvoorbeeld dat de kleur afwijkt, of de kwaliteit niet in overeenstemming is met datgeen afgesproken.

Het overzicht van de credit nota’s verzonden van 2014 laat zien dat er in totaal 90 credit nota’s verzonden zijn in 2014. In het klachtenbestand van 2014 kan gezien worden dat er 14 credit nota’s verzonden zijn ten behoeve van het afhandelen van een kwalitatieve klacht. Dit betekent dat het restant, 76 credit nota’s, verzonden is om een administratieve fout recht te zetten. Dit valt uiteraard in de categorie interne faalkosten, aangezien er fouten worden gemaakt die resulteren in activiteiten opnieuw doen, meer papier werk, uitstel van afhandeling enzovoorts. Uit de administratie blijkt dat de kosten van een credit nota neerkomen op 19,73 euro. In bijlage 3 zijn alle kostcomponenten hiervan te zien en de opportuniteitskosten zijn daar ook bijgevoegd. De berekening aan de hand van deze gegevens laat zien dat de totale faalkosten geassocieerd met foutief verzonden credit nota’s neerkomen op €2983,76.

9

Dit is uiteraard zonde, maar dit is zeker geen bedrag waar een bedrijf als VMC aan onder door zal gaan. Dit zijn alle mogelijke kosten van de credit nota’s verzonden als gevolg van de administratieve fouten. Op jaarbasis valt €2983,76nog wel mee, maar de frustraties door de nodige herstelacties zijn niet om over het hoofd gezien te worden. Het feit dat er structureel dingen niet goed gedaan worden die resulteren in dit soort fouten (en dus de nodige herstelactiviteiten), kosten een bedrijf aanzienlijk meer dan die tweeduizend euro in een jaar.

De 2172,08 euro per jaar zijn slechts de faalkosten van alleen de foutieve credit nota’s. Vanaf hier zullen de faalkosten van de foutief verzonden credit nota’s geschaard worden onder de totale interne faalkosten die op kantoor gemaakt worden (“white collar cost of failure”). Dit geschiedt aangezien de oorzaak van de foutief verzonden credit nota’s meer gevolgen met zich meebrengt. De verminderde bedrijfsprestaties als gevolg van de frustraties. De opportuniteitskosten zijn helaas niet in euro’s uit te drukken. Gelukkig is voor VMC niet het belangrijkste om op de euro nauwkeurig te weten hoe hoog de faalkosten zijn. Het is belangrijker dat er verbeteringen doorgevoerd worden in de gebieden waar deze nodig zijn.

Er is voor dit onderzoek een brede definitie van opportuniteitskosten gebruikt. Uiteraard zijn vergane- of niet gerealiseerde opbrengsten opportuniteitskosten. Er is opgemerkt dat de werknemers niet altijd proactief oplossingsgericht te werk gaan. Het is niet eenvoudig om hier concreet kosten aan te verbinden, maar het volgende voorbeeld schept wellicht duidelijkheid.

Zoals gezegd worden er wel eens fouten gemaakt die resulteren in een orderdossier wat niet helemaal goed of volledig is. De afdeling finance is verantwoordelijk voor de uiteindelijke afsluiting van het dossier, maar doet dit alleen als het dossier volledig en juist is opgemaakt. Verschillende afdelingen dragen bij aan onderdelen van het dossier. Nu blijkt op de afdeling finance wel eens dat er nog dingen ontbreken die bijvoorbeeld Sales of Sales Suport had moeten doen. Vervolgens worden de dossiers dan heen en weer gebracht omdat de afdelingen elkaar verantwoordelijk houden voor de ontbrekende gegevens. Een afdeling weet/vindt dat de andere afdeling het moet oplossen en deze dynamiek zorgt ervoor dat er dossiers tig keer van afdeling naar afdeling verhuizen en soms zelfs dat deze (deels) kwijt geraakt worden.

Veel van de administratieve fouten die gemaakt worden bij VMC komen door onduidelijkheden over bij wie de verantwoordelijkheid ligt of hoe bepaalde activiteiten gedaan horen te worden. Het kwam bijvoorbeeld vaak voor dat de uiteindelijke orders niet gefiatteerd werden. Tijdens de interviews om erachter te komen wat er ten grondslag lag aan de administratieve fouten, was het opmerkelijk dat de afdeling Finance vond dat Sales Support moest fiatteren en Sales Support zeker wist dat het de taak was van Finance. Dit foutje kon opzichzelfstaand vrij eenvoudig verholpen worden, maar het feit dat er structureel dingen niet goed gaan en er vervolgens steeds meer kleine irritaties zich ophopen is uiteraard niet wenselijk. Deze frustraties tussen onderlinge functies zorgen voor een verminderde bedrijfsperformance (Van Hoek & Mitchell) en zoals gezegd zijn niet-gerealiseerde opbrengsten opportuniteitskosten.

10

3.3 Wat kan VMC doen om de faalkosten terug te brengen?

1) Wat kan VMC doen om de faalkosten geassocieerd met de transfers terug te brengen?

Uit onderdeel 3.2 is gebleken dat de totale faalkosten die verband houden met de interne product verplaatsingen neerkomen op 55.346,77 euro voor 2015 (mits er niets verandert). Het eerste onderdeel beslaat 33.424,32 euro, voor de niet waarde toevoegende productverplaatsingen. Het tweede onderdeel beslaat 21.921,12 euro voor de kosten van het kapot gaan van ‘’big bags’’, verlies aan product en tijd die het kost om dit te herstellen.

Een aantal dingen is belangrijk om hier in beschouwing te nemen. Zoals gezegd was in totaal 22% van de transfers niet waarde toevoegend. Zou dit voorkomen kunnen worden dan zou direct 33.424,32 euro bespaard worden plus 22% van de kosten van het kapot gaan van ‘’big bags’’. Hier mee zou een groot deel van deze faalkosten teruggedrongen kunnen zijn. Het is echter van belang de oorzaak niet uit het oog te verliezen. 22% van de kosten van het kapot gaan van ‘’big bags’’ wordt verholpen als er niet overbodig verplaatst wordt, maar het probleem wordt niet aangepakt. Er zouden dan nog steeds ‘’big bags’’ kapot, weliswaar geen 6 per week maar 5. Beide gevallen zullen apart aangepakt moeten worden. Als het aanpakken van de een de faalkosten van de ander al reduceert, is dat wel mooi meegenomen uiteraard.

Laten we beginnen bij deel een. De kosten van de transfers van goederen die geen waarde toevoegen bedragen 33.424,32 euro. Waarom gebeurt dit? Er komen goederen binnen en die moeten ergens gestald worden. De leveringen die bij VMC binnenkomen zijn vaak dusdanig groot dat daar ruimte voor gemaakt moet worden in een van de hallen. In deze hallen liggen al producten waardoor het niet altijd mogelijk is om direct de goederen bij elkaar in een hal te krijgen. In zo’n geval springt een werknemer op de heftruck en begint ruimte te maken. Per twee kan hij de ‘’big bags’’ verplaatsen. Het is goed voor te stellen dat als hij 300 ton moet verplaatsen (een ‘’big bag’’ bevat een ton), dat hij veel tijd hier aan kwijt is.

De verantwoordelijke voor de transfers gaf aan dat hij soms gevoelsmatig vast de hallen indeelt op basis van wat hij over het type goederen weet en hoe veel er in het verleden besteld werd door een klant. Veel van de orders van VMC zijn namelijk herhaalorders. Hij zet bijvoorbeeld vast 80 ton apart, maar er blijkt 300 ton weggezet te moeten worden. Dit is vast een begin, maar met meer overzicht zou er strategischer ingericht en gepland kunnen worden, wat het aantal niet waarde toevoegende transfers drastisch zou verminderen. Een meevaller is dat er blijkbaar wel al duidelijk besef is van het probleem, ook bij de werknemer(s). Dit biedt perspectief voor het oplossen van het probleem.

Om te beginnen zou er onderscheid gemaakt moeten worden in de administratie in het systeem tussen een waarde toevoegende transfer (die in de kostprijs zit) en een niet waarde toevoegende transfer. De gegevens die hier gebruikt zijn, zijn deels begroot. Er wordt verwacht dat deze vrij accuraat is, maar met vrijwel geen moeite kan hier in de toekomst precies gezien worden welke transfers van welke aard zijn geweest. Daarnaast wordt dan ook duidelijk welke soort producten vaak verplaatst moeten worden. Dit is handig, maar lost nog niet het probleem op.

11

Een onderdeel van het probleem hier zou het inkoopbeleid kunnen zijn. Er worden kortingen verkregen door groot in te kopen wat uiteraard voordelig is. Dit is aan te raden mits het niet onoplosbare interne faalkosten met zich mee brengt. Meer goederen zorgen er voor dat er vaker ruimte gemaakt dient te worden en dus goed gepland moet worden. Op dit moment wordt er niet goed gepland waardoor er dus veel faalkosten gemaakt worden. Het is van belang dat de faalkosten goed in kaart gebracht zijn, om te kunnen zien of de verkregen korting wel op weegt tegen de kosten.

Veel van deze kosten waren tot op heden onbekend. Uiteraard zijn niet de totale kosten van 33.424,32 euro te wijten aan het inkoopbeleid. Er wordt zoals gezegd weinig gedaan met de strategische indeling van de hallen. Hier valt ongetwijfeld heel veel te halen. De productieafdeling tast tot op heden nog veel in het donker. Ze rijden maar heen en weer met al die goederen op basis van korte termijn doelstellingen. Er komt een vracht binnen, er is niet voldoende ruimte en er dient ruimte gemaakt te worden. Daar houdt het veelal op. VMC zou er goed aan doen om inkoop en productie meer inzicht te geven in wat er gaande is en deze met elkaar te laten communiceren en af te stemmen.

Het is belangrijk om hier op te merken dat er tijdens de bedrijfsoperaties faalkosten gemaakt worden doordat er getransfereerd wordt wat geen waarde toevoegt. De oorzaak ligt hier echter bij de beslissingen die het management en de inkoop afdelingen maken. De initiële theorieën van bijvoorbeeld Shewart (1931) en Feigenbaum (1956) focussen zich vooral op de mechanische aspecten van het kwaliteitsproces, maar er blijkt hier weer dat er significante faalkosten gemaakt worden op administratief en organisatorisch niveau.

Het tweede onderdeel bevat “eenvoudige” interne faalkosten. Er worden fouten gemaakt tijdens het productieproces en het herstellen ervan kost geld. Het is in essentie allemaal vrij overzichtelijk, maar hoe kan VMC deze kosten terugdringen? Om te beginnen kan niet genoeg benadrukt worden dat er goed bijgehouden moet worden wanneer er een “big bag’’ kapot gaat. Het verlies aan product, de extra nodige “big bags” en de tijd die het kost om te herstellen waren voorheen volledig onbekend. Wanneer de administratie niet op orde is wordt het (nog) moelijker om aandacht te krijgen voor faalkosten die wel degelijk significant gebleken zijn. Verder is het voor de voorraadadministratie van groot belang, aangezien er nu “big bags” verdwijnen zonder dat VMC erachter kan komen waar deze zijn.

Zoals eerder gezegd heeft er vorig jaar een grote reorganisatie plaatsgevonden bij VMC. Er zijn veel mensen weggegaan en zelfs een aantal functies verdwenen. Er wordt nu meer gewerkt met uitzendkrachten die in vrij korte tijd wegwijs gemaakt worden in het productieproces. Vaste werknemers gaven aan dat zij het aantal fouten hebben zien toe nemen, vooral bij uitzendkrachten (in vergelijking met niet-uitzendkrachten voorheen). Het management vermoedde al dat er wellicht meer fouten gemaakt worden nu dan voorheen. Daarentegen was het feit dat er zes “big bags” per week kapot gaan erg onderschat. Er wordt verwacht dat dit aantal (en de resulterende kosten ervan) drastisch te reduceren is. Voorheen is gebleken dat bijna twee voltijd salarissen aan alleen al faalkosten die verband houden met transfers ‘zomaar’ weggegooid worden. Wanneer VMC deze kosten niet heeft, zou er dus meer vast personeel in dienst genomen kunnen worden met alle voordelen van dien. Nu is het niet realistisch om aan te nemen dat elke euro aan faalkosten voorkomen of verholpen kan worden. Daarentegen zijn er slechts drie faalkostenposten onderzocht van de vele mogelijke faalkostenposten.

12

2) Wat kan VMC doen om de faalkosten geassocieerd met onverkoopbaar materiaal terug te dringen?

Zoals gezegd is de ouderdomsinventarisatie nog niet voltooid. Een aantal aspecten kan wel vast in de ogenschouw genomen worden. Er zijn behalve de faalkosten geassocieerd met niet waarde toevoegende transfers nog een aantal faalkosten die samenhangen met het inkoopbeleid. Onverkoopbaar materiaal zijn goederen die dusdanig verouderd zijn dat ze niet meer verkocht kunnen worden. Ingekochte goederen die afgedankt worden zijn interne faalkosten. Deze zou VMC niet hebben mits er strategischer ingekocht zou worden. Daarnaast verkoopt VMC ook goederen die in kwaliteit achteruit zijn gegaan (door eveneens veroudering) tegen een lagere prijs. De niet gerealiseerde omzet door een lagere prijs plus het nodige bewerken van deze goederen, zijn ook faalkosten. Hier kan pas iets over gezegd worden als de ouderdomsinventarisatie bij VMC voltooid is. Het is zeker aan te raden om de voor- en nadelen een kritisch tegen elkaar af te wegen.

3) Wat kan VMC doen om de faalkosten die op kantoor worden gemaakt terug te dringen?

Tijdens het onderzoek werd een fundamenteel probleem zichtbaar wat zich uitten door verscheidene werknemersacties en –uitspraken die over het algemeen niet getuigden van een proactieve samenwerkende instelling. Van der Hoek en Mitchell toonden al aan dat het niet op orde hebben van de interne doelstellingen en procedures vaak resulteert in ongewenste resultaten van supply chain management. Er wordt tijd en moeite geïnvesteerd in afspraken met leveranciers, transport en afnemers voor het behalen van meer voordeel. Deze investeringen worden gedaan om te zorgen dat alle partijen op een lijn zitten, terwijl de afdelingen binnen het bedrijf niet eens op een lijn zitten (Van der Hoek & Mitchell). Het is van groot belang dat het management van VMC de afdelingen weet te motiveren en als een team achter hetzelfde doel te krijgen.

Veelal tijdens het onderzoek bij VMC is opgevallen dat er veel naar de harde cijfers gekeken wordt, zoals kosten, opbrengsten en gecreëerde waarde voor aandeelhouders. Maccoby (1992) suggereert dat het belangrijker is om het management te beoordelen en belonen naar wat ze voor soort organisatie aan het creëren zijn en dus meer te kijken naar de ‘zachte cijfers’, zoals verschillen tussen gewenst en huidig gedrag, proactieve werknemers en klanttevredenheid. Deze zouden op de langere termijn een stabielere organisatie creëren die ook op de harde cijfers goed scoort. Het is voor VMC aan te raden actief met werknemers aan de slag te gaan. Om er voor te zorgen dat werknemers de procesveranderingen ook waardevol achten en zich interesseren voor de bedrijfsdoelen, dienen zij niet alleen continue informatie te ontvangen, maar ook onderdeel uit te maken van het proces dat de communicatie inzet en gebruikt. Op deze manier voelen de werknemers zich meer verbonden met het bedrijf, wat weer voor een meer proactieve werkhouding zorgt (Bowen & Lawler III, 1992).

Een van de veranderingen die hier aan bij kan dragen is een gemeenschappelijke lunchruimte te creëren of te zoeken en gezamenlijk te lunchen. Wat opviel is dat bij VMC vrijwel iedereen zijn of haar lunch achter de computer nuttigt. Naast het feit dat overmatig zitten gelinkt is aan ernstige gezondheidsrisico’s (Hu, Li, Colditz, Willet & Manson, 2003), betekent dit dat de werknemers vrijwel niet met elkaar in contact komen wanneer alles volgens plan verloopt. Is dit niet het geval, dan worden er wel fouten aan elkaar mede gedeeld. Er vindt dus totaal geen sociale interactie plaats die kan bijdragen aan een verhoogd teamgevoel, slechts interactie wanneer er dingen niet goed gaan.

13

Andere teamactiviteiten zijn ook aan te raden, wellicht in de vorm van trainingen. Vooral trainingen en/of activiteiten die zich richten op het verbeteren van luisteren, participeren, discussiëren en zelfbeoordeling. Dit zijn punten die Glenn M. Parker onderscheidt als onmisbare factoren voor effectieve teams (Parker, 2008). Deze leken tussen de afdelingen nog voor verbeteringen vatbaar. Er is hier niet uitvoerig onderzoek naar gedaan. Gedurende de twee maanden die intern bij VMC doorgebracht zijn, is duidelijk geworden dat er op een aantal vlakken nog veel te halen valt met betrekking tot team-effectiviteit.

4. Conclusie

Er is gebleken dat de huidige trend van een toenemend aandeel faalkosten die op kantoor gemaakt worden in de totale faalkosten ook bij VMC het geval is. De faalkosten zijn hoger dan verwacht en het is goed om hier even bij stil te staan. VMC vermoedde dat er wel faalkosten gemaakt werden, maar waren niet bedacht op deze aantallen. Naast de aantallen was voor VMC ook de uiteindelijke oorzaak een grote schok. Zes “big bags” die gemiddeld per week kapot gaan was in eerste instantie door niemand van het management bedacht en was ook nergens in de administratie terug te vinden. Het is van belang dat VMC eens goed het administratiesysteem onder de loep neemt. Er wordt deels geautomatiseerd en deels nog met de hand gewerkt. Dit zorgt ook voor de nodige discrepanties en, waarschijnlijk ook, faalkosten.

4.1 Aanbevelingen

Er wordt streng aangeraden om de overige faalkosten te onderzoeken. Er is voor dit onderzoek slechts een klein aantal onderzocht en het bleek hier om serieuze aantallen te gaan. Dit duidt dus op een aanleiding voor het op z’n minst onderzoeken van hoe hoog de andere faalkosten zijn en waar deze mogelijk liggen.

Er is redelijk vrij omgegaan met de aanbevelingen. Dit heeft alles te maken met de natuur van dit onderzoek. De opdracht was duidelijk, het verminderen van de faalkosten. De uitvoering was minder vanzelfsprekend aangezien er talloze factoren verband bleken te houden met de onderzochte faalkosten. Het is uiteraard de uiteindelijke beslissing van VMC om wel of niet met de aanbevelingen aan de slag te gaan. VMC is sinds dit onderzoek met de faalkosten geassocieerd met de ‘onnodige’ transfers en de ‘’big bags’’ die scheuren aan de slag gegaan. In de toekomst wordt verwacht dat ze verder onderzoek zullen verrichten naar andere faalkosten, maar dit moet uiteraard nog blijken.

4.2 Beperkingen

Een duidelijke beperking is ontbrekende gegevens voor het onderzoek doen naar de faalkosten van onverkoopbaar materiaal. Helaas waren deze niet tijdig voor handen en is daarom niet meegenomen bij het onderzoek. Daarnaast zijn er tijdens het onderzoeken een aantal oorzaken aan het licht gekomen waar niet of nauwelijks gegevens van zijn. Het betreft hier uitspraken van werknemers, bedrijfsdynamiek, bepaalde houdingen en opvatting van afdelingen jegens elkaar. Deze bleken vrij bepalend voor algehele werksfeer binnen VMC en zijn daarom wel meegenomen in dit onderzoek. VMC wilde advies over wat er eventueel beter zou kunnen en hoe en dit kon daarom niet buiten beschouwing gelaten blijven. Hier actief onderzoek naar doen zou van grote waarde kunnen zijn en zou dan wellicht beter in een wetenschappelijk onderzoek passen. Er is hier voor de vrijheid van onafhankelijk advies gekozen, omdat verwacht wordt dat VMC hier serieuze resultaten kan behalen.

14

Appendix

Bijlage 1

Organigram Van Mannekus & Co BV 2015

15

Bijlage 2

Standaardkostprijs transfer per ton (= 1 “big bag”)

€4,26

Totale tonnage getransfereerd gedurende de periode januari 2015 – mei 2015

7340 ton

Totale tonnage getransfereerd voor productie gedurende periode januari 2015 – mei 2015

5705,399 ton

Totale tonnage getransfereerd niet voor productie gedurende januari 2015 mei 2015

7340 – 5705,399 = 1634,601

Kosten transfers niet voor productie januari 2015 – mei 2015

1634,601 x €4,26 = €6963,40

Kosten transfer niet voor productie geschat voor 2015

12/5 x €6963,40 = €16712,16

Opportuniteitskosten transfers niet voor productie 2015

12/5 x €6963,40 = €16712,16

Faalkosten transfers niet voor productie

€33.424,32

Berekening faalkosten niet-waarde toevoegende transfers 2015

16

Bijlage 3.1

Kosten 1 “big bag” €8,50Uurloon werknemer die heftruck bestuurt tijdens transfer

€41,00

Tijd nodig herstellen gescheurde ‘’big bag’’ tijdens transfer

15 min

Gemiddeld aantal “big bags” dat kapot gaat per week tijdens transfer

6 “big bags”

Inkoopprijs 1 ton ( hoeveelheid van 1 “big bag”)

€300,00

Gemiddeld verlies aan product door scheuren “big bag”

10%

Aantal werkwerken per jaar bij VMC 48 wekenHet verpakken van product in “big bag” in kostprijs

€11,26

Overzicht kosten van 1 “big bag”

Bijlage 3.2

Aantal “big bags” per jaar kapot tijdens transfer

48 x 6 = 288 “big bags”

Kosten op nieuw verpakken door scheuren

288 x €11,26 = €3242,88

Kosten gebruik extra “big bag” 288 x €8,50 = €2108,00Kosten van nodige tijd voor herstel 288 x (0,25uur x €41,00) = € 2952,00Opportuniteitskosten nodige tijd voor herstel

288 x (0,25uur x €41,00) = €2952,00

Kosten verlies aan product door scheuren “big bag”

288 x (10% x €300,00) = € 8640,00

Faalkosten door scheuren “big bags” €19894,88

Berekening faalkosten door scheuren “big bags” per jaar

17

Bijlage 4

Totale credit nota’s verzonden 2014

90 credit nota’s

Credit nota’s voor afhandelen kwalitatieve klachten product of dergelijke

14 credit nota’s

Credit nota’s nodig geweest voor herstellen administratieve fout

76 credit nota’s

Kosten van salarissen Finance en Sales Support en een opslag voor IT per credit nota

€8,95 per credit nota

Kosten van de checktijd voor het herstellen van de eerder verzonden credit nota

€10,68 per credit nota

Faalkosten niet waarde-toevoegende activiteiten

€8,95 + €10,68 = €19,63 per credit nota

Opportuniteitskosten foutief verzonden credit nota’s

€8,95 + €10,68 + €19,63 per credit noat

Totale faalkosten per foutief verzonden credit nota

€39,26 per credit nota

Totale faalkosten foutief verzonden credit nota’s

€76 x €39,26 = €2983,76

Berekening faalkosten foutief verzonden credit nota’s 2014

18

Bibliografie

Bowen, D. E., & Lawler III, E. E. (1992). Total quality-orientated human resources management. Organizational Dynamics, 20(4), 29-41.

Crosby, P. B. (1979). Quality Is Free (Herz. ed.). New York, Verenigde Staten: McGraw-Hill Book Company.

Feigenbaum, A. V. (1956). Total Quality Control. Harvard Business Review, 34(6), 93-101.

Harrington, H. J. (1999). Perfomance improvement: a total poor-quality cost system. The TQM Magazine, 11(4), 221-230.

Herrmann, A. O. (2013, 5 maart). Verlaag de faalkosten. Geraadpleegd van http://www.mt.nl/1/73707/home/verlaag-de-faalkosten.html

Hoek, R. I. van, & Mitchell, A. J. (2006). The challenge of internal misalignment. International Journal of Logistics Research and Applications, 9(3), 269-281.

Hu, F. B., Li, T. Y., Colditz, G. A., Willett, W. C., & Manson, J. E. (2003). Television Watching and Other Sedentary Behaviors in Relation to Risk of Obesity and Type 2 Diabetes Mellitus in Women. Journal of the American Medical Association, 289(14), 1785-1791.

Maccoby, M. (1992). Creating an Empowered Organization. Research Technology Management, 35(3), 50-51.

Parker, G. M. (2008). Team Players and Teamwork (2e ed.). San Francisco, Verenigde Staten: Jossey-Bass.

Shewhart, W. A. (1931). Economic Control of Quality of Manufactured Product (Herz. ed.). New York, Verenigde Staten: D. Van Nostrand Company Inc.

19