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5.1
Capítulo Cinco
McGraw-Hill/Irwin
Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
AdministraciónFUERZA DE VENTAS
Séptima Edición
CAPÍTULO CINCO
El papel estratégico de la información en la administración de ventas
McGraw-Hill/Irwin
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5.2
Capítulo Cinco
McGraw-Hill/Irwin
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C ITA
“El énfasis de nuestro trabajo está orientado a la demanda por producto y área geográfica. La preocupación primaria es apoyar la planeación de la producción a corto plazo y la toma de decisiones administrativas a corto y mediano plazos.”
- SEAN REESE
Ocean Spray Cranberries
5.3
Capítulo Cinco
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• Objetivos de aprendizaje
• Términos clave
• La información dirige la planeación y la toma de decisiones administrativas
• Análisis de oportunidades de mercado
• Potencial de mercado, potencial de ventas y pronóstico de ventas
• Métodos subjetivos para hacer pronósticos de ventas
• Métodos objetivos para hacer pronósticos de ventas
• Formas de análisis de series de tiempo
• Cómo elegir un método para hacer pronósticos
• Cómo hacer cálculos para los territorios
• Herramientas de planeación• Cuotas de ventas• Propósito de las cuotas• Características de una cuota acertada• 3 tipos básicos de cuotas• Cómo determinar el tamaño de la
fuerza de ventas• Método de la carga de trabajo• Etapas del diseño de los territorios de
ventas• Matriz de planeación de cuenta• Análisis de ventas
CONTENIDOCONTENIDO
5.4
Capítulo Cinco
McGraw-Hill/Irwin
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Los gerentes de ventas son tanto usuarios como generadores de información.
•Discutir las diferencias entre potencial de mercado, predicción de ventas y cuotas de ventas.
• Comprender los diversos métodos por medio de los cuales los gerentes de ventas pueden realizar predicciones de ventas.
• Subrayar el proceso de establecer una cuota de ventas.
• Explicar los diversos tipos de cuotas empleados en la administración de ventas.
Objetivos de aprendizaje
5.5
Capítulo Cinco
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• Discutir los enfoques clave para determinar el tamaño de la fuerza de ventas.
• Describir el proceso de diseñar el territorio de ventas.
• Comprender la importancia del análisis de ventas para la toma de decisiones gerenciales.
• Dirigir un análisis de ventas.
Objetivos de aprendizaje
5.6
Capítulo Cinco
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Potencial de mercado
Potencial de ventas
Pronóstico de ventas
Cuotas de ventas
Métodos subjetivos para hacer pronósticos
método de expectativas del usuario
composición de la fuerza de ventas
jurado dictaminador de ejecutivos
técnica Delphi
Métodos objetivos para hacer pronósticos
prueba de mercado
time series analysis
promedios móviles
suavizado exponencial
descomposición
estacionalidad
Análisis estadístico de la demanda
Términos clave
5.7
Capítulo Cinco
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Análisis de cuenta
Principio 80:20
Planeación de los recursos de la empresa (ERP)
Índice de poder de compra
Principio Iceberg
Aislar y ampliar
NAICS
Cuotas por volumen de ventas
Cuotas por actividad
Cuotas financieras
Método de descomposición
Método de carga de trabajo
Método incremental
Términos clave
5.8
Capítulo Cinco
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La información es necesaria para desarrollar:
•Pronósticos de ventas
•Estimados de los territorios
•Cuotas
•Tamaño de la fuerza de ventas
•Diseño del territorio de ventas
La información dirige la planeación y la toma de decisiones administrativas
5.9
Capítulo Cinco
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Potencial del mercado – un estimado de las posibles ventas de una mercancía, un grupo de mercancías o un servicio para toda una industria en un mercado durante un periodo establecido bajo condiciones ideales
Potencial de ventas – la porción del potencial del mercado que la empresa razonablemente puede esperar alcanzar
Pronóstico de ventas – un estimado de las ventas, en monetario o unidades, para un periodo futuro especificado
Cuotas de ventas – metas de ventas asignadas a una unidad de marketing para uso en la administración de los esfuerzos de ventas
Análisis de oportunidades de mercado
5.10
Capítulo Cinco
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Acceso al entorno económico
Estimar marcador y/o potencial de ventas
Desarrollar pronóstico de ventas
Comparar pronóstico con objetivos
¿De acuerdo?
Establecer cuotas de ventas
Rediseñar el programa de marketing
No
Sí
Potencial de mercado, potencial de ventas y pronóstico de ventas
5.11
Capítulo Cinco
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SUBJETIVOOBJETIVO
Expectativas del usuario – el comprador indica la intención de comprar
Composición de la fuerza de ventas – opiniones de la fuerza de ventas
Jurado dictaminador de ejecutivos - opiniones de expertos clave
Técnica Delphi – cada participante prepara un estimado y éstos se comparan de manera anónima e iterativa
Métodos subjetivos para hacer pronósticos de ventas
5.12
Capítulo Cinco
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SUBJETIVOOBJETIVO
Prueba de mercado – coloca al producto en áreas seleccionadas
Análisis de series de tiempo – se apoya en datos históricos para desarrollar predicciones para el futuro
Análisis estadístico de la demanda – intenta realizar una comparación para determinar la relación entre ventas y factores que influyen en las ventas
Métodos objetivos para hacer pronósticos de ventas
5.13
Capítulo Cinco
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SUBJETIVOOBJETIVO
Promedio móvil – promediar resultados de ventas de periodos anteriores para pronosticar hacia el futuro
Suavizado exponencial – tipo de promedio móvil donde se da mayor peso a los años más recientes
Descomposición – se aplica a datos mensuales o trimestrales donde el patrón estacional es evidente
Ajustes críticos son la estacionalidad y factores cíclicos
Formas de análisis de series de tiempo
5.14
Capítulo Cinco
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¿Cuál método de predicción debería usarse y cuán preciso es el pronóstico?
•En general, las diversas comparaciones predictivas sugieren que ningún método es superior bajo todas las condiciones.
•Los buenos pronosticadores aplican al problema múltiples métodos para predecir
•Cada vez más las empresas voltean hacia la planeación de escenarios mediante la preparación de preguntas “¿Y qué si...?” y producir posibles resultados
Cómo elegir un método para hacer pronósticos
5.15
Capítulo Cinco
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Los cálculos para los territorios crean bases para la planeación efectiva, la dirección y el control de los vendedores. Con ellos se efectúan:
1. El diseño de los territorios de ventas
2. Los procedimientos para identificar clientes potenciales
3. El establecimiento de cuotas de ventas
4. La compensación y sus componentes
5. La evaluación del desempeño del vendedor
Cómo hacer cálculos para los territorios
5.16
Capítulo Cinco
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El North American Industry Classification System (NAICS) [Sistema de Clasificación Industrial Estadounidense], desarrollado por la Oficina del Censo de E.U.A, organiza el reporte de la información comercial.
A cada industria en Estados Unidos se le asigna un número de dos dígitos.
El Índice de Poder de Compra (BPI), generado y publicado por Marketing Management Magazine, considera ingreso, población y ventas detallistas.
Es más útil con bienes de conveniencia de bajo precio.
Herramientas de planeación
5.17
Capítulo Cinco
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Cuotas: metas asignadas a los vendedores.
Las cuotas de ventas se aplican a periodos específicos y pueden ser expresadas en monetario o unidades físicas.
• Las cuotas ofrecen una herramienta al gerente de ventas para planear y controlar las actividades y resultados de ventas de campo.
• Las cuotas proporcionan una referencia para evaluar la efectividad de las ventas.
• Las cuotas, si se establecen adecuadamente, motivan a los vendedores.
Cuotas de ventas
5.18
Capítulo Cinco
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Las cuotas facilitan la planeación y el control del esfuerzo de venta de campo a través de:
• Ofrecer incentivos a los representantes de ventas.
• Proporcionar medidas para evaluar el desempeño de los vendedores.
Propósito de las cuotas
5.19
Capítulo Cinco
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Para que una cuota sea efectiva, debe ser:
1. Alcanzable
2. Fácil de comprender
3. Completa
4. Oportuna
Características de una cuota acertada
5.20
Capítulo Cinco
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• Las que enfatizan las ventas o algún aspecto de las mismas
• Las que se enfocan sobre las actividades de ventas
• Las que examinan criterios financieros tales como el margen bruto o la contribución a los gastos generales
3 tipos básicos de cuotas
5.21
Capítulo Cinco
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• Usualmente se basan en ventas anteriores.
• Se relacionan directamente con el potencial del mercado, por ende, son creíbles y fácilmente comprendidas.
• Pueden expresarse en monetario, unidades físicas o puntos.
Cuotas por volumen de ventas
5.22
Capítulo Cinco
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Reflejan condiciones territoriales.
Requieren un análisis detallado del trabajo necesario para una cobertura territorial efectiva.
Los clientes influyen sobre las cuotas por actividad a través de:
• Tamaño de la cuenta y pedido
• Patrones de compra
• Apoyo requerido para satisfacción
Cuotas por actividad
5.23
Capítulo Cinco
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Reflejan las metas financieras de la empresa.
• Volumen de ventas
• Margen bruto
• Margen neto deseado
• Potencial de ventas adicional
• Costo del apoyo y el servicio
Cuotas financieras
5.24
Capítulo Cinco
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Los vendedores están entre los activos más productivos de una compañía, ¡y también están entre los más costosos!
¿Cómo puede ser establecida una fuerza de ventas óptima?
Método de descomposición:
Número de vendedores necesarios
=Volumen de ventas
Productividad
Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas
5.25
Capítulo Cinco
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El método de la carga de trabajo utiliza el método de acumulación para estimar el trabajo requerido para atender a todo el mercado
El método incremental sugiere que los representantes de ventas deben ser sumados en tanto el rendimiento incremental producido por su adición supere al costo incremental
Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas
5.26
Capítulo Cinco
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Clasifica clientes en categorías
Determina frecuencia y duración de llamadas
Calcula carga de trabajo para cubrir todo el mercado
Determina tiempo disponible por vendedor
Distribuye tiempo del vendedor por tarea realizada
Calcula el número de vendedores necesarios
Método de la carga de trabajo
5.27
Capítulo Cinco
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Elegir unidad de control básica
Estimar potencial de mercado en cada unidad de control
Combinar unidades de control en territorios tentativos
Realizar análisis de carga de trabajo
Ajustar territorios tentativos según se necesite
Asignar vendedores a los territorios
Etapas del diseño de los territorios de ventas
5.28
Capítulo Cinco
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5.28
Matriz de planeación de cuentaLa cuenta ofrece buena oportunidad pues tiene alto potencial y la empresa de ventas tiene ventaja diferencial al atenderla. Comprometa altos niveles de recursos de ventas para sacar ventaja de la oportunidad.
La cuenta puede ofrecer buena oportunidad si la empresa de ventas puede superar su desventaja competitiva y fortalecer su posición. O dirija un alto nivel de recursos de ventas para mejorar su posición y sacar ventaja de la oportunidad para cambiar recursos a otras cuentas.
La cuenta ofrece oportunidad estable pues la empresa de ventas tiene ventaja diferencial al atenderla. Asigne niveles moderados de recursos de ventas para conservar la ventaja actual.
La cuenta ofrece poca oportunidad. Dedique mínimo nivel de recursos de ventas a la cuenta o considere abandonar la cuenta.
Atractivo de cuenta
Alto
Bajo
Fuerza competitiva de la organización de ventas
BajaAlta
FUENTE: Adaptado de Raymond La Forge y David W. Cravens, “Steps in Selling Effort Deployment,” Industrial Marketing Management, II (1982), pp. 183-94; Renato Fiocca, “Account Portfolio Analysis for Strategy Development,” Industrial Marketing Management, II (1982), pp. 53-62; y Raymond W. La Forge, David W. Cravens y Clifford E. Young, “Improving Salesforce Productivity,” Business Horizons, 28 (septiembre-octubre 1985), pp. 50-51.
5.29
Capítulo Cinco
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Una gran decisión en el análisis de ventas resuelve el tipo de sistema de evaluación a usar.
En el análisis de ventas simple, los hechos son enlistados y no se miden contra ningún estándar.
Bases para la comparación de ventas
Cuotas
Pronóstico de ventas comparativo
Pronóstico frente a realidad
Análisis de ventas
5.30
Capítulo Cinco
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Otro gran conflicto tiene que ver con el tipo de sistema de reporte a ser usado.
Para auxiliar al gerente de ventas, los reportes pueden enfocarse en excepciones o desviaciones significativas de las normas financieras o del presupuesto.
Los gerentes de ventas pueden entonces concentrarse en administrar las excepciones.
Análisis de ventas
5.31
Capítulo Cinco
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Johnston Marshall
Mark W. JohnstonRollins College
Greg W. MarshallOklahoma StateUniversity
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Administración de fuerza de ventasSéptima ediciónMcGraw-Hill
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Diseño PowerPointLance Fuhrer, MBA
Contribuciones al contenido de PowerPointSusan C. Johnston, MBARollins CollegeCrummer Graduate School of BusinessLarry Fuhrer, MBAKeller Graduate School of Management of DeVry University
LOS AUTORES
