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Capacidades de liderazgo para la alta tecnología para Europa»

Descargo de responsabilidad

Ni la Comisión Europea ni ninguna persona que actúe en nombre de la Comisión son responsables del uso que se pueda hacer de la información siguiente. Los puntos de vista expresados son de los autores y no reflejan necesariamente los de la Comisión Europea. No hay nada en este folleto que implique o exprese garantía de algún tipo. Los resultados deben utilizarse únicamente como directrices como parte de una estrategia global.

© Comunidades Europeas, 2017. Reproducción autorizada, con indicación de la fuentebibliográfica.

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Nota legal

Este folleto ha sido elaborado por empirica Gesellschaft für Kommunika-tions- und Technologieforschung GmbH de parte de la Comisión Europea, Dirección General GROW para el Mercado Interior, Industria, Emprendi-miento y Pymes. Es una publicación de la Iniciativa Europea de e-Leadership bajo el contrato de servicio «Capacidades de Liderazgo para Tecnologías Digitales y Facilitadoras Esenciales» (www.eskills-guide.eu)

Editores

Editores: Werner B. Korte, Tobias Hüsing, Eriona Dashja, empirica GmbHDiseño y maquetación: www.mediadesign-bonn.de

Capacidades de liderazgo para la alta tecnología para Europa »

PrólogoLas tecnologías digitales y facilitadoras esenciales están generando nuevas oportunidades de mercado y fomentando nuevos modelos de negocio, a veces transformadores. Para aprovechar plenamente estas tecnologías, las empresas de cualquier tamaño y sector necesitan empleados con capaci-dades para la alta tecnología –también y mayormente a nivel de equipo directivo. Estas capacidades tienen una elevada demanda en todo el mundo y no es probable que esta deman-da se vaya a satisfacer con la oferta actual desde las institu-ciones de enseñanza y formación.

El fomento de las capacidades de liderazgo para la alta tecnología y la provisión de un gran número de talentos digitales precisan unas iniciativas coherentes y consistentes a largo plazo en muchos ámbitos políticos. También necesitan la contribución activa de numerosas partes interesadas y asociaciones públicas/privadas ampliables. Para hacer que esto ocurra, es necesario comprender mejor las característi-cas y la magnitud del desafío, así como de la solución pertinente.

Este documento facilita un resumen de los últimos avances en las capacidades de liderazgo para la alta tecnología en Europa, y señala propuestas de acción concretas, así como la mejor forma de aplicar un plan en toda Europa a nivel de cada Estado miembro y a nivel europeo. Estas propuestas se basan en los resultados obtenidos en un proceso de consulta en el que los expertos han compartido sus experiencias y sus puntos de vista relativos a las capacidades de liderazgo para la alta tecnología con miras a 2020 y más allá.

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Debe intentarse seriamente incrementar el número de talentos en Europa y reducir las brechas, desfases y carencias. Esta voluntad necesita un cambio de mentalidad de los políticos y partes interesadas y, principalmente, el reconoci-miento de que el aprendizaje y una mayor capacitación permanentes son cruciales para el éxito de Europa. Por este motivo, los sistemas de enseñanza y formación deben responder y actuar de acuerdo con ello.

Esto se traduce en un incremento de las inversiones en capacidades de liderazgo para la alta tecnología donde las personas sean la prioridad. Es una responsabilidad comparti-da de los sectores privado y público hacer que este sea un proceso inclusivo. Sin el compromiso de las partes interesa-das –a nivel regional, estatal y europeo– no podremos satisfacer la necesidad de capacidades para la alta tecnología de Europa.¡Ahora es el momento de actuar conjuntamente!

Slawomir TokarskiDirector

Innovación y Fabricación AvanzadaDirección General de Mercado Interior, Industria,

Emprendimiento y PymesComisión Europea


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El impacto de la alta tecnología en las capacidades y los puestos de trabajo en Europa

La evolución de la automatización, reciente y rápida, más allá del trabajo rutinario y su expansión –en combinación con la inteligencia artificial– en el aprendizaje automático y la robótica móvil ha hecho aparecer un gran número de tareas más complejas que tendrán un impacto en los puestos de trabajo y las demandas de capacidades en Europa en las décadas venideras. Se estima que hasta el 54 por ciento de los puestos de trabajo actuales en la UE-28 podría estar informa-tizado, incluidos muchos puestos de trabajo de media o baja cualificación en la fabricación, construcción, transporte y logística. Las empresas se han percatado bien de las implica-ciones de estas tendencias: en 2016, por cuarta encuesta consecutiva, aumentó la importancia de automatizar y mejorar los procesos de negocio en la Encuesta Mundial de McKinsey1. Más de la mitad de los encuestados las citaron como las tres principales prioridades para su organización.

A su vez, veremos la aparición de profesiones totalmente nuevas que implicarán cambios importantes en las demandas de capacidades. Las tecnologías de alta tecnología como las tecnologías de fabricación avanzada, sumadas al crecimiento de los costes laborales en los países en vías de desarrollo (p. ej. en China), ofrecen nuevas oportunidades para Europa en cuanto al crecimiento del empleo. Estas podrían hacer posible volver a localizar la fabricación en los países desarro-llados. En una encuesta2 hecha a empresas de fabricación de EE.UU. realizada por el Boston Consulting Group en 2016, el 37 % de las empresas con ventas anuales superiores a un billón de dólares dijo que estaba planeando o estudiando activamente trasladar las plantas de producción desde China a EE.UU. De las empresas muy grandes, con ventas que superan los 10 billones de dólares, el 48 % de ellas eran empresas que habían relocalizado su producción en EE.UU. La relocalización es considerada por muchos expertos como la fuente potencial de una nueva creación de empleo, en particular en sectores muy afectados como la fabricación, que han estado más expuestos a las actividades de deslocaliza-ción en el pasado.

Transformación a través de nuevas tendencias tecnológicas, industriales y de negocios

Existe un impulso de innovación potente generado por las nuevas tendencias en las tecnologías de la información (TI), y las tecnologías facilitadoras esenciales (TFE: microelectrónica y nanoelectrónica, nanotecnología, biotecnología industrial, materiales avanzados, fotónica y tecnologías de fabricación avanzadas). Su impacto transformador en la economía y sociedad durante los próximos años incrementará de forma espectacular la demanda de nuevas capacidades, especial-mente de las capacidades de liderazgo para la alta tecnología.

La demanda varía en función de las diferentes tendencias tecnológicas y los tipos de capacidades pero, según los expertos, el Big Data, el Internet de las Cosas y la combinación de los sistemas cognitivos y la robótica serán los ámbitos que más transformarán y crearán una mayor demanda. Un 70 % de los expertos encuestados para nuestro trabajo coincide en que el incremento de la demanda creará brechas de capacidades en Europa. No obstante, es especialmente la combina-ción de las tecnologías digitales y facilitadoras esenciales la que creará cada vez más una importante necesidad de disponer de capacidades multidisciplinarias –algo actualmente menos visible que para las capacidades digitales– pero que resulta crucial para la modernización industrial a largo plazo.

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En 2020, el 65 % de nuestros trabajos actuales habrán sufrido un cambio con motivo de los avances tecnológicos. Es importante que cada uno desarrolle las capacidades para seguir siendo competitivo en la Economía Digital. Los líderes de la industria europea, en particular, deben adquirir las capacidades de liderazgo técnicas, empresariales y estratégicas para iniciar y lograr la innovación digital.

Saskia Van UffelenDirectora general de Ericsson BeLux, Digital Champion Belgium

1. Panorámica de Condiciones Económicas, diciembre de 2016: resultados de la Encuesta Mundial de McKinsey, diciembre de 2016: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/economic-conditions- snapshot-december-2016-mckinsey-global-survey-results 2. Boston Consulting Group: Transformación: suministrar y mantener el rendimiento espectacular, 2016: http://media-publications.bcg.com/transformation-ebook/BCG-Transformation-Nov-2016.pdf


Las quejas acerca de la dificultad de obtener capacidades no se traducen necesariamente en un aumento del empleo, incluso si las capacidades están disponibles. Los desfases abundan entre la demanda y la oferta debido a expectativas no realistas, un momento poco oportuno o incluso la simple geografía. En Europa, la oferta no siempre está disponible allí donde hay demanda. La demanda de capacidades para la alta tecnología se traducirá en demanda de nueva formación y nuevas certificaciones para el personal y los gerentes de hoy, y también en la creación de nuevos puestos de trabajo adicionales.

La naturaleza innovadora y los perfiles tecnológicos de estas tendencias, en particular el Big Data, el Internet de las Cosas (IoT), las tecnologías de fabricación avanzada y otras tecnologías facilitadoras esenciales, muy probablemente crearán una demanda de capacidades genuinamente nuevas y, si aumentan los ingresos de los negocios, también la creación de nuevos puestos de trabajo.

La importancia de las capacidades de liderazgo para la alta tecnología

Las capacidades necesarias para lograr la innovación tecnoló-gica exitosa son cruciales para desarrollar la capacidad competitiva e innovadora de Europa. La economía moderna depende de las personas que tienen la capacidad de diseñar nuevos modelos de negocio y de aprovechar la oportunidad de hacer el mejor uso posible de las tecnologías con el fin de generar valor.

La metáfora de la forma en T junto con la presentación del triángulo de las capacidades de liderazgo resultan útiles para describir a los profesionales «preparados para el futuro» que son innovadores flexibles con el talento en alta tecnología y las capacidades de liderazgo necesarios.

La metáfora del profesional tipo T 3

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Las principales características de la cuarta revolución industrial que ya ha llegado son una velocidad sin precedentes y una omnipresencia que cambiará las normas del negocio y de las cadenas de valor tradicionales. Necesitamos nuevos líderes en alta tecnología que lo com-prendan y puedan aprovechar las oportuni-dades que esta ofrece.

Maria Laura FornaciAsesora sénior Fondazione ISTUD

3. Tomado de la fuente siguiente: T Summit 2016 Event: http://tsummit.org/t

COMPETENCIAS QUE CRUZAN FRONTERASTrabajo en equipo, comunicación, perspectiva, redes, pensamiento crítico,

comprensión global, gestión de proyectos, etc.

MUCHAS DISCIPLINASComprensión y comunicaciones

MUCHOS SISTEMASComprensión y comunicaciones

PROFUNDIDAD EN COMO MÍNIMO

UNA DISCIPLINAPensamiento

analíticoy solución

de problemas

PROFUNDIDAD EN COMO MÍNIMO

UN SISTEMAPensamiento

analíticoy solución

de problemas

YO


Triángulo de las capacidades de liderazgo para la alta tecnología

Poseen:

>> Liderazgo estratégico: para dirigir a personal de múltiples disciplinas, e influir en las partes interesadas más allá de los límites funcionales y geográficos

>> Dominio de los negocios: para innovar los modelos de negocio y operativos, proporcionando valor a las organizaciones

>> Dominio de la alta tecnología: para imaginarse y dirigir el cambio para mejorar el rendimiento del negocio aprovechando las oportunidades de innovación de las tendencias de la alta tecnología.

Acciones llevadas a cabo

Desde la Comunicación sobre «Cibercapacidades para el Siglo XXI», (2007) la Comisión Europea ha estado ayudando a mejorar las capacidades digitales y a crear un mayor número de talentos profesionales de las TI de los que la UE debe disponer para ser innovadora y competitiva en el mercado mundial. En 2012, la Comisión Europea adoptó una «Estrate-gia europea para las tecnologías facilitadoras esenciales: un puente al crecimiento y al empleo» 4 , perfilando la estrategia de impulsar la implementación de las TFE en Europa. Varios Estados miembros lanzaron iniciativas importantes a nivel estatal, especialmente Alemania5, Francia6 e Italia7 .

La Comunicación de la Comisión Europea «Por un renacimien-to industrial europeo»8 (2014) destacaba que las tecnologías digitales son esenciales para incrementar la productividad a través de la redefinición de los modelos de negocio y la creación de nuevos productos y servicios. A través del Foro Político Europeo sobre Emprendimiento Digital9 (creado por la Comisión Europea en 2014), se han presentado varios informes, incluido el «Acelerar la transformación digital de la industria y empresas europeas» (marzo de 2016) y «Mejorar las competencias de la industria europea: Se buscan nuevas herramientas operativas» (julio de 2016).

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Los líderes de hoy tienen que navegar por las complejidades de un entorno que cambia rápidamente. Tener las capacidades de liderazgo para la alta tecnología significa poder identificar los riesgos y oportunidades que las innovaciones plantean para las personas, orga-nizaciones y la sociedad en su conjunto.

Nicolas SchmitMinistro de Trabajo, Empleo y la Economía Social y Solidaria, Luxemburgo

4. https://ec.europa.eu/growth/industry/key-enabling-technologies/european-strategy_en5. http://www.hightech-strategie.de/de/The-new-High-Tech-Strategy-390.php6. http://www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/pk_industry-of-future.pdf7. http://www.fabbricadelfuturo-fdf.it/?lang=en8. https://ec.europa.eu/growth/industry/policy/renaissance_en9. http://ec.europa.eu/growth/sectors/digital-economy/entrepreneurship/strategic-policy-forum_en

Liderazgoestratégico

Inteligenciaempresarial

Inteligenciaen alta

tecnología


Estas actividades son bien conocidas y reconocidas en los círculos de expertos. En 2016, una encuesta a expertos realizada por empirica confirmó que estos análisis e iniciati-vas se consideraron sumamente pertinentes para resolver los desafíos surgidos de la transformación digital y la moderniza-ción industrial, y para crear talentos que pueden ser necesa-rios para multiplicar las oportunidades de nuevos avances y tendencias tecnológicos.

Es hora de integrar las actividades que requieren capacidades relacionadas con las tecnologías digitales y facilitadoras esenciales dentro de una agenda sobre capacidades para la alta tecnología global. Los últimos acontecimientos en estas áreas revelan que las capacidades multidisciplinarias son cruciales para la modernización industrial, la competitividad y, como consecuencia, la creación y conservación de empleo en la UE.

Europa necesita 50.000 líderes adiciona-les para la alta tecnología por año

Las capacidades de liderazgo multidisciplinarias que aprove-chen las nuevas tecnologías digitales y facilitadoras esencia-les para que las empresas y la industria sobresalgan en su negocio son factores cruciales para la economía de alta tecnología.

Calculamos que 600.000 líderes que combinan una cartera digital en forma de T, empresarial y de conocimientos estraté-gicos ocupaban un puesto en 2015. En cuanto a las TFE, estimamos que el número total de líderes para la alta tecnología en 2015 era de 200.000. En resumen, con el propósito de definir el grupo destinatario que debe lograr y promover las políticas, estimamos que hay 800.000 líderes para la alta tecnología en la UE-28.

Desarrollamos diversos marcos hipotéticos y si se adopta una situación de crecimiento prudente, esperamos que cada año se necesite un promedio de 43.000 nuevos líderes en el ámbito del liderazgo digital y 7.000 líderes en el ámbito de las TFE.

Al sumar las cifras, el marco hipotético de arriba exigirá que Europa genere unos 50.000 líderes adicionales para la alta tecnología por año a partir de 2025, o un total de unos 450.000 hasta 2025, facilitándoles las oportunidades de enseñanza pertinentes y exponiéndolos a la experiencia laboral y de liderazgo necesaria. Si Europa no consigue incentivar la oferta de estos líderes para la alta tecnología, corre el peligro de perderse sustancialmente las oportuni-dades de innovación y dejar que los competidores las aprovechen.

La importancia de los líderes para dirigir la innovación a todos los niveles

La población de líderes para la alta tecnología es muy diversa, y consta de líderes que pueden estar a diferentes niveles dentro de la empresa. Además de los ejecutivos de alto nivel (como directores generales, directores tecnológicos, directo-res de información, etc.) que se encuentran al frente de las empresas, hay también un estrato más amplio de «líderes de nivel medio». Entre estos líderes se incluyen líderes de divisiones comerciales, departamentos, equipos de proyectos y otros subgrupos.

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El desarrollo de la digitalización no es una era de cambios, sino el cambio de una era. Por tanto, las personas tienen que adaptar su talento, capacidades y actitud al nuevo modo de pensar, interpretar, actuar y relacionarse en este nuevo ecosistema si quieren seguir siendo competitivos y sobrevivir en este nuevo entorno profesional.

Nacho de Pinedo Director general de ISDI - Instituto Superior para el Desarrollo de Internet

10. Escuela de Negocios de Harvard (2013) «Peligro en el medio: por qué los directores de nivel medio no están listos para dirigir» Harvard Business publishing; disponible en: http://www.harvardbusiness.org/sites/default/files/ PDF/17807_CL_MiddleManagers_White_Paper_March2013.pdf 11. Alexander S. (2016) La clave para el éxito duradero: desarrollar los directores de nivel medio», publicado en Everwise el 20 de mayo de 2016, disponible en: https://www.geteverwise.com/talent-development/key-to- sustainable-success-developing-middle-managers/12. Ibídem


Los líderes de nivel medio son claves para la ejecución exitosa de la estrategia empresarial y la transformación continua de la organización. A menudo son visionarios y dirigentes de inno- vación, tienen motivación, competencias y un gran potencial.

Mientras crece la importancia de los líderes de nivel medio, sus capacidades a menudo pasan desapercibidas en cuanto a los requisitos del mercado10. Para aquellas organizaciones que quieren competir y prosperar, hay una clara necesidad de invertir los recursos suficientes para el desarrollo de sus líderes de nivel medio11. El desarrollo exitoso del liderazgo se construye a partir de la combinación de aprendizaje experi-mental en el trabajo, el coaching y la retroalimentación con formación no reglada. Los programas de buenas prácticas mantienen el aprendizaje lo más cercano posible al trabajo diario del líder12.

La mayoría de organizaciones no disponen de programas de desarrollo en su lugar para líderes de nivel medio. Algunas medidas posibles alternativas para impulsar su desarrollo incluyen buscarles un coach, convertirse ellos mismos en mentores de otras personas en desarrollo, establecer una clara consciencia de sus propios talentos y puntos de desa-rrollo, buscar oportunidades que les obliguen a salir de su zona de confort, y buscar tiempo para pensar libremente. Las partes interesadas agradecerían un apoyo a nivel de la UE para llevar a cabo un inventario de iniciativas disponibles pertinentes en este ámbito o para desarrollar un plan de acción para un programa de desarrollo de líderes de nivel medio para ámbitos de alta tecnología.

Se necesita una nueva generación de líderes

Una naturaleza transversal y de rápida evolución de las TFE y su entorno de mercado muy competitivo y de difícil previsión requieren una nueva generación de líderes especialmente en el ámbito de las TFE que pueda divisar, crear y abastecer esencialmente nuevos mercados. Esto tiene implicaciones directas para los requisitos de capacidades que deben poseer estos líderes. A continuación señalamos algunas de las capacidades clave que debe tener la nueva generación de líderes de las TFE:

>> Capacidades de aprender a aprender, incluida principalmente la habilidad de absorber y actualizar constantemente el conocimiento, y crear nuevo conocimiento sobre el existente.

>> Capacidad de estar alerta es la habilidad de supervisar constantemente los acontecimientos internos y externos (p. ej. económicos, sociales, culturales, políticos, tecnológicos, etc.), tomando así consciencia de las últimas tendencias, así como la habilidad de actuar rápidamente sobre ellos. >> Adaptabilidad, que implica estar abierto al cambio (positivo o negativo) y a una considerable diversidad en el lugar de trabajo; la habilidad de aceptar, prepararse para y gestionar el cambio.

>> Experimentación continua y habilidad para aprovechar los errores con la aceptación de errores potenciales y la habilidad de convertirlos en una experiencia de aprendizaje valiosa, y preferiblemente en una situación beneficiosa.

>> Capacidades multidisciplinarias y de integración, incluida la habilidad de utilizar e integrar varios ámbitos en soluciones conjuntas para problemas complejos, y la mejor manera de conseguirlas es a nivel colectivo (p. ej. trabajar en equipos). Las capacidades de integra- ción van de la mano de la idea del diseño de sistemas, el pensamiento transformador y la capacidad de solucionar problemas complejos.

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No se presta la atención suficiente a reorientar a las personas en entornos con elevadas inversiones de capital. La formación práctica en equipos caros representa un gran desafío. Deben desarrollarse nuevos métodos de capa-citación para dichos entornos.

Rudy Lauwereins Vicepresidente, IMEC (organización de I+D que combina la tecnología de microchip con conocimientos de software y TIC)


Capacidades de liderazgo para la alta tecnología de un vistazo

Comenzando por la premisa de que la medición directa de la prevalencia de las capacidades de liderazgo para la alta tecnología no es posible en base a las estadísticas y profesio-nes oficiales existentes, creamos de forma experimental un marcador europeo que utiliza datos utilizables ya disponibles para supervisar el progreso en áreas relacionadas con las capacidades de liderazgo para la alta tecnología.

La primera versión de este marcador experimental se centra –en este momento– solamente en el subconjunto digital de capacidades de liderazgo para la alta tecnología, es decir, en capacidades de e-Leadership con designación. No desarrolla-mos un marcador comparable para cada uno de los seis ámbitos de las tecnologías facilitadoras esenciales, ya que hubiera supuesto una labor y recursos considerables que superaban de lejos el ámbito de nuestro trabajo.

Este marcador se compone de ámbitos como: >> Capacitación en e-Leadership, >> Proporción de personal con potencial para el e-Leadership,>> Variables estructurales que permiten aprovechar las oportunidades de e-Leadership, y >> Políticas u otros mecanismos impulsores del e-Leadership.

Basado en 24 indicadores de fuentes primarias y secundarias, el marcador compara el «rendimiento» a través de los Estados miembros de la UE e identifica los puntos fuertes y los puntos débiles de los ecosistemas de e-Leadership para alimentar el debate de políticas a nivel estatal y a nivel de la UE.

Mide los factores probables que afecten la demanda y la oferta de capacidades de e-Leadership en cada país y también proporciona conocimientos sobre el rendimiento en diferentes ámbitos del e-Leadership. Este puede ser utilizado por los que desarrollan políticas y por la industria, la

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Rendimiento del e-Leadership por indicador


Fuente: empirica 2017

Iniciativas políticas y de partes interesadas: capacidades para el emprendimiento digital

Iniciativas políticas y de partes interesadas: capacitación y formación en e-Leadership

Iniciativas políticas y de partes interesadas: capacidades de los profesionales de las TIC

Estado de desarrollo del clúster

Impacto de las TIC en nuevosservicios y productos

Capacidad de innovación

Absorción tecnológica a nivel de empresa

Disponibilidad de las últimas tecnologías

Empresas que utilizan redes sociales

Empresas que utilizan RFID

Empresas que emplean a especialistas en TIC

Empresas en sectores con mucha presencia de TIC

Programas formativos a nivel de máster/ejec. con una mezcla de TIC y negocios

Programas para candidatos de e-Leadership

Empleo en el sector de las TIC

Empresas de rápido crecimiento en sectores con mucha presencia de TIC

Empresas de alto crecimiento en el sector de las TIC

Licenciados en administración de empresas

Licenciados en TIC

Profesionales centrados en TIC

Gestores, arquitectos y analistas de TIC

Supervisores directos

Calidad de las escuelas de dirección

Formación empresarial para especialistas en TIC/TI

UE DE (2016) DE (2015)

enseñanza superior y a ejecutivos, tanto para combatir las amenazas como para sugerir nuevas oportunidades.

Índice de comparación de las capaci-dades de liderazgo para la alta tecnología

El índice experimental combina cada una de las diversas dimensiones del marcador de e-Leadership para comparar las políticas de los Estados Miembros de la UE en este ámbito. El índice combina los indicadores sobre el clima empresarial y político, la infraestructura y los resultados relacionados sobre el e-Leadership. Ubica los Estados miembros en cuatro grupos de rendimiento:

>> (Grupo 4) Irlanda, Países Bajos, Finlandia, RU, Suecia, Bélgica y Dinamarca son pioneros, con un rendimiento superior al 20 % por encima del promedio de la UE;>> (Grupo 3) Luxemburgo, Malta, Austria, Alemania, Francia, Eslovenia y Estonia tienen un rendimiento inferior al 20 % por encima o próximo al promedio de la UE;>> (Grupo 2) España, Lituania, República Checa, Letonia, Hungría, Portugal y Polonia tienen un rendimiento inferior al 20 % por debajo del promedio de la UE.>> (Grupo 1) Chipre, Croacia, Eslovaquia, Bulgaria, Italia, Grecia y Rumanía tienen un rendimiento de más del 20 % por debajo del promedio de la UE.

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Mapa europeo de los cuartiles del Índice del e-Leadership

Polos en TIC europeos de rango de excelencia en la UE «Polo de excelencia en TIC», IRC (2014)

Rangos 1-3Rangos 4-11Rangos 12-34

Fuente: empirica 2017

IE

NLFI

UKSEBEDKLUMTATDEFR

SIEE

UEESLTCZLV

HU

PTPLCYHRSKBG

IT

GRRO 2,9

3,2

3,63,8

3,93,9

3,94,04,04,1

4,34,34,3

4,34,95,15,1

5,3

5,55,7

5,75,8

6,06,26,2

6,46,76,7

6,9

Grupo 1: más del 20% por debajo del promedio de la UE Grupo 3: menos del 20% por encima del promedio de la UE

Grupo 2: menos del 20% por debajo del promedio de la UE Grupo 4: más del 20% por encima del promedio de la UE

Helsinki

Londres

Estocolmo

ÁmsterdamEindhoven

Lovaina

París Darmstadt

KarlsruheMúnich


Irlanda tenía el mayor rendimiento en 2016, seguida de cerca por los Países Bajos e Finlandia. Los países en general no han cambiado de grupo como en 2015, excepto Croacia, que ha cambiado al grupo 1, mientras que Portugal y Polonia han cambiado al grupo 2.

Las mejores prácticas en las capacidades de liderazgo para la alta tecnología

Mientras se desarrolla el ámbito de la formación en capaci-dades de liderazgo para la alta tecnología, han surgido varios programas e iniciativas de formación exitosos y estos han empezado a confluir alrededor de una serie de mejores prácticas.

Esta sección identifica las mejores prácticas para solventar los aspectos pertinentes de las capacidades de liderazgo para la alta tecnología de nuestro análisis de programas e iniciativas. Incluyen ejemplos de >> Nuevos programas y plataformas de enseñanza y formación, >> Programas de asociación de múltiples interesados de excelencia y orientación, >> Iniciativas para hacer corresponder la capacitación en fabricación avanzada y otras tecnologías innovadoras con las necesidades de la industria >> Una infraestructura avanzada para la formación en tecnologías de fabricación avanzada iniciadas y dirigidas por la industria y>> Programas de formación de emprendimiento y empresas emergentes y aceleradores.

EJEMPLO DE MEJOR PRÁCTICA

IMEC INTERNATIONAL: la unión de imec e iMinds creó un centro de investigación de alta tecnología líder en el mundo que dirige la economía digital, Bélgica

Imec realiza la investigación líder en el mundo en nanoelec-trónica y proporciona soluciones tecnológicas pertinentes para la industria. Imec tiene su sede central en Lovaina, Bélgica, y tiene oficinas en Bélgica, Países Bajos, Taiwán, EE.UU., China, India y Japón con unos 2.500 investigadores, incluidos casi 800 residentes industriales e investigadores invitados.

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En AGFA necesitamos ejecutivos que impulsen nuestra innovación. Durante décadas hemos invertido en la transformación digital de nuestras actividades en la industria gráfica y el sector sanitario. Aunque somos un actor mundial e innovador, sigue siendo difícil encontrar personas con la formación ejecutiva adecuada. La iniciativa llega justo a tiempo para empezar a ofrecer una nueva generación de líderes que sea capaz de sacar el jugo a las nuevas competencias en TI.

Freddy Van den Wyngaert Director de información, AGFA ICS


Imec ha sido y sigue siendo un líder mundial en el ámbito de la nanoelectrónica durante más de 30 años, y ha innovado aplicaciones de sistemas inteligentes para el Internet de las Cosas (IoT), Internet de la Salud e Internet de la Energía. Ha tendido una red asociativa amplia y mundial, también en Flandes, y ha generado empresas derivadas exitosas.

Las actividades de iMinds abarcan ámbitos de investigación tales como el IoT, la privacidad digital y seguridad, y la conversión de datos en bruto en conocimiento. Sus conoci-mientos en software son ampliamente reconocidos y sus actividades de emprendimiento en Flandes son de primera categoría.

iMinds solía ser el centro de investigación y emprendimiento digital de Flandes con unos 1.000 investigadores en cinco universidades flamencas que llevaban a cabo la investigación estratégica y aplicada en áreas como Medios, Salud, Ciudades Inteligentes y Fabricación. Junto con sus socios de investiga-ción –empresas, gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro– iMinds traduce el conocimiento digital en productos y servicios concretos. Además, iMinds da su apoyo a los investigadores y emprendedores (empresas emergentes) para que introduzcan de forma exitosa sus ideas en el mercado.

A finales de 2016, el centro de investigación de nanoelectró-nica, imec, y el centro de investigación e incubación digital iMinds se fusionaron para crear un centro de I+D de alta tecnología. Con el nombre de imec, la entidad combinada está creando ahora un centro de investigación de alta tecnología de categoría mundial para la economía digital, en el que combina el liderazgo duradero en la tecnología de microchip con el gran conocimiento en software y TI. http://www2.imec.be/


Software Campus: un programa de liderazgo para la alta tecnología innovador para la excelencia, Alemania

Software Campus es una cooperación única entre el gobierno, la enseñanza y la industria que apoya a jóvenes investigadores a convertirse en líderes para la alta tecnología. Cada partici-pante trabaja en un proyecto académico financiado por Software Campus. Una vez los participantes han sido seleccionados, reciben una beca del Ministerio de Educación e Investigación. Además, los candidatos reciben una formación en liderazgo de alta calidad participando en las empresas de los socios industriales. Asimismo, colaboran con una empresa socia, donde reciben orientación de un director con experien-cia y contribuyen a su investigación.

Software Campus tuvo su origen a partir de la idea de crear una nueva generación de directivos con una base de conoci-mientos avanzados en TI, ya que los líderes para la alta tecnología del futuro deben disponer tanto de las competen-cias económicas (y de ingeniería) como unas capacidades y conocimiento excelente de las TI.

Un total de 19 partes interesadas, entre las que se encuentran universidades, instituciones de investigación y empresas, contribuyen a la asociación de múltiples partes interesadas. Entre los socios de la industria se incluyen nombres importan-tes como Deutsche Post DHL, Siemens y SAP. Fue una prioridad importante incluir empresas de diferentes sectores económicos e incentivar una plataforma para el trabajo precompetitivo. http://www.softwarecampus.de/en/home/

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Los emprendedores audaces en alta tecnología son importantes para la economía de la digitali-zación, pero el liderazgo en el trabajo es más amplio y profundo, y significa reforzar las capa-cidades de liderazgo para la alta tecnología del personal para impulsar la innovación exitosa en el futuro.

Roger De KeersmaeckerAsesor ejecutivo, IMEC



PROMPT: máster profesional en desarrollo de software, Universidad de Mälardalen, Suecia

El programa formativo avanzado PROMPT tiene como objetivo garantizar la oferta de expertos en software para la industria e incrementar la competitividad industrial a través de cursos universitarios gratuitos personalizados para ingenieros y desarrolladores.

PROMPT se ha lanzado como una iniciativa de formación a nivel estatal en cooperación con diferentes entes académicos y varias empresas y organizaciones industriales suecas líderes. Las partes desarrollan conjuntamente cursos académicos a nivel avanzado adaptados a ingenieros profesionales y desarrolladores de software. El objetivo es garantizar la oferta de competencias avanzadas de software e innovación para la industria.

Los cursos, todos a nivel de máster, se han desarrollado para adecuarse a aquellos que ya trabajan y desean combinar el trabajo con los estudios. Los cursos se elaboran en cooperación con las empresas que necesitan la competencia, y la enseñanza se ha adaptado a los profesionales que combinan el trabajo con los estudios. Los cursos combinan los estudios convencionales con el aprendizaje y la enseñanza a distancia a través de la web en las empresas que participan en dichos cursos.

El objetivo del proyecto es en parte modernizar las capacidades que mejorarán notablemente la competitividad de la industria, y en parte apoyar el desarrollo de nuevas innovaciones basadas en software. Las empresas que participan obtienen una ventaja inicial cuando se trata de integrar nuevas investigaciones en el área a sus actividades. PROMPT es una iniciativa abierta que acoge a empresas e instituciones de educación superior adicionales. El proyecto PROMPT es financiado por el progra-ma de la Fundación para el Conocimiento de Suecia «Conoci-mientos para la Innovación», y también de las instituciones de educación superior y empresas que participan.http://www.promptedu.se/


Universidad Tecnológica de Copenhague, Dinamarca

La Universidad Tecnológica de Copenhague es una universi-dad independiente danesa de orientación internacional fundada en Copenhague, Dinamarca, en 1999. La Universidad Tecnológica es una universidad de una sola facultad con un enfoque interdisciplinario y la universidad más joven de Dinamarca con unos 2.000 estudiantes. En base a su misión de contribuir a hacer que Dinamarca sea excepcionalmente buena creando valor con las TI, la Universidad Tecnológica se esfuerza por proporcionar una investigación y enseñanza de gran importancia que sean reconocidas a nivel internacional.

La Universidad Tecnológica de Copenhague ofrece 3 progra-mas de licenciatura científica, 4 programas de máster científico y un amplio programa de doctorado, así como másteres profesionales y un programa de diploma, incluidos los estudios interdisciplinarios dentro de las Ciencias, las Humanidades, el Diseño y los Negocios. Los estudiantes tienen diferentes procedencias y muchos son internacionales, lo que facilita unas perspectivas y enfoques nuevos. El emprendimiento de tanto la Universidad como de sus estudiantes es elevado tal y como lo demuestra la lista de 50 empresas emergentes fundadas por los estudiantes de dicha universidad.

Los diferentes programas de la Universidad Tecnológica de Copenhague enseñan temas de importancia y relevancia

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La iniciativa PROMP utiliza como base la investigación exitosa de la cooperación entre el mundo académico y la industria. La motivación de los investigadores es la de conseguir trabajar con sus socios de investigación de una nueva manera: formando a profesionales, y a cambio obtienen información sobre los desafíos indus-triales y las formas de trabajar.

Malin RosqvistLíder de proyecto para el proyecto PROMPT, Escuela de Innovación, Diseño e Ingeniería, Universidad de Mälardalen


vitales para la innovación y la creación de valor con las TI en empresas tanto ahora como en el futuro con un enfoque interdisciplinario y una fuerte representación de software y análisis de datos en la investigación y la enseñanza.http://en.itu.dk/


DiTex – Digital Talent Executive Program, España

El DiTex – Digital Talent Executive Program está dirigido a directores de RR.HH., gerentes de talentos y especialistas en gerencia, así como a los gerentes de formación y desarrollo que tienen que dirigir la agenda digital de la transformación de los negocios y talentos. El objetivo es enseñar y aprender el conocimiento necesario para el negocio digital con el fin de dirigir la transformación de talento de la compañía desde los RR.HH., gestionar el Talento Digital y familiarizarse con las herramientas digitales para gestionar nuevos indicadores clave de rendimiento (KPI) en los RR.HH. El programa consta de 8 módulos en el campo y combina la teoría con el desarro-llo de un proyecto central. Los profesores de ISDI son profesionales y técnicos del mundo digital especialistas en las áreas que enseñan.

DiTex es probablemente uno de los pocos programas de este tipo que está muy orientado al mercado / industria y lo ofrece un nuevo operador en el mercado de formación «digital» y de la «transformación digital». El programa va dirigido a ejecutivos con profesionales y especialistas que trabajan en el mundo digital como docentes en vez de académicos o profesores y puede adoptarse fácil y rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado.http://www.isdi.education/ditex

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La innovación digital se ha convertido en un elemento clave para el crecimiento económico, pero muchas empresas líderes no consiguen mantener su liderazgo como innovadoras. Re-quieren profesionales que puedan ciberliderar y catalizar las capacidades digitales de sus equipos para poder generar ideas provechosas.

Silvia LealDirectora académica de los programa de TI, IE Business School



«Transfer Factory» de Festo Didactic: plataforma de investigación y enseñanza, Alemania

La digitalización de la fabricación avanzada exige que los empleados desarrollen un gran conocimiento de la estructura y programación de las redes de instalaciones digitales. La mejor manera de enseñar estas capacidades es un entorno real controlado, al que no tienen acceso normalmente los proveedores de formación y empresas. La plataforma de capacitación e investigación CP Factory (fábrica ciberfísica) –una iniciativa privada financiada por Festo Didactic– da respuesta a este desafío proporcionando a los institutos de educación superior y la empresas el acceso a la tecnología y las aplicaciones de la industria 4.0.

La base de la plataforma de formación es la MPS® Transfer Factory. La plataforma demuestra la producción del mañana en una red inteligente controlada localmente y fue desarrolla-da para ofrecer una formación flexible en un amplio espectro de tecnologías y materias. Entre estas materias se incluyen la interconexión de instalaciones, la programación de CLP, la tecnología de accionamientos, la tecnología de sensores, la tecnología de seguridad, la robótica, el ensamblaje, así como el análisis y la optimización de la cadena de valor.

Festo Didactic también ofrece cursos de formación individua-les en relación con la MPS® Transfer Factory que abordan la comunicación, la robótica, la simulación, el procesado de imágenes, la programación del CLP, el bus de campo, la tecnología RFID, plant simulation y la solución de problemas.

Es una de las pocas iniciativas de formación de financiación privada para la digitalización de la fabricación avanzada y, como tal, única en el mundo. Además, las instalaciones de formación de tecnología punta son únicas en Europa.www.festo-didactic.com


UK Futures Programme – capacidades para la innovación en la fabricación, Reino Unido

El UK Futures Programme es una serie de programas de capacitación que aborda problemas de desarrollo del personal específicos nuevos o persistentes .

En la ronda de competición «Capacidades para la innovación en la fabricación», se invitó a las partes interesadas de los negocios y el mundo académico a presentar propuestas para proyectos que se centrasen en el desarrollo de las capacidades para gestionar el proceso de innovación y aprovechar los productos y servicios innovadores a modo de valor comercial.

Cada proyecto premiado someterá a prueba el desarrollo de las capacidades en sus puestos de trabajo, y ello resultará en una serie de programas de capacitación que tienen el objetivo de solucionar las necesidades de capacidades específicas del puesto de trabajo. UKCES aporta una inversión conjunta de hasta £150.000 por proyecto.

La iniciativa es única en su clase, ya que no se ha encontrado ninguna otra iniciativa en Europa que se centre en el desarrollo de las capacidades para dirigir el proceso de innovación y aprovechar los productos y servicios innovadores de la fabricación avanzada.

Entre las organizaciones que presentaron propuestas exitosas hay un fabricante líder del RU, un órgano representativo de empleadores y universidades del RU. Los proyectos se ubican en Belfast, Cardiff, Glasgow, Swansea y Lancaster.https://www.gov.uk/government/organisations/uk-commissi-on-for-employment-and-skills

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Sin capacitación 4.0, la industria 4.0 no tendrá éxito. La Industria Digital dependerá de las capacidades digitales de los empleados y de la especialización sectorial, por lo que la transfor-mación digital depende de una capacitación y formación adecuadas.

Marius RiegerAsesor para política educativa en ZVEI - Zent-ralverband Elektrotechnik- und Elektronikin-dustrie e. V.



Start-up Estonia

El gobierno de Estonia inició Start-up Estonia a finales de 2011, un programa para fomentar las empresas emergentes en áreas de elevado crecimiento con un fuerte papel de las TI. Start-up Estonia es una iniciativa para apoyar el emprendi-miento digital de las empresas emergentes proporcionando ayuda a los estudiantes e investigadores locales para que desarrollen incentivos de negocios en el área de las TI. Start-up Estonia trae a mentores de todo el mundo para que compartan sus conocimientos con los emprendedores locales, organiza talleres, conferencias y actos para estable-cer vínculos abiertos para ayudar a la colaboración y el intercambio de información de beneficio mutuo.

La iniciativa tiene el objetivo de desarrollar la habilidad de los actores del mercado (p. ej. financiación de la aparición de nuevos aceleradores) para que ofrezcan formación a las empresas emergentes, en vez de prestarles apoyo directo (mediante becas).

La iniciativa ha estado estrechamente unida a las organiza-ciones que la financian desde 2014. Actualmente y desde 2016, la KredEx Foundation gestiona el programa. Antes de esta fecha, el programa lo gestionaba el Fondo de Desarrollo de Estonia, que tomó el relevo de Enterprise Estonia en 2014. Se prevé que la necesidad de la existencia de Startup Estonia será obsoleta en 2020 y el mercado creará proyectos de empresas emergentes por sí solo.http://www.startupestonia.ee

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La innovación descansa en el talento. La innovación comercialmente éxitosa requiere talento y liderazgo que reflejen la era digital: la habilidad de dirigir e inspirar a equipos virtuales y multiculturales, adaptarse a los entornos cambiantes, y la disposición a adoptar nuevas maneras de hacer negocio. El trabajo de la Comisión Europea sobre el e-Leadership y las capacidades de liderazgo para la alta tecnología es de vital importancia para todos los gobiernos, empresas, organizaciones y per-sonas que intentan convertir las innovaciones tecnológicas en oportunidades.

Bruno LanvinDirector ejecutivo para índices mundiales, INSEAD, Miembro del Consejo de ICANN y GovTech

Ya es hora de que la industria y el gobierno den un impulso al pensamiento dual en la en-señanza y el desarrollo táctico de capacidades como factor para el éxito empresarial. Las organizaciones que ignoren la necesidad de dis-poner de capacidades digitales serán vencidas por la digitalización de las economías.

Christian PagelJefe de Administración de las Tecnologías de Información/Director de información, ThyssenKrupp Industrial Solutions


Propuestas para una agenda europea de capacidades de liderazgopara la alta tecnología

Nuestras recomendaciones están diseñadas para ayudar a garantizar que Europa disponga del número de talentos suficientes de líderes para la alta tecnología en el futuro. Son el resultado de consultas realizadas a expertos en talleres, encuestas y entrevistas.

Más de 700 expertos participaron en una encuesta y en entrevistas. Unos 100 expertos expresaron su interés en contribuir a desarrollar la agenda y unos 50 hicieron propues-tas concretas.

Las presentes recomendaciones y medidas abordan los desafíos y las oportunidades de Europa para desarrollar capacidades de liderazgo para la alta tecnología, racionali-zando la capacitación y formación e incentivando el talento mediante seis prioridades estratégicas:

Las recomendaciones proporcionan una hoja de ruta para la acción a todos los niveles en Europa, para la industria, el mundo académico, el gobierno y otras partes interesadas estatales y las instituciones de la Unión Europea. Se proponen a continuación con un calendario para las acciones clave.

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Fabricación avanzada

Microelectrónica ynanoelectrónica

Biotecnología industrial

Materialesavanzados

Fotónica Nano-tecnología

Sistemas informáticos

heredadosComputación

en la nube

Análisis deBig Data

Internet de las Cosas

CAPACIDADESDE LIDERAZGO PARA LA ALTA TECNOLOGÍA

Dispositivos móviles

Redessociales

Supervisarcomparar ypronosticar

Servicios digitales basados en plataforma

para el apoyo de la carrera profesional, etc.

Industria, enseñanzay formación

Mejor coordinación yfinanciación

Estrategias para capa-cidades digitales y para la alta tecnología a nivel

estatal

Promoción y sensibilización

Definiciones, clasificaciones

Marcador e índice

Medición, pronóstico

Mejores prácticas a nivel mundial

Supervisión centralizadora

Nuevas asociaciones y actores de la universidad para el aprendizaje permanente

Adaptación rápida de los programas

Universidades de software europeas

Mejora de la movilidad

Crear ecosistemas

Acreditación del personal

Multidisciplinaridad en los planes de estudio

Cursos no técnicos

Capacidades de docente/ profesor

Orientación inversa

Establecer condiciones marco

Obtención pública de innovación impulsada por el gobierno

Sistema de bonificación y exenciones fiscales

Programa europeo para el salto cualitativo

Compromiso político

Órganos consultivos estatales para el desarrollo de políticas fundamentado

Ecosistema para servicios digitales • Diagnóstico • Autoevaluación • Progreso en la carrera profesional

Promoción europea • Asociación de múltiples partes interesadas • Campaña de sensibilización • Modelos a emular e historias exitosas

Prioridad estratégica 1: supervisar, comparar y pronosticar

1.1 Definiciones, segmentaciones y clasificaciones relativas a las capacidades de liderazgo para la alta tecnología para la economía

Se están imponiendo cambios profundos en las capacidades del personal motivados por los acontecimientos y tendencias en la tecnología, la industria y los negocios, que requieren nuevas capacidades en cada vez más profesiones.

La industria y los negocios de Europa y el mundo demandan cada vez más profesionales y líderes empresariales altamente capacitados –personas que sean capaces de dirigir la innova-ción y transformación digitales de las industrias, y de superar el «valle de la muerte» de las empresas emergentes en las tecnologías digitales y facilitadoras esenciales.

La aparición de profesiones completamente nuevas vendrá acompañada de cambios significativos en las demandas de capacidades existentes, a la vez que algunas profesiones se encuentran en riesgo de ser automatizadas. Las definiciones y clasificaciones actuales de las profesiones cambiarán profundamente.

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Acción recomendada 1.1 Interaccionar mucho con grupos de partes interesadas para seguir afinando las definiciones, segmentaciones y clasificaciones relativas a las capaci-dades de liderazgo para la alta tecnología

Interaccionar mucho con los grupos de partes interesadas para afinar las definiciones y los parámetros de las capaci-dades de liderazgo para la alta tecnología con el fin de incluir las capacidades digitales y las tecnologías facilitadoras esenciales. Pulir y redefinir al personal y la profesión de las TI a la luz de los acontecimientos y tendencias en la tecnología, la industria y los negocios. Lo mismo se aplica para las capacidades de los empleados y líderes en el ámbito de las tecnologías facilitadoras esenciales, con la reciente aparición de la creación de puestos de trabajo.

Elaborar marcos de clasificación y competencias como ISCO, ESCO y e-CF, y desarrollar los perfiles profesionales de la UE dentro del Taller de capacidades para las TIC del CEN perti-nente.

1.2 Marcador e índice y nuevas maneras de medir y cuantificar

Para superar la falta de estadísticas oficiales sobre la deman-da de capacidades de liderazgo para la alta tecnología, una iniciativa reciente de la Comisión Europea está desarrollando enfoques en tiempo real basados en datos sobre puestos vacantes y en el análisis del big data.

La cuantificación del personal con «liderazgo para la alta tecnología y la medición de la demanda y la oferta también se enfrentan a desafíos similares – más todavía porque el personal con capacidades de liderazgo para la alta tecnología no es una categoría profesional, y su combinación de capacidades de diferentes procedencias no es capturada en las estadísticas. Son necesarias nuevas metodologías y formas de medir.

Con un ambiente político y empresarial favora-ble y un ecosistema digital y de alta tecnología próspero a nivel europeo y estatal, mayores inversiones en innovación y capacitación del personal con capacidades de liderazgo en inno-vación y capacidades digitales pertinentes, hay un gran potencial para que Europa se convierta en líder de la economía mundial y produzca bie-nes y servicios de alto valor para un comercio mundial exitoso.

Werner B. KorteDirector, empirica GmbH


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Acción recomendada 1.2 Actualizar periódicamente el marcador e índice del liderazgo para la alta tecnología

Debe ampliarse más allá de lo «digital» para incluir de forma progresiva las tecnologías facilitadoras esenciales y, en particular, los ámbitos que son potentes en Europa como la fotónica, la nanoelectrónica y la robótica. Desarrollar marcadores relacionados y un índice para toda Europa y más allá que involucre a las partes interesadas pertinentes y que proporcione resultados periódicamente. Estas actividades deben construirse sobre las que ya están en marcha y deben ampliarse estas últimas en este ámbito, incluidas las activi-dades de las Comisión Europea relativas al Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI).

Acción recomendada 1.3 Desarrollar metodologías robustas para la medición y la cuantificación de la deman-da y oferta de personal, y pronosticar las capacidades de liderazgo para la alta tecnología

Desarrollar metodologías, indicadores, algoritmos robustos y de confianza que engloben todo el espectro de capacidades de liderazgo para la alta tecnología, y pronosticar cifras de personal, el (exceso) de demanda, y la oferta que se basen en e incluyan datos sobre puestos vacantes. Facilitar cálculos y datos fiables por categoría y grupo de empleados, diferencia-dos por niveles y conjuntos de capacidades, que permita un análisis detallado y la identificación de cambios estructurales en el personal.

EuroCIO ha rediseñado algunos de sus cursos para ajustarse mejor a los requisitos de la industria. Actualmente, todos los cursos se han abreviado, a veces de nueve módulos a tres, y por lo general un curso dura un solo semestre para ajustarse a los programas de cambio de las empresas.

Jean-Marc GuiolOperaciones de RR.HH. y EuroCIO - Asociación europea de directores de información

Recomendamos preferir los «clústeres de competencias» a las «profesiones», y desarrollar enfoques futuristas para definir los «conjuntos/grupos de competencias y capacidades». Vincular los resultados con los departamentos de recursos humanos de empresas y utilizarlos para capacitar y formar a niveles superio-res, ejecutivos y EFP. Presentar los resultados diferenciados y desglosados por sexo si es posible. Buscar cooperación con el mercado de datos sobre puestos vacantes en línea.

1.3 Aprendizaje mutuo de las mejores prácticas a nivel mundial

La identificación de las mejores prácticas promueve el aprendizaje a partir de la experiencia, y ofrece enfoques que pueden resultar útiles para desarrollar, evaluar y redefinir estrategias y programas.

Acción recomendada 1.4 Desarrollar una plataforma en línea de mejores prácticas para el aprendizaje mutuo

Desarrollar y actualizar periódicamente una plataforma en línea para el aprendizaje mutuo de las mejores prácticas sobre las capacidades de liderazgo para la alta tecnología y el desarrollo de talentos. Esta debe estar vinculada a las promesas hechas por ejemplo por las partes interesadas en la «Coalición por las capacidades y los empleos digitales», lanzada en diciembre de 2016.

Garantizar su amplia divulgación en toda la industria europea, los actores sociales, las organizaciones de enseñanza y formación y las personas que desarrollan políticas en los Estados miembros de la UE. También debe dirigirse a las asociaciones pertinentes promocionándola a sus miembros y más ampliamente también a las personas que toman las decisiones en las empresas y organizaciones.

Involucrar de cerca a las instituciones europeas y sus canales de comunicación y publicaciones, incluidas la «Skills Panora-ma» del CEDEFOP y «Statistics in Focus» de Eurostat.

14. http://eskills-lead.eu; Capacidades de e-Leadership para pymes: Directivas Europeas y Etiquetas de Calidad para nuevos planes de estudios que fomentan las Capacidades de e-Leadership:http://eskills-guide.eu


1.4 Centro europeo para la supervisión y la comparación del talento para la alta tecnología

Ya hay datos disponibles sobre alfabetización digital, cibercapacidades, e-Leadership y capacidades de TFE del trabajo anterior llevado a cabo la última década que cubría en particular las cifras y pronósticos de la demanda y la oferta a nivel europeo y estatal. Aquellos datos sobre las capacidades de liderazgo para la alta tecnología sobre los que facilitamos las primeras cuantificaciones y cálculos tienen que añadirse y todos deben ponerse a disposición del público.

Un centro que aloje esta información podría proporcionar un análisis cronológico ampliado y la supervisión y comparación que permitirían a las partes interesadas y los encargados de la elaboración de políticas basar sus decisiones en un funda-mento sólido.

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KNVI, la Real Asociación Holandesa de Pro-fesionales de la Tecnología de la Información, apoya las iniciativas de la Comisión Europa que hacen hincapié en el e-Leadership y demues-tran la importancia de la comprensión de las TI a todos los niveles como elemento clave para un crecimiento económico duradero en Europa.

Klaas BrongersÓrgano consultivo, KNVI (Asociación Nacional de Profesionales de Informática de los Países Bajos)

15. Coalición por las capacidades y empleos digitales https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/digital-skills-jobs-coalition

Acción recomendada 1.5 Poner en funcionamiento un mecanismo de supervisión del talento para la alta tecnología

Actualizar periódicamente las presentaciones de los datos sobre el desarrollo del personal de alta tecnología y las cifras sobre demanda y oferta de las capacidades para las tecnolo-gías digitales y facilitadoras esenciales, asimismo como las capacidades de liderazgo específicamente, y realizar previsio-nes periódicas para la UE y los Estados miembros a nivel individual. Establecer y hacer funcionar un mecanismo de supervisión a modo de centro para dichos datos con el fin de dar apoyo a la creación de políticas basada en pruebas. Se recomienda utilizar enfoques probados y testados en su desarrollo y la actualización periódica de los datos como los empleados en la actualización continua del Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI).

Prioridad estratégica 2: industria, enseñanza y formación

2.1 Universidades para el aprendizaje permanente, nuevas asociaciones y actores

Con el ritmo actual de innovación y los cortos ciclos de vida de las tendencias, la velocidad es importante. La enseñanza debe responder raudamente a las necesidades del mercado, y los programas de enseñanza y formación deben estar hechos a medida y no deben requerir demasiado tiempo de los grupos destinatarios ejecutivos. Por ejemplo, EuroCIO ha abreviado sus programas de enseñanza a nivel ejecutivo de acuerdo a las exigencias de los directores.

Las universidades y las escuelas de negocios también deben adaptar sus planes de estudios, o verán como el sector privado se queda con su parte del mercado. Algunos ejemplos de escuelas son la ISDI en Madrid o los cursos que ofrece la New Bulgarian University. Se podrían seguir desarrollando las certificaciones de la industria proveedoras de TI para conver-tirse en programas de formación y certificación de liderazgo en innovación.


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El ritmo del nuevo conocimiento sobre las capacidades digitales y el e-Leadership exige que los sistemas de enseñanza mantengan el contenido de los cursos actualizado y perti-nente, haciendo corresponder los resultados de la investigación con las necesidades de la industria. Los métodos colaborativos para el desarrollo de cursos deberían incluir tanto a investigadores como a expertos de la industria, y los cursos deben estar basados en web y ser flexibles para permitir que los estudios se combinen con el trabajo.

Olle VogelCoordinador de programas, KK Stiftelsen (Fundación para el Conocimiento), Estocolmo

Para las pequeñas y medianas empresas, la mejora de los planes de estudios debe basarse en una metodología ágil de innovación gradual. El tradicional modelo de cascada de las carreras es incompatible con el rápido cambio en los requisi-tos de capacidades en el mundo empresarial contemporáneo.

Las universidades y escuelas de negocios pioneras han comenzado a ofrecer una mezcla de cursos prácticos, técnicos y relacionados con la estrategia que se corresponden con las necesidades de las pequeñas y medianas empresas. Los cursos centrados en el liderazgo para la alta tecnología tomados en los momentos adecuados –como «pastillas» o «tapas»– pueden ayudar a crear los futuros Líderes para la alta tecnología, e instituir industrias de software estatales en los Estados miembros.

Acción recomendada 2.2 Guía para una adaptación y desarrollo rápidos de los programas de formación

El Comité Europeo de Normalización (CEN) debe apoyar el desarrollo de las herramientas y la guía normalizadas para el rápido desarrollo y adaptación de los programas sobre capacidades de liderazgo para la alta tecnología, basándose en experiencias como el enfoque del «perfil curricular» utilizado en el desarrollo dirigido por la industria para los planes de estudios sobre las capacidades de e-Leadership, incluida la rápida certificación ligera o distintivos, para incrementar la aceptabilidad entre los proveedores de formación y los clientes de la industria. Se prevé que a finales de 2017 comience una iniciativa de la Comisión Europea centrada en las directrices para el desarrollo de planes de estudios para las capacidades de las TFE.


La diversidad debe ser una característica en todas las acciones que se realicen bajo el encabezamiento «Industria, enseñanza y formación». El tópico «liderazgo para la alta tecnología se presta a ofrecer papeles para las mujeres en la industria, ya que el foco no es únicamente la tecnología, que a menudo desalienta a las mujeres.

Los recursos humanos y los servicios profesionales tienen que adaptarse a la naturaleza global de los mercados de trabajo y a la demanda de capacidades horizontales. Nuevos actores en la enseñanza, como la «Ecole 42» en Francia, están aportando valor a los sistemas que ya existen. La ampliación del catálogo de formación digital con planes de estudios no convencionales puede ayudar a equilibrar la demanda no satisfecha, y los programas más cortos con un enfoque muy concreto, especialmente en la formación a distancia, ofrecen modelos interesantes para las universidades y escuelas de negocios.

Acción recomendada 2.1 Las universidades y las escuelas de negocios deben convertirse en instituciones de aprendizaje permanente y establecer nuevas asociaciones (industria) y la aparición de nuevos actores

Las universidades técnicas y las escuelas de negocios deben ser más activas en del desarrollo de talento relacionado con la industria, haciendo corresponder más estrechamente los planes de estudios y programas con las nuevas exigencias de capacidades, y conseguir aceptación como proveedores de formación para profesionales y ejecutivos de la industria.

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«creación», existe una fuerte demanda para que se establezca una conexión y colaboración más estrechas entre la investiga-ción, el diseño y la producción en Europa y la «agenda de software» estratégica para Europa.

Acción recomendada 2.3 Universidades de software europeas y programas para la enseñanza, formación e investigación en innovación basada en software

Concebir la configuración de una «Universidad de software» en cada país europeo, junto con la experiencia reciente de la Universidad Tecnológica de Copenhague (ITU).

Incentivar el desarrollo y la implementación de una coopera-ción entre la industria y la Universidad, como PROMPT (máster profesional en desarrollo de software) en Suecia con el objetivo de incrementar la oferta de competencias e innovaciones en software en la industria mediante ofertas de enseñanza y formación personalizadas en cooperación con empresas que buscan dichas competencias. Tanto el software como el hardware son importantes para la economía de la UE, y su combinación es vital para desarrollar aplicaciones. Los gobiernos deben dar incentivos a las instituciones que atraigan un elevado número de estudiantes bien cualificados a programas multidisciplinarios en coopera-ción con la industria y que combinen las capacidades en software e ingeniería, y las competencias empresariales con el liderazgo digital. Un ejemplo que funciona es el programa de la Fundación para el Conocimiento de Suecia «Conocimientos para la Innovación» (a través de la cual PROMPT recibe financiación).

Los fabricantes avanzados deben ir paso a paso en la digitalización, que más que revolucionaria es más bien evolucionaria. Un elemento de esta transformación es invertir en un conjunto híbrido de capacidades que combina TI, análisis de datos y tecnologías de producción.

Emir DemircanDirector de asuntos públicos de la UE en CECIMO


2.2 «Universidades de software europeas» para la enseñan-za, la formación y la investigación en la innovación basada en software

La transformación digital necesita liderazgo con buenas competencias en software, así como nuevos modelos de negocio y sistemas de especialización industrial inteligentes. En 2011, en el famoso artículo « ¿Por qué el software se está comiendo el mundo?», Marc Andreessen advirtió que «toda empresa tiene que convertirse en una empresa de software».

Mientras las empresas de plataformas de software son prototipos del entorno de negocios del futuro (digital), las estructuras de la universidad tradicional ofrecen poco espacio para los nuevos planteamientos que se necesitan en la enseñanza, formación e investigación centradas en el software. El software debe convertirse en una prioridad importante en Europa.

La innovación basada en software debe promoverse con más ímpetu junto a los enfoques empresariales para la creación y el desarrollo de negocios, de modo que las personas que toman las decisiones reconozcan el papel cada vez más indispensable del software y de otras tecnologías emergentes para la innovación y el éxito empresarial. Simplemente no hay profesionales suficientes en la actualidad con las capaci-dades de liderazgo necesarias ni tampoco la formación multidisciplinaria relacionada con ellas.

El aspecto vital de la velocidad de implementación no puede surgir a partir de los viejos principios de desarrollo de software, deben sustituirse por prototipos nuevos y más rápidos y deben crearse negocios alrededor de prototipos con un desarrollo paralelo y gradual del software.Varios expertos han hecho hincapié en que el software tiene que ser visto como una nueva «materia prima» para crear industrias y negocios, y en Europa tenemos que entenderlo así. Las universidades y escuelas de negocios tienen que modificar sus planteamientos para enseñar y formar, y deben estar mucho más abiertas al aprendizaje interactivo con los clientes y proveedores. Con el fin de poder responder adecuadamente y avanzar del «uso» del software a su

Acción recomendada 2.4 Mejorar los diversos tipos de movilidad dentro y más allá de las tecnologías avanzadas Las necesidades de los (futuros) líderes para la alta tecnología de tener una amplia exposición a experiencias laborales que simultáneamente formen competencias técnicas, empresa-riales y estratégicas pueden satisfacerse mediante programas de movilidad.

Las universidades técnicas y otras instituciones de formación profesional y educación superior o ejecutiva y de formación deben desarrollar y poner en funcionamiento programas de movilidad:

>> entre las tecnologías digitales y las facilitadoras esenciales (composición de equipos «inteligente»);>> a lo largo de la cadena de valor de las TFE/ Fabricación Avanzada (integrar la investigación y la producción en una instalación, o directivos de innovación que sigan una innovación a lo largo de todos los niveles de madurez tecnológica (AMT);>> entre TFE/AMT y áreas de aplicación (asociándose con empresas del ámbito de las aplicaciones, o establecer una interacción cercana con los usuarios finales); y>> entre el mundo académico y la industria (creando ecosistemas abiertos donde la industria y el mundo académico trabajen juntos en proyectos).

2.3 Crear ecosistemas

El nivel más elevado de innovación requiere ecosistemas que promuevan la interacción activa entre los actores clave en diferentes etapas de la cadena de valor –industria, investiga-ción, enseñanza y formación– y a partir de contextos técnicos y no técnicos. Para que los ecosistemas puedan replicarse para que Europa esté ampliamente cubierta, tienen que ser fáciles de comprender y poner en funcionamiento.

Acción recomendada 2.5 Crear ecosistemas

Aprovechar los Centros de Innovación Digital y los Centros de Competencia de forma activa en tecnologías avanzadas para construir ecosistemas que creen ecosistemas en forma de centros de innovación y centros de coordinación en los países europeos, incentivando las fortalezas locales como las telecomunicaciones en los países nórdicos, las finanzas en el RU, la enseñanza en Finlandia y el sector automotriz en Alemania. Estos deben estar abiertos a nuevos actores y regiones.

2.4 Acreditación del personal

La acreditación del personal está relacionada con el proceso de otorgar a las personas indicadores verificables reconocidos de una cualificación demostrada en particular para evaluar su preparación para el puesto de trabajo. Las credenciales miden el conocimiento, las capacidades y las competencias apli-cables al rendimiento laboral.

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Durante los siguientes 10 años, la industria de la construcción experimentará una revolución verde que exigirá a los arquitectos convertirse en líderes en innovación para poder dirigir procesos de diseño integrados.

Barbara WideraDoctora arquitecta, Universidad de Ciencia y Tecnología de Bratislava

La transformación digital necesita liderazgo con competencias profundas en asuntos técnicos, en software y también en modelos de negocio y ecosistemas digitales.

Prof. Dr. Dr. h.c. Manfred BroyZentrum Digitalisierung (Centro para la Digitalización), Baviera (Alemania)


Las diversas iniciativas de otorgación de credenciales al personal dirigidas a futuros empleados y empleadores ayudan a que estos dos grupos entren en contacto, y propor-cionan claridad y comprensión, así como unos estándares de calidad.Se incluye la otorgación de distintivos, que es cada vez más importante como indicador validado de habilidad, capacidad, calidad o interés adquirido en muchos entornos educativos.

Acción recomendada 2.6 Acreditación del personal

Las instituciones de educación superior y ejecutiva y de formación deberían trabajar con las asociaciones industriales para desarrollar estándares sobre alternativas a la otorgación de credenciales y formatos de otorgación de distintivos de calidad para cursos ad-hoc y cursillos. Son necesarios un equilibrio y comprensión mejores sobre la coexistencia de la certificación formal con otras formas de otorgar credenciales al personal, como la otorgación de distintivos digitales y microcredenciales. La creación de modelos de trabajo, transparencia, normas coherentes y visibilidad para los empleados y empleadores potenciales será útil.

2.5 Integrar la multidisciplinaridad técnica en el plan de estudios

El sistema educativo actual tiende a formar licenciados centrados en una sola disciplina –mecánica, electricidad o sistemas de ingeniería– mientras que la industria suele necesitar personas con una formación simultánea en varias disciplinas y capaces de trabajar en sus puntos de intersección

–como es el caso de la mecatrónica. Esta multidisciplinaridad debe convertirse en el elemento central de los planes de estudios para los empleados mediana y altamente cualificados.

Acción recomendada 2.7 Integrar la multidisciplinaridad técnica en el plan de estudios

Las instituciones de educación superior y ejecutiva y de formación deben incrementar la multidisciplinaridad, formar a los estudiantes en varias disciplinas simultáneamente, de modo que puedan trabajar en los «cruces» de dichas discipli-nas, como es el caso de la mecatrónica.

2.6 Integrar cursos no técnicos en los planes de estudios técnicos

Es la combinación de las capacidades técnicas con las no técnicas que impulsa la capacidad de transformación de las personas en las tecnologías digitales y facilitadoras esenciales que muestran la agilidad y habilidad para solucionar proble-mas complejos. Una operación exitosa exige competencias que van más allá del ámbito técnico, y que abarcan muchos ámbitos técnicos y transversales, entre los que se incluyen la calidad, el riesgo y la seguridad, la gestión y el emprendi-miento, la comunicación, las competencias relacionadas con la innovación y las capacidades en inteligencia emocional.

Las instituciones educativas deben ofrecer módulos específi-cos para familiarizar a los estudiantes técnicos con asuntos no técnicos. Uno de los enfoques prometedores implica mezclar a los estudiantes técnicos con los no técnicos en equipos de proyectos conjuntos donde se requerirían unos conocimien-tos multidisciplinarios. Además del papel de las escuelas de negocios en ofrecer cursos no técnicos, otra opción podría ser involucrar a empresas de consultoría o pequeñas y medianas empresas para que ofreciesen cursos no técnicos para estudiantes técnicos. Asimismo, las propias universidades técnicas podrían también ofrecer cursos técnicos y no técnicos. Por otro lado, las escuelas de negocios podrían ofrecer cursos técnicos (opcionales) que ayudasen a los estudiantes no técnicos a comprender las posibilidades de la tecnología y las oportunidades de negocio que la acompañan.

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Los planes de estudios de liderazgo para la alta tecnología pueden vincular industria y educación a un nivel ejecutivo y estratégico para aprovechar la economía digital. La UE debería formar un grupo de líderes de opinión en liderazgo para la alta tecnología para ayu-dar a los países de la UE a lograr este objetivo del mercado único.

Carm CachiaDirector general / Coordinador ejecutivo, eSkills Malta Foundation


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Acción recomendada 2.8 Integrar cursos no técnicos en planes de estudios técnicos

Las instituciones de educación superior y ejecutiva y de formación deben garantizar que los planes de estudios técnicos incluyan cursos no técnicos sobre calidad, riesgo y seguridad, gestión y emprendimiento, comunicación, competencias relacionadas con la innovación y capacidades en inteligencia emocional. Deben promoverse y fomentarse las iniciativas interdisciplinarias.

2.7 Actualizar las capacidades de los docentes/profesores

Para garantizar que la enseñanza no se queda atrás de los avances de la industria, las capacidades de los docentes deben actualizarse constantemente. Los intercambios bidireccionales entre la industria y el aula pueden garantizar entendimientos sobre los últimos acontecimientos.

Acción recomendada 2.9 Actualizar las capacidades de los docentes/profesores

Las instituciones de educación superior y ejecutiva y de formación deben garantizar una buena convergencia de los programas de enseñanza con las necesidades de la industria haciendo que el personal docente visite las empresas para que llegue a comprender los últimos avances, e invitando a su vez a los ejecutivos y permitiendo que los profesionales de empresas enseñen periódicamente en el aula para incremen-tar la importancia (práctica) de la educación.

2.8 Orientación inversa

En la digitalización, el conocimiento suele encontrarse en la parte inferior de la jerarquía de una organización. La «orienta-ción inversa», es decir, emparejar los trabajadores más antiguos con más jóvenes para que se enseñen mutuamente puede impulsar nuevas formas de pensar, en particular, en negocios que dependen en gran medida de la tecnología.

Acción recomendada 2.10 Crear programas e instrumentos de orientación inversa

Las empresas deben permitir que los ejecutivos reciban orientación de los jóvenes en tecnología, redes sociales y tendencias actuales, y deberían promover un aprendizaje entre homólogos.

Prioridad estratégica 3: servicios digita-les basados en plataforma para apoyar la carrera profesional y la selección de personal

3.1 Servicios digitales basados en plataforma que respal-den el diagnóstico y la autoevaluación

La planificación de la carrera profesional personal y los procesos de selección de evaluación personal de los emplea-dores pueden beneficiarse de los servicios digitales que respaldan el diagnóstico y la autoevaluación de las capaci-dades y competencias de una persona. Pero estos servicios actualmente están dispersos y son poco conocidos por aquellos que más los necesitan.

La economía de alta tecnología necesita una nueva generación de líderes que pueda divisar, crear y abastecer nuevos mercados. Los planes de estudios rediseñados necesitan estimular la multidisciplinaridad y agilidad emprendedora necesarias.

Dr. Kristina DervojedaDirectora superior de Innovación y Desarrollo, PwC


Acción recomendada 3.1 Ecosistema basado en plataforma de servicios digitales que respaldan el diagnóstico y la autoevaluación Respaldar el desarrollo de un depósito de servicios en línea de calidad garantizada que ayude al diagnóstico y la autoevalua-ción en los procesos de selección y evaluación de personal, y también en el progreso de la carrera profesional. Estos deben tener en cuenta el «potencial de progreso» de las personas y los certificados. Un ecosistema de herramientas en línea, redefi-nido constantemente por los comentarios de los clientes mediante un portal central, podría ayudar a hacer corresponder los sistemas estatales con las iniciativas para toda Europa.

Las plataformas y herramientas participantes deberían utilizar los estándares europeos como la ESCO16 y el Marco Europeo de Competencia Electrónica (e-CF), y disponer del eslogan «dentro del e-CF» o «auspiciado por el e-CF» a modo de marcado. Las plataformas deberían permanecer abiertas, en un espíritu colaborativo como la Wikipedia, lo que permitiría su posterior desarrollo y mantenimiento a través de la comunidad, con una organización «paraguas» global eficaz.

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El Consejo de las Sociedades de Informática Profesional Europeas (CEPIS) y su iniciativa IT Professionalism Europe (ITPE) aspiran a incentivar la profesionalidad en las TI en Europa para garantizar que esta se beneficia de la revolución digital. El desarrollo continuado del Marco Europeo de Competencia Electrónica, que incorpora requisitos de capacidades de e-Leadership, es vital para cerrar la brecha de las capacidades digitales y dar solución a las carencias que experimenta Europa actual-mente. Asimismo, es crucial para generar personal con las capacidades y competencias que los empleadores necesitarán en el futuro cercano.

Fiona FanningSecretaria general, CEPIS - Consejo de las Sociedades de Informática Profesional Europeas

Prioridad estratégica 4: coordinación e financiación mejores

4.1 Mejor información sobre la financiación disponible y un uso más estratégico de la misma

Los expertos sostienen que los encargados de elaborar políticas a todos los niveles en Europa –a nivel europeo y estatal– toda-vía no han establecido las condiciones marco para las políticas y la financiación en el área de las capacidades y el talento para lograr el aumento necesario de innovación y competitividad de la industria y los negocios europeos.

Acción recomendada 4.1 Establecer las condiciones marco y desarrollar nuevos sistemas de financiación que apoyen la transformación digital y la modernización industrial

Los encargados de elaborar las políticas deben comprender de manera mucho más exhaustiva la economía y sociedad de alta tecnología para que así Europa pueda impulsar la innovación. Como la innovación y la transformación a menudo llegan a partir de forasteros creativos sin trayectoria, organización sólida o estabilidad financiera, debería haber fondos a corto plazo disponibles para ayudar a esta comunidad volátil a producir réplicas o conceptos y modelos de negocios que apoyasen aplicaciones para el capital emprendedor u otra financiación para su posterior desarrollo.

El Fondo Social Europeo (FSE) ofrece oportunidades de finan- ciación en muchas áreas relacionadas con las capacidades, y los responsables de asignar fondos (mediante programas operati-vos en los Estados miembros) deben desarrollar una compren-sión de los asuntos relacionados y los requisitos futuros si tienen que tenerla en cuenta debidamente para sus planes.

El programa Erasmus+ que apoya las acciones en los ámbitos de la Educación, Formación, Juventud y Deporte para el periodo 2014-2020 está ofreciendo fondos para las alianzas para el conocimiento y las capacidades sectoriales y se pondrá a prueba un nuevo «Plan de acción para la cooperación sectorial en capacidades» en seis sectores en 2017. Las asignaciones deben ser de un tamaño significativo y el alcance de su actividad debe ampliarse a otros sectores para tener un impacto en la brecha de capacidades para la alta tecnología en Europa.


16. ESCO – Clasificación europea de capacidades/competencias, cualificaciones y ocupaciones: https://ec.europa.eu/ esco/portal/home?resetLanguage=true&newLanguage=en; e-CF: http://www.ecompetences.eu/

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4.2 Obtención pública de innovación impulsada por el gobierno Hoy día, los actores en las fases emergente y inicial de emprendimiento y desarrollo empresarial pueden contar únicamente con el respaldo principalmente de incubadoras y aceleradores, a pesar de la importancia de su papel en la creación de innovación. Tienen la oportunidad de recibir un poco de financiación de los programas de investigación e innovación de la Comisión Europea a través del «Instrumento PyME» y la acción piloto «Vía rápida hacia la innovación» (FTI), que es una medida ascendente en Horizonte 2020 para promover actividades de innovación próximas al mercado. Estos programas han sobrepasado de largo su capacidad. Garantizar la financiación para la «prueba de la fase del modelo de negocio» y la «fase de crecimiento» de empresas jóvenes sigue siendo un problema en los países europeos.

Lo que está menos desarrollado en Europa en comparación con los EE.UU. es la obtención pública de innovación impulsa-da por el estado que puede conformar y crear mercados activamente, permitiendo que el estado desempeñe un papel activo incentivando el crecimiento económico dirigido por la innovación a largo plazo. En su libro «El estado emprendedor. Mitos del sector público frente al privado» publicado en 2015, Mariana Mazzucato demuestra que cada tecnología que hace que el iPhone sea tan «inteligente» ha sido financiada por el gobierno mediante dichos planes: el Internet, el GPS, su pantalla táctil y el Siri activado por voz.

Acción recomendada 4.2 Obtención pública de innovación impulsada por el gobierno

La Comisión Europa ha sido activa en impulsar el proceso de obtención pública, pero los Estados miembros de la UE tienen que participar activamente e intensificar las actividades que respalden la obtención pública de innovación dirigida por el gobierno que puedan conformar y crear mercados activa-mente, permitiendo que el estado tenga una papel activo incentivando el crecimiento económico dirigido por la innovación a largo plazo y a su vez respaldando las empresas emergentes y pymes innovadoras.

Estos podrían apoyar de forma selectiva a empresas de inversión activas en la fase de capital inicial para crear un modelo económico sostenible, y financiar la compra de proto-tipos espectaculares mediante un proceso de licitación, como el modelo DARP en los EE.UU., abierto a todos los postulan-tes. Aquí, DoD, NASA y otros entes públicos están obligados a gastar un porcentaje fijo de su presupuesto externo con empresas emergentes y pymes innovadoras.

4.3 Incentivar a las personas

Las personas son, ellas mismas, responsables del desarrollo de sus capacidades a lo largo de su vida profesional, de modo que la financiación podría incluir el apoyo a las personas para que estas siguieran aprendiendo y formándose, como por ejemplo a través de sistemas de bonificación o exenciones fiscales para individuos o empleadores.

Acción recomendada 4.3 Promover sistemas de bonifica-ción y exenciones fiscales para personas y empresas para que respalden el aprendizaje permanente

Los incentivos financieros y fiscales para las capacidades de liderazgo para la alta tecnología en Europa deberían evaluar-se y reorientarse para que estos tuvieran en cuenta los nuevos planteamientos innovadores y probados de financiar a las personas para que estas adquieran dichas capacidades mediante el aprendizaje permanente. Entre los ejemplos típicos hay los bonos para formación o ILA (cuentas individua-les de aprendizaje). Pueden ofrecerse estos tipos de apoyo financiero para formación para así reducir el coste total de la formación a personas y también a pymes.


4.4 Salto de nivel en la calidad europea de reconocimiento mundial en la enseñanza y formación en liderazgo para la alta tecnología

Europa no solo carece de profesionales para la alta tecnología en general; también carece de líderes en innovación que dominen la tecnología y sean excelentes gestores y líderes. Los programas de formación conjunta de universidad/empresa como el Software Campus iniciado en Alemania tendrían que ampliarse y ponerse en funcionamiento en toda Europa. Los expertos y los encargados de elaborar las políticas en la cumbre sobre TI celebrada en Alemania en noviembre de 2016 urgieron a realizar actividades conjuntas a gran escala más audaces, en las que se involucrase a la indus-tria, las instituciones de enseñanza y formación y a los encargados de elaborar las políticas.

Acción recomendada 4.4 Salto de nivel en la calidad europea en el programa conjunto de la industria/universi-dad de enseñanza y formación de capacidades de liderazgo para la alta tecnología

La Comisión Europea debe iniciar y proporcionar cofinanciación para un programa europeo de formación conjunta de las universidades y la industria, y de reconocimiento mundial para la creación de un gran número de líderes de alta tecnología e innovación que sea comparable a otros programas ambiciosos como Airbus o CERN. La creación y la puesta en funcionamien-to de tal innovación conjunta de la industria/universidad deberían basarse en las experiencias del Instituto Europeo de Tecnología e Innovación (EIT), que se estableció en 2008 para estimular la innovación y el emprendimiento en toda Europa con el fin de vencer algunos de sus principales desafíos.

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El liderazgo digital es la habilidad de utilizar nuevos métodos e instrumentos con el fin de transformar una empresa hacia los principios de organización digitales. La incentivación sis-temática de aquellas capacidades colectivas e individuales es vital para el crecimiento sustan-cial de Europa. Necesita un plan de acción común desde la UE, los Estados miembros y los grandes actores corporativos para ser configu-rada lo antes posible.

Dr. Dirk WerthDirector gerente y científico, AWS-Instituto para Productos y Procesos Digitales

Europa necesita personas que puedan planear y dirigir satisfactoriamente la transformación di-gital de nuestras empresas y servicios públicos, y aprovechar las oportunidades de las tecnolo-gías facilitadoras esenciales. Tenemos que ser capaces de aprovechar una gran variedad de talento digital para hacer que ocurra. La tec-nología digital está transformando la manera de vivir y trabajar de los europeos; necesitamos más grandes líderes para asegurarnos de que la transformación es un éxito.

John Higgins CBEDirector general, DIGITALEUROPE


5.2 Órganos consultivos estatales para el desarrollo fundamentado de políticas

Si los gobiernos estatales y las autoridades asociadas tienen que actuar eficazmente para impulsar la innovación, la competitividad y el crecimiento, precisan información y conse-jo para comprender los nuevos acontecimientos del liderazgo en innovación y los requisitos en capacidades en una eco-nomía de alta tecnología. Los órganos consultivos podrían ofrecer este servicio, de acuerdo con el precedente de las organizaciones de carácter consultivo del gobierno sobre asuntos económicos, bienestar social, educación o ciencia.

Acción recomendada 5.2: Invertir en los órganos consultivos estatales para el desarrollo fundamentado de políticas

La UE debería apoyar la creación de órganos consultivos estatales sobre las capacidades de liderazgo en innovación en cada Estado miembro para promover el desarrollo fundamen-tado de políticas de forma coordinada con la Coalición por las capacidades y empleos digitales. Los gobiernos deberían invitar a la industria y al mundo académico, que son los que pueden aportar sus conocimientos en áreas donde la eco-nomía, la sociedad y las nuevas tecnologías se sobreponen, como por ejemplo en la ciberseguridad y el análisis forense digital, el cibergobierno, la innovación social digital o la combinación de soluciones de hardware y software.

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Prioridad estratégica 5: estrategias para capacidades digitales y para la alta tecnología a nivel estatal

5.1 Compromiso político más a largo plazo y planes de acción concretos

Existen amplias divergencias en toda Europa en cuanto a políticas e iniciativas a nivel estatal relativas a las capacidades para la alta tecnología para la economía de alta tecnología. Por ejemplo, en el pasado el índice de actividad en políticas sobre cibercapacidades basado en los datos del 2009 y 2013 ilustró mejoras, pero también reveló disparidades significa-tivas de un país a otro.

Los gobiernos tienen que adoptar un compromiso más a largo plazo para desarrollar e implementar capacidades de alta tecnología y liderazgo, que son vitales para el futuro de todos los Estados miembros.

Acción recomendada 5.1 Compromiso político a más largo plazo y planes de acción concretos para el desarrollo de las capacidades de liderazgo para la alta tecnología

La UE debería motivar el compromiso político más a largo plazo de los Estados miembros para fundar centros de competencia en alta tecnología en todas las regiones principa-les, para incentivar la especialización inteligente, construir a partir de centros de investigación y competencia y centros de innovación, y proveer infraestructuras bien equipadas para la formación en «liderazgo para la alta tecnología» y la promo-ción profesional. Las actividades industriales existentes deberían integrarse y los gobiernos estatales deberían colocar a un solo Ministerio a cargo de coordinar todas las actividades relacionadas con «las capacidades de liderazgo en innova-ción». El «concepto compartido» para una estrategia de capacidades digitales presentado en el lanzamiento de la Coalición por las capacidades y los empleos digitales en diciembre de 2016 17 podría proporcionar una buena inspira-ción y una plataforma inicial para la cooperación.

La conectividad es inherente al desarrollo del puesto de trabajo futuro. Los trabajadores del conocimiento futuros deberían interac-tuar dinámicamente y compartir tareas con la tecnología de fabricación inteligente. En este contexto, la capacitación en fabricación y la recualificación tienen un papel clave en preparar a las personas para nuevos enfoques hacia la comunicación del conocimiento, el desarrollo de las capacidades y competencias y la formación avanzada.

Chris DecubberDirector técnico, EFFRA (Fábricas Europeas de la Asociación de Investigación Futura)

17. https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/launching-digital-skills-and-jobs-coalition- boosting-europes-digital-skills


Prioridad estratégica 6: promoción y sensibilización de las capacidades de liderazgo para la economía de alta tecnología

6.1 Promoción europea de asociaciones y campañas de múltiples partes interesadas de capacidades en liderazgo para la economía de alta tecnología

La sensibilización es esencial si las partes interesadas pertinentes tienen que reconocer la importancia para la sociedad de tomar medidas en un tema importante como las «capacidades de liderazgo para la economía de alta tecnolo-gía». Esto puede tomar la forma de conferencias y talleres, competiciones y premios, promoción de las mejores prácti-cas/historias exitosas, boletines de noticias, portales web, vídeos, webinarios, blogs o comunicación a través de las redes sociales.

Acción recomendada 6.1 Campaña de promoción y sensibilización europea

La UE debería apoyar las actividades de sensibilización sobre las capacidades de liderazgo para la alta tecnología, en toda Europa, y todos los niveles de educación. Los mensajes de fácil comprensión deben estimular a los creadores de opinión y a las audiencias. Los modelos a emular (véase la recomen-dación siguiente) podrían reforzar el impacto a través de TED talks, actividades de promoción de apoyo sobre los principa-les acontecimientos a nivel europeo o estatal relacionados con la alta tecnología, y la participación en programas de televisión, etc.

6.2 Modelos a emular e historias exitosas

La importancia del liderazgo para la alta tecnología tiene que promoverse ampliamente, en particular para las pymes y los sectores tradicionales. Muchos se están quedando rezagados en cuanto a la adopción de nuevas tecnologías digitales y facilitadoras esenciales y carecen de la habilidad de adaptarse y transformarse satisfactoriamente. Serán los más afectados por las transformaciones tecnológicas. Para ayudarles, sería útil promover descripciones de trayectorias profesionales concretas y publicidad sobre los modelos a emular, de-mostrando las oportunidades –en particular para mujeres– en la nueva economía, encaminadas a atraer a estudiantes y empleadores.

Acción recomendada 6.2 Modelos a emular, casos de negocio e historias exitosas sobre las capacidades de liderazgo para la alta tecnología

La UE debería desarrollar y promocionar el conocimiento de los modelos a emular, los casos de negocio y las historias exitosas de líderes en la economía de alta tecnología a modo de trayectorias al éxito y a la oportunidad también y especial-mente para las mujeres. Estos podrían ponerse a disposición en línea de las escuelas para motivar a los estudiantes desde una edad temprana.

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ECWT está comprometido a dirigir acciones coordinadas para la paridad de género en el liderazgo para la alta tecnología como una clave para las transformaciones digitales y el crecimiento económico en Europa.

Eva FabryDirectora, Centro Europeo para Mujeres y Tecnología


Los resultados logrados no hubieran sido posibles sin la generosa participación de expertos y partes interesadas estatales en todos los Estados miembros de la UE a lo largo de este contrato de servicio, respondiendo a encuestas y entrevistas en línea y asistiendo a los actos.

Agradecemos el apoyo y las contribuciones de los miembros del Comité de Dirección: Roger de Keersmaecker, IMEC, Laurent Zibell, IndustriAll European Trade Union y Anders Flodström, EIT ICT Labs Master School.También expresamos nuestro agradecimiento a los Corres-ponsales Nacionales en cada Estado miembro de la UE de nuestra Red Europea de Investigación (ENIR), a los expertos y participantes de la Conferencia Europea sobre «Capacidades de liderazgo para la alta tecnología para Europa», que se celebró en Bruselas el 26 de enero de 2017, y a los ponentes, expertos y participantes que contribuyeron a una serie de talleres.

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Agradecimientos

La Dirección General de Mercado Interior, Industria, Empren-dimiento y Pymes de la Comisión Europea encargó este contrato de servicio. André Richier, administrador principal, Unidad de Tecnologías Facilitadoras Esenciales, Fabricación Digital e Interoperabilidad, fue nuestro interlocutor a lo largo del estudio.

PwC e IDC y compañeros de la Oxford Martin School de la Universidad de Oxford contribuyeron directamente al trabajo realizado bajo este contrato de servicio. Deseamos agradecer especialmente la ayuda de Kristina Dervojeda, Mark Lengton, Marianne Kolding, Gabriella Cattaneo, Carl Benedikt Frey and Thor Berger. Debemos agradecer especialmente a los compa-ñeros de Japón, Canadá y los EE.UU., incluidos Masajoshi Tsuru y Akira Kataoka de la Agencia de Promoción de la Tecnología de la Información (IPA), Meenakshi Gupta del Consejo de Información y Tecnología de las Comunicaciones (ICTC) en Canadá y Adams Nager de la Fundación de la Tecnología de la Información y la Innovación (ITIF) de los EE.UU.


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Más información

Comisión EuropeaDirección General de Mercado Interior, Industria, Emprendimiento y Pymes Unidad F/3 «TFE, Fabricación e Interoperabilidad Digitales» 1040 Bruselas, BélgicaDirección de correo electrónico: [email protected]


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Capacidades de liderazgo para la alta tecnología para …eskills-scale.eu/fileadmin/eskills_scale/country_reports_high-tech... · para Tecnologías Digitales y Facilitadoras Esenciales»