Business Transformation 2015 · 8 Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Depuis Janvier 2000 : Vice President,

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Business Transformation 2015

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SommaireÉdito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Analyse des résultats de l'étude « Business Transformation 2015 » . . .7

Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d’ici à 2015 ? . . . . . . . 9

Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise est-il appelé à… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux projets aujourd'hui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Quels seront pour vous les investissements sur les TIC en 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Quelle sera l’évolution globale de vos investissements IT d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . 19

Qui pilote aujourd’hui les projets de transformation de votre entreprise ? . . . . . . . . . 21

Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI dans la transformation de votre entreprise ? . . 23

Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser ou à garder en interne d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Choisissez 3 critères d’évaluation de la performance de la DSI, aujourd’hui et en 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses des futures évolutions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Classez 3 risques majeurs liés à la mise en œuvre de la stratégie IT . . . . . . . . . . . . . . 34

Comment les effectifs IT internes vont-ils évoluer d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Classez 3 compétences clés indispensables pour les équipes IT, aujourd’hui et en 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Pensez-vous que le CIO devra faire partie du Comex en 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Les trois enseignements de l'étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

À propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

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Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?

ÉditoS’il y a bien un secteur qui depuis plusieurs années a évolué avec les technologies, c’est celui des médias. Le Groupe Canal+ d’aujourd’hui n’a en effet plus grand-chose à voir avec la chaine analogique des débuts… si ce n’est que nos produits demeurent immatériels et que les innovations technologiques sont toujours au cœur de nos réflexions stratégiques.

Avec Internet, les contraintes réglementaires ont évolué et les infrastructures de diffusion (hertziennes, puis satellitaires) sur lesquelles reposait notre modèle éco-nomique dans les années 80 sont devenues insuffisantes, car les modes d’accès et de consommation de nos produits et services se sont trouvés profondément remis en question. Paradoxalement, si la technologie a menacé les fondamentaux de notre activité, elle nous a également donné les moyens de les réinventer pour en assurer la pérennité.

C’est par exemple la technologie qui nous a permis de comprendre en perma-nence les besoins de nos clients. C’est également elle qui nous a donné la possi-bilité de répondre à ces nouveaux besoins en proposant des produits à la demande (VOD, TV de rattrapage,…), tout en augmentant notre vitesse d’exécution, en étant plus réactifs avec nos partenaires, et en raccourcissant les délais de mise sur le marché de nos produits. Nous avions dans nos gènes la créativité mais c’est la technologie et l’usage que nous en avons fait qui nous ont permis d’acquérir l’agilité, et avec elle de préserver la performance économique de notre modèle.

Cette agilité fait donc à présent partie de notre ADN et nous devons la préserver si nous voulons maintenir notre niveau de performance. Nous y réfléchissons non seulement en termes technologiques, mais surtout en s’appuyant sur les nouveaux usages qui complètent ceux les plus traditionnels. Ce sont ces usages qui condi-tionnent nos choix technologiques et non l’inverse, même si ce sont les nouvelles technologies qui nous permettent d’imaginer de nouveaux usages.

À titre d’exemple, la mobilité et la consommation « sociale » sont aujourd’hui des tendances fortes dans l’évolution des comportements de nos abonnés. Ces ten-dances, nous devons les analyser, puis les interpréter dans l’adaptation de nos produits ou dans la conception de nouveaux produits ; elles nous conduisent ensuite à faire évoluer les contenus et les moyens de leur diffusion. De la pertinence de cette analyse sortiront les offres qui continueront à nous différencier et à réin-venter sans cesse « l’esprit Canal » qui est notre marque de fabrique !

La DTSI (Direction des Technologies et des Systèmes d’Information) et plus large-ment les « technophiles » et les « innovants » de l’entreprise sont évidemment au cœur de ce travail d’analyse et d’interprétation. Ils doivent non seulement com-prendre les tendances pour les interpréter, mais aussi faire des choix car les moyens à disposition de l’innovation créatrice ne sont jamais illimités. C’est une respon-sabilité qui les amène à questionner en permanence la pertinence de leurs idées et leurs priorités.

L’étude qui suit reprend bon nombre de ces questions sous forme de conjectures sur l’avenir. Ses résultats sont quelques fois inattendus, voire déstabilisants… mais n’est-ce pas une grande qualité de l’avenir que de continuer à nous surprendre et de nous obliger à nous réinventer ? Bonne lecture !

Joseph Guéguan, Directeur Général Adjoint Technologies et Systèmes d'Information du Groupe Canal+.

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IntroductionAligner stratégies IT et business au service des politiques de transformationLes entreprises lanceraient en moyenne sept grands programmes de trans-formation tous les trois ans. La nécessité d’adapter son modèle à un mar-ché mouvant ne date pas d’hier, mais ce qui constitue une véritable nou-veauté, c’est bien l’accélération de la cadence de ces projets, et la rapidité de leur péremption. Le raccourcissement des cycles de décision, l’accroissement de la concurrence domestique et mondiale, les difficultés rencontrées par bon nombre de secteurs et, par rebond, les opportunités qui peuvent se faire jour, sont autant d’arguments qui plaident en faveur de la capacité des entreprises à adapter en permanence leurs pratiques comme leur business model.L’innovation, technologique mais surtout d’usage, est par nature au cœur de ce paradigme. C’est elle qui peut créer le différenciant à même d’offrir un avantage concurrentiel majeur. C’est elle qui permet, en optimisant processus et pratiques, de diminuer le « time to market » et l’efficacité globale des organisations. C’est elle, encore, qui offre à l’entreprise l’agi-lité nécessaire pour saisir de nouvelles opportunités ou s’imposer sur de nouveaux marchés. C’est elle, en somme, qui garantit le succès ou l’échec d’une démarche de transformation.

Évaluer la performance de la DSI à sa capacité à s’aligner sur la politique d’entrepriseL’intégration de l’IT dans les processus de décision prend donc une acuité toute particulière. Plus que jamais, la notion d’alignement des stratégies IT sur les politiques d’entreprise est un critère d’évaluation de la perfor-mance des DSI. Et cette tendance se vérifie aussi bien chez de « pure players » qu’au sein d’entreprises industrielles. Pierre Pelouzet, Président de l’association des acheteurs de France et Directeur des achats de la SNCF, constate ainsi que la plupart des projets de transformation sont aujourd’hui muris et décidés de manière collé-

« L’IT n’est qu’un moyen, mais c’est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroite avec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir. »Grégoire Lassalle, PDG de Allociné.

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giale : « Le partage des expertises est essentiel dans le succès d’un projet structurant à l’échelle de l’entreprise. La connaissance du marché ne peut que profiter de compétences techniques éprouvées et, à l’inverse, on at-tend désormais de la DSI une parfaite expertise métier. Au sein des achats, notre rôle est de faire le lien entre un monde extérieur, celui des fournisseurs qui apportent des solutions, et un monde intérieur d’experts qui com-prennent le langage. Or, plus les acheteurs sont capables de mesurer le potentiel d’une technologie, plus leurs décisions seront pertinentes au regard d’une stratégie d’entreprise. » La croissance du poids des technologies dans la transformation du business se mesure également au succès rencontré par des entreprises qui ont bâti leur réussite sur un modèle technologique innovant.

Placer l’IT en relation étroite avec les objectifs métierC’est le cas d’Allociné, dont l’activité web et mobile explose depuis plu-sieurs années, mais qui réfute l’étiquette d’entreprise technologique. « Ce qui est central, c’est l’idée, rappelle sans relâche Grégoire Lassalle, son PDG. Les contenus, le média, la mise en relation des professionnels et des amateurs de cinéma sont les fondations de notre succès. L’IT n’est qu’un moyen, mais c’est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroite avec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir. Dès la création d’Allociné, le DSI a siégé au Comex, et il ne saurait en être autre-ment. »Derrière ces analyses, des pratiques extrêmement diverses, qui tiennent à la culture des entreprises, à leur histoire ou à leur secteur d’activité, mais qui permettent néanmoins de dégager des tendances particulièrement éclairantes sur la place prépondérante que tient l’IT dans la transformation de l’activité des organisations.

En témoigne l’examen des résultats de l’étude baptisée « Business Trans-formation 2015 », menée à l’initiative de 01 et Sopra Group auprès de 150 DSI et directeurs métier au cours des mois de janvier et février 2012.

« Le partage des expertises est essentiel dans le succès d’un projet structurant à l’échelle de l’entreprise. »Pierre Pelouzet, Président de l’association des acheteurs de France et Directeur des achats de la SNCF.

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Réactions et analyse de trois DSIBruno Brocheton, CIO d'Euro Disney, Bertrand Eteneau,

CIO de Faurecia, et Vincent Chatard, Chief Operating

Officer (COO) de Mediterranean Bank… Ces trois diri-

geants en charge du management du système d’informa-

tion de leur entreprise respective ont accepté de se prê-

ter à l’analyse des résultats de l’étude « Business

Transformation 2015 ». Avant de découvrir leurs com-

mentaires, voici une brève présentation de leur parcours.

Vincent Chatard a commencé sa carrière à l’international au Crédit Lyonnais où il était en charge de l’implémentation de solutions de banque d’affaire et privée. Il a ensuite rejoint KPMG Peat Marwick en tant que Senior Consul-tant avant d’être nommé responsable informatique de Robeco France. Vincent est entré chez ING Direct en 2000 en tant que DSI pour dévelop-per les opérations françaises, après quoi il a été détaché au Royaume-Uni pour démarrer les activités de la marque outre-Manche comme DSI. Il est ensuite retourné en France où il a pris en charge le développement de nouveaux produits. En 2008, il est embauché comme Directeur des SI et des opérations bancaires et Directeur de projet pour lancer BforBank, la banque directe de gestion privée du Groupe Crédit Agricole. Depuis juil-let 2011, il a rejoint Mediterranean Bank, une banque d’investissement, d’épargne et de gestion de patrimoine maltaise en tant que Directeur général des opérations. Vincent est Ingénieur Agronome (spécialisation gestion de projet informatique de gestion) d’AgroParisTech, et titulaire d’un executive MBA de HEC.

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank

Analyse des résultats de l'étude « Business Transformation 2015 »

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Depuis Janvier 2000 : Vice President, Chief Information Officer chez Euro Disney.1993 – 1999 : Director of Information Systems, Europe chez Reebok1988 – 1993 : Manager, Technology Consulting and Systems Integration chez Andersen Consulting (désormais Accenture). Depuis 2006 : Membre du Conseil d’Administration du CIGREF (Club informatique des grandes entreprises françaises).

Bertrand Eteneau est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris, promotion 1983. Il a commencé sa carrière chez IBM où il a passé une dizaine d’années, tant en usine qu’au commercial. Il a ensuite travaillé chez Bolloré pendant cinq ans comme DSI de la partie transport international, avant de rejoindre les 3 Suisses pour quatre ans où il a tenu la fonction de DGA. En parallèle et pendant cinq ans, il a été Directeur de l’option « Informatique, Electro-nique et Télécom » de 3ème année de l’Ecole Centrale de Paris. Il a ensuite officié pendant quatre ans au sein du Gartner en France comme Executive Vice-President. Il est depuis 2006 CIO du Groupe Faurecia.

Bruno Brocheton, CIO d’Euro Disney

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia

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Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« La crise économique et financière a été pour nous une grande opportu-nité de croissance, et à l’origine d’un changement de périmètre de l’entre-prise. Nous sommes devenus aujourd’hui un acteur important de la conso-lidation du marché au niveau mondial sur nos quatre métiers. Faurecia a été l’un des rares équipementiers automobiles à avoir eu les reins assez solides pour traverser la crise sans trop de dommages. Dans cette période tendue, nos clients souhaitent réaliser des économies d’échelle, et sont en attente de partenaires mondiaux capables de produire et de délivrer le même produit avec la même qualité à partir d’usines installées partout dans le monde. Chez nous, la mondialisation n’est plus un facteur de changement, c’est une réalité. À noter que chez Faurecia, les évolutions réglementaires et les ruptures technologiques sont intimement liées. La dépollution et la baisse de consommation d’énergie, par exemple, induisent des sauts technolo-giques dans la recherche de nouveaux matériaux pour alléger les véhicules. Autant de facteurs de progrès et d’augmentation de la valeur ajoutée de nos produits. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« Je suis un peu surpris de ne pas voir apparaître la « globalisation » dans la liste de facteurs soumise aux personnes interrogées. Les entreprises doivent aujourd’hui faire face à une hyper-concurrence au niveau mondial, à la fois sur les clients, les produits et les services, mais aussi sur les employés. Des offres innovantes sont proposées dans tous les pays du monde. Il faut donc transformer l’entreprise très vite pour faire face à cette nouvelle concur-rence. Il faut sans doute passer plus de temps sur la conception, pour gagner en rapidité dans l’implémentation. Et ne pas oublier la personnalisation des services proposés aux clients, qui sont très en attente sur ce point. Pour cela, la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts – presque jetables - livrés rapidement. Il faut donc trouver un juste équilibre

27%

26%

26%

11%

7%3%

Crise économiqueet financière

Changementde périmètre

Attentes de vos clients

Evolutions réglementaires

Ruptures technologiques

Exigence des marchés financiers

Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d’ici à 2015 ?

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entre la rapidité de livraison de ces nouveaux projets et le respect des évolutions réglementaires auxquelles on ne peut échapper. »

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« En tant qu’établissement bancaire, nous évoluons dans un secteur où les acteurs se renouvellent en permanence du fait notamment des possibilités considérables offertes par le média internet. Il s’agit donc d’un profond changement de périmètre, qui est lui-même dicté par les attentes de nos clients. À l’heure de la banque en ligne, les relations entre un client et son conseiller sont profondément bouleversées et la priorité est désormais à l’instantanéité des échanges. Ce qui est intéressant dans cette transforma-tion, c’est que l’IT cesse d’être un support pour devenir l’outil principal de production de valeur. Pour nous démarquer et répondre à des demandes de plus en plus pressantes, nous travaillons à l’automatisation de nos pro-cessus. La crise économique n’arrive qu’en troisième position des contraintes qui dictent nos évolutions, mais loin derrière ces deux facteurs clés. »

Le commentaire de Philippe Chevassut, Sopra ConsultingLes 3 principaux facteurs de transformation de l’entreprise qui ressortent de l’étude sont, à quasi-égalité :• La crise économique et financière,• Les changements de périmètre de l’entreprise,• Les attentes des clients.

En filigrane, un élément transverse ressort nettement du discours des DSI interviewés : la crise économique et financière s’inscrit dans le cadre de la globalisation de l’économie. La compréhension et les réponses apportées à la crise s’effectuent désormais dans une logique mondialisée. Le périmètre et les activités de l’entreprise se déforment en vue de répondre aux défis de la mondialisation ; de même, les attentes clients posent des problématiques liées à leur dispersion aux quatre coins de la planète. Il faut être capable de produire de manière profitable au niveau global tout en répondant au besoin local.

Crise économique et évolution du périmètre sont donc fréquemment liées. La transformation du périmètre étant l'une des réponses possibles de l'entreprise face à la crise : la fusion ou rapprochement en vue de réaliser des économies d’échelle ou de lui assurer sa survie, cession d’activités non stratégiques dans un environnement où les ressources doivent être affectées de manière optimum.

La crise économique n’en demeure pas moins une opportunité de croissance pour l’entreprise par les changements qu’elle opère sur son périmètre. Le monde est entré dans un environnement d’hyper

concurrence globalisée ou l’entreprise est en compétition sur les clients, les produits et services mais également les ressources humaines. Face à ces enjeux, l’entreprise doit se transformer dans des délais très raccourcis.

Cet état de fait entraine des évolutions notables dans ses pratiques :• Rapidité d’exécution dans ses transformations, …• tout en étant en mesure de satisfaire une personnalisation

de plus en plus poussée des produits et services proposés à ses clients,

• et en respectant des obligations légales.

La réponse aux enjeux de la globalisation, de la crise et des exigences clients passe par la recherche d’un juste équilibre entre ces trois points. L’entreprise est conduite à réaliser des projets plus courts voire jetables mais livrés rapidement et dont les retours sont quasi-immédiats.

Par ailleurs, la logique de l’entreprise étendue, qui dialogue de manière permanente avec ses clients et fournisseurs, le fait maintenant dans une perspective mondiale et avec une vitesse en permanente accélération.

Finalement, la surprise de cette étude vient du faible poids des exigences des marchés financiers qui ne pèsent que 3 %, significativement moins que les autres facteurs de transformation. Quant à la faible influence des ruptures technologiques (7 %), nous serions arrivés au point où ce qui compte n’est pas tant la technologie en elle-même mais l’usage qu’on en fait.

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Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« La révolution de nos systèmes d’information a été menée en interne ces six dernières années. Quand je suis arrivé chez Faurecia, la structure infor-matique était éclatée par société, par pays, par business line, et la première décision que j’ai prise a été de tout centraliser au niveau mondial. L’aligne-ment du SI sur une nouvelle stratégie de l’entreprise, et l’alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier sont donc deux actions déjà menées et réalisées chez Faurecia, mais sans cesse à réévaluer. La question de la maîtrise des coûts n’a jamais été un problème majeur, puisque je ne dépense que 1,1 % du chiffre d’affaires en informatique. En revanche, la capacité à fournir le même service à un prix abordable quel que soit le pays (Chine, Inde, Russie, Allemagne, France, Etats-Unis, Brésil ou Argentine…) reste un challenge. Je délivre la même solution avec la même qualité de service et un support 24/7/365. Autre défi : le renouvellement et le développement de compétences IT internes. J’ai une politique fondée sur les équipes internes majoritairement, et sur de l’« insourcing ». En revanche, Faurecia étant présent dans 32 pays, si je ne trouve pas de compétences dans un pays, je peux les embaucher dans un autre. Ma politique de développement des compétences se joue des frontières. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« Les capacités d’innovation technologique sont quelquefois très en avance sur la créativité des métiers. Mais quand on parle d’alignement du SI sur la stratégie d’entreprise, il manque la notion de « proactivité » et de « force de propositions ». Autrement dit, en oubliant ces deux dimensions, le DSI se cantonnerait à une position de suiveur. Et puis dans « alignement », on perd le côté « partie prenante », cela ne donne pas le sentiment qu’il existe une dimension numérique à tous les niveaux de la stratégie (gestion des risques, des canaux de distribution, marketing, etc.). Et, parmi les enjeux cités dans cette question, j’aurais souhaité ajouter la gouvernance des

Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir

18%

13%

7%

29%

21%

9%

Alignement du SIsur une nouvelle stratégie

Alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier)

Maîtrise des coûts

Industrialisation et standardisation du SI

Intégration des ruptures technologiques

Elargissement du périmètre

Renouvellement et développement des compétences IT des équipes internes

Politique de sourcing

1%2%

12


Le commentaire de Alice Gardeisen, Sopra ConsultingL’investissement de la Direction Générale est un des enjeux clés de la réussite d’un projet de transformation. Ainsi, la relation entre le DSI et la Direction Générale est primordiale et doit reposer sur le principe des « 3 C » : Communication, Compréhension et Confiance. La participation et le sponsoring de la DG sont donc prédominants, d’autant plus que pour 60 % des répondants les projets de transformation sont pilotés par la DG.

Cet investissement de la DG s’explique aisément par les fortes adhérences entre le SI et les métiers. En effet, la moitié des réponses y font référence, qu’il s’agisse de l’alignement du SI sur une nouvelle stratégie (29 %) ou de l’alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier (21 %).

Les innovations créent de nouvelles opportunités métier mais également de nouveaux usages que la DSI doit être à même d’appréhender et de maîtriser. Les nouveaux modes de travail, et notamment la mobilité croissante des utilisateurs, sont un enjeu clé des transformations à venir car ils posent de nouvelles problématiques de sécurité des données et du réseau, de gestion d’un parc informatique hétérogène, etc. Il y a donc un réel enjeu de « gouvernance des usages », notamment des usages innovants : intégration de terminaux mobiles (smartphones, tablettes), solutions collaboratives, utilisation du Cloud, management des réseaux sociaux sont autant de défis pour la DSI de demain.

usages, innovants qui plus est, mais peut-être cet aspect est-il sous-tendu par l’enjeu cité de l’« élargissement du périmètre ».

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« L’alignement, dans son acception la plus large, est naturellement au centre de nos projets. Dans un secteur fortement concurrentiel, c’est la capacité de la DSI à épouser, voire à devancer les changements de business model qui dictera la réussite ou l’échec des projets. Les entreprises les plus matures ont pris conscience de ce basculement, et cela se voit dans le rapport qu’elles entretiennent à leurs ressources IT : lesquelles sont de moins en moins perçues comme un mal nécessaire mais bien comme un moteur d’innovation. En conséquence, la pression s’accroît régulièrement sur les DSI, mais doivent-ils s’en plaindre ? Désormais, les choix décisifs ne se font plus sur les technologies, comme c’était le cas il y a une quinzaine d’années, mais sur l’intégration d’outils verticaux. Au fil du temps, l’IT s’est véritablement invitée au cœur des métiers. »

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Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« Le poids des technologies dans la transformation de Faurecia croît for-tement. La durée de vie des équipements automobiles est d’une dizaine d’années. Aussi, notre solution de PLM est-elle essentielle ! Nous avons uniformisé le déploiement de notre outil PLM sur tous les fuseaux horaires. Les équipes Faurecia de développement de produits font des roulements, avec une partie en Europe ou aux Etats-Unis qui œuvrent en journée et communiquent le soir le travail à leurs homologues en Inde et en Chine, qui, à leur tour, passent le relais aux équipes européennes le lendemain matin. Le PLM, parmi d’autres actions, nous a permis de réduire de plus de 40 % nos délais de développement produits. Dans le même esprit, les outils de mesure de la profitabilité de nos différents programmes tiennent une place très importante. La profitabilité de nos projets se mesure sur une dimension « cross-géographique » et sur dix ans. Autres technologies majeures chez Faurecia : les outils de design (CAD, CAM…), de simulation, etc. Nous comptons 35 bureaux d’études dans le monde avec 5 000 ingé-nieurs. Nous sommes en même temps une grosse société industrielle et un grand bureau d’ingénierie. »

Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise est-il appelé à…

54%

31%

12%

3%

Croître fortement

Croître légèrement

Rester stable

Diminuer

14


Le commentaire de Orianne Le Henaff, Sopra ConsultingDans un monde de plus en plus interconnecté et ouvert, il faut bien admettre qu’au cours de ces dernières années, l’accélération du rythme des évolutions technologiques n’a eu d’égale que celle des crises économiques.

Dans un tel contexte, peu d’alternatives s’offrent aux entreprises pour se différencier et continuer de se développer. Elles doivent considérer le changement comme une nécessité et une opportunité… pour INNOVER. La question sera alors de savoir quelles sont les technologies qui constituent effectivement un levier d’innovation et de performance pour les entreprises.

La bonne nouvelle apportée par l’enquête est que les technologies sont considérées comme un avantage compétitif déterminant. En effet, pour la grande majorité (85 %) des entreprises interrogées, qu’elles soient publiques ou privées, le poids des technologies va croître au cours des prochaines années. Pour plus de la moitié d’entre elles, il va même croître fortement.

Bertrand Eteneau illustre parfaitement en quoi l’investissement dans les technologies répond aux enjeux de la mondialisation et des exigences de compétitivité.

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Le poids des technologies dans la transformation de Mediterranean Bank va croître de façon importante et régulière. Il s’agit d’un instrument de développement commercial, et même d’un des principaux leviers de crois-sance à notre disposition. La démocratisation des technologies constitue une véritable prime aux nouveaux arrivants, qui n’ont pas à supporter un héritage numérique de leurs investissements passés. La technologie prend donc une part d’autant plus importante que les sous-traitants constituent une offre de plus en plus mature, qui permet de disposer de compétences de grande qualité tout en réduisant considérablement les coûts d’inves-tissement. »

15

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :«Les ressources humaines internes représentent environ 25 % de mes dépenses. 15 % sont affectés aux prestataires externes. Je me reconnais dans les 13 % liés aux développements spécifiques. Le reste se partageant entre l’infrastructure et réseaux, et les logiciels du marché. Nos ratios sont déformés parce que plus de 40 % de mes effectifs sont situés dans des pays low cost. Il faut noter que mes coûts globaux ne sont pas excessifs. Les dépenses IT des sociétés sont difficiles à comparer en fonction de la taille et de l’organisation géographique des groupes. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« Chez Euro Disney, les ressources humaines internes représentent un peu plus de 30 % du budget de la DSI. C’est un choix historique. Mais, mes collègues aux Etats-Unis sont bien en dessous de 30 %. En revanche, à regarder de près ces résultats, je me demande où est passée la mainte-nance ? Est-elle rangée dans « infrastructures » ou « logiciels du marché » ? Mais, la maintenance est un vrai poste budgétaire important que j’étudie chaque année avec mon directeur financier. Mon DAF examine à la loupe l’évolution des coûts de maintenance de nos logiciels. »

Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre entreprise

1%30%

24%20%

13%

Ressources humaines internes

Infrastructures et réseaux

Prestataires externes (Conseil & SSII)

Développements spécifiques

Logiciels du marché

Autre

12%

16


Le commentaire de Nicolas Ravary, Sopra ConsultingVéritables acteurs de la performance des entreprises, les DSI doivent aussi veiller à rationaliser leurs dépenses et équilibrer leurs budgets. La moitié de leur enveloppe est destinée aux hommes, qu'il s'agisse d'internes (30 %) ou d'externes (20 %).

Alors que les efforts budgétaires semblent porter plus lourdement sur les effectifs de ses collatéraux américains fédérés par des approches résolument Lean, Bruno Brocheton indique que ses dépenses en ressources internes en France sont légèrement plus élevées que 30 % pour différentes raisons historiques et géographiques ; confirmant ainsi que cette voilure de 30 % obtenue par l’étude est conforme et que les écarts dépendent du niveau d’industrialisation.

La valeur ajoutée des activités de marche courante vient aussi justifier des investissements stratégiques. C’est le cas de la maintenance et surtout des tests, un poste qui – pour des raisons de time-to-market – passe du statut de coût récurrent à celui d’investissement critique permettant de tenir les promesses d’innovation ou de fiabiliser des « releases » directement visibles sur le business.

Avec des surfaces budgétaires à 50 % occupées par les ressources humaines, les DSI consacrent 24 % des dépenses aux infrastructures et réseaux, 12 % aux logiciels du marché et 13 % aux développements spécifiques. Ces chiffres illustrent la nécessité de concilier :

• Un niveau élevé de performance de leurs socles techniques ; • Des ratios de retours sur investissements à l’état de l’art financier ; • Une qualité différenciante des services délivrés aux métiers

et aux clients.

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Nous évoluons dans une configuration bien spécifique, qui repose sur des applications très verticales. Notre valeur se situe aujourd’hui bien plus dans la sélection et l’assemblage de sous-traitants extrêmement spéciali-sés, que nous n’aurions aucun intérêt à internaliser. Nos dépenses IT se concentrent donc aux deux tiers sur le recours à des prestations de SSII et sur des logiciels du marché. Le reste se répartit entre ressources humaines et réseaux.

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Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux projets aujourd'hui ?

48%

23%

16%

9%

De 15 à 30%

De 30 à 50%

Plus de 50%

Moins de 15%

NSP

4%

Le commentaire de Grégoire Brigot, Sopra ConsultingLes réponses à cette question montrent une part importante d’entreprises qui investissent massivement dans les nouveaux projets. Doit-on s’étonner ?

De prime abord, on peut être surpris du résultat. On trouve généralement des budgets IT fortement impactés par les coûts d’exploitation et par les coûts des projets pluri-annuels (victimes de dérapages de planning, qui n’ont donc plus rien de « nouveau »).

Pourtant, les 40 % des répondants qui consacrent au minimum 30 % de leur budget IT aux nouveaux projets (dont 1 entreprise sur 3 dépasse les 50 % !), sont en fait cohérents avec leur perception des enjeux associés aux transformations à venir. Il est en effet nécessaire de réaliser de nouveaux projets pour adapter en permanence le SI à une nouvelle stratégie ou aux besoins métier (enjeu cité par 50 % des répondants). Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney affirme que, dans ce souci de réactivité, « la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts – presque jetables – livrés rapidement ». Les DSI ont intérêt à investir dans des projets d’architecture afin de créer de l’agilité : « l’utilisation des plates-formes et des méthodes agiles [...] permettent de livrer de nouveaux projets rapidement aux directions métier ».

Autre avantage à investir dans les nouveaux projets, les DSI mettent toutes les chances de leur côté pour retenir les talents. Ils permettent de maintenir en interne le niveau de compétence et de motivation au sein des équipes IT.

18

Quels seront pour vous les investissements sur les TIC en 2015 ?

24%

22%23%

18%

13%Infrastructures et réseaux

Logiciels du marché

Prestataires externes (Conseil & SSI)

Ressources humaines internes

Développements spécifiques

Le commentaire de Vincent Tallepied, Sopra ConsultingNos répondants nous disent que l’investissement en ressources humaines passera de 30 % de leur budget à 18 %. En même temps, les besoins des métiers sont en constante hausse et l’intention des DSI interrogés est bien de répondre à la demande. Il s’agit de réaliser un gain de productivité extrêmement important. Il faut donc industrialiser. La transformation n’est pas seulement celle du SI, mais aussi celle de la DSI pour devenir plus lean. Les leviers d’industrialisation sont connus : qualité par l’optimisation des processus, pilotage de la fonction par des indicateurs de performance, outillage de la DSI avec des outils de gestion modernes, externalisation pour chercher moins cher toujours plus loin et le développement des hommes pour réaliser les gains de productivité. Par exemple, Faurecia met en œuvre une stratégie de transfert des compétences IT de pays à haut coût de main d’œuvre vers les pays à bas coût. « 40 % de mes effectifs sont issus de pays low cost», indique Bertrand Eteneau.

La prestation externe et le conseil restent stables : 20 % en moyenne aujourd’hui pour 22 % en cible 2015. Il n’y a par conséquent pas

un réel transfert des ressources internes vers les ressources externes. Nos DSI demandent plus à leurs fournisseurs, à eux d’absorber la productivité recherchée. L’investissement sur le poste des infrastructures est stable lui aussi. Les DSI savent qu’ils ont une infrastructure à maintenir et à rénover. Quoi qu’il en soit, ils dépenseront un quart de leur budget dans le hardware.

Le mouvement de fond est la progiciélisation de la DSI. L’investissement en logiciels du marché passe de 12 % à 23 %, beau temps pour les éditeurs. La tendance est forte depuis au moins 15 ans. Elle va se poursuivre, voire se renforcer. Curieusement, cette croissance ne se fait pas au détriment du développement spécifique qui reste stable. Les progiciels semblent prendre la part dédiée aux ressources internes et seraient une source de productivité importante. Mais l’augmentation de la part du progiciel ne serait-elle pas plutôt subie ? La concentration des éditeurs (SAP, Oracle, HP, IBM, Microsoft) n’aurait-elle pas comme conséquence une hausse attendue des prix des licences et de la maintenance ? La raréfaction des fournisseurs est un sujet de préoccupation.

19

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« D’ici à 2015 nos investissements IT seront stables, car nous avons inves-ti très fortement ces dernières années. Il y a cinq ans, notre informatique était éclatée tant en termes organisationnels qu’au niveau des outils. Nous avons en particulier beaucoup investi dans des outils comme SAP pour centraliser notre informatique. Aujourd’hui, nous disposons d’une instance unique pour tous les pays, contre 50 ERP différents il y a cinq ans. Sur nos 300 sites, 150 ont aujourd’hui basculé sur SAP. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« L’évolution de nos investissements ne dépend pas que de nous, mais aussi des banques, dont les comités d’investissement ont sûrement leur mot à dire. Nous avons des projets de développement tels (troisième parc, huitième hôtel, tourisme écologique…) que notre investissement devrait être en forte hausse. Aux Etats-Unis, celui de Disney est très élevé. Main-tenant, si je me fais le relais de mes collègues du Cigref, on peut dire que les investissements seront en hausse modérée. Reste que dans la plupart des cas, la dépense IT n’est pas une variable d’ajustement, mais un élément stratégique. On nous demande, et c’est classique, de réduire nos coûts récurrents, opérationnels, mais aussi de continuer à supporter les initiatives métier. La rénovation de l’infrastructure et des architectures est aujourd’hui un vrai sujet qu’il faut aller vendre à la direction générale. »

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Nos investissements suivent une courbe de plus en plus incurvée. Etant en phase de construction, nous allons maintenir nos efforts dans ce do-maine, mais sur un rythme de croissance moindre à l’horizon 2015. De fait, le poids relatif des investissements est progressivement passé du hardware au service, ce qui a considérablement accru la valeur d’usage tout en dimi-nuant considérablement les coûts associés. »

Quelle sera l’évolution globale de vos investissements IT d’ici à 2015 ?

43%

33%

14%

10%

En hausse modérée

Stable

En forte hausse

En forte baisse

20


Le commentaire de Nicolas Ravary, Sopra ConsultingDon’t act ! Une seule chose est constante et permanente : le changement. C’est dans cette philosophie assumée et empreints de confiance face à une conjoncture de crise en perpétuelle fluctuation que 90 % des DSI CIGREF revendiquent que leurs investissements IT observeront une trajectoire stable voire haussière à horizon 2015. Fort d’un pragmatisme de dirigeant, Bruno Brocheton rappelle que la capacité d’investissement de toute entreprise reste aussi tributaire des Comités d’investissement de leurs partenaires bancaires. S’agissant de son terrain de jeu, ce DSI d’un des plus grands opérateurs de loisirs du monde envisage une forte hausse destinée à porter de vastes projets de développement en réponse aux attentes globale de son marché.

My DSI is strategicÀ l’heure où la connaissance client, le marketing digital et la personnalisation de l’expérience clients sont autant de relais de pilotage de la performance, d’accélération du business et de renforcement des avantages distinctifs. Les DSI confèrent

à leurs Comex les moyens de parier sur la croissance et le leadership de leurs marques.

Show me the ROI ! Si le curseur des investissements stratégiques pointe sur l’excellence métier, le social networking et les technologies cloudées, le DSI de Euro Disney donne la contrepartie en indiquant que les efforts économiques demandés par les DAF portent sur « le tout-venant, le récurrent et l'opérationnel qui fait tourner la boutique ». S’appuyant sur les enjeux de rénovation des infrastructures, ce dernier témoigne que les DSI doivent vendre et défendre ce type de projets dont les justifications ne sont pas triviales.

Au cœur du réacteur de la performance, les DSI resteront les garants d’une politique d’investissement équilibrée. Ces dirigeants auront pour mandat de servir l’innovation comme le socle fondamental de l’entreprise en démontrant aux métiers et Directions financières que les thématiques d’architecture, de sécurité ou de gouvernance des données jouent également un rôle stratégique dans le business.

21

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« Je m’occupe à la fois de la DSI et de l’organisation. Je suis DOSI de Faurecia. Je pilote donc les projets de transformation de l’entreprise, en accord bien sûr avec la direction générale. Par conséquent, je ne suis pas seulement cantonné à fournir des solutions techniques aux directions métier. J’ai regroupé tout ce qui relevait de l’assistance à maîtrise d’ouvrage en intégrant des personnes venant des métiers, et cela facilite tant la gouvernance que la gestion des projets. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« Le pilotage de la transformation de l’entreprise est un effort conjoint. Avec, actuellement, d’un côté, un pan mené par le marketing, les opéra-tions et les « business technologies » (la DSI s’appelle comme ça chez Euro Disney). Et de l’autre, un pan composé des ressources humaines et de la DSI. Dans les deux cas, il s’agit d’un sous-ensemble du Comex. Dans le pilotage de la transformation, la DSI doit s’inscrire dans une relation de confiance avec les autres directions. Et là, on revient aux fondamentaux : il faut une excellence opérationnelle, il faut prouver qu’on sait délivrer des projets, qu’on a compris les enjeux métier, et accessoirement, qu’on sait parler d’autre chose que de technologie. »

Qui pilote aujourd’hui les projets de transformation de votre entreprise ?

1

2

2

8

50

92

La direction de la stratégie

La direction de la transformation

Autre

La direction de l'organisation

La direction des systèmes d'information

La direction générale

Nombre de répondants

22


Le commentaire de Loic Lemoine, Sopra ConsultingTransformer l’entreprise, notamment à travers des projets internes, est une des missions de la Direction Générale. Notre étude fait ainsi apparaître que 92 % des sondés voient la DG comme pilote des projets de transformation. Mais celle-ci ne peut en assurer seule le pilotage et doit déléguer une partie de ses responsabilités aux différentes directions. Il s'agit d'un effort conjoint du Marketing, des Opérations, des Ressources Humaines et de créer une relation de confiance entre la DSI et ces directions.

La DSI a bien sûr un rôle majeur à jouer car nombre de projets de transformation passent par une évolution des systèmes d’information. Plus de la moitié des sondés ont d’ailleurs répondu qu’ils voyaient dans la DSI la tête de pont des projets de transformation. Qu’ils soient déclenchés suite à des avancées technologiques ou par le besoin de s’adapter aux évolutions du métier, les projets SI sont, de fait, fortement liés à la transformation de l’entreprise. La DSI devient alors le pilote opérationnel de ces projets et doit s’assurer que leurs objectifs sont alignés sur les enjeux fixés par la Direction Générale.

Reste à lever l’ambigüité de la notion de pilotage évoquée dans la question sur la gouvernance : la DSI assure-t-elle le pilotage des projets techniques ou des projets tout court ? Afin de clarifier cette situation, certaines entreprises ont regroupé la Direction de l’Organisation et la DSI au sein de la même direction. La DSI devient DOSI et n'est plus seulement cantonnée à fournir des solutions techniques aux directions métier et devient le pilote des projets de transformation de son entreprise. Cette responsabilité engage alors la DSI qui doit désormais démontrer son excellence opérationnelle et prouver qu’elle sait délivrer des projets tout en ayant compris les enjeux métier.

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Je suis un « biztech ». De par ma fonction, je suis placé à cheval entre la direction de la stratégie et la DSI, et donc à la croisée des chemins en termes de gouvernance. Le pilotage des projets structurants échoit à la direction générale ou à la DSI en fonction de leur degré de technicité, mais le fait que l’IT soit aussi étroitement intégré à la direction me place régu-lièrement en position d’arbitre. De fait, ma position est parfois un peu schizophrène : je dirige la DSI, mais je la considère comme l’un des four-nisseurs que j’ai à gérer, au même titre que d’autres partenaires extérieurs. »

23

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« Quand une DSI répond qu’elle se doit de sécuriser l’infrastructure et les traitements pour transformer l’entreprise, pour important que ce soit, cela ne constitue que les fondements de notre action. Or, on ne peut rester une DSI technique. La veille et la recommandation, il faut en faire, mais enfin, cela ne prend pas beaucoup de temps. Le pilotage de projets, c’est le fondement du métier d’une DSI. Pour moi, la partie la plus intéressante et la plus créatrice de valeur pour l’entreprise, c’est la conduite du chan-gement. Celle-ci représente l’essentiel de l’effort dans le déploiement de SAP sur un site, puisqu’il faut aligner les processus du site sur le modèle FES du groupe (Faurecia Excellence System), modèle que nous avons implémenté dans SAP. En travaillant sur le « change management » et l’ali-gnement des processus, cela permet de réduire à minima les développe-ments spécifiques. C’est comme cela que nous avons réussi à déployer en quatre ans 150 usines avec 15000 utilisateurs sans que cela nous coûte trop cher. Cela passe par de la formation, de la réorganisation, de la trans-formation de processus industriel et métier. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« Le pilotage de projets porte deux dimensions. D’abord, cela fait référence à la notion de « pilote » et d’expérimentation. Cela renvoie aussi à l’une des missions de la DSI qui consiste à industrialiser les innovations imaginées par les directions métier. En matière de sécurisation, la DSI se doit de proposer une plate-forme évolutive et robuste. Elle doit à ce titre être capable d’expliciter l’offre en termes de catalogue de services, de façon à comprendre où l’ensemble des initiatives peuvent venir se greffer. »

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« La nature des projets que la DSI doit gérer est une bonne clé de lecture de la culture d’une entreprise. Au regard de la place acquise par l’IT dans le quotidien des organisations, il est naturel qu’un nombre croissant de

Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI dans la transformation de votre entreprise ?

48%

26%

7%

19% Pilotage des projets

Sécurisation de l'infrastructure et des traitements

Innovation, veille et recommandation technologique

Conduite du changement (formation/communication)

24


projets intègre son périmètre. Mais je ne suis pas certain que cette tendance à une DSI « guichet unique » soit réellement la seule voie, tout au moins dans des entreprises dont le métier n’a pas un lien étroit avec l’environne-ment IT. La place acquise par la DSI est donc valorisante, mais elle ne doit pas détourner les équipes techniques du cœur de leurs missions que sont pour moi la conduite de l’innovation et la veille technologique. La sécu-rité des données de l’entreprise reste également de notre ressort. Et je ne parle pas ici seulement de sécurité périmétrique, mais bien de gestion de la réputation ou de l’attention qui doit être apportée à la sécurisation des flux dès la conception des projets. »

Le commentaire de Lamia Ben Fadhl, Sopra ConsultingIl y a bien un pilote dans l’avion ! Forces motrices de la performance des entreprises, les DSI – en ces temps mouvementés – assurent plus que jamais leur rôle de capitaine. C’est dans cette optique que près de la moitié d’entre eux affirme que le pilotage de projet constitue leur principal mandat dans la transformation de leurs entreprises.

Le compas dans l’œil et le sens du service, voilà qui pourrait illustrer les propos de Bruno Brocheton qui assume totalement qu’avec sa maîtrise des technologies et de la chaîne de valeur IT, la DSI offre à ses métiers la capacité d’exprimer leur vision stratégique et de réussir le processus d’innovation : socle du time-to-market.

Nous arriverons à bon port… Car si derrière le pilotage de projet nous pourrions entendre catalyseur d’innovation pour le compte des métiers, il y a fort à parier que nos DSI ont avant tout pour mandat de tenir le cap et de sécuriser le delivery des projets ; bien conscients des taux d’échec communément rencontrés sur la place.

Des échecs souvent imputés à de faibles préparations ou accompagnement au changement qui curieusement n’emportent que la dernière place dans les rôles à tenir. Est-ce à dire qu’en qualité de professionnels de la transformation, les DSI intègrent naturellement la conduite du changement à leurs activités de pilotage ? Le cas échéant, ce curseur à 7 % pourrait n’illustrer qu’un complément de service en communication et formation.

… mais vous prions néanmoins de garder la ceinture ! Avec un second rôle à 26 %, la sécurisation de l’infrastructure et des traitements démontre que les DSI préservent les fondamentaux de la performance de l’entreprise. Il s’agit de fournir aux directions métier une plateforme évolutive et robuste, capable d'expliciter l’offre de l’entreprise et d’en soutenir la stratégie.

25

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« J’assure aujourd’hui pleinement la gouvernance IT de Faurecia en relation avec le Comex. Et, en 2015, ça ne changera pas. Le centralisme démocra-tique a du bon. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« La gouvernance IT reste logiquement l’apanage du DSI. On entend qu’avec le cloud et le Saas, les directions métier pourraient contourner la DSI. Je n’ai pas de dogme en matière de cloud, mais je pense que la gouvernance est incomplète si les métiers se lancent dans le Saas sans en référer à la DSI, qui reste l’intégrateur ultime des processus métier de l’entreprise étendue.On parle des différents visages du DSI, le champion des processus, le champion du changement, le consultant, le stratège, etc. Juste pour leur rendre justice, il y a plusieurs visages de DAF. Il y a d’anciens directeurs financiers, “ compteurs de cacahuètes ”, qui viennent de la comptabilité, de l’audit ou du contrôle interne. Et il y en a d’autres qui sont de vrais partenaires business dans le développement de l’IT dans l’entreprise. »

Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre entreprise ?

62%28%

4%

64%23%

9%

2% 2%

DSI

DG

DAF

Autre membredu Comex

Autre

DSI

DG

DAF

Autre membredu Comex

Autre

3% 3%

Aujourd'hui

En 2015

26


Le commentaire de Laurent Dherbecourt, Sopra ConsultingSont-elles si rassurantes les réponses à ces deux questions ? Que ce soit aujourd’hui ou demain, la stratégie IT semble immuablement devoir être assurée en premier lieu par le DSI lui-même. La Direction Générale ne s’impliquerait réellement que dans moins d’un tiers des cas.

Bizarre un tel manque d’implication de la DG lorsqu’une autre question de notre étude fait apparaître que cette même Direction Générale est la tête de pont du pilotage des projets de transformation de l’entreprise. Cela voudrait-il dire que le déjà vieux principe d’alignement du SI sur les enjeux métier n’est plus qu’une chimère intellectuelle passée de mode ? Que l’on peut piloter la transformation sans assurer la gouvernance de la stratégie IT ?

Lorsque l’on croise un peu les réponses à d’autres questions de l’étude on comprend mieux ce divorce apparent entre la gouvernance de la stratégie IT et le pilotage de la transformation. Pour commencer il suffit de s’intéresser au rôle de la DSI

dans la transformation. Dans 48 % des cas il s’agit du pilotage des projets et dans presque 30% de la sécurisation de l’infrastructure et des traitements. La différence entre les deux rôles est suffisamment notable pour qu’on s’interroge un peu plus sur ce qui se cache derrière cette notion de pilotage. Un deuxième niveau de réponse nous est ensuite fourni par la question sur le pilotage de la transformation : puisque c’est la DG qui pilote dans 60 % des cas alors on peut légitimement penser que le pilotage confié à la DSI est plutôt généralement d’ordre… « technique » !

De là à penser que derrière cette gouvernance de la stratégie IT il y a encore aujourd’hui un sous-entendu très « technique » et que c’est cela qui explique la prédominance du DSI il n’y a qu’un pas. Un pas qui n’est finalement pas très rassurant pour concrétiser les espoirs de faire entrer le DSI au Comex en 2015/2020. Il va falloir que les DSI démontrent qu’ils savent parler d’autre chose que de technologie !

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« On constate ici que, d’une période à une autre, les proportions restent les mêmes. Cela n’évoluera plus à court terme. La DSI est dans son rôle et celui-ci est acté. Ce qui est clair, à la lecture de ces résultats, c’est l’accrois-sement de la place de la DG dans la gouvernance IT, au détriment du rôle de la DAF. Cela peut s’expliquer par le glissement de la fonction, comme dans mon cas, qui passe de la DSI traditionnelle au Comex. Au sein de Mediterranean Bank, quelques projets à dominante informa-tique faible sont gérés en direct par ma DG ou d’autres directeurs, mais en termes de pourcentage, cela ne représente que 20 %, et cela restera la même chose à l’horizon 2015. »

27

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« Nous n’externaliserons sans doute que marginalement d’ici à 2015. Car, je suis dans une phase de réinternalisation. Non seulement, il nous coûte moins cher de faire en interne que d’externaliser, contrairement au discours ambiant des fournisseurs. Cela permet d’avoir des équipes de bonne qua-lité, motivées, et de les conserver. Ainsi, j’ai décidé de rapatrier une partie de la production des data centers en interne que j’avais pourtant externa-lisée dans le passé, en considérant que nous ne pouvions pas disperser nos ressources et maîtriser tous les sujets lors du lancement du projet SAP. L’expérience a été intéressante et utile pour gérer nos priorités, mais pas suffisamment porteuse de valeur pour continuer. S’il y a bien une activité majeure que je conserverai à tout prix en interne d’ici à 2015, c’est le support aux utilisateurs et la formation, liées à la conduite du changement

Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser ou à garder en interne d’ici à 2015 ?

Garder en interneExternaliser

39%

27%

8%

7%

17%Gestion del'environnementde production

Support aux utilisateurset formation

Nouveaux projets internes

Gestion du patrimoine applicatif

R&D des produits et services destinés aux clients

Autre

29%

27%

20%

15%

4%5% R&D des produits et services destinés aux clients

Nouveauxprojets internes

Gestion du patrimoine applicatif

Gestion de l'environnement de production

Support aux utilisateurs et formation

Autre

2%

Le commentaire de Aurélien Girard, Sopra ConsultingSi la politique de sourcing n'est pas ou peu considérée comme un enjeu des transformations à venir, elle devient prépondérante dans une optique de réduction des coûts, par l'externalisation d’activités maîtrisées.

Dans cette logique d'industrialisation, il n'est pas étonnant de voir que les DSI plébiscitent l'externalisation de la production et du support aux utilisateurs ; deux activités peu différenciantes. C'est tout naturellement qu'une grande diversité de priorités s'exprime sur les activités à externaliser. Chaque entreprise a sa politique, définie

en fonction de son contexte propre et de ses enjeux spécifiques.

Ainsi, si en troisième position de l'enquête arrive l'externalisation des nouveaux projets internes pour 8 % des répondants, ils sont plus du triple (27 %) à penser au contraire qu'il est nécessaire d'internaliser cette activité.

Enfin, on observe une tendance forte à l'externalisation de la gestion du patrimoine applicatif, dans une approche de partenariat sur des contrats longs (3 à 5 ans) cadrés par des accords de qualité et de performance.

28


avec un parti pris de garder sur site et localement une partie du support tout en centralisant ou rationalisant la chaîne globale avec une logique “ round the clock and the calendar ”. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« Ces dernières années, on a beaucoup insisté sur l’alignement de l’IT sur les métiers et sur les usages. Ce qui est évidemment important. Et puis, dans le même temps, on a commencé à se dire que les réseaux, le stockage, les serveurs n’étaient plus un problème, puisque leur prix baissaient. Mais aujourd’hui, le DSI doit faire de la réingénierie de ses solutions, il doit réarchitecturer son système d’information. Et cela, pour en garder la maî-trise et proposer une gouvernance efficace des usages.S’agissant de la messagerie par exemple, chez Euro Disney, là où il y a la masse, comme à Marne-la-Vallée, avec plus de 5000 boîtes mail, on préfère garder cette fonction en interne. Tandis qu’au niveau d’une antenne de la société, comme celle au Portugal, on s’appuie sur une messagerie dans le nuage. Cela relève du bon sens finalement. Il ne faut pas opposer les deux approches. »

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Je ne suis pas en phase avec la tendance qui plaide pour une externali-sation systématique du support aux utilisateurs. Plusieurs expériences malheureuses m’incitent à penser qu’une part du support doit demeurer du ressort de la DSI, y compris parmi les tâches de niveau 1. Une sous-traitance excessive conduit à une dilution du niveau de responsabilité, voire à un abandon d’une part du patrimoine informationnel. Sur l’envi-ronnement de production, en revanche, je suis pour une externalisation la plus complète possible. Les deux fondations essentielles (infrastructure réseau et coordination des sous-traitants) sont désormais en place, et cette tendance ne peut, pour moi, que s’intensifier. »

Le commentaire de Victor Osseiran, Sopra ConsultingLe choix de "faire" ou "faire-faire" est bien sûr d'abord une question d'optimisation des coûts. C'est aussi une question de maîtrise des technologies par la sécurisation des compétences. Garder en interne les activités qu’elle estime pouvoir maîtriser selon des critères de coûts acceptables et avec un degré de qualité suffisant est une question de bon sens. Ainsi notre étude nous indique que pour 29 %, les entreprises

garderont en interne d’ici 2015 l’activité de recherche et développement des produits et services destinés aux clients. Il apparaît clairement qu’il existe une volonté d’indépendance et une certaine forme de secret face à leur cœur de métier vis-à-vis de la concurrence. Les nouveaux projets internes seraient quant à eux maintenus en interne pour 27 % et la gestion du parc applicatif pour 20 %. Plus le sujet semble sensible,

innovant, ou permettant à l’entreprise de prendre un avantage concurrentiel, plus la propension à en conserver la maîtrise en interne est forte.

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia, prend le parti radical du coût et de l’efficacité. Les propos sont plus nuancés pour Bruno Brocheton Ainsi, les avis sont partagés, et chaque entreprise aura sa vérité en fonction des résultats qu’elle cherche à atteindre.

29

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« Chez Faurecia, trois critères seront identiques aujourd’hui et le seront en 2015. Il s’agit de la maîtrise des projets, du support aux utilisateurs et de la formation, et de la maîtrise des coûts, toujours avec cette idée de déli-vrer le même service à un coût abordable quel que soit le pays dans le monde. La qualité de service dépendra de la maîtrise des coûts et de la maîtrise des projets. Actuellement, mon défi est de maîtriser 50 projets de déploiement de SAP en parallèle dans 50 usines différentes. Une dérive de ces projets coûterait cher. Faurecia a réalisé beaucoup d’opérations de croissance externe. À chaque acquisition, nous devons déployer les bonnes solutions : c’est le type de projets pour lesquels nous n'avons pas le droit à l’erreur. Je suis surpris du peu de réponses relatives au support aux utilisateurs dans un contexte de conduite du changement. Pour moi, c’est essentiel ! C’est sur ce critère que nous, DSI, serons jugés, support au sens élargi, incluant formation et reformation continue tant aux outils qu’aux processus métier. »

Choisissez 3 critères d’évaluation de la performance de la DSI, aujourd’hui et en 2015

42%

13%

30%

14%

52%

17%

15%

14%

2%

1%

Aujourd'hui

En 2015

Qualité de serviceet satisfaction des utilisateurs


Qualité del'anticipationet de l'innovation

Maîtrise des projets


Qualité de serviceet satisfaction

des utilisateurs


Qualité del'anticipation

et de l'innovation

Maîtrise des projets


30


Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« J’aurais espéré que le critère de la qualité d’anticipation et d’innovation, autrement dit, l’agilité, la capacité à livrer de nouveaux projets rapidement aux directions métier, monte au moins à 45 %, et non seulement à 30 %. Je m’attends à que l’on nous demande d’être toujours plus réactifs. On doit absolument arrêter de dire qu’on va réinventer telle ou telle solution, ou qu’il faut la « redesigner ». Cela passe par des plates-formes et des méthodes agiles. Je crois que nous serons de plus en plus évalués sur cette question de l’agilité du SI, de sa capacité d’adaptation aux nouveaux besoins. Par exemple, comment peut-on répondre facilement et rapide-ment au besoin de connexion à de nouveaux partenaires… »

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Je suis très surpris que la qualité de service et la satisfaction des utilisateurs perde en influence relative au fil des ans. Je ne vois pas meilleur outil de mesure de la performance de la DSI que le service fourni, et pour cause : une DSI qui fonctionne est une DSI invisible pour les utilisateurs. La maîtrise des coûts pèse peu, et ce malgré le fait que la pression budgétaire soit fréquemment citée par les responsables IT comme une contrainte, elle n’a manifestement qu’un rôle secondaire dans l’appréciation de leurs perfor-mances. Les directions générales auraient-elles compris qu’un investisse-ment induit un retour ? »

Le commentaire de Laurie Fabre, Sopra ConsultingNotre panel de dirigeants s’accorde à dire, avec plus de 50 % des réponses, que la qualité du service et la satisfaction des utilisateurs est la première caractéristique de performance de la DSI. Suit comme autre facteur majeur la maîtrise des coûts avec 15 % des réponses.

Si les critères évoqués précédemment restent constants entre aujourd’hui et en 2015, d’autres retiendront rapidement l’attention des DSI. C’est le cas de la qualité de l’anticipation et de l’innovation qui double (30 % en 2015) et devient un objectif primordial à atteindre par les DSI. Vœux pieux ou tendance lourde ?

Bien qu’aujourd’hui, la majorité des dirigeants converge vers des critères communs d’évaluation de la DSI, demain, chacun d’entre eux ajustera sa stratégie IT en fonction de son secteur et des attentes de son entreprise.

31

Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :«Chez Faurecia, les nouvelles interfaces homme-machine joueront un rôle majeur dans l’évolution de l’entreprise et de ses métiers. En usine d’abord, où il est très difficile de manipuler des écrans et des claviers dans un contexte atelier. Dans les bureaux d’études ensuite où la qualité de l’IHM (Interface Homme Machine) de l’outil de CAO (conception assistée par odinateur), ses fonctions de visualisation 3D et sa facilité d’utilisation sont essentielles à la performance de notre R&D. Certes, la maquette numérique apportera des progrès sensibles, mais elle relève encore du projet à moyen terme.Mon second choix va à l’« information management » : savoir transformer la donnée en information, que l’on ait beaucoup de données ou peu d’ailleurs, est une dimension qui va gagner en importance. Et en troisième choix, j’opterais plus volontiers pour le collaboratif que pour la mobilité. Le collaboratif est primordial chez Faurecia qui a décidé de faire travailler les équipes en horaires décalés et « en shift » y compris dans les centres de R&D. Je ne diffuse pas de réseaux sociaux en interne aujourd’hui : ce n’est pas notre priorité et je suis encore dubitatif quant à la véritable créa-tion de valeur pour notre organisation. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« Que les applications mobiles bouleversent nos usages ne fait aucun doute. Nous sommes toujours connectés, en temps réel ; nous consom-mons des contenus à tout moment, de n’importe où. On n’accepte plus le blackout. Les utilisateurs connectés attendent un feedback immédiat. Chez Euro Disney, en termes de mobilité, nous nous inspirons de ce qui se fait dans d’autres industries, mais également de l’informatique person-nelle et domestique. De tous temps, il y a toujours eu une forte attractivité pour les entreprises qui travaillent avec les meilleurs outils, et fabriquent les meilleurs produits. Avec la montée de la consumérisation de l’IT, notre principal défi va être de

Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses des futures évolutions ?

44%

22%

9%

10%

8%4% Applications mobiles

Outils collaboratifs / réseaux sociaux

Informatique orientée services (BPM/SOA/SE)

Cloud Computing

Nouvelles interfaces Hommes/Machines(3D, tactile)

Information management (BI/Analytics)

Très haut débit data (fibres et 4G)

Sécurité des systèmes d'information

1%2%

32


renforcer notre infrastructure de sécurité, et de revoir notre architecture applicative, pour proposer à nos utilisateurs de nouvelles interfaces de ser-vices développés dans le sens d’une plus grande flexibilité dans la consom-mation des usages, en situation de mobilité notamment. Notons que, sans la mobilité, le collaboratif et les réseaux sociaux n’ont pas de sens.S’agissant précisément des réseaux sociaux d’entreprise (RSE), je tiens à dire que le retour sur investissement lié à la mise en place d’un RSE n’a encore jamais été démontré. Un RSE appelle-t-il un ROI ou plutôt une meilleure cohésion des équipes ? Le réseau social doit servir un objec-tif précis. Chez Euro Disney, nous sommes par exemple en train de refondre notre RSE. Notre problème réside dans la motivation et l’engagement de nos salariés (« cast engagement »). Notre ROI sera davantage qualitatif. Au niveau mondial, nous avons déjà deux réseaux sociaux, dont l’un rassemble essentiellement les profils technologiques, une population qui n’était spé-cifiquement ciblée initialement. Nous déployons également des réseaux sociaux à destination de la DRH ou du marketing, des ventes et des clients. Ce qui nous amène à des questions du type : « comment veiller à notre image employeur ? » ou « quelle est la différence entre un segment et une communauté ? ».

suite page 33

Le commentaire de Philippe Lerique, Sopra ConsultingLes résultats de l’enquête sur les ruptures technologiques sont cohérents avec l’ensemble des interviewés qui font de la « veille technologique » une préoccupation de second ordre pour les DSI. Ainsi les résultats de l’enquête ne font pas la distinction entre les évolutions qui sont déjà en cours, dont la mise en place va s’accélérer (ex. la mobilité), et celle qui restent à venir.

3 zones de rupture technologique majeures peuvent être identifiées :

• L’évolution et la disparition des Interfaces Homme Machine (IHM)

• L’ubiquité et l’intégration des systèmes d’information • Le « Big Data »: la gestion des données, leur agrégation

et leur synthèse

La révolution des IHM : Les nouvelles IHM joueront un rôle majeur dans l’évolution de l’entreprise et de ses métiers . Le succès de l’iPhone est notamment lié à son interface. Dans la lancée de la Wii et de la Kinect, la révolution des Interfaces Homme Machine sera essentielle dans l’évolution de notre relation aux systèmes d’information.

L’ubiquité et l’intégration des systèmes : « Les applications mobiles bouleversent nos usages [cela] ne fait aucun doute. Nous sommes toujours connectés, en temps réel ». À 44 % c’est la première cause de rupture citée dans l’enquête. Mais cette révolution est déjà là.

Elle va se poursuivre et fusionner avec une autre tendance mentionnée : celle des objets connectés. Au-delà de ces évolutions qui sont de plus en plus présentes, la rupture viendra de l’intelligence qui permettra d’intégrer ces sources d’informations omniprésentes et leur utilisation dans des services utiles à la vie quotidienne des entreprises ou des individus.

Le « Big Data » : D’ici quelques mois, les processeurs 3D et les nouvelles mémoires autoriseront des calculs et des analyses jusqu’ici impossibles à envisager. L’usage va bien au-delà des analyses marketings ou opérationnelles sur de grandes bases de données. L’enjeu et le vrai défi sera celui de la mise à disposition de données et d’analyse individualisées en temps réel. Mais pour être complet, il faut à mon sens ajouter à ces 3 tendances une rupture peut-être plus culturelle que technologique : la « Googlelisation ». Google a transformé notre relation aux données, à leur mise en relation au sein d’un système ouvert, partagés et (presque) universel. Demain, les nouveaux systèmes d’information seront omniprésents et mobiles. Intégrés et plus analytiques, ils s’enrichiront mutuellement pour apporter des services au moyen d’interfaces encore plus « naturelles ». Nous sommes déjà à l’aube de la fusion de ces trois ruptures technologiques.

Demain sera vraiment différent !

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Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses des futures évolutions ?

suite de la page 32Chez Euro Disney, le réseau social est pensé pour enrichir l’expérience client. Ce faisant, la relation client s’accélère. Par exemple, le lancement de l’opération « Free Day on your Birthday » a été initié sur Facebook : 36 heures après, nous avions vendu près de 40 000 billets. »

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Le secteur bancaire est naturellement en première ligne en matière d’adoption d’outils mobiles. Nos clients sont des « early adopters » et nous devons anticiper leurs demandes, même si celles-ci ne sont pas encore manifestes. À l’image des autres répondants, je citerais donc également en premier lieu les outils mobiles et collaboratifs, avant le BPM (Business Process Management) et les nouvelles interfaces hommes/machines. Ce qui est amusant, à la lecture de ces résultats, c’est qu’il y a quelques années, la place de la Business Intelligence aurait certainement été bien plus impor-tante. C’est selon moi lié à l’évolution des technologies. La problématique de consolidation est moins prégnante et les systèmes actuels rendent la BI plus aisée à mettre en œuvre. »

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Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Il est difficile de classer ces différentes sources de risque tant elles sont liées. Plutôt que de risques, je préfère d’ailleurs parler d’incertitudes. Et à ce titre, c’est bien évidemment la volatilité de la stratégie de l’entreprise qui a l’impact le plus important sur les projets IT. J’ai souvent le sentiment d’être à la barre d’un paquebot lancé à pleine vitesse et auquel on demande de tourner à 360 degrés. La clé de l’alignement est donc sans doute à trouver dans l’alignement des temps stratégiques. On conçoit des straté-gies à moyen-long terme tout en sachant que celles-ci sont incompatibles avec l’agilité dont l’entreprise devra sans doute faire preuve. Et l’ajustement de ces stratégies peut générer des coûts très importants et avoir de fortes conséquences sociales. Tous les risques en question sont donc bien liés. »

Le commentaire de Sandrine Stervinou, Sopra ConsultingLe panel interrogé classe 3 risques majeurs de mise en œuvre de la stratégie IT.

La volatilité stratégique de l’entreprise arrive en tête avec 39 %. Changement de cible client, fusion-acquisition, externalisation d’une prestation sont autant d’événements qui peuvent mettre en péril les choix initiaux faits par la DSI.

Un autre risque, économique (29 %), oblige la DSI à anticiper les évolutions de son écosystème. À l’heure de l’entreprise étendue et des réseaux sociaux, elle doit se poser la question de savoir quels sont les choix viables d’urbanisation qui lui permettent d’être

innovante, de concilier rapidité et qualité de livraison, d’industrialiser son patrimoine applicatif… tout en conservant la maîtrise de ses coûts.

Le troisième risque est technologique (15 %). La DSI doit aujourd’hui apporter de l’innovation dans les usages de l'information. Mais elle doit surtout (cyber) sécuriser ses données.

On voit ainsi que la maîtrise de la stratégie IT s'inscrit dans le cadre large de la stratégie d'entreprise et en est dépendante. Mais à travers la maîtrise économique et technologique, la stratégie IT est aussi un élément clé de réussite de la stratégie globale de l'entreprise.

Classez 3 risques majeurs liés à la mise en œuvre de la stratégie IT

39%

29%

15%

15%

Volatilité stratégique de l'entreprise

Risque économique

Risque social

Risque technologique

Autre

2%

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Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« Les effectifs IT vont connaître une forte hausse d’ici 2015. Je joue peu sur les compétences externes. Je préfère capitaliser sur les ressources internes. La DSI de Faurecia emploie 1200 personnes en interne, aux-quelles s’ajoutent entre 200 et 300 profils externes. Cette année, nous allons par exemple embaucher un total de 150 personnes, de profils très variés qui couvrent tous les métiers de l’informatique. Depuis six ans, les effectifs IT internes de la DSI ont doublé. »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« Dans les éléments d’une stratégie, il y a l’anticipation, l’alignement sur les besoins métier, les coûts, la valeur, et la dimension ressources humaines. Parmi tous ces éléments stratégiques, il faut se poser la question de savoir ce qui fait du sens. Sur certains sujets, je n’ai vocation à recruter beaucoup de personnes. Certaines entreprises font beaucoup de développements internes spécifiques, car c’est leur cœur de métier. Ce n’est pas notre cas. Nous sommes plutôt intégrateur de « best of breed ». Volontairement, l’évolution de nos effectifs IT internes sera toujours en hausse modérée.En revanche, il est important pour moi de m’entourer de bons architectes capables de comprendre les enjeux de l’intégration applicative, et cela, dès la conception. »

Comment les effectifs IT internes vont-ils évoluer d’ici à 2015 ?

45%

36%

6%

10%3%

En hausse modérée

En baisse modérée

En forte hausse

En forte baisse

NSP

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Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Nos effectifs vont continuer de croître modérément, mais régulièrement, pour répondre au besoin de création et d’administration de nouveaux services pour nos clients. Je ne vois donc pas la pénurie d’informaticiens se résorber de si tôt. En termes de profils, nous recherchons en priorité des gens disposant de compétences métier en lien avec le secteur bancaire et des architectes / développeurs qualifiés capables de mener des projets d’urbanisme et d’intégration de solutions disparates. »

Le commentaire de Siv-Sane Kin, Sopra ConsultingLes répondants sont partagés entre une hausse ou une baisse modérée des effectifs de la DSI : respectivement 45 % et 36 %. Une variation importante dans un sens ou dans l'autre n’est donc pas à l’ordre du jour.

Comment modérer l'évolution des effectifs alors que la demande de transformation des métiers augmente? En premier lieu, en industrialisant la DSI. Il s'agit de faire plus avec le même effectif, donc de ganer en productivité. Cette préoccupation est devenue importante et se traduit par des projets de transformation interne qu'il s'agisse de lean IT , de référentiels qualité, d'externalisation... Les DSI sont aussi aidés : l'effectif vieillit et les têtes grises partent à la retraite.

La stabilité des effectifs induit une une vraie problématique : quelles compétences garder en interne ? Quel modèle d’évolution des compétences des collaborateurs ? En bref, comment mieux motiver, fidéliser, manager ceux qui restent?

Les DSI doivent donc mettre en place une véritable gestion de leurs ressources. Cela passe par de vraies décisions entre le faire et le faire faire. Cela nécessite d'offrir de véritables perspectives de parcours professionnels rythmés par des changements de fonctions et des formations. Cela nécessite aussi de soigner leur attractivité pour attirer et retenir les bons. En cela, ils restent en concurrence avec leurs prestataires. Stabilité des effectifs certes, mais l'exercice demande vigilance sur un marché de l'emploi informatique tendu.

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Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« L’expertise opérationnelle et technique, et la connaissance des métiers constituent les deux premières compétences clés des effectifs de la DSI de Faurecia. Je suis parvenu à poser des passerelles entre la DSI et les métiers, avec des gens qui passent dans mes équipes pendant trois ou quatre ans, et qui repartent ensuite vers leurs directions métier. L’inverse est plus rare, mais cela arrive. Les équipes IT hésitent à passer du côté des métiers, parce qu’ils ont peur de perdre leurs connaissances techniques. S’agissant de la veille technologique, je n’ai ni le temps, ni les moyens d’affecter une partie de mes équipes à des exercices certes intéressants, mais relevant de la gymnastique neuronale ! »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« L’important, ce sont les « soft skills », le savoir être, plutôt que le savoir-faire. Un collaborateur du service IT doit absolument savoir travailler en équipe. Il doit faire montre d’une bonne capacité de coopération avec les autres participants d’un projet, que ce soient ses pairs, les gens du métier, etc. L’informaticien doit faire preuve de discernement. Certaines écoles d’ingénieurs emploient même le terme d’intelligence pour signifier cette capacité d’adaptation permanente d’un spécialiste IT. Un membre de la DSI doit aussi être force de conviction, ou, à l’inverse, savoir dire non. »

Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Nous sommes à la croisée des chemins en termes de profils – et donc de compétences IT. Là encore, c’est la double mécanique de l’alignement et de la maturation des sous-traitants qui est en œuvre. On demande de plus en plus aux équipes IT de disposer d'une forte connaissance métier afin de répondre aux défis du business. La technique, quant à elle, est de plus en plus déportée vers des prestataires spécialisés. La maîtrise informatique demeure importante, mais elle va se diluer à mesure que les sous-traitants gagneront en maîtrise opérationnelle. »

Classez 3 compétences clés indispensables pour les équipes IT, aujourd’hui et en 2015

52%

28%

9%

11%

54%34%

8%4%

Aujourd'hui En 2015

Compétences opérationnelles et techniques

Connaissance des métiers

de l'entreprise

Gestion de projet

Veille technologique

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Le commentaire de Muriel Meuneret, Sopra ConsultingIl est temps que l’IT se pose en partenaire métier et non en simple fournisseur de solutions. Aujourd’hui, les projets ne sont plus uniquement des projets informatiques, mais des projets « CRM », « Logistique », « Production », « Vente »… Les équipes de la DSI et les équipes métier collaborent à la transformation de l'entreprise.

Il est très encourageant de constater que les DSI ont pris conscience de la nécessité pour leurs équipes de maîtriser en priorité les compétences métier. Les résultats du questionnaire nous montrent que les DSI évaluent les connaissances métier à la première place des compétences indispensables en 2015 avec un poids estimé de 54 % alors qu’aujourd’hui, elles ne représentent que 34 %. À l’inverse, les connaissances techniques passent d’un poids de 54 % aujourd’hui à 28 % en 2015. Les connaissances et compétences techniques seront toujours nécessaires puisqu’elles constituent le savoir-faire historique de ces équipes. Toutefois, elles deviennent moins prégnantes.

Répondre le plus précisément possible aux besoins des directions clientes tout en maîtrisant les coûts devient la priorité. Pour favoriser la montée en compétences des équipes IT en connaissances métier, les parcours de développement RH proposés doivent être attractifs

et permettre une réelle gestion des compétences et des carrières. Cela permet, de plus, de favoriser l’implication et l’engagement des équipes dans l’acquisition de compétences dites « soft skills », non techniques et a priori moins attirantes pour les équipes IT au premier abord. Et quel meilleur moyen de baisser les coûts liés aux équipes IT que de les fidéliser en leur offrant de nouvelles opportunités d’évolution ? Avec l’élargissement de leurs compétences vers les domaines métier, les équipes IT ne sont plus simplement en charge des aspects techniques : elles participent également à la réflexion sur les besoins métier.

Les carrières proposées jusqu’à présent permettent peu de passerelles avec les métiers. Une nouvelle dimension s’ouvre aux équipes IT qui peuvent faire le choix de s’impliquer de manière plus poussée dans les différents aspects d’un projet. Les entreprises seront d’autant plus performantes que les équipes IT auront compris les enjeux et les objectifs métier du projet.

La DSI doit se présenter comme un partenaire facilitateur apportant des bonnes pratiques, une connaissance des SI de l’ensemble des directions métier et permettant la mise en place d'échanges transverses avec ces derniers. La DSI devient un partenaire business apporteur de valeur.

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Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :« Qu’un DSI soit membre du Comex me semblerait logique. Mais, ce n’est pas en faisant de l’incantation pro domo qu’on y arrivera. Il se trouve que je ne suis pas au Comex de Faurecia. Le directeur industriel n’en fait pas partie, il n’y a donc pas de raison que le DSI y soit. Pour l’ego, le contraire me ferait du bien, mais ça ne me gêne pas du tout aujourd’hui de ne pas en être membre ; cela ne m’empêche pas de faire mon métier. Et puis, tout dépend de la qualité de la relation et de la confiance des membres du Comex. Pour l’avenir, soyons optimistes… »

Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :« Il faut bien définir ce qu’on entend par Comex. Personnellement, je suis arrivé le 5 janvier 2000 et le 6 février 2000, j’étais intégré au Comex. Il se trouve que ce n’est pas quelque chose de statutaire. Aujourd’hui, le Comex a été réduit, et je n’y suis plus. Je suis désormais dans le comité de direc-tion générale. La vraie question est de savoir combien le Comex doit compter d’« élus », cinq ou dix personnes ? Il faut juste réussir à être parmi les dix qui décident, qui influencent, qui élaborent la stratégie, et qui ne parlent pas juste d’IT. Oui, le DSI doit être au Comex, il doit y gagner sa place et savoir la garder. »

Pensez-vous que le CIO devra faire partie du Comex en 2015 ?

91%

9%

Oui

Non

40


Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Je tempérerais la « montée en gamme » des DSI. Je ne suis pas en oppo-sition avec ces résultats, mais je reste circonspect quant à la pertinence de l’intégration de la DSI au Comex. Si l’IT est un véritable moteur du chan-gement et de la transformation de l’entreprise, et si celle-ci peut tirer un bénéfice de cette nomination, alors, le DSI doit siéger. Si en revanche la technologie a un rôle moins primordial, la DG ou l’un de ses directeurs dispose aujourd’hui de compétences technologiques suffisantes pour jouer ce rôle de « courroie de transmission ». Cela dit, la tendance à la valorisation de l’IT plaide pour une intensification de son rôle dans la transformation, et donc vers une légitimation de sa place au Comex. »

Le commentaire de Arnaud Froissart, Sopra ConsultingL’appartenance au Comex est-elle indispensable pour mener à bien la mission du DSI ?

Le système d’information est vital pour l’entreprise. Le DSI est attendue pour mettre à disposition de l’entreprise les moyens de sa stratégie et de sa réussite, les leviers de sa performance, les nouveaux usages qui transforment les processus et apportent la différenciation concurrentielle.

Il est donc indispensable que le DSI soit imprégné de la stratégie de l’entreprise et des attentes des métiers pour proposer l’accompagnement nécessaire à la conduite des affaires, participer à l’arbitrage des moyens financiers et humains dédiés aux technologies en harmonie avec les autres besoins de l’entreprise. En la matière, il est bénéfique que les décisions soient collégiales : d’un véritable travail en commun dépend la réussite des projets.

Préparer les décisions, prioriser les projets, mobiliser les ressources pour réussir, promouvoir un modèle d’organisation métiers-DSI qui fonctionne, nécessite une proximité, des échanges entre pairs et une confiance réciproque. C’est cette logique qui amène 91 % des personnes interrogées à penser que le CIO devrait être membre du Comex.

Certaines entreprises vivent avec une gouvernance resserrée. D'autres intègrent le DSI. En fin de compte, l'important pour le DSI est d'être parmi les dix qui influencent, qui décident, qui élaborent la stratégie.

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Les trois enseignements de l'étudeUne DSI qui continue d’être attendue sur la fiabilité et l’adaptabilitéLa crise, les mouvements de restructuration… tout cela donne un environ-nement incertain et en mouvement dans lequel l’entreprise doit, plus que jamais, démontrer sa capacité à s’adapter. L’incertitude fait désormais par-tie intégrante des stratégies business, et c’est de sa bonne prise en compte que dépendra en grande partie le succès de celles-ci. Pour ce faire, l’entre-prise doit trouver le juste équilibre entre la fiabilité de son SI – essentiel pour garantir la pérennité du patrimoine informationnel – et sa capacité de réaction – central pour faire face aux soubresauts du marché. Cela suppose donc de pouvoir variabiliser efficacement ses capacités.S’il est bien un enseignement majeur de cette étude, c’est en effet la part croissante qui est accordée à l’adaptabilité dans les stratégies IT. Les DSI doivent être en mesure d’accueillir de nouveaux utilisateurs ou, au contraire, de se séparer de pans entiers du SI sans perturber l’activité générale de l’entreprise. Cette extrême réactivité repose sur plusieurs leviers : infras-tructure évolutive, architecture adaptable, partenaires réactifs, etc. mais également sur la maîtrise des budgets. L’un des premiers freins à la mise en œuvre d’une démarche d’agilité au sein du SI est en effet la rigidité des contrats qui lient bon nombre d’entre-prises à leurs prestataires de service, notamment infogérants. Il est donc nécessaire de revoir, voire d’accélérer la mutation de contrats de régie vers des centres de service mutualisés, à même d’épouser la variabilité de l’activité des entreprises sans les pénaliser financièrement. Cela suppose un changement de mentalité au sein des services internes – et notamment financiers – à l’égard des données critiques, mais également une évolution de l’offre de services des prestataires. Il ne fait guère de doute que, demain, cette capacité à offrir aux entreprises utilisatrices des centres de services à la fois performants et agiles constituera un différenciant de premier ordre pour les prestataires IT.

Une DSI qui doit devenir proactive dans la gestion de l’innovationCette deuxième tendance est plus en rupture par rapport aux constats des années précédentes puisqu’elle indique un mouvement de fond dans le positionnement de la DSI au sein de l’entreprise. On n’attend plus des informaticiens qu’ils apportent des solutions technologiques nouvelles aux besoins que leur expriment les métiers, mais plutôt qu’ils disposent d’une connaissance suffisante de la stratégie et des processus de l’entreprise pour identifier les solutions innovantes qui peuvent créer de la valeur à destination des métiers. C’est une rupture dans le positionnement de la DSI vis-à-vis des métiers mais c’est aussi et surtout un bouleversement de son positionnement vis-à-vis de la Direction Générale. Si elle se confirme, cette tendance devrait amener progressivement la DSI à ne plus être sim-

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plement le « bras armé » de la DG dans la mise en œuvre et le pilotage des projets de transformation, mais un acteur de premier plan, capable d’être à l’initiative de ces projets. Le phénomène n’est pas complètement nouveau puisqu’au début des années 2000 la révolution du « e-business » avait déjà produit un effet similaire. Contrairement à une idée reçue, la tendance a fait long feu, et n’a pas survécu à la crise qui a suivi l’explosion de la bulle internet. Pour autant, cette parenthèse d’une DSI au centre de la transformation l’entreprise ne manquait pas de pertinence. Seulement, les fondamentaux de l’époque n’ont pas permis d’imposer durablement un mouvement fondé sur un enthousiasme sans doute excessif. Une décen-nie après, le contexte semble être nettement plus propice à un glissement de la fonction du DSI : les technologies sont matures, et leur valeur diminue, ce qui impose aux responsables IT de s’approprier de nouvelles sphères de compétence à forte valeur ajoutée. Le mouvement pourrait bien être plus durable… avec des conséquences intéressantes sur le rôle joué par le DSI dans la stratégie de l’entreprise.

La DSI face à la prise de pouvoir des usages sur les technologiesCette troisième et dernière tendance est, si elle se confirme, celle qui pourrait probablement permettre d’asseoir durablement le nouveau posi-tionnement de la DSI au sein de l’entreprise. Après avoir couru pendant des années après les technologies pour permettre à l’entreprise de prendre les différents virages qui s’imposaient à elle avec leurs bénéfices supposés, la DSI est aujourd’hui dans une situation où la plupart des technologies connaissent une phase de maturité. Cette maturité a pour effet d’en bana-liser un très grand nombre, qui ne sont donc plus porteuses de différen-ciation stratégique en elles-mêmes. Cette fameuse différenciation stratégique attendue du SI n’est donc plus portée par les technologies, mais par les usages que chacun peut en faire. Il a été suffisamment rappelé que, la nature ayant horreur du vide, les utilisateurs s’immisceraient inévitablement dans le périmètre de la DSI si celle-ci ne parvenait pas à leur offrir des services aussi simples et intuitifs que ceux dont ils disposent dans le cercle privé. Ce constat est d’ailleurs largement corroboré par cette étude, et en constitue certainement le point plus intéressant puisqu’il remet en cause la culture même d’un très grand nombre de DSI et leur impose une transformation considérable dans les années à venir. Les DSI sont donc à la croisée des chemins : il y aura celles qui s’intéres-seront aux développements des usages des métiers et chercheront à les accompagner, voire à les anticiper. Il y aura celles qui camperont sur leurs certitudes et dont le positionnement évoluera en symbiose avec celui des technologies qu’elles affectionnent, c’est-à-dire vers une banalisation plus que probable… Naturellement, comme tout travail de prospective, celui-ci est incertain, mais le travail à mener est négligeable comparé au risque réel de dépossession du cœur de métier de la DSI. Il y a dans cette révo-lution une occasion unique de réinventer durablement la relation avec les métiers, pour le plus grand bénéfice de chacun.

Par Frédéric Simottel

Frédéric Simottel, Directeur de la rédaction de 01 Business et Technologies.

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Business Transformation 2015 · 8 Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Depuis Janvier 2000 : Vice President,