Implementasi Business Process Reengineering: Mengembangkan Model Kausal untuk Faktor Penentu KeberhasilanGholamreza Jamali, Mohammad Ali Abbaszadeh, Mehran Ebrahimi, and Tahereh Maleki

AbstrakBusiness Process Reengineering atau Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR) telah menjadi alat manajerial yang populer untuk menangani perubahan teknologi dan bisnis yang dramatis pada lingkungan kompetitif saat ini. BPR membantu organisasi untuk membuang proses kuno untuk mencapai kesuksesan baru. Namun implementasi BPR merupakan tugas yang sulit. Literatur menunjukkan bahwa banyak organisasi gagal untuk mencapai hasil yang diharapkan. Penelitian ini mencoba untuk berkonsentrasi kepada subjek. Melalui kajian komprehensif dari literatur, critical success factors atau faktor penentu keberhasilan (CSF) yang mempengaruhi keberhasilan program BPR akan diidentifikasi disini. Kemudian dengan menggunakan metodologi DEMATEL, CSF dan hubungan sebab akibat diantara mereka akan dianalisis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa "komitmen pimpinan manajemen", "infrastruktur IT", "pelatihan" dan "sumber daya keuangan yang memadai" adalah faktor yang sangat penting dalam pelaksanaan proyek BPR.

Kata Kunci: Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR), faktor penentu keberhasilan, implementasi.1. PendahuluanPerubahan dramatis dalam lingkungan bisnis telah mendorong perusahaan secara drastis untuk meningkatkan kesadaran dan responsivitas organisasi dalam lingkungan internal dan eksternal. Menurut Hesson et al. [1], efisiensi proses administrasi telah menjadi perhatian utama bagi banyak organisasi. Akibatnya, alat manajemen tradisional dan teknik tidak bisa lagi membantu perusahaan dalam keadaan yang serba baru ini. Organisasi harus fokus pada pengembangan untuk menjadi lebih fleksibel, koordinatif, dan kemampuan berbasis kelompok dan organisasi. Semenjak tahun 1990-an, organisasi telah memberikan perhatian khusus pada "proses" [5], [6]. Dalam penelusuran untuk meningkatkan dan mempercepat proses organisasi, alat dan teknik yang berbeda telah dikembangkan dalam dua dekade terakhir [7]. Salah satu alat ini adalah rekayasa ulang proses bisnis (BRP) yang telah mendapatkan perhatian luas baik dari akademisi maupun industri. BRP adalah pendekatan manajemen yang populer, yang memungkinkan organisasi untuk menangani perubahan teknologi dan bisnis yang pesat. Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR) secara radikal dapat mengubah organisasi untuk perbaikan dramatis [8]. BPR diperkenalkan sebagai penyelamat organisasi berkinerja buruk di awal 1990-an oleh Hammer [9], [10] dan Davenport dan Short [11] diikuti oleh Hammer dan Champy [12], Davenport [13], [14] dan Champy [15] . Sejak inisiasinya, BPR telah menjadi alat manajemen yang populer untuk menangani perubahan teknologi dan bisnis dalam lingkungan yang kompetitif [16]. Pendukung awal BPR disebut sebagai revolusi berikutnya dalam memperoleh kinerja terobosan melalui perbaikan proses dan perubahan proses [17]. Sejak tahun 1990, para peneliti yang berbeda seperti Hammer [9], Harrington [18], Klein [19], Davenport [13], Johansson et al. [20], dan Dixon et al. [21] telah mengembangkan definisi yang berbeda dari BRP. Hammer dan Champy [12] mendefinisikan BPR sebagai desain ulang yang mendasar dari proses organisasi untuk membuat perbaikan radikal di daerah penting seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan. Dalam upaya lain, Manganelli dan Klein [22] mendefinisikan BPR sebagai pendekatan terstruktur yang terus meningkatkan kegiatan penting organisasi seperti pemasaran, produksi dan komunikasi. Empat kata kunci umum dalam definisi BPR adalah "dasar", "radikal", "dramatis" dan "proses". BPR menentukan apa yang perusahaan harus dilakukan dan cara bagaimana melakukannya. Untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas, proses bisnis harus mengalami perubahan mendasar [23], [24]. Perubahan radikal (bukan perubahan yang dangkal) yang dibuat untuk membuat perbaikan dramatis. Proses kuno perlahan-lahan dibuang melalui perubahan radikal. Kata "dramatis" mengarah pada pencapaian kuantum lompatan dalam kinerja. Proses mengacu pada kumpulan kegiatan yang diperoleh dari serangkaian input dan menciptakan serangkaian output yang bernilai bagi pelanggan [23], [25], [26].Inti dari BPR adalah untuk membuat revolusi perusahaan yang sistematis. Tujuan utama adalah untuk merancang ulang dan merestrukturisasi proses-proses kerja utama yang dihadapi pelanggan secara langsung dan menyediakan sebuah nilai bagi pelanggan [27]. BPR berfokus pada seluruh proses. Dengan bantuan Teknologi Informasi (IT), BPR memberikan kesempatan untuk merekayasa ulang proses, mengurangi secara radikal jumlah kegiatan untuk melakukan proses dan menemukan cara-cara baru untuk melakukan suatu kegiatan [9], [12]. BPR membantu organisasi untuk mengubah struktur kuno mereka menjadi biaya yang efisien, efektif, [28] dan proses inovatif [13].BPR telah diimplementasikan dalam perusahaan jasa [29] - [30] [31] dan manufaktur [32] di berbagai negara di seluruh dunia. Keberhasilan pelaksanaan BPR membawa banyak manfaat bagi organisasi. Menurut Farmer [33] kepuasan pelanggan, peningkatan produktivitas, fleksibilitas yang lebih tinggi, peningkatan karyawan dan meningkatkan koordinasi, dan meningkatkan keunggulan kompetitif adalah manfaat utama dari implementasi BPR yang sukses. BPR membantu organisasi untuk mencapai kesuksesan baru dengan secara dramatis mengubah proses bisnis yang ada [33] - [36]. Meskipun banyak keuntungan dari BPR, pelaksanaannya dianggap menjadi tugas yang sulit dan banyak pengalaman ketidakberhasilan telah dilaporkan dalam literatur. BPR merupakan operasi berisiko. Menurut Al-Mashari et al. [2], Balai et al. [29], Dennis et al. [37], Belanda dan Kumar [38] dan Chiplunkar et al. [39] 50-70 persen dari upaya BPR gagal untuk mencapai hasil yang sudah diprogram. Oleh karena itu, untuk mengimplementasikan BPR dengan sukses, faktor penentu keberhasilan harus diidentifikasi dan dianalisa [40]. Dalam hal BRP, faktor penentu keberhasilan (CSF) adalah wilayah yang organisasi harus capai untuk mencapai keberhasilan pelaksanaan.Usaha kecil dan menengah (UKM) sangat penting bagi perkembangan dan kesejahteraan dari banyak negara. Saat ini, peningkatan jumlah UKM cenderung terlibat dalam inisiatif BPR. Pelaksanaan BPR yang sukses memungkinkan UKM untuk mencapai keuntungan kinerja bisnis secara dramatis. Namun, kajian komprehensif dari literatur menunjukkan bahwa implementasi lebih banyak dilakukan di perusahaan besar, sedangkan di UKM hanya sedikit. Dalam upaya untuk membantu manajer dan praktisi untuk melaksanakan proyek BRP dengan sukses, tulisan ini mencoba untuk mengidentifikasi dan menganalisis CSF dalam konteks UKM Iran. Dengan demikian, tujuan utama dari makalah ini adalah: untuk mengidentifikasi CSF untuk implementasi BPR di UKM Iran; untuk mengetahui hubungan antar CSF; untuk mengembangkan model sebab akibat CSF dalam implementasi BPR; untuk mengkategorikan CSF yang diidentifikasi sebagai kelompok pemberi pengaruh dan terpengaruh; untuk berkontribusi pada pengembangan teori BRP dengan investigasi hubungan sebab akibat antara CSF yang diidentifikasi; dan untuk memberikan wawasan bagi manajer yang ingin mengimplementasikan BRP.Pengingat dari makalah ini disusun sebagai berikut. Bagian berikutnya membahas dan menjelaskan CSF untuk implementasi BPR. Metode DEMATEL bersama dengan prosedur pemecahan praktis disajikan dalam bagian 3. Akhirnya, temuan penelitian ini disajikan, yang diikuti dengan diskusi dan kesimpulan. 2. Faktor Penentu Keberhasilan (CSF) dalam Implementasi BRPKeberhasilan pelaksanaan BRP melibatkan pendefinisian dan penyebaran beberapa faktor penentu keberhasilan. Sampai saat ini, para peneliti yang berbeda telah menetapkan CSF yang berbeda untuk pelaksanaan BRP yang sukses. Berdasarkan kajian komprehensif dari literatur, sudut pandang dari para akademisi dan wawancara dengan beberapa manajer UKM, CSF dari 7 BRP telah diidentifikasi. CSF ini disajikan dalam Tabel I. Beberapa penelitian pendukung dan penjelasan singkat dari CSF juga disajikan dalam bagian ini.

A. Lingkungan Kerja KolaboratifLingkungan kerja kolaboratif merupakan salah satu faktor yang paling banyak dikutip dalam literatur. Dalam organisasi, karyawan bekerja sama. Memiliki interaksi yang bersahabat adalah fitur utama dari setiap lingkungan yang dinamis. Iklim kolaboratif mengurangi resistensi terhadap perubahan dan menyederhanakan pelaksanaan BPR [1], [2], [35]. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa untuk menjadi sukses, BPR harus fokus pada pencapaian pemberdayaan masyarakat dan penerapan teknologi memungkinkan yang tepat [50].

Tabel 1. CSF untuk implementasi BRPB. Komitmen dan Dukungan Pimpinan ManajemenPimpinan manajemen memainkan peran paling penting dalam organisasi dan menentukan arah strategis organisasi [2], [29], [39]. Tingkat dukungan pimpinan manajemen dalam pelaksanaan BPR sangat penting. Pimpinan manajemen harus memiliki pengetahuan yang memadai tentang pelaksanaan BPR dan membuat keputusan penting dalam proses implementasi BPR. Selain itu pimpinan manajemen harus memotivasi karyawan dan memiliki interaksi yang ramah dengan tim [5], [37], [42]. Peran pimpinan manajemen dalam penciptaan iklim organisasi yang memberdayakan karyawan adalah sangat penting.

C. Infrastruktur ITUntuk mencapai hasil yang diharapkan dalam pelaksanaan BPR, infrastruktur IT yang tepat diperlukan. Dalam sebagian besar proyek, BPR dimulai dari departemen IT. IT merupakan mitra alami BPR dan memainkan peran penting dalam proyek BPR [8], [41]. IT tidak hanya mempercepat proses yang akan dilakukan tetapi juga mengintegrasikan proses dan mengurangi kesalahan, karenanya meningkatkan produktivitas [44], [49].

D. PelatihanPelatihan memainkan peran penting dalam pelaksanaan BPR. Karena BPR mengubah proses organisasi, karyawan harus memiliki keterampilan yang memadai untuk melakukan tugas-tugas baru. Melalui program pelatihan yang tepat, karyawan akan memahami secara mendalam tentang tugas-tugas baru mereka [4], [45], [47].

E. Sedikit Struktur Birokrasi (Flatter Structure)Sebuah struktur organisasi yang fleksibel memungkinkan BPR untuk mendorong kreativitas dan inovasi dalam organisasi. Oleh karena itu memiliki struktur yang kurang birokratis dan lebih partisipatif sangat penting untuk pelaksanaan BPR yang sukses. Hal ini sejalan dengan pernyataan McAdam [51] bahwa organisasi harus menerapkan struktur yang lebih partisipatif untuk menghindari kegagalan implementasi BPR [46].

F. KebudayaanBudaya telah diakui sebagai CSF untuk implementasi BPR dalam literatur [5], [8], [37], [41], [42], [44]. Koordinasi, keterlibatan karyawan dan interaksi yang ramah adalah fitur standar dari sebuah budaya organisasi yang inovatif. Pemanfaatan yang efektif dari ide-ide karyawan memungkinkan organisasi untuk mencapai hasil yang diharapkan. Selanjutnya, budaya kuat yang sesuai membuat perubahan positif, menghindari stres dan mengurangi resistensi terhadap perubahan.

G. Sumber Daya Keuangan yang MemadaiJelas, menerapkan BPR tanpa sumber daya keuangan yang memadai tidak dapat dibayangkan. Alokasi anggaran untuk BPR adalah investasi jangka panjang untuk mencapai hasil yang baik. Implementasi BPR adalah proses yang mahal. Oleh karena itu, organisasi harus memiliki sumber daya keuangan yang memadai untuk menerapkan perubahan dan menghadapi situasi tak terduga [4], [8], [46].

3. MetodologiUntuk memahami hubungan sebab akibat antara unsur-unsur dari suatu sistem yang kompleks, pendekatan sistematis dan logis diperlukan [52]. DEMATEL, sebuah metode komprehensif yang dikembangkan oleh Program Sains dan Urusan Manusia dari Battelle Memorial Institute of Geneva adalah alat yang memenuhi tujuan untuk memahami hubungan sebab akibat antara unsur-unsur [53]. DEMATEL memungkinkan peneliti dan manajer untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam hubungan antara variabel. Ini telah berhasil diterapkan di berbagai bidang. TABEL II menggambarkan beberapa aplikasinya.

Gambar 1. Diagram alur untuk mempersiapkan diagram sebab-akibat

A. Menghitung Mean matriksPada langkah pertama, responden diminta untuk mengevaluasi pengaruh langsung antara dua faktor oleh skala bilangan bulat dari 0, 1, 2, dan 3, yang masing-masing mewakili "ada pengaruh", "pengaruh yang rendah", "pengaruh media", dan "tinggi pengaruh ".Untuk mengembangkan model sebab akibat, 17 ahli, termasuk manajer UKM Iran dan akademisi dikonsultasikan. Setiap responden akan menghasilkan matriks langsung, dan matriks rata-rata A kemudian diturunkan melalui rata-rata faktor yang sama dalam berbagai matriks langsung dari responden. Rata-rata Matriks A ditunjukkan pada Tabel III.

Tabel 2. Aplikasi dari DEMATEL

Tabel 3. Matriks rata-rata

B. Menghitung Normalisasi Matriks Initial Direct-RelationBerdasarkan rata-rata matriks A, hubungan normalisasi langsung dengan matriks M dapat diperoleh melalui persamaan (1) dan (2). Matriks hubungan normalisasi langsung diilustrasikan pada tabel 4.

dimana notasi dari menunjukkan sejauh mana faktor i mempengaruhi faktor j pada rata-rata.

Tabel 4. Matriks hubungan awal normalisasi langsung

C. Menghitung Matriks Hubungan Total Setelah matriks M hubungan normalisasi langsung dihitung, matriks T total hubungan dapat diperoleh dengan menggunakan persamaan berikut, di mana "I" dilambangkan sebagai matriks identitas. Matrix T ditunjukkan pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks hubungan total

D. Membuat Diagram Sebab AkibatJumlah baris dan jumlah kolom secara terpisah dilambangkan sebagai D dan R dalam total hubungan matriks melalui persamaan berikut.

(6)

(5)(4)

Kemudian, sumbu horisontal vektor (D + R) bernama "pemberi pengaruh" dibuat dengan menambahkan D dan R. Demikian pula, sumbu vertikal (D - R) bernama '' terpengaruh '' dibuat dengan mengurangi D dari R. Secara umum, ketika (D - R) adalah positif, kriteria milik kelompok "pendorong". Sebaliknya, jika (D - R) adalah negatif, kriteria milik kelompok dependen. Diagram sebab akibat dapat diperoleh dengan memetakan dataset dari (D + R, D - R).Matrix T memberikan informasi yang berguna tentang bagaimana salah satu faktor mempengaruhi yang lain. Namun itu diperlukan bagi pembuat keputusan untuk membuat suatu nilai ambang untuk menyaring beberapa efek yang diabaikan. Dengan demikian, hanya efek lebih besar dari nilai ambang batas akan dipilih dan ditampilkan dalam diagraph. Dalam penelitian ini, nilai ambang batas diatur dengan menghitung rata-rata dari unsur-unsur dalam matriks T.

Tabel 6. Nilai (D+R) dan (D-R)Hubungan antara faktor-faktor ditunjukkan dalam diagram sebab akibat (Gbr. 2). Diagram ini menunjukkan bahwa bagaimana sebuah faktor mempengaruhi faktor-faktor lain.

Gambar 2. Diagram sebab akibat

4. KesimpulanPeningkatan jumlah UKM Iran berusaha untuk menerapkan BPR untuk mencapai manfaatnya. Dalam tulisan ini penulis menerapkan metodologi DEMATEL untuk lebih memahami CSF. Makalah ini mengidentifikasi 7 CSF dan mengembangkan model sebab akibat, yang menunjukkan keterkaitan antara CSF. CSF yang teridentifikasi juga diklasifikasikan ke dalam dua kelompok: pemberi pengaruh dan faktor terpengaruh. Dari nilai (D-R) didapatkan bahwa terdapat empat faktor yang merupakan faktor pemberi pengaruh yakni "infrastruktur IT", "pelatihan" dan "sumber daya keuangan yang memadai", sedangkan CSF lainnya adalah faktor yang terpengaruh. Oleh karena itu keempat CSF memainkan peran terpenting dalam pelaksanaan BPR. Temuan penelitian ini dapat digunakan sebagai pedoman bagi manajer untuk berkonsentrasi pada faktor yang paling berpengaruh. Diharapkan pula temuan dari studi dan model sebab akibat ini dapat memperluas wawasan manajer yang secara efektif terlibat dalam pengimplementasian BPR dan membantu manajer untuk membuat keputusan penting dalam BPR.

Referensi[1] M. Hesson, H. Al-Ameed, and M. Samaka, Business Process Reengineering in UAE Public Sector: A Town Planning Case Study, Business Process Management Journal, vol. 13 no. 3, pp. 348-378, 2007. [2] M. Al-Mashari, Z. Irani, and M. Zairi, Business Process Reengineering: A Survey of International Experience, Business Process Management Journal, vol. 7, no. 5, pp. 437- 455, 2001. [3] M. Attaran, Information Technology and Business-process Redesign, Business Process Management Journal, vol. 9, no. 4, pp. 440-458, 2003. [4] M. E. Terziovski, P. Fitzpatrick, and P. ONeill, Successful Predictors of Business Process Reengineering (BPR) in Financial Services, International Journal of Production Economics, vol. 84, pp.35-50, 2003. [5] N. Abdolvand, A. Albadvi, and Z. Ferdowsi, Assessing Readiness for Business Process Reengineering, Business Process Management Journal, vol. 14, no. 4, pp. 497-511, 2008. [6] G. Valiris and M. Glykas, Business Analysis Metrics for Business Process Redesign, Business Process Management Journal, vol. 10, no. 4, pp. 445-480, 2004. [7] K. K. Chan and T. A. Spedding, An Integrated Multidimensional Process Improvement Methodology for Manufacturing Systems, Computers and Industrial Engineering, vol. 44, pp. 673-93, 2003. [8] K. Salimifard, M. A. Abbaszadeh, and A. Ghorbanpur, Interpretive Structural Modeling of Critical Success Factors in Banking Process Re-engineering, International Review of Business Research Papers, vol. 6, no. 2, pp.95-103, 2010. [9] M. Hammer, Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, Harvard Business Review, pp. 104112, 1990. [10] M. Hammer, Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives, HarperCollins, New York, NY. 1996. [11] T. H. Davenport and J. E. Short, The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, vol. 31, no. 4, pp. 11-27, 1990. [12] M.HammerandJ.Champy,ReengineeringtheCorporation,Harper Business, New York, NY. 1993. [13] T. H. Davenport, Need Radical Innovation and Continuous Improvement? Integrate Process Reengineering and TQM, Planning Review, vol. 22, no. 3, 1993. [14] T. H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, MA. 1993. [15] J. Champy, Reengineering Management: The Mandate for New Leadership, HarperCollins, New York, NY. 1995. [16] R. Jain, A. Chandrasekaran, and A. Gunasekaran, Benchmarking the Redesign of Business Process Reengineering Curriculum - A Continuous Process Improvement (CPI), Benchmarking: An International Journal, vol. 17, no. 1, pp. 77-94, 2010.