BUSINESS MODEL CANVAS Sesión 4 - sastre-asociados.com · Amazon a cambio de una comisión (almacena inventarios, prepara y envía pedidos, etc) Amazon Web Services Business Model

Programa Región Innovadora 05/09/2011

Javier Sastre Martín 1

BUSINESS MODEL CANVASSesión 4

Javier Sastre Martín

Programa Región Innovadora2ª Fase de Formación

Agentes de Innovación Empresarial



OBJETIVO SESION:Revisar las herramientas para diseñar modelosde negocio que se proponen en Business Model

GenerationGeneration

HERRAMIENTAS DE

DISEÑO



“La gente que se dedica a los negocios no solo necesita entender a los diseñadores; necesitan convertirse ellos mismos en diseñadores”

Roger Martin, Dean, Rotman School of Management

Osterwalder propone 6 herramientas básicas para el

diseño de modelos de negocio



CUSTOMER INSIGHTS

IDEATION

VISUAL THINKING

PROTOTYPING

STORYTELLING

SCENARIOS

1_CUSTOMER INSIGHTS



Google apps son muybaratas!!!necesitamos

h t

debo conseguir+ atención del

CEO

necesito reducircostes!

ahora esto…y también aquello

2008 Microsoft

no hay costesmantenimiento

costes!

Office Online

El mapa de la empatía

Business Model Generation Book



1_PRODUCT INSIGHTS

¿Qué es?

El mapa de la comprensión

¿qué hace?

CaracterísticasBeneficios

Prestaciones



¿Qué es?

El mapa de la comprensión

Permite accedera contenidos

diversos…videojuegos,

navegaciónweb, e-mail

Contenidos ocioprincipalmente:

películas, música

Acceso a gran¿qué hace?

CaracterísticasBeneficiosPantalla

t il i ió

Acceso a granvariedad de aplicaciones

Prestaciones

retroiluminaciónLED Memoria 16 a 64

GB Conexión wifi/3G

Excelentevisualización

Acceso móvil a Internet

Cómoda y sorprendente

experiencia uso



2_IDEATION



“Tenemos una extraordinaria base de clientes y una enorme selección de productos…pero nuestro margen es muy escaso (libros, CD, DVD)” (c.2005)

Se preguntan:¿Qué nuevos negocios podemos trabajar?

Requisitos exigidos a los posibles negocios:


Requisitos exigidos a los posibles negocios:1) Centrados en segmentos infra-servidos2) Escalables con potencial de alto crecimiento3) Se apalancan en las capacidades de Amazon.com

para ofrecer una clara diferenciación a los clientes

Fulfillment by AmazonPermite a terceros utilizar toda la infraestructura logística de Amazon a cambio de una comisión (almacena inventarios, prepara y envía pedidos, etc)

Amazon Web Services


Amazon Web ServicesOfrece almacenamiento de datos on-demand y alquiler de capacidad de computación a terceros, utilizando los propios servidores de Amazon

A precios bajísimos, pero aportando mejores márgenes que el negocio tradicional (4,2% s/ventas en 2005)



IDEATIONpaso 1: crear el equipo de trabajop q p j

De diversas unidades de negocio

Un equipo de trabajo multidisciplinar

e d e sas u dades de egoc o

De diferentes edades

Con diferentes áreas de expertise

De diferentes niveles jerárquicos

C i i i dCon experiencias variadas

Con diferentes culturas…




IDEATIONpaso 2: generar ideaspaso 2: generar ideas

22 33 44 5511


Epicentro en cualquiera de los bloques



22 33 44 5511


Buscar una propuesta de valor superior e innovadora puede ser lo “menos arriesgado”

22




En 2005 Nintendo estaba sufriendo una pérdida de cuota de mercado frente a Xbox de Microsoft y PS3 de Sony…

…sus directivos piensan que es absurdo continuar peleando en la arena de las prestaciones

33


Hay que hacer algo diferente…

Se apartan del reducido mercado de los hardcore gamers y buscan entre los no clientes de videoconsolas, los casual gamers.

Les ofrecen consolas relativamente baratas, con una forma de jugar sencilla e intuitiva (WiiRemote)


Y además juegos divertidos y fáciles de aprender orientados al nuevo público: Wii Sports, WiiFitness…



¿Qué problemas u oportunidades detectamos en el bloque de partida?

Wh if ?What if…..?

IDEATIONpaso 3: seleccionar ideasp



Lista de criterios-Time tomarket-Potencial de ingresos-Barreras comerciales-….

MUCHAS IDEAS

MEJORES IDEAS

IDEATIONpaso 4: prototipado inicialp p p



Cada una de las ideas seleccionadas ¿qué implicaciones tieneCada una de las ideas seleccionadas ¿qué implicaciones tiene en todo el modelo de negocio? ¿En sus 9 bloques?

3_VISUAL THINKING



“…en el proceso estratégico el pensamiento visual puede añadir gran valor…

(vídeo Google TV)

…porque ayuda a hacer lo abstracto concreto, iluminando relaciones entre conceptos y simplificando lo complejo”



VISUAL THINKINGherramienta 1: post it

Usar rotuladores gruesos

Un solo concepto-idea por post it

Unas pocas palabras por nota para captar solo lo esencialUnas pocas palabras por nota para captar solo lo esencial



CUSTOMERSEGMENTS

PARTNERNETWORK

OFFERKEYACTIVITIES

CUSTOMER RELATIONSHIPS

ticketing channels

l d f

DISTRIBUTION CHANNELS

KEYRESOURCESbrand

loads of animals

REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE

VISUAL THINKINGherramienta 2: dibujos, diagramas, bocetos...



Boceto del Museo Guggenheim de Bilbao (Frank Gehry)

Museo Guggenheim de Bilbao (Frank Gehry)



Reaccionamos mejor a las imágenes que a las palabras: las imágenes nos ofrecen mensajes directos e instantáneos

Mapas mentales…



VISUAL THINKINGherramienta 3: visual storytelling

(vídeo Sir Ken Robinson)

1 Hacer una versión inicial del canvascon texto en los post-it

2 Cada elemento del modelo de negocio se verá en un post-it

3 Tomar cada post-it de texto y sustituirlo por un dibujo

4 Utilizar imágenes simples: omitir detalles

5 Decidir cuál es la secuencia de los post-it: el primero puede ser el segmento de clientes o la propuesta de valor

6 Contar la historia colocando un post-it cada vez en el canvas



Si una imagen vale más que mil palabras, un vídeo…

(vídeo GoPro HD)



Proporciona una guíacon la información básica a completar

Nos permite captar la big picture del modelo de negocio

Las ventajas del Canvas como herramienta visual

p p g p g

Nos permite ver y entender interdependencias entre los elementos

Es un punto de referencia al que podemos volver en cualquier momento

Las ventajas del Canvas como herramienta visual

T d t i d l i lenguaje compartidoTodos estamos viendo lo mismo: lenguaje compartido

Todos estamos entendiendo lo mismo: entendimiento compartido

Facilita la venta interna y externa: la gente se identifica rápidamente



4_PROTOTYPING



“Si te enganchas demasiado rápido a una idea, te enamoras de ella. Si la refinas demasiado pronto, te ves atado

artn

ers)

ymph

(Geh

ryPa

y se hace muy difícil seguir explorando, buscando algo mejor.

La crudeza de los modelos iniciales es muy deliberada”

JimGl

y

“¿Qué significa mantener una actitud de diseño?No apostar todo a una jugada: disponer de opciones o alternativas (prototipos). No refinar demasiado al principio….”



QUE ESPROTOTIPAR MODELOS DE NEGOCIOPROTOTIPAR MODELOS DE NEGOCIO

Desarrollar posibles modelos de negocio futuros,

que exploran diferentes direcciones hacia las que podemos llevar nuestro modelo de negocio actual



PROCESO COMPLETOde prototipado de modelos de negocio



1 Visualizar el negocio: el tipo de cliente (5 biggest issues) y el producto (5 biggest issues)

2 Generar ideas: tomar las 5 mejores (ver ideation)

3 Hacer un boceto de servilleta de cada una: incluir solo aspectos clave de la idea,

3la propuesta de valor y el modelo de ingresos. Elegir los 3 más diversos

4 Elaborar 3 prototipos del concepto de modelo de negocio. Completar todos los elementos

del canvas para hacer que funcione. Indagar en profundidad (por qué, cómo). Estimar mercadopotencial. Entender relaciones entre los bloques

5 Anotar los pros y contras de cada prototipo. Elegir los 2 más sólidos

6 Crear un caso de negocio: llevar el modelo de negocio a una hoja de cálculo para

estimar el potencial de ingresos (calcular costes e ingresos: posibles escenarios). Seleccionar 17 Testar todos los elementos del modelo de negocio en el mercado (c/ clientes actuales y nuevos)

Visualizar el negocio

Generar ideas

Borrador de servilleta 5

Completar 9 bloques 3

Pros y contras

Caso de negocio 2

Testar en el mercado 1



5_STORYTELLING

QUE ESEL STORYTELLINGEL STORYTELLING



El Stoytelling hace más tangibles los posibles modelos de negocio futuros

Sirve para delinear una idea, antes de entrar en los detalles

¿A quién? A los jefes a posibles inversores para comprometer a¿A quién? A los jefes, a posibles inversores, para comprometer a compañeros o empleados (explicarles qué ganan y qué les cuesta)

¿Por qué? Los modelos de negocio innovadores pueden ser difíciles de describir o de hacer entender: hay que superar la natural resistencia al cambio

Pero las buenas historias siempre enganchan a los oyentes…Pero las buenas historias, siempre enganchan a los oyentes

Objetivo: explicar – de forma historiada - cómo resolvemos el problema de algún cliente (interno o externo) específico.



PROCESO A SEGUIRen el storytelling de modelos de negocio

1 Describimos cómo es el cliente

2 Presentamos su problema

3 Explicamos como es nuestra solución y por qué es mejor que las

existentes. Cómo le aporta un valor superior: + barato, + simple, + cómodo, etc

4 Indicamos qué actividades y recursos son clave

5 Describimos cómo ganaremos dinero con ella y en cuánto estimamos5 Describimos cómo ganaremos dinero con ella y en cuánto estimamos

esas ganancias a medio plazo



La historia cumple dos condiciones:

Es sencilla y tiene un solo protagonista

TÉCNICAS Y SOPORTESpara el storytelling



Técnicas y soportes para el Storytelling

…una vez captado el interés en el modelo de negocio, entonces podemos hacer presentaciones más en profundidad, con más detalle

5_SCENARIOS



“Hoy la humanidad utiliza el equivalente de 1.4 planetas cada año.

Esto significa que ahora la tierra tarda 1 año y 5 meses para regenerar lo que utilizamos en un año”regenerar lo que utilizamos en un año

“Si las tendencias actuales de la población y el consumo continúanSi las tendencias actuales de la población y el consumo continúan, a mitad de la próxima década necesitaremos el equivalente a

2 tierras para vivir. Y por supuesto tenemos solamente una”

Fuente: Global Footprint Network



Los Escenarios ayudan a hacer tangible, creíble y próximo lo abstracto

En el diseño de modelos de negocio, nos sirven principalmente para crear un contexto específico y detallado



ESCENARIOS TIPO 1:buscar o probar distintos tipos de clientes

Se parte de un modelo de negocio + o – estructurado, pero dejamos abiertascuestiones como la propuesta de valor, canales, relaciones con clientes o flujo de ingresos…

Nuevo cliente

¿Cómo usarían los productos o servicios? ¿Cuáles son sus deseos, preocupaciones y objetivos?

¿Qué cambios hay que hacer en el modelo para que les resulte interesante?

¿Es suficiente el modelo de negocio actual o hay que crear varios para los distintos tipos de clientes?



ESCENARIOS TIPO 2:entornos futuros para un modelo de negocio

No se trata de predecir el futuro sino de imaginar los futuros posibles con cierto detalle y de esa forma elaborar los modelos de

negocio que mejor se adapten a cada uno



Util sobre todo en entornos de muy alta incertidumbre y

turbulencia que presentan varias alternativas de desarrollo o en

l l i i d cuantiosaslos que las inversiones pueden ser cuantiosas y generan

resultados a largo plazo (típico en tecnología y farma)

Escenarios industria FARMACÉUTICA



nerg

ías

VABL

ESEs

cena

rios u

so en

RENO

V

(vídeo Shell)

PROCESOpara elaborar escenarios de futuro



1 Identificar los criterios más relevantes (2 o más criterios)

2 Describir cada escenario destacando sus principales elementos

Descripción A----------- Descripción B-----------

Descripción C Descripción D



3 Desarrollar 1 o + modelos de negocio para cada escenario

(vídeo Airbus)

RECAPITULAMOS



Para crear un modelo de negocio debes:

Movilizar Comprender Diseñar Implementar Gestionar


Inventar un producto o servicio no implica tener un modelo de negocio definido para ese producto o servicio

Xerox tuvo que desarrollar todo un modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia

Google debió hacerlo a través de la

InventarNO ESInnovar publicidad para sostener sus servicios de

búsqueda gratuitos.

… Twitter, que ha inventado una nueva forma de comunicarnos, aún busca su modelo de negocio

Innovar

Adaptado de Giselle Della Mea



“El mayor peligro para la mayoría Miguel y p gde nosotros no es que nuestros objetivos sean demasiado elevados y no los alcancemos, sino que sean demasiado cortos y los logremos”

Miguel Angel(pintor renacentista)ntista)

“El mayor peligro para la mayoría y p gde nosotros no es que nuestros objetivos sean demasiado elevados y no los alcancemos, sino que sean demasiado cortos y los logremos”

Y es mucho más sencillo alcanzar unos objetivos elevados si colaboramos y

trabajamos en equipo…de forma generosa, honesta y comprometida



Septiembre 2011Universidad Técnica Federico Santa María - Valparaíso

(Chile)Javier Sastre - Alias

DISEÑO



DISEÑO

ASK [email protected]@sastre asociados.com

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