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People Process Performance
MABIKM | Executive Master in Business Intelligence e Knowledge Management
Come aiutare le prestazioni aziendali con nuove competenze e nuovi
strumenti di analisi
PILLOLA FORMATIVA - Altavilla Vicentina, 4 ottobre 2012
Agenda
● Business Intelligence e PM: le definizioni
● Collaborative Intelligence e PM: i nuovi bisogni e i nuovi modelli
● BICC: Competenze ed approcci Business Intelligence e PM
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People Process Performance Copyright © 2012 SDG group. All rights reserved. www.sdggroup.com
Ing. Luca Quagini
Business Intelligence e Performance Management: definizioni
● Con Business Intelligence (BI) ci si può riferire a:
• un insieme di processi aziendali per raccogliere ed analizzare informazioni strategiche
• la tecnologia utilizzata per realizzare questi processi
• le informazioni ottenute come risultato di questi processi.
(Hans Peter Luhn, ricercatore e inventore tedesco, IBM 1958)
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● Balanced scorecard (BSC), definisce uno strumento di supporto nella gestione
strategica dell'impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un
insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.
(Robert Kaplan e David Norton, HBR 1992)
● Corporate Performance Management (CPM) è un termine che descrive l'insieme dei
processi, metodologie, metriche e sistemi finalizzati a misurare e gestire le performance di
un'organizzazione
(L. Geishecker, F. Buytendijk, Research Note M-17-4718. Gartner 2002)
Business Intelligence Performance Management
Business Intelligence e Performance Management: il mercato
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Fonte: Gartner Magic Quadrants 2011
BI Applications
Corporate Scorecard, Dashboard
Financial ConsolidationPlanning & Forecasting
BI e Performance Management: il nuovo “Framework”
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BI Applications
Data Warehouse & “Big Data”
Financial ConsolidationPlanning & Forecasting
Analytics Applic.“Accounting”
Analytics Applic.“Process”
Analytics Applic.“Business”
Social Media
Agenda
● Business Intelligence e PM: le definizioni
● Collaborative Intelligence e PM: i nuovi bisogni e i nuovi modelli
● BICC: Competenze ed approcci “Business Intelligence e PM”
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BI/CPM: “Velocità di reazione”
Business event
Data captured
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Value
Action taken
Intelligence delivered
TimeAction Time
Grado di influenza ATTIVA
Qualità
A
Industrializzazione
“DINAMICI”“INTEGRATIATTIVI”
“MOLTOINDIPENDENTI”
“INDIPENDENTI” “INTEGRATIREATTIVI”
“INTEGRATI”
Pianificazione &Stock Procurement
BI/CPM: focus su Priorità e Fattori-Chiave
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Grado di influenza PASSIVA
Grado di influenza ATTIVA
Sviluppo Prodotto
Qualità
AcquistiIndustriali
B A
B
Logistica Materie Prime
“MOLTO DIPENDENTI”
“DIPENDENTI”“di SUPPORTO” Logistica Prodotto Finito
Produzione
FCS
Livello di Servizio
Sviluppo Prodotto
Avanzamento prototipi
FlessibilitàAffidabilità previsioni prime vendite
Industrializ-zazione
% Modelli puntuali
% Ore dedicate a revisioni
Acquisti industriali
% Acquisti conformi e on
time
Elasticità Fornitori
Logistica Materie Prime
% consegne on time
Pianific.ne Stock
Procurement
GG Backorder
Affidabilità previsionale
Logistica Prodotto
Finito
% spedito on time
Qualità
% Scarti
10 5 10 11 10 13 17
2 2 1 9
Elasticità Piano Spedizioni
2
Produzione
% versato on time
Velocità reazione alla domanda
5
1
BI/CPM: nuove misure e nuovi target
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VelocitàLead time prototipazione
Efficienza Costo per prototipo
Lead time (stato 3 –stato 0)
Costo per modello
StockRiutilizzo componenti obsoleti
% riduzione SKU
Lead time (stato 3 –stato 0)
% riduzione prezzo d’acquisto
Lead time da stock a produzione
Produttività (righe movimentate/ore effettive)
Saturazione magazzino
Velocità risoluzione Back order
COI
Copertura
Lead time da stock a spedizione
Produttività (pezzi movimentati / ore effettive)
Saturazione magazzino
ICQ
2 2 1 9
2 2 1 3 1 3
8 7 5 7 4 7
2 3 4 3
10
2
24 18 17 24 28 28 27
2
Lead time di produzione
Efficienza
1
1
4
11
Dopo 20 con lo stessologo, GAP decide dirinnovarlo nel 2010
GAP sul proprio profiloFacebook (725.000 fans)
riceve immediatamente piùdi 1.000 commenti negativi
GAP riconosce l’errore e …torna sui suoi passi.
BI/CPM: da Business a Social Intelligence
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“Our logo may change, but if
that day comes, we will
manage it in a different way“ –
Marka Hansen, President of
GAP
Please retrieve the previous logo
I hate it
I will not buy GAP again
It is horribleNew logo designed in 2010
BI/CPM: dalla complessità di “Strati” e “Silos”...
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Data Governance and Data Stewardship
Business Model & Architecture
Data Security & Privacy
People, Processes, Technology
Application
BI/CPM: ... a Modello, dizionari e architettura “Unici”
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Data Sources / Operational Systems
Data Security & Privacy
Enterprise Data Model
Metadata Management
Masterdata Management
Data Integration
Data Quality
Enterprise Datawarehouse
Application
Applica-tions
An integrated BI Layer backed by a powerful technology allows for a higher number of ad-hoc queries (e.g. dash board)
Analyzing
Focus on adding „What-if“ analysis capabilities to the BI application landscape (e.g. Costing & Pricing)
Predicting
Move from batch loading to continuous loading of data – enable the business to react (e.g. OPM)
Operationalizing
Integrate business processes with Active systems and let certain conditions automatically trigger business actions (e.g. Real time plan)
Activating
Analytics
Batch
Ad Hoc
Continuous Update/Short Queries
Event-Based Triggering
BI/CPM: la prospettiva “ACTIVE” ovvero “INFLUENZARE”
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Data Sophistication
Business Value Potential
REPORTINGWHAT happened?
Primarily batch andsome ad hoc
reports
Increase in ad hoc analysis
ANALYZINGWHY did it happen?
Analytical modeling grows
PREDICTINGWHAT WILL happen?
Event-based triggering takes hold
ACTIVATINGMAKE it happen!
OPERATIONALIZINGWHAT IS happening?
Continuous update and time-sensitive queries become important
Agenda
● Business Intelligence e PM: le definizioni
● Collaborative Intelligence e PM: i nuovi bisogni e i nuovi modelli
● BICC: Competenze ed approcci “Business Intelligence e PM”
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BI/CPM: BI Workers e CPO (Chief Performance Officer)
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Enabler Architect Expert
BusinessProcess
Performance
Management
Business
Intelligence
costo
Fattori Critici
varietà
Obiettivi e strategie
• Profittabilità “multidimensionale”• Cash-flow e credit management
Modelli e modalità di governo
• Pianificazione integrata• Cost accounting “prodotto-cliente”
• Sviluppo prodotti• Sviluppo “progetti”
• Matrice prodotto-mercato• Portafoglio prodotti e monitoraggio iniziative
CPO: approccio per “fattori critici”
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variabilità• Customer “loyalty”• Previsione della domanda
• Customer intelligence• Demand planning and sensing
velocità• Integrazione processi logistici• Livelli di servizio
• Supply Chain Performance Management• Monitoraggio della distribuzione e della forza vendita
visibilità• Canale retail e quote di mercato• Customer “experience”
• Retail Performance Management• Brand Reputation & Sentiment intelligence
Marketing Vendite Supply Chain FInance
Pianificazione integrata
Cost accounting prodotto-cliente
Matrice prodotto-mercato
CPO: approccio “multifunzionale”
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Matrice prodotto-mercato
Portafoglio prodotti e iniziative
Customer intelligence
Demand planning
Supply chain performance management
Analisi della distribuzione e forza vendita
Retail performance management
Sentiment intelligence
CPMCPMMEGA-process:
• Product development• Sourcing/Procurement
• Top Management• Controller• Product Management• ICT• Distribution
ResponsabiliResponsabiliProcessiProcessi
CPO: approccio per KPI (Key Performance Indicators)
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• Sourcing/Procurement• Planning• SCM (In/Production/Out)• Quality control
• Distribution• Buyer• Supplier• Seller (Stores)
KPIs (esempi):
• Varianze sui Costi• Indice di completamento ordini• % qualità• Lead Time throughput• Obsolescenza
Metriche & KPIMetriche & KPI
Età della Merce
Società
Articolo
Category
Collezione
Gender
Subcategory
Pdv
Chain
Status
� Status Pdv
� Catena
� Duration
� Canale
� Geografia
� Ubicazione
� Affluenza
CPO: approccio “Multidimensionale”
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Età della Merce
Scenario
Periodo
Year
Season
Week
Misure & KPI
Business Unit
� Cluster Mq
� Cluster FTE
� Vetrine� Famiglia/Cat M
� Uomo/Donna
� Collezione
� Anno
� Stagione
� Taglia
� Colore
� Brand
� Anno/Stagione
� Età della Merce
� Promozione
� Range Scontrino
� Fascia Oraria
� GG/Sett/Mese
� Calendario
Marketing Vendite Supply Chain FinanceBusiness Intelligence
Social
Intelligence
Mobile
CPO: approccio per “Dashboards”
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Intelligence
WEB Intelligence
Totem
Broadcasting Off-
Line
Strategico
piano integratoP&L
Fatturato Lordo
- Sconti Commerciali
Fatturato Netto
- Costi materie prime
- Costi industriali
Margine Industriale
Pianificazione
delle vendite
Budget per
Operations, Costi Industriali
Tattico
Modelli per l’analisi delle vendite e il controllo di budget
Incentivi alla forza vendita
Operativo
controlli
Pianificazione cash flow
Politiche promo
Ricavi netti
Volumi
Rolling Forecast
CPO: approccio “Integrated Planning”
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Margine Industriale
- Costi commerciali diretti
- Costi di distribuzione
- Altri costi
Margine di prodotto
- Costi commerciali e di
marketing generali
Margine commerciali
- Costi di struttura centrali
+/- Ricavi e costi straord.
+/- Ricavi e costi finanz.
Margine operativo
Costi di
struttura e
gestione
finanziamenti
Operations,
Marketing &
Distribuzione Costi di marketing
Costi di
distribuzione
Modelli di analisi delle vendite
Sales analysis
Net sales analysis
Sales force incentives
analysis
Global Profit and Loss
analysis (EIS)
Definizione dei
driver strategici
di crescita per
l’impresa nei tre
anni successivi
Costi fissi e
overhead
Operazioni
straordinarie e oneri
finanziari
Budget annuale �Volumi e prezzi di riferimento definiti da Product Manager�Direzione Commerciale distribuisce i volumi e promozioni a catene e clienti�Volumi e importi di budget sono riconciliati coerentemente col le linee guida del marketing
Target mensile�Target di vendita definiti con approccio top-down dalla Direzione Commerciale a key account e
clienti�Definizione di obiettivi a volume e prezzi medi�Mix di prodotto-cliente definiti in base a serie storiche
CPO: approccio “Rolling Planning”
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�Mix di prodotto-cliente definiti in base a serie storiche
Forecast mensile�Piani di Forecast Bottom-Up, dai key account ai Field Manager�Attualizzazione delle responsabilità sui punti vendita
Previsione settimanale �Delta settimanale per includere opportunità nuove o perse, con una logica “per eccezione”�Variazioni rispetto al piano originario raccolte a livello di Key Account e validate da Capi Area e
Field Manager
Contatti
[email protected] del Lavoro, 3337135 Verona (Italy) Tel: +39 045 9230300Fax: +39 045 595735
[email protected] C. Velázquez, 41, 6ª Planta,
Milano [email protected] Via della Moscova, 1820121 Milano (Italy) Tel: +39 02 2155707Fax: +39 02 2157261
[email protected] Foundry Business Centre
[email protected] Paolo Emilio, 700192 Roma (Italy) Tel: +39 06 39031086Fax: +39 06 32111498
[email protected] de Gracia 47, Principal 2ª
[email protected], cité Rougemont75009 Paris (France)Tel: +33 (0) 148019700Fax: +33 (0) 148010097
[email protected]ça N. Rodrigues dos Santos, 7
23
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C. Velázquez, 41, 6ª Planta,28001 Madrid (Spain)Tel: +34 (0) 91 515 96 78 Fax: +34 (0) 91 564 57 24
[email protected] City TowersNorth Tower, 22nd floorCornish El Nil 11624Cairo (Egypt)Tel: +20 105 477 577
The Foundry Business Centre156 Blackfriars Road, Southwark, LondonTel: +44 (0) 2079534010
[email protected]ße Elbstraße 8622767, HamburgTel: +49 152 28649431
Paseo de Gracia 47, Principal 2ª08007 Barcelona (Spain) Tel: +34 (0) 932890820Fax: +34 (0) 934239005
[email protected] Prime Park Way – Suite #302Natick (MA) 01760Tel: +1 5086474901 Fax: +1 5086474904
Praça N. Rodrigues dos Santos, 71250-066 Lisboa (Portugal)Tel: +351 21 356 67 00Fax: +351 21 356 67 09