Business Design

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Há um crescente interesse no Brasil na aplicação do modo de pensar do design para solucionar desafios e proble-mas empresariais — o chamado Design Thinking. Mas, como qualquer conceito emergente, ele é adequado apenas para determinados contextos e precisa ser adap-

tado para o contexto brasileiro. Em que situações uma abordagem de design para a inovação empresarial é adequada? E como essa aborda-gem deve ser contextualizada para o Brasil?

Inovar é difícil e nem sempre é o foco correto para uma empresa. Empresas de sucesso podem basear-se na exploração de recursos naturais ou na distribuição de produtos e serviços bem estabelecidos em novos mercados. Muitas vezes o caminho certo para o sucesso é focar em objetivos de curto prazo, como otimizar custos, melhorar a qualidade, ampliar a distribuição ou gerar mais vendas, aumentando

Harry West é o Ceo da Continuum1 e ex-professor do Mit Massachussets institute of technology (Mit). André Coutinho é sócio e arquiteto de inovação da symnetics2 e professor de Business Design da Business school são Paulo e HsM educação.

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Uma abordagem para as empresas brasileiras abraçarem a inovação. Harry West e André Coutinho

1 a ContinuuM é uMa Consultoria gloBal De Design e inovação que faz ParCerias CoM Clientes Para DesCoBrir iDeias PoDerosas e transforMá-las eM ProDutos, serviços e exPeriênCias De MarCa que MelHoraM a viDa Das Pessoas e fazeM os negóCios CresCereM.2 a syMnetiCs é uMa Consultoria De estratégia e inovação Há 22 anos traBalHanDo Para alavanCar a CoMPetitiviDaDe Das organizações Brasileiras CoM ConCeitos e MétoDos inovaDores De gestão.

60 Harvard Business review Dezembro 2012

Dezembro 2012 Harvard Business review 61

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o controle sobre as operações como um todo. Para muitas empresas, inovação não é uma parte cen-tral da sua estratégia. No entanto, quando surge um evento perturbador, como o surgimento de um con-corrente novo de peso ou, uma mudança no ambien-te regulatório, ou mesmo quando aparece uma nova oportunidade de negócio, é preciso uma inovação para continuar avançando. Há um reconhecimento geral de que a inovação será vital para o futuro do Brasil e ela já faz parte das agendas estratégicas das empresas e do governo3.

Muitas empresas não sabem como inovar: abor-dagens que funcionam bem para a gestão rotineira dos negócios não funcionam para muitos desafios de inovação. Os fatores que impulsionam uma ino-vação bem-sucedida são humanos e sociais: clien-tes, consumidores, influenciadores e outras partes interessadas. As empresas que formulam suas estra-tégias analisando logicamente dados e informações que as sustentam e depois definem e implementam projetos estratégicos podem fracassar, simplesmen-te porque não levaram em conta o elemento humano e social para a inovação.

Por exemplo, quando a Gol percebeu que muita gente que viajava de ônibus pegaria um avião se ti-vesse a oportunidade, uma nova companhia aérea nasceu no Brasil. A Gol enxergou além do setor de aviação como existia até então e reformulou o mer-cado, reconhecendo que a base de possíveis novos clientes de companhias aéreas era maior do que a de clientes existentes. Quando a Syngenta compre-endeu as restrições financeiras de seus clientes de defensivos agrícolas, decidiu criar um sistema de

“Barter”, no qual os produtores rurais podem pagar a Syngenta com suas próprias safras (como café e soja). Este sistema acrescentou um novo negócio para a Syngenta: trading no mercado futuro de com-modities. Quando um banco espanhol reconheceu que seus funcionários eram pessoas e não apenas bancários, traçou uma comparação com outras profissões, como inspiração para seu novo sistema de avaliação de desempenho. Professores e alunos numa escola Waldorf, jogadores de games, estilistas de moda: observando como as outras pessoas em ou-tros contextos sociais fazem seu trabalho, ganharam uma nova percepção sobre como fazer avaliação de desempenho em um banco. Em todos estes casos, a

oportunidade de inovar não foi encontrada numa cuidadosa análise dos dados e informações existen-tes, mas sim fora dos limites convencionais da em-presa, observando e dialogando com as pessoas.

A Continuum e a Symnetics vêm trabalhando juntas para desenvolver um enfoque de inovação de negócios adaptado ao contexto brasileiro e para tanto conversamos com lideranças de 25 empresas4 brasi-leiras para entender o que cada empresa está pensan-do ou tentando fazer. Fizemos um protótipo da nossa abordagem de inovação para testar e validar nossa ideia com várias dessas empresas e desenvolvemos um ponto de vista sobre como o modo de pensar do design deve ser aplicado no Brasil. Essencialmente criamos um método (ou processo) de Business Design.

O desafios para inovação no BrasilA inflação pode ter sido controlada nos últimos 20 anos, mas o ambiente brasileiro de negócios se tor-nou mais dinâmico e complexo. Em 1992 o governo brasileiro diminuiu tarifas de importação e abriu a economia protegida, seguindo a tendência de glo-balização. A reação dos executivos brasileiros foi imediata: investir em gestão, reengenharia e quali-dade para tornar suas empresas mais eficientes com custos competitivos, a fim de enfrentar a concorrên-cia internacional.

Do ponto de vista do desenvolvimento tecnoló-gico, historicamente a maioria das empresas brasi-leiras adotou tecnologias maduras, importando-as do exterior ou dependendo de multinacionais, cujas áreas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ou de-sign de produtos eram realizados fora do Brasil. Al-gumas exceções de inovação empresarial made in Brazil podem ser encontradas em áreas relacionadas ao agronegócio, na exploração de petróleo em águas profundas (com a Petrobras), jatos regionais (com a Embraer) ou papel e celulose, todas elas resultantes de alguma parceria entre institutos de pesquisa, ini-ciativa privada e apoio do governo5.

O Brasil está agora num momento decisivo, com enormes oportunidades e ameaças. As empresas brasileiras estão encontrando oportunidades de crescimento sem precedentes com a emergência de consumidores da classe C. Ao mesmo tempo, en-frentam uma feroz concorrência internacional, como, por exemplo, de produtores chineses que operam a

3 MoBilização eMPresarial Pela inovação Da Cni-ConfeDeração naCional Da inDústria, 2011.4 nosso agraDeCiMento esPeCial aos exeCutivos Das seguintes eMPresas Brasileiras Cujos insigHts PossiBilitaraM a ConCretização Deste artigo: aBBot, alelo, BoeHeringer, BrasilPrev, Bristol-Myers squiBB, Cosan, CreMer, euDora, itaú, klaBin, serasa-exPerian, galvão, gerDau, gooDyear, HiPerMarCas, joHnson & joHnson, kraft, natura, rHoDia, santanDer, soDexHo, sieMens, tv1, vitoPel e ultragaz. 5 alusão à triPla HéliCe, ConCeito DesenvolviDo Pelo BanCo MunDial Para orientar o DesenvolviMento De Países CoM inovação.


baixo custo e que estão aprendendo rapidamente a adaptar seus produtos em mercados globais. O Brasil tem as necessárias aptidões para a inovação empre-sarial, de modo a poder aproveitar essas oportuni-dades e competir eficientemente na arena global? O Brasil é um país singular, com seus próprios pontos fortes e fracos. Qual é o enfoque correto para inova-ção empresarial no Brasil?

Vejamos algumas oportunidades e desafios tí-picos da economia brasileira, que mostram como o país deveria pensar a inovação:

• O Brasil é abençoado com recursos naturais: pe-tróleo, minério de ferro e agricultura. Só que, com esta bênção, vem também a “maldição dos recursos naturais”, caso o país não diversifique sua economia na direção do maior valor agregado de seus produ-tos e serviços. As economias baseadas somente na extração dos recursos naturais enfrentam ameaças ambientais e os benefícios dos recursos naturais são frequentemente distribuídos de forma desigual, o que pode levar à corrupção.

• O Brasil está emergindo de um Estado mais prote-cionista, nacionalizado e, à medida que o país se abre para o exterior, terá que enfrentar mais concorrência e ao mesmo tempo terá mais oportunidades globais. Enquanto isso, as empresas que operam no Brasil con-tinuam a trabalhar para superar importantes barreiras tributárias e de infraestrutura, o custo Brasil.

• O Brasil é alvo para multinacionais como a Fiat, Unilever e DuPont, para as quais é, frequentemente, seu primeiro ou segundo mercado global. No entan-to, empresas multinacionais brasileiras, como ImBev, Gerdau e Votorantim, estão agora trilhando o mesmo caminho para fora do Brasil e têm o grande desafio de criar ou adaptar produtos e serviços de sucesso no Brasil em novos mercados internacionais.

• A classe C do Brasil é numerosa e está crescendo economicamente. Neste aspecto, o Brasil é bem dife-rente dos EUA e da Europa, cuja classe média é maior e bem estabelecida. Os produtos e serviços certos pa-ra os EUA e Europa geralmente se adaptam bem às necessidades das classes A e B brasileiras, mas esses produtos padronizados globais podem não atender às necessidades da classe C, que será seu principal mercado no futuro.

• Com a quinta maior população do mundo e uma cultura distinta e diversificada, o Brasil está na posi-ção certa para estabelecer firmemente seus próprios mercados consumidores, como contraponto aos mercados dos EUA, Europa, China e outras partes da Ásia, e depois exportar para esses mercados.

• Historicamente, o Brasil tem acolhido uma população de imigrantes vindos de diversas partes do mundo; sendo assim, a diversidade cultural do Brasil se presta a uma abordagem mais inclusiva de inovação.

• O Brasil está gradualmente passando de impor-tador/seguidor de tecnologia e inovação para desen-volvedor de tecnologia e inovação em certas áreas, tais como agronegócio, energia e software, graças a novos incentivos do governo (como a Lei do Bem) e parcerias mais estreitas entre o setor privado e uni-versidades ou centros de pesquisa.

• O empreendedorismo deverá crescer rápido nos próximos dez anos. Apesar de importantes obs-táculos como a facilidade no registro de propriedade intelectual ou obtenção de crédito, como informa o relatório anual do Banco Mundial “Doing Business in Brazil”, o movimento startup está crescendo com milhares de empreendedores individuais entrando no mercado todos os anos.

Com base em nossas interações com 25 empresas no Brasil, temos muito a aprender sobre como elas enxergam o desafio para inovação. Cada empresa é diferente e seus desafios, únicos, mas surgem te-mas comuns. Alguns destes temas são semelhantes aos desafios da inovação nos EUA e na Europa, mas alguns são bem brasileiros.

Adapte suas ofertas às mudanças regu-latórias e vá atrás dos “espaços em branco”: algumas empresas viram como sua maior oportuni-dade a rápida adaptação a mudanças regulatórias e que ainda restam grandes “espaços em branco” no mercado. Elas viram as mudanças no ambiente re-gulatório brasileiro como uma oportunidade de mo-dificar sua oferta ou desenvolver novos produtos ou serviços para fazer crescer seus negócios. Também reforçaram a oportunidade única de ocupar novos espaços do mercado no país nos próximos dez anos em diversos setores, tais como serviços financeiros (seguros, pré-pagos), bens de consumo (cosméticos, medicamentos) e infraestrutura.

Diferencie sua oferta em relação à con-corrência: muitas empresas procuram maneiras de diferenciar suas ofertas para competir com a crescente concorrência global, principalmente da China, para entrar em mercados internacionais ou simplesmente evitar cair na armadilha dos produtos commoditizados

Cresça com a classe C: diversas empresas pro-curam maneiras de crescer em mercados da classe C, em franco desenvolvimento.


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Crie ofertas mais especializadas para seg-mentos mais específicos: diferencie os produtos personalizando-os para segmentos mais específicos do mercado que lhes darão maior valor. Por exemplo, produtos personalizados para adolescentes ou para a classe C. Ou crie produtos que possam ser facilmente personalizados pelo usuário.

Combine ofertas de produtos e serviços: muitas empresas estão reconhecendo os limites de sua capacidade de diferenciar seus produtos isola-damente. Chega um momento em que a diferença já não é relevante para o consumidor. Algumas empre-sas de serviços só podem crescer aumentando o le-que de serviços que oferecem, então um jeito eficaz de diferenciar um produto é embuti-lo em um servi-ço ou em uma “plataforma de negócios”.

Engaje clientes e outras partes interessa-das no processo de inovação: o processo de co-criação de oportunidades promove enriquecimento da experiência dos clientes e outras partes interes-sadas da empresa e, ao mesmo tempo, potencializa a inovação.

O modo de pensar do design nos negóciosO modo de pensar do design são aplicáveis aos desafios estratégicos de inovação. O modo de pensar do design é diferente daquele normalmente em-pregado na gestão empresarial convencional. Eles não substituem a gestão empresarial mas propõem um novo enfoque para a resolução de problemas e a busca de novas ideias para processos, produtos, serviços e marcas. Uma análise rigorosa de como o design pode acrescentar novo valor às empresas foi feita por Roger Martin, da Rotman School of Management de Toronto, Canadá, em seu livro De-sign de Negócios6.

Como profissionais de design e inovação, pode-mos assim resumir os elementos essenciais da abor-dagem do design:

• Esteja aberto para o novo• Mostre empatia com seus clientes e outras par-

tes interessadas• Foque na experiência• Faça um protótipo e aperfeiçoeEsteja aberto para o novo. Designers olham

para frente em busca de novas possibilidades e não atrás para dados e informações do passado. A es-sência da inovação é que não se sabe de antemão o

Permaneça focado na eficiência e gerencie custos: alguns executivos acreditam que sua maior oportunidade é continuar investindo em eficiên-cia e gestão de custos. Gerenciar tendo em vista as oportunidades ocultas por trás do custo Brasil — tais como infraestrutura — é, com certeza, uma enorme oportunidade.

Retenha os talentos: diversas empresas perce-beram que reter seus talentos mais importantes será um fator crítico no seu sucesso futuro e procuram meios criativos de tornar o trabalho uma experiência melhor para seu pessoal.

Percebemos uma ênfase maior em certos temas que promovem inovação no Brasil do que veríamos, por exemplo, nos Estados Unidos. Os EUA são um mercado eficiente e aberto. Assim sendo, em muitos mercados não há muita vantagem em reduzir custos, mas é preciso procurar oportunidades de se diferen-ciar. O Brasil é um mercado dinâmico, cidades que crescem rapidamente e grandes “espaços em bran-co” para serem preenchidos. Sendo assim, às vezes é melhor esquecer a concorrência, pois só a adaptação a um contexto de negócios em constante transforma-ção já é por si só um importante desafio para inovação.

Também notamos a incidência de algumas solu-ções de inovação no Brasil.

Trabalhe focado no mercado, evitando a ar-madilha dos produtos commoditizados, desenvol-vendo mais produtos de valor agregado. Ou utilize o seu conhecimento sobre o mercado para tornar seu produto alinhado com as tendências emergentes. Trabalhar com foco no mercado ajuda a entender a experiência total dos seus clientes e também pode sugerir mudanças no produto ou a criação de ofertas de serviços que diferenciem sua oferta. 6 Martin, r., Design De negóCios, eDitora CaMPus elsevier, 2010.

“o Business Designcombina o melhordos mundos dosnegócios e do design para promover inovaçãoe crescimento.”


que ela será. Portanto, no início de qualquer desafio criativo, reconhecemos que não sabemos a resposta e ficamos abertos a novas ideias que ainda não estão nem mesmo na estrutura do nosso pensamento atu-al. Isto contrasta com a gestão convencional, em que as decisões se baseiam numa análise cuidadosa de dados e informações conhecidas, são elaborados pla-nos para prever o futuro e as operações são controla-das para seguir o plano. Preparar para a inovação é um grande desafio no nível dos executivos da organi-zação, normalmente treinados e recompensados por sua capacidade de controlar, gerar confiabilidade e alcançar aquilo que foi previsto. A abordagem de de-sign requer que a organização se comprometa com uma jornada cujo destino desconhece. Os designers aceitam esse pulo no desconhecido, na complexida-de: para eles é confortável usar processos abdutivos em que a criação precede a análise — “o conheci-mento está no ato de pular”, como diz Roger Martin. O trabalho do designer em um mundo complexo pas-sa a ser de criar ou ajustar conexões entre coisas que antes eram desconexas.

Mostre empatia com seus clientes e partes interessadas. Os designers procuram a inspiração nos clientes, influenciadores e outras partes interes-sadas e não na orientação de especialistas. Para um designer, a inspiração vem de ver ou ouvir as pesso-as. Vamos estudá-los como se fôssemos antropólo-gos ou sociólogos aprendendo acerca de uma tribo recém-descoberta. Guiamo-nos mais pelo modo como eles veem o mundo e menos como os especia-listas veem o mundo. Desenvolvendo empatia com as pessoas, somos capazes de criar a partir do ponto de vista delas.

Foque na experiência. Os designers criam de fora para dentro. Eles não começam pelas restrições: começam projetando a experiência ideal para os clientes, para depois encontrar formas criativas de materializar esta experiência. Mas experiências vão além dos produtos e serviços e dizem respeito à sub-jetividade e emoção das pessoas.

As experiências são multidimensionais e reque-rem uma equipe multidisciplinar para o design — uma mistura de habilidades, disciplinas e atitudes encontradas em diferentes campos do conhecimen-to (humanas, exatas, artes). É comum em equipes de design pessoas com formações tão distintas como biologia, filosofia, engenharia, arte, física e admi-nistração. Em especial, uma boa equipe é formada por pessoas que entendem as restrições do negócio e possam trabalhar dentro delas, mas também por

não é fácil ver o mundo do ponto de vista do seu cliente. os funcionários de uma empresa são frequentemente influenciados pelos melhores interesses da empresa — ou de sua carreira. leva tempo e esforço para alguém se distanciar de seus interesses imediatos. e, muitas vezes, a familiaridade com os processos da empresa também pode impedir que a pessoa enxergue claramente a experiência do consumidor. Como Wittgenstein observou, aquilo que é mais importante esconde-se de nós por ser tão simples e familiar.

Para enxergar claramente os clientes, pode-se passar de duas a quatro ho-ras com diversos deles, observando-os de longe, conversando com eles sobre a vida de cada um, perguntando, em detalhes, como utilizam algum produto ou serviço. fazemos isso no contexto deles; sua casa, trabalho, hospital, na rua e numa loja.

geralmente, falamos com apenas sete clientes por segmento. Claro que com uma amostra tão pequena não se podem calcular as proporções da população, mas estamos à procura de problemas importantes e oportunida-des para a maioria das pessoas, e dificilmente não os descobriremos se não aprofundarmos a conversa. lembrando de newton: diz a lenda que uma maçã caiu na sua cabeça enquanto ele estava sentado debaixo de uma árvore e de tal estímulo ele descobriu a lei da gravidade e criou uma teoria para explicar o movimento dos planetas. ele não foi se sentar sob mil outras macieiras; em vez disso, usou esse tempo para pensar.

enquanto aprendemos com os clientes, procuramos dois tipos de informa-ção: os problemas que eles têm, podemos pensar num modo de resolvê-los? e seus valores, que fazem com que queiram fazer parte de algo maior: podemos criar uma experiência que lhes fale desses valores? uma ótima ideia é combi-nar soluções que resolvem problemas com uma experiência que se relacione com os valores das pessoas. só a resolução de problemas geralmente já resul-ta numa inovação de impacto. Porém a resolução de problemas, em conjunto com uma nova experiência de cliente, pode levar a uma inovação mais radical.

um dos desafios de aprender com os clientes é que eles talvez nem saibam o que querem no futuro. escutamos os clientes para conseguir inspiração, mas não quanto à direção; nosso trabalho é criar para eles. as ideias originadas por essas pesquisas exploratórias são provisórias e não se sabe se elas são válidas até serem imaginadas, desenhadas e modeladas sob a forma de um protótipo que possa ser efetivamente testado e validado pelos próprios clientes.

Aprendendo com os clientes

FigurA 3 - PrOBlemAs e vAlOres

FunCiOnAliDADes

sOluções

PrOBlemAs

➡➡

vAlOres

AsPirAções

exPeriênCiAs

➡

➡

➡ ➡IDEIA


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pessoas que simplesmente não veem restrições e trabalham fora delas. Em geral procuramos integrar áreas como marketing e P&D, em geral desconec-tadas nos projetos. Saindo dos trilhos, a equipe vai descobrindo novos rumos para a empresa.

Faça um protótipo e aperfeiçoe. Os designers fazem protótipos para aprender, aperfeiçoar e depois implantar: o protótipo é a linguagem da experiência. Quando a gente se depara com a incerteza, muitas vezes é mais rápido e barato construir um protótipo e executar o experimento para descobrir. Quando se es-tá aperfeiçoando uma inovação é mais rápido e mais barato construir algo que é imperfeito, para aprender o que é necessário para aperfeiçoá-lo. E quando che-ga a hora do lançamento e é preciso implementar a

O que o modo de pensar do design pode trazer para a inovação no BrasilEstEja abErto para o novo abertura a possibilidades imprevistas. a oportunidade está no novo. explore cenários futuros livres das atuais restrições.

MostrE EMpatia coM sEus cliEntEsfoco intenso no cliente. à medida que o mundo fica mais competitivo, o cliente vira rei.

Foco na ExpEriência do cliEntEo design da experiência dos clientes impulsiona a inovação. a implantação da experiência certa gera o crescimento dos negócios.

Faça uM protótipo E apErFEiçoEa escala das multinacionais permite-lhes investir com antecedência em recursos para desenvolver produtos e serviços até o último detalhe e sustentá-los com grande escala de produção.

O que deve ser adaptado para as características específicas do BrasilEscolhas pragMáticasComo reconhecer oportunidades de curto prazo. a oportunidade pode estar no que é melhor, não apenas no ideal. Podem existir grandes oportunidades de inovação dentro das restrições atuais (ex: infraestrutura, serviços financeiros, bens de consumo não duráveis) e em “espaços em branco” não preenchidos no mercado.

cocriação coM a EMprEsaengaje os clientes e partes interessadas dentro e fora da organização para cocriar novos insights e ideias, levá-los ao mercado e potencializar a inovação.o desafio aqui não é apenas cocriar, mas também alinhar a disponibilidade de recursos internos e externos na implementação das ideias.

diFErEnciação dE produtos coMModitizadostemos que diferenciar começando com nossos pontos fortes. Mesmo os mais simples produtos e serviços commoditizados podem ser diferenciados e estar mais próximos do consumidor final. as mais valiosas oportunidades de diferenciação podem estar não no produto, mas nas interações e relações da cadeia de valor, sobretudo em negócios Business to Business.

rapidEz para chEgar ao MErcadoo dinamismo do mercado brasileiro significa que as empresas do país podem e devem inovar a uma velocidade que as multinacionais achariam difícil de seguir. Pode haver maior oportunidade na rapidez (no time to market) do que na perfeição ou na escala.

Business Design para o Brasil

A tabela mostra um resumo de como o modo de pensar do design para o Brasil adapta as premissas do design thinking e traz novos elementos para o processo.

ideia na organização, um protótipo é a maneira mais convincente de comunicar o que precisa ser feito. Um protótipo é o modo como se capta corretamente a ideia e como se ajuda uma organização a entender o que vai ser feito, para conseguir o apoio necessário.

As maneiras de pensar o design surgiram da prá-tica de projetar o produto e foram amplamente reco-nhecidas como importantes métodos para inovação empresarial. Contudo, cada mercado é diferente e os métodos precisam ser adaptados caso a caso.

O Business Design no BrasilO Business Design para o Brasil deve levar em con-ta os desafios e as oportunidades específicos que o Brasil está enfrentando em seu atual estágio de


desenvolvimento. O Brasil é um país complexo, diver-sificado e único. Uma receita de inovação pura, sim-ples e convencional certamente não funcionará ade-quadamente em organizações brasileiras, portanto:

• O Business Design para o Brasil deve procurar es-colhas pragmáticas.

• O Business Design para o Brasil deve ser abran-gente e cocriativo por toda a empresa, refletindo a natureza inclusiva do Brasil.

• O Business Design no Brasil deve levar em conta o mercado de produtos commoditizados, que repre-senta grande parte da economia brasileira.

• O Business Design para o Brasil deve enfatizar a velocidade para acompanhar a dinâmica da econo-mia do país.

A abordagem, método ou processo do Business Design proposto pela Continuum e Symnetics (Fi-gura 1), funciona ligando negócios a pessoas e opor-tunidades à execução. Isto combina o melhor dos mundos dos negócios (lógico, pragmático, racional, sistemático) e o mundo do design (humanista, cria-tivo, experimental, imaginativo) para promover ino-vação e crescimento:

• a etapa de Exploração de Espaços em Branco (re)estrutura o desafio estratégico, mapeia quem são os clientes, não clientes e outros stakeholders encontra novas conexões e extrapola o contexto do negócio.

• a etapa de Descoberta da Experiência Ideal in-terliga as pessoas por meio de observação e diálogos em profundidade e revela necessidades, preocupa-ções, aspirações e valores humanos e sociais, utili-zando esta compreensão como fonte de inspiração para ideias e novas experiências com processos, pro-dutos, serviços e marcas.

• a etapa de Validação da Experiência Ideal inte-gra e prioriza ideias; desenvolve novos conceitos; prototipa, testa, valida estes conceitos com clientes e outras partes interessadas; finalmente refina e ajusta as ideias, conceitos e protótipos.

• a etapa de Desenvolvimento e Implementação articula ideias, conceitos e protótipos em modelos de negócio, projeções financeiras (através de um business case), planeja o startup da inovação no mer-cado por meio de projetos-pilotos, organiza equipes e planeja a implantação.

O business design gera, portanto soluções aos desafios e problemas de negócio de empresas bra-sileiras que sejam desejáveis pelos clientes e outras partes interessadas, factíveis (do ponto de vista tec-nológico), viáveis (financeiramente) e compatíveis com a estratégia das empresas.

FigurA 1 - métODO (Ou PrOCessO) De Business Design

HUMANO E SOCIAL

DesCOBertA DA exPeriênCiA iDeAl

exPlOrACãO De esPAçOs em BrAnCO

vAliDAçãO DA exPeriênCiA

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DesenvOlver e imPlementAr

NEGÓCIO

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HUMANO E SOCIAL

DesCOBertA DA exPeriênCiA iDeAl

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NEGÓCIO

EXECUÇÃ

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E Foco na experiência

Abertura ao novo

Empatia com clientes e

stakeholdersPrototipar e Aperfeiçoar

FigurA 2 - PrOCessO De Business Design mOstrAnDO O mODO De PensAr DO Design


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Business Design no Brasil PrimeirO exemPlO Cocriação de valor como parte do processo de inovaçãoOs brasileiros estão dispostos a cocriar. Gra-ças à digitalização, à internet, às mídias sociais e aos avanços em comunicações móveis e interativas, bem como tecnologias da informação, as pessoas já não são meros receptores passivos dos produtos e servi-ços das empresas. São participantes ativos e colabo-radores no processo de criação de valor, entusiasma-dos cocriadores de soluções com uma vasta gama de empresas privadas, públicas ou sociais.

As empresas estão se tornando cocriativas ao engajarem clientes e partes interessadas internas e externas e potencializar o conhecimento individual das pessoas e da sociedade para cocriar valor. Cocriar é construir em conjunto com as partes interessadas por meio de plataformas de engajamento que mutua-mente expandem o valor baseado em experiências humanas. Construir em conjunto com partes interes-sadas é envolver pessoas como cocriadoras de forma inclusiva, criativa, significativa e transformadora.

Para reforçar o modo colaborativo brasileiro, um recente estudo da Forrester Research7 destaca a atra-ção dos brasileiros por redes sociais. Esse relatório observa que o engajamento social não é exclusiva-mente para entretenimento ou para reunir parentes e amigos, mas também se estende nas interações com empresas, governo e organizações sociais. Para exa-minar a força da cocriação social no Brasil, a Forrester avaliou os fatores percebidos como cruciais para que aconteça um envolvimento social cocriativo bem-

-sucedido: um alto nível de engajamento com meios de comunicação sociais, principalmente em nível de conversação e crítica, um alto grau de interação com empresas que utilizam ferramentas de mídia social e a prédisposição natural de cocriar com elas. Os pesquisadores descobriram que os três fatores estão presentes no Brasil e veem muita prédisposi-ção das pessoas para cocriar com empresas. Cerca de 75% dos brasileiros on-line foram classificados como

“cocriadores voluntários” — isto é, pessoas que con-siderariam fornecer alguma contribuição para ajudar as organizações a projetar e construir novos produtos e serviços ou melhorar os existentes.

A Natura trabalha milhares de fornecedores dos ingredientes naturais da sua linha Ekos, cocrian-do o fornecimento sutentável das matérias-primas

preservando o meio-ambiente. O Santander en-gaja milhares de jovens estudantes dentro de sua plataforma “Caminhos e Escolhas” para ajudá-los a desenvolver suas carreiras três anos antes de se tornarem candidatos a trabalhar para o Santander. A Tecnisa usa redes sociais para cocriar novos con-ceitos de apartamentos, como, por exemplo, para a terceira idade. Outras empresas no Brasil, como a Fiat e a Pepsico, vêm sistematicamente adotando plataformas de engajamento para cocriar melhores experiências de valor com clientes.

Hospital Moinhos de Vento: a transforma-ção da experiência de partes interessadas na saúde. Fundada há quase cem anos por imigrantes alemães, o Hospital Moinhos de Vento (HMV) é um dos mais importantes hospitais do Rio Grande do Sul e um dos cinco hospitais escolhidos pelo Ministério da Saúde como instituição de referência.

Em 2007, o dr. João Polanczyk, superintendente- executivo do HMV, começou a estudar os conceitos de cocriação e conhecer organizações que vinham adotando a cocriação como um modo de alcançar estratégias inovadoras. O setor de saúde não parecia ser o ambiente mais adequado para a colaboração, em vista do conflito de interesses e mal-entendidos entre hospitais e planos de saúde, muitos dos quais já vinham abrindo suas próprias unidades hospitalares.

O desafio para a cocriação dentro do HMV era diferenciar suas ofertas e expandir sua proposta de valor, para que não ficasse limitada a só uma das par-tes interessadas, os pacientes. O HMV, em parceria com uma equipe da Symnetics, usou um processo de cocriação engajando diversos públicos internos e externos: pacientes, enfermeiros, médicos, familia-res e o pessoal de atendimento que está em constan-te contato com todos. A chave para envolver esses diferentes atores foi fazer com que dialogassem so-bre suas experiências e interações e imaginassem experiências ideais que criassem valor mútuo.

Aprendendo com interações tão diversas, inte-resses e expectativas diferentes, o pessoal do HMV foi incentivado a pensar “fora da caixa” (de modo inesperado, criativo) e até mudar de caixa comple-tamente. Métodos como “viver um dia na vida do paciente”, filmagens, prototipagem, dramatização e feiras de inovação foram adotados para conectar as pessoas à oportunidade de transformar suas expe- riências. Resumidamente, estes são alguns dos re-sultados atingidos:


7 take aDvantage: latin aMeriCan ConsuMers are Willing Co-Creators, Maio 2011.

HMV Empresa (um novo modelo de negócio): empresas e clientes podem personalizar, com um consultor de saúde, pacotes específicos para as ne-cessidades de seus executivos, contando com uma rede de clínicas especializadas articulada pelo hospi-tal. O HMV expandiu sua marca e serviços pela oferta de uma “solução completa” para as empresas. HMV Empresa também ampliou os serviços hospitalares, instalando uma unidade avançada de atendimento médico dentro de seus clientes corporativos.

Serviço de concierge para pacientes e familia-res: esta iniciativa visa aprimorar a experiência dos pacientes e familiares antes de chegarem ao hospital e durante sua permanência, fornecendo informa-ções e fazendo pré-reservas em hotéis e restaurantes.

Cinco anos após o início do processo cocriativo, em 2006, o HMV já aumentou sua receita em 50%, suas taxas de ocupação em 30% e o clima organiza-cional em 20%. Em 2012, o HMV entrou numa nova etapa da cocriação, adotando uma plataforma on-li-ne para engajar médicos e pacientes de forma siste-mática, num contínuo processo para melhorar ainda mais suas experiências.

Segundo Dr. João Polanczyk, “cerca de metade das iniciativas estratégicas nasceram do processo de cocriação de interações com nossas partes interessa-das — pacientes e seus familiares, médicos e enfer-meiros, funcionários, clientes corporativos e segura-doras de saúde.”8

segunDO exemPlO Diferenciação de produtos commoditizadosOs produtos commoditizados são difíceis de diferenciar, mas mesmo pequenas diferenças podem ser significativas. As empresas de com-modities são limitadas pelos custos, pela tecnologia e pela escala pela qual operam. Nossa experiência em mineração, passando por embalagens e até fral-das descartáveis mostram que é possível encontrar maneiras de se diferenciar. Focando na experiência de valor dos clientes, na sua comunicação para o mercado e no serviço agregado. Utilizando o design, pequenas diferenças podem representar mudanças importantes na participação no mercado.

Diferenciando produtos commoditizados voltados para o consumidor. A diferenciação nos mercados de bens de consumo não duráveis como bebidas, produtos de limpeza, embalagens de papel

ou até mesmo fraldas descartáveis mostram que é possível, com pequenas mudanças no produto, no serviço ou na comunicação, alcançar resultados ex-traordinários. O alto custo de capital necessário para operar empresas deste tipo e as margens baixas for-çam tais empresas a considerar seriamente designs que sejam competitivos. Por isso a busca por alter-nativas de como crescer a participação no mercado com escala, produtos e marcas globais.

Para uma empresa de bens de consumo não du-ráveis existe uma grande vantagem em estabelecer uma marca global com design padronizado. Mas para o consumidor todas as decisões de compra são locais e os produtos têm que atender às necessidades lo-cais. O desafio do design passa a ser então negociar um dilema difícil de resolver, entre optar pela pa-dronização global do produto versus atender às ne-cessidades regionais de otimizar a experiência dos consumidores, tudo isso gerando mais valor para a empresa. Para isso é necessário compreender as ne-cessidades particulares e valores do consumidor nos mercados regionais. É necessário aprender com os mercados locais para ter um entendimento comple-to do potencial global dos produtos.

A Continuum teve a oportunidade de trabalhar com a marca Pampers (fraldas descartáveis da P&G), em que foram conduzidas uma séria de entrevistas de profundidade com mães no mundo todo para aprender o que é importante para elas em relação a seus bebês e às fraldas descartáveis. Baseado nesta pesquisa, compreendeu-se a importância do desen-volvimento do bebê como um valor primordial para as mães — depois da saúde, desenvolvimento é o segundo maior fator de ansiedade das mães.

A ideia de desenvolvimento do bebê foi rapida-mente testada e validada no Brasil em uma propa-ganda que falava sobre como os bebês se desenvol-vem ao dormir — “a fralda Pampers ajuda o bebê a dormir à noite”. A reação das mães brasileiras foi muito positiva e este é um importante ativo da marca Pampers até hoje. Na China o desafio era mais difícil, uma cultura em que os bebês não usavam as fraldas descartáveis e, para tanto, foi desenvolvido um proje-to de produto de 10 centavos que possibilitasse a P&G introduzir esta nova categoria de produtos no merca-do chinês que não tinha familiaridade com os mes-mos. A fralda descartável na China é mais fina, menos elástica e com textura mais familiar às mães chinesas.

A Tetra Pak inventou a tecnologia de embalagem


8 CoutinHo, a. r. ; venkat . CoCriação MaDe in Brazil: engajanDo Clientes e stakeHolDers na geração De valor Para toDos. DoM (funDação DoM CaBral), v. 11, P. 17-23, 2010.

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asséptica que traz benefícios nutricionais de produtos lácteos e outras bebidas para bilhões de pessoas em todo o mundo por preços acessíveis. Hoje, mais pessoas estão bebendo diretamente da embalagem. A Tetra Pak queria encontrar um modo de proporcio-nar uma experiência melhor de beber usando suas embalagens práticas em benefício das pessoas que bebem diretamente delas, bem como aumentar sua fatia do mercado de embalagens, garrafas PET e PEAD (polietileno de alta densidade) e latas de alumínio. A Continuum realizou um estudo global para investigar contextos culturais, nutricionais e de marcas de emba-lagem e pesquisou-se a fisiologia de como as pessoas bebem em todo o mundo. Desse estudo surgiu uma compreensão de referência da cultura de beber (por exemplo, na China, algumas mulheres preferem não mostrar a garganta quando bebem; então, para muita gente de lá, embalagens com canudinhos eram melho-res do que beber diretamente da lata). Aprendemos também que a mecânica de beber é essencialmente a mesma no mundo inteiro: os fatores mais importantes

para uma excelente experiência de beber são: o fluxo correto, o modo como seus lábios vedam a abertura da embalagem ao beber, e até que ponto é preciso incli-nar a cabeça para trás para esvaziar a embalagem. Ob-servou-se que há três modos de beber que chamamos de “sugar”, “puxar” e “verter”, dependendo de como a pessoa “veda” a abertura. A maioria das pessoas é to-talmente inconsciente da maneira como bebe, ou co-mo os outros bebem, e usa diversas maneiras de beber, dependendo de sua preferência pessoal e da situação. Uma excelente embalagem é aquela que permite os três modos de beber, para que os consumidores pos-sam escolher. Descobriu-se que a interferência entre o nariz e a parte superior da embalagem, quando uma pessoa tenta beber as últimas gotas, tem um grande im-pacto em sua percepção da qualidade da experiência.

O teste com o consumidor do protótipo desenha-do para esta embalagem demonstrou decisivamente que ela que proporcionava a melhor experiência pa-ra beber; sendo assim, a Tetra Pak assumiu o desafio técnico de desenvolver a tecnologia HOE (em inglês,

abreviação hole-over-the-edge, ou furo na parte de cima — uma abertura em cima com tampa de ros-quear). Foi um extraordinário feito de engenharia gerenciar o material, a fabricação e as barreiras re-gulatórias para levar essa tecnologia para o mercado, mas, a cada passo, o claro conhecimento de que esse design iria oferecer uma experiência melhor para o consumidor impulsionou o projeto por toda a orga-nização. A nova embalagem — denominada de Dre-amCap — ajudou a Tetra Pak a sair da armadilha do produto commoditizado e está proporcionando um volume muito maior ao mercado da Tetra Pak por-que oferece a melhor experiência de beber.

Existem grandes oportunidades para inovação em produtos commoditizados e bens de consumo não duráveis que podem ser descobertos ao observarmos atentamente as necessidades e valores das pessoas.

O DesAFiO DA liDerAnçA é gerenciar o presente en-quanto se investe no futuro. Assegurar que os produ-tos e serviços atuais são entregues a baixo custo, com alta qualidade e confiabilidade requer foco nas opera-ções e no controle. Mas planejar o futuro requer inova-ção: explorar, antever aonde estarão as próximas opor-tunidades, e preparar a organização para persegui-las. Estes são modos de pensar um tanto diferentes.

Algumas empresas têm dificuldade em imaginar um futuro diferente e dispõem de dados convincen-tes para provar a si mesmas que o mundo não está mudando. Mas, com o passar de algumas décadas, as empresas que inovam prosperam e aquelas que não inovam acabam fracassando. Como Roy Amara explicou de forma muito sucinta: “A gente costuma superestimar o efeito de uma tecnologia no curto prazo e subestimar o efeito a longo prazo”.

O papel da liderança é ajudar a organização a ver mais claramente para aonde as coisas estão ca-minhando e criar um plano para se chegar lá. Assim, cada um na empresa pode compreender o seu pa-pel na construção desse futuro. E, como disse Peter Drucker, o renomado guru da administração, “a me-lhor maneira de antecipar o futuro é criá-lo”.

Acreditamos que a abordagem de Business Design aqui descrita é um modo prático para muitas empresas brasileiras avançarem e competirem no cenário inter-nacional. Isto não só é um bom negócio, como também focar nas pessoas de forma inclusiva nos levará a uma sociedade em que as necessidades humanas e sociais e os valores predominam. O Business Design coloca as pes-soas no centro do desenvolvimento futuro do Brasil. HBr reprint r1211x–P para pedidos, página xx

“o Business Design coloca as pessoas no centro do desenvolvimento futuro do Brasil”


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