BSC – Balanced ScoreCard

BSC – Balanced ScoreCard

43%

40%

13%4%

BSC

Indicadores Clássicos Financeiros e de Mercado

Amplo conjunto de Indicadores Operacionais

Apenas Indicadores Financeiros

Principais Instrumentos de Medição do Principais Instrumentos de Medição do Desempenho EmpresarialDesempenho Empresarial

FonteFonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

Modelos de Gestão no BrasilModelos de Gestão no Brasil

Anos 70

MBO

85

TQC

93

ABM

97

EVA

MBO - Management by ObjectivesTQC - Total Quality ControlPNQ - Prêmio Nacional da QualidadeABM - Activity Based ManagementEVA - Economic Value AddedBSC - Balanced Scorecard

LINHA DE TEMPO

BSC

9892

PNQ

O que é Estratégia?

Ambiente atual

Ambiente futuro

Ponto departida

ObjetivosEstratégicos

(Visão)

Estratégia n

Estratégia 2

Estratégia 1

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTASADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTASADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTASADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTAS

1 O QUE QUEREMOS SER?

2 O QUE SOMOS?

3 ONDE ESTAMOS?

4 EM QUE ACREDITAMOS?

5 PARA AONDE VAMOS?

6 COMO VAMOS?7 COMO ESTAMOS INDO?

8 COMO POSSO MELHORAR?

O QUE É ESTRATÉGIAO QUE É ESTRATÉGIAO QUE É ESTRATÉGIAO QUE É ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA DIREÇÃO

Sem estratégiasSem alinhamento

Com estratégiasCom alinhamento

A ESTRATÉGIA

MISSÃOESTRATÉGIA

ONDE

ESTAMOS?

COMO

ESTAMOS? VISÃO

PARA ONDE VAMOS?

COMO SEREMOS?

S

VALORES

Obj IndMetas

PA Resp

Balanced Scorecard Foco nas dimensões críticas do desempenho

Traduz os objetivos estratégicos em um conjunto de Indicadores de Desempenho

Ajuda a alinhar, focar e implementar a estratégia Estrutura o Sistema de Medição da organização Permite o gerenciamento da organização com

foco nas suas prioridades

Permite uma Visão Sistêmica com entendimento das relações de causa e efeito

Por que Utilizar o BSC?

O QUE SIGNIFICA BALANCEADO?O QUE SIGNIFICA BALANCEADO?O QUE SIGNIFICA BALANCEADO?O QUE SIGNIFICA BALANCEADO?

PERSPECTIVAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADASPERSPECTIVAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS

Presente Objetivos de curto prazo Estratégico Indicadores financeiros Indicadores de resultados

finais Desempenho interno

Futuro Objetivos de longo prazo Tático/operacional Indicadores não-financeiros Indicadores “leading” (drivers

do desempenho) Desempenho externo

Ponto Forte Como manter ou obter vantagemsobre esse ponto forte

Ponto Fraco Como eliminar ou minimizaresse ponto fraco

Análise Interna

Análise Externa

Ameaças Como eliminar ou minimizaressa ameaça

Oportunidades Como obter vantagem com essaoportunidade

Análise SWOT

ProcessosInternos

AprendizadoCrescimento

Balanced Scorecard (BSC)

, Balanceado segundo as perspectivas de todas as dimensões. Um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e não-financeiros partes interessadas e objetivos estratégicos e que proporciona à organização uma rápida e abrangente visão do negócio, atual e futura.

Financeira Clientes

Outras Perspectivas Utilizadas

Infra-estrutura

Sociedade

Comunidade

Pessoas

CompetênciasTecnologia

Meio-ambiente

Fornecedor

Produtos

Acionista

- BSC -Facilita a Tradução da Visão

ESTRATÉGIA• Onde queremos atuar • Como queremos atuar • Que competências temos

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS• Programas de Mudança • Melhorias de Processos

OBJETIVOS PESSOAIS• Equipe • Individuais

BALANCED SCORECARD• Acionista • Cliente • Processos Internos

• Aprendizagem e Crescimento do Empregado

VISÃO• Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o

direcionamento dos seus rumos

VALORES• Princípios orientadores • Crenças • Compromissos

Acionistas Empregados Clientes Comunidades

MISSÃO• Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco

fundamental de atividades

Quem Somos

Em Que Acreditamos

O Que Queremos Ser

Nosso Plano de Atuação

Foco Operacional

O Que Nós Precisamos

Fazer

O Que Eu Preciso Fazer

Nossos Grupos de Interesse

Fonte: Hillcrest Associates

Objetivos Indicadores Metas Ações

PERSPECTIVA FINANCEIRA“Como devemos nos apresentar aos nossos acionistas para termos êxito financeiro?”


PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM

" Para atingir nossas metas, como nossa organização

deve aprender e inovar?”


PERSPECTIVA DE CLIENTES“Para alcançar a nossa visão, como devemos nos apresentar aos nossos clientes?”


PERSPECTIVA INTERNA

“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos da cadeia de valor devemos nos destacar?”

Visão eVisão eEstratégiaEstratégia

- BSC -Orienta o Processo de Formulação da Estratégia

Fonte: Hillcrest Associates

PERSPECTIVA FINANCEIRAPERSPECTIVA FINANCEIRAPERSPECTIVA FINANCEIRAPERSPECTIVA FINANCEIRA

Deve indicar se a implementação e execução da estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

Representa geralmente as metas finais para os objetivos das outras perspectivas do BSC.

OBJETIVOOBJETIVO

Crescimento

INDICADORINDICADOR

Crescimento das vendas e receita de novos produtos

Sustentação, sobrevivência

Fluxo de caixa, lucratividade

Colheita, prosperidade Aumento de market share e retorno sobre o patrimônio líquido

PERSPECTIVA DO CLIENTEPERSPECTIVA DO CLIENTEPERSPECTIVA DO CLIENTEPERSPECTIVA DO CLIENTE

FOCO NO CLIENTE E NO MERCADOFOCO NO CLIENTE E NO MERCADO

Proporciona os elementos para que a organização alinhe os seus principais indicadores de sucesso com o atendimento das expectativas dos clientes e das necessidades do mercado

Princípio básico de Oferecer ao clienteuma organização VALOR

Medição e acompanhamento do valor entregue ao cliente através dos seus produtos e serviços.

A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOSA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOSA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOSA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Pesquisa e desenvolvimento Qualidade Tempo

OBJETIVOOBJETIVOAumentar a produtividade

INDICADORINDICADORFaturamento por empregado (*)

Melhorar a eficácia operacional

Defeitos por milhões de unidades produzidas , tempo de ciclo

Melhorar a qualidade e tempo de ciclo das propostas

Tempo médio para elaboração de propostas

Reduzir o desperdício Índice de desperdício

Custo de processos Produtividade Satisfação do cliente interno

Produtividade e custos hospitalares

• Marron-Cost afirma que nos EUA 60% do total dos custos hospitalares correspondem a salários e benefícios.

• Indicadores de mão-de-obra podem ser setoriais ou corporativos. Setoriais correspondem ao quanto de um produto foi obtido com uma unidade de mão-de-obra. Os corporativos medem o desempenho global.

A PERSPECTIVA DO APRENDIZADOA PERSPECTIVA DO APRENDIZADOE CRESCIMENTOE CRESCIMENTO


Habilidade da organização em inovar, melhorar, aprender e crescer para atender às constantes mudanças no cenário competitivo.

Proporcionam a infra-estrutura que habilita e capacita a organização para atingir os objetivos definidos nas outras perspectivas.

Investimento para o longo prazo.

FOCO NOS FUNCIONÁRIOS E TECNOLOGIAFOCO NOS FUNCIONÁRIOS E TECNOLOGIA



Motivação, empowerment e alinhamento Capacitação dos funcionários e produtividade Organização, cultura, procedimentos e mudança Sistemas de informação Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento

OBJETIVOOBJETIVO

Inovar na introdução de novos serviços

INDICADORINDICADOR

Percentual da receita advindas de novos serviços

Atingir elevados níveis de capacitação

Índice de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Liderança em tecnologia Tempo para desenvolvimento de novas tecnologias

Retenção dos funcionários Rotatividade de pessoas-chave

INTEGRANDO A ESTRATÉGIAINTEGRANDO A ESTRATÉGIAINTEGRANDO A ESTRATÉGIAINTEGRANDO A ESTRATÉGIA

CLIENTESCLIENTES

FINANÇASFINANÇAS

APRENDIZADO EAPRENDIZADO ECRESCIMENTOCRESCIMENTO PROCESSOSPROCESSOSESTRATÉGIAESTRATÉGIA

Para termos sucesso, que resultados financeiros devemos demonstrar aos nossos acionistas?

Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em que processos devemos ter um desempenho excelente?

Para atingir nossa visão, que habilidades precisamos para mudar e melhorar?

Para atingir nossa visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes?

PERSPECTIVAS USUAISPERSPECTIVAS USUAISPERSPECTIVAS USUAISPERSPECTIVAS USUAIS

FINANCEIRA

CLIENTES/MERCADO

INOVAÇÃO

PROCESSOS

AQUISIÇÃO

SO

CIE

DA

DE

PE

SS

OA

S

AM

BIE

NT

E O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

COMPETÊNCIAS

Motivação

CapacitaçãoSegurança

Desenvol. RegionalCidadania

SOCIEDADE

Responsabilidade Ambiental

CLIENTES

Grau de lealdade

Novos produtos

Maior Mercado

Grau de satisfação

Relação de Causa e Efeito

PROCESSOS INTERNOS

Acuidade/Planejamento

Qualidade

Capacidade Ociosa

Lucratividade

Retorno sobre os ativos

FINANÇAS

CLIE

NTES

CLIE

NTES

RES

ULTA

DO

SR

ES

ULTA

DO

SP

RO

CES

SO

SP

RO

CES

SO

SP

ES

SO

AS

PES

SO

AS

MAIOR PARTICIPAÇÃODO MERCADO

MAIOR PARTICIPAÇÃODO MERCADO GERAÇÃO DE CAIXAGERAÇÃO DE CAIXAMELHOR MARGEM DE

CONTRIBUIÇÃOMELHOR MARGEM DE

CONTRIBUIÇÃO

CONFIANÇACONFIANÇA

IMAGEMIMAGEM

DIVULGAÇÃODIVULGAÇÃO QUALIDADEQUALIDADE PREÇOCOMPETITIVO

PREÇOCOMPETITIVO

SOLUÇÃOINTEGRADASOLUÇÃO

INTEGRADAVALOR

AGREGADOVALOR

AGREGADO

PRODUTOPRODUTO RELACIONAMENTORELACIONAMENTO EXCELÊNCIA OPERACIONALEXCELÊNCIA OPERACIONAL

TREINAMENTODAS PESSOASNOS PADRÕESDE TRABALHO

(MG)

TREINAMENTODAS PESSOASNOS PADRÕESDE TRABALHO

(MG)

PLANOORÇAMENTÁRIO

PLANOORÇAMENTÁRIO

QUALIFICAÇÃO ECERTIFICAÇÃO DO

PESSOAL

QUALIFICAÇÃO ECERTIFICAÇÃO DO

PESSOAL

ANÁLISE ECONHECIMENTO

DO MERCADO

ANÁLISE ECONHECIMENTO

DO MERCADO

SEGURANÇADAS

PESSOAS

SEGURANÇADAS

PESSOAS

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

COMPROMISSOCOMPROMISSO

RECONHECIMENTORECONHECIMENTO

GESTÃODA

IMAGEM

GESTÃODA

IMAGEM

CONTROLE DECUSTOS

(VISÃO DE CUSTOSCOMPATÍVEIS

COM OSPROCESSOS)

CONTROLE DECUSTOS

(VISÃO DE CUSTOSCOMPATÍVEIS

COM OSPROCESSOS)

GARANTIA DAQUALIDADE DOS

SERVIÇOS(GESTÃO DASATISFAÇÃO)

GARANTIA DAQUALIDADE DOS

SERVIÇOS(GESTÃO DASATISFAÇÃO)

PROCESSO DECOMERCIALIZAÇÃO

FOCADO E EMSINTONIA COM ASNECESSIDADES DO

CLIENTE

PROCESSO DECOMERCIALIZAÇÃO

FOCADO E EMSINTONIA COM ASNECESSIDADES DO

CLIENTE

INTEGRAÇÃO DOSPRODUTOS E

SERVIÇOS

INTEGRAÇÃO DOSPRODUTOS E

SERVIÇOS

CERTIFICAÇÃOISO 9000

CERTIFICAÇÃOISO 9000

PADRONIZAÇÃODOS PROCESSOSPADRONIZAÇÃODOS PROCESSOS5S5S

Exemplo - Causa e Efeito:

ROI

Lealdade dos Clientes

Pontualidade das Entregas

Qualidade dos Processos

Tempo de Ciclo

Competênciasdos Funcionários

Aprendizagem & Crescimento

Cliente

Financeira

Processos Internos

Custo

Indicadores de Resultado

Indicadores de Tendência

OUTCOME / DRIVEROUTCOME / DRIVEROUTCOME / DRIVEROUTCOME / DRIVER

OUTCOME - mede o efeito após certo tempo.

DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.

DriverOutcomes

Driver

Driver

Outcomes

Outcomes

NívelEstratégico

NívelGerencial

NívelOperacional

CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERSCARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERSCARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERSCARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS

• Ligados aos objetivos

• Baixa frequência de análise

• Mostram o passado

• Mais comparáveis

• Metas mais objetivas

• Ligados aos objetivos

• Baixa frequência de análise

• Mostram o passado

• Mais comparáveis

• Metas mais objetivas

• Ligados às iniciativas

• Alta frequência de análise

• Antecipam o futuro

• Menos comparáveis

• Metas menos objetivas

• Ligados às iniciativas

• Alta frequência de análise

• Antecipam o futuro

• Menos comparáveis

• Metas menos objetivas

• Comunica a intenção do objetivo

• Quantificável

• Representado por uma relação

• Confiável

• Comparável

• Comunica a intenção do objetivo

• Quantificável

• Representado por uma relação

• Confiável

• Comparável

OUTCOMES DRIVERS

OUTCOME / DRIVEROUTCOME / DRIVEROUTCOME / DRIVEROUTCOME / DRIVER

OUTCOME - mede o efeito após certo tempo.

DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.

Nívelestratégico

Nívelgerencial

Níveloperacional

A

B

C

A1

B1

C1

OUTCOME DRIVER

Balanced Scorecard - BSC

• Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de indicadores de ocorrências e de indicadores de tendências:– Indicadores de ocorrências (lagging indicators)

• Medidas genéricas de resultado: – refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como

estruturas semelhantes entre setores e empresas

– Indicadores de tendências (leading indicators)• Vetores de desempenho:

– geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios

Indicadores possuem

• Atributos (nome, sigla, tipos, fórmulas, etc)

• Metas

• Responsáveis

• Fontes

• Histórico

• etc

Tipos de indicadores

• Estratégicos– São aqueles que são usados para monitorar

se objetivos estratégicos estão sendo alcançados.

• Tático-operacionais– São aqueles que são usados para monitorar e

controlar o desempenho de processos de rotina.

Tipos de indicadores

• Indicadores de meios (drivers ou leading) São aqueles indicadores que medem fatores os quais

mostram tendência do indicador no qual estamos interessados ou mostram que os meios necessários estão sendo providos. São indicadores usados para antecipar problemas.

• Indicadores de resultados (outcomes ou lagging) São aqueles indicadores que medem resultados nos

quais estamos interessados e que, se não forem atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a realidade.

SISTEMA DE MEDIÇÃOSISTEMA DE MEDIÇÃOSISTEMA DE MEDIÇÃOSISTEMA DE MEDIÇÃO

• Estratégico: Avaliar o efeito das estratégias na organização como um todo.

• Gerencial: Verificar a contribuição dos setores (unidades) à estratégia.

• Operacional: Avaliar os processos ou rotinas.

• Estratégico: Avaliar o efeito das estratégias na organização como um todo.

• Gerencial: Verificar a contribuição dos setores (unidades) à estratégia.

• Operacional: Avaliar os processos ou rotinas.

Estratégico

Gerencial

Operacional Alinhamento

COMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIACOMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIACOMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIACOMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIA

• Toda organização tem uma estratégia, estruturada ou não.

• É necessário associar a estratégia a objetivos estratégicos a fim de gerar uma ação.

• Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensuráveis para cada perspectiva.

• Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lógica das estratégias.

• Toda organização tem uma estratégia, estruturada ou não.

• É necessário associar a estratégia a objetivos estratégicos a fim de gerar uma ação.

• Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensuráveis para cada perspectiva.

• Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lógica das estratégias.

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIADESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIADESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIADESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA

• Os outcomes são indicadores que medirão se os objetivos estão sendo atingidos.

• A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num determinado período de tempo.

• A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos, ações denominados de iniciativas.

• Os drivers são indicadores que medirão se esses planos estão sendo cumpridos.

• Os outcomes são indicadores que medirão se os objetivos estão sendo atingidos.

• A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num determinado período de tempo.

• A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos, ações denominados de iniciativas.

• Os drivers são indicadores que medirão se esses planos estão sendo cumpridos.

COMPONENTES BSCCOMPONENTES BSCCOMPONENTES BSCCOMPONENTES BSC

Objetivo

O que écrítico paraalcance daestratégia?

Indicador

Comoserá

medido?

Meta

O nível dedesempenhoou a taxa de

melhorianecessários?

Iniciativa

Projetose

programas?

DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMASDEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMASDEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMASDEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS

Ampliarparticipaçãono mercadoeducacional

% Participação nomercado industrial deeducação profissional

70%

- Desenvolver programas deensino a distância

- Rever programa educacional

Objetivo Indicador Meta Iniciativas

Uma iniciativaestratégica fechará o

diferencial de desempenhodo objetivo

EXEMPLO

O que a estratégicadeve alcançar e o

crítico para oseu sucesso

Como o sucessopara atingir a

estratégica serámedido erastreado

O nível dedesempenho ou detaxa de melhorianecessária basea-do no diferencial

identificado

Meta

Real

Dif.

$M

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Ampliarparticipaçãono mercadoeducacional

% Participação nomercado industrial de educação profissional

70% - Desenvolver programas deensino a distância- Rever programa educacional

Ampliar participação de cursos à distância no portifólio

% de cursos à distância em relação ao total de cursos

30% - Capacitar educadores em ferramentas de EAD- Contratar consultoria para estruturar área de EAD

Capacitar educadores em EAD

% de educadores treinados em ferramentas de EAD

100% - Identificar empresas capazes de realizar a capacitação- Contratar empresa de capacitação

Uma solução possível

Obj

etivo

sIn

dica

dore

sAl

vos

Inici

ativa

s

“Para satisfazeros clientes, emque processosdevo serexcelente?”

Perspectiva Interna

Obj

etivo

sIn

dica

dore

sAl

vos

Inici

ativa

s

“Para realizara visão, comodevo cuidardos clientes?”

Perspectiva do ClienteO

bjet

ivos

Indi

cado

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Alvo

sIn

iciat

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“Se formos bem-sucedidos, comocuidaremos denossosacionistas?”

Perspectiva Financeira

Visão e Estratégia

Obj

etivo

sIn

dica

dore

sAl

vos

Inici

ativa

s

“Para realizar avisão, como aorganizaçãodeve aprendere melhorar?”

Aprendizado e Crescimento

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITORELAÇÃO DE CAUSA E EFEITORELAÇÃO DE CAUSA E EFEITORELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO

QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSCQUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC

Finanças Retorno Lucro

Cliente Lealdade Satisfação

Processos Internos

Qualidade Tempo de ciclo

Aprendizado e Conhecimento

Motivação Habilidades

A Estratégia do Aumento da Receita Melhorar a estabilidade ampliando as fontes de receita a partir dos clientes atuais

A Estratégia da Produtividade Melhorar a eficiência operacional transferindo os clientes para canais de distribuição mais rentáveis

Perspectiva financeira

Perspectiva do cliente

Perspectiva interna

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Melhorar os lucros

Ampliar o mix de receita

Melhorar a eficiência operacional

Aumentar a confiança dos cliente em nossa orientação financeira

Aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de qualidade superior

Conhecer os segmentos de clientes

Desenvolver novos produtos

Efetuar a venda cruzada da linha de produtos

Mudar para o canal adequado

Minimizar os problemas

Prestar atendimento rápido

Aumentar a produtividade dos funcionários

Desenvolver habilidades estratégicas

Garantir acesso a informações estratégicas

Alinhar as metas pessoais

Objetivos: Medidas Estratégicas: Atual: Ano 1: Ano 2: Ano 3: Ano 4:

Financeiros:F1-Aumentar Rentabilidade Retorno s/o cap. aplicado 12% 20% 22% 22% 22%F2-Ampliar fontes de Receita Crescimento anual faturamento 30% 40% 35% 35% 35%F3-Reduzir estrutura Custos Custo por acesso instalado $ 1.000 $ 800 $ 600 $ 600 $ 600

Mercadológicos:M1-Melhorar satisfação usuário Penetração do mercado 2% 4% 4,5% 5% 5,5%M2-Melhorar satisfação pós-venda Retenção do usuário atual 90% 95% 90% 93% 95%M3-Aumentar intensidade de uso Air time/usuário/mês 200 min. 230 min. 250 min. 260 min. 260 min.M4-Manter Market Share Market Share 100% 90% 80% 70% 70%M5-Melhorar qualidade do serviço Taxa de bloqueio 12% 6% 4% 2% 2%M6-Diversificar fontes de receita Aumento receita de novos serviços 0% 20% 30% 30% 30%

Processos Internos:I1-Conhecer melhor o mercadoI2-Desenvolver tecnologia digital Participação de usuários digitais 0% 15% 30% 40% 50%I3-Criar pacotes tarifários p/segmentos Aumento receita de pacotes 0% 10% 20% 25% 30%I4-Deslocar clientes p/novos canais Aumento de novos canais 0% 50% 30% 20% 20%I5-Aumentar a área coberta Aumento da área coberta 20% 30% 40% 40% 40%I6-Melhorar qualidade manutenção No. de pedidos de manutenção/mês 55 mil 40 mil 20 mil 15 mil 15 milI7-Melhorar produtividade operacional Receita operacional anual/funcionário $50 mil $70 mil $ 80 mil $ 90 mil $ 90 mil

Infra estrutura:E1-Desen. Competências Estratégicas Taxa de pessoal treinado 20% 40% 60% 80% 90%E2-Des. Sistema Informa. Estratégicas Taxa de disponib. de informações. 20% 40% 50% 60% 70%E3-Alinhamento de objetivos pessoais Lucro Líquido Anual/empregado $ 5 mil $ 6 mil $ 7 mil $ 8 mil $ 9 mil

Exemplo de Balanced Score Card

Cronograma de implantação de um BSC

1 – 3 semanas. Definir arquitetura de indicadoresEscolha da unidade organizacionalIdentificação das relações entre a unidade e a corporação

4 – 7 semanas. Construir consenso na definição dos objetivos estratégicosEntrevistas da 1ª etapaSessão de sínteseWorkshop executivo: primeira etapa

.8 – 13 semanas. Escolher e elaborar indicadores estratégicosReuniões dos subgruposWorkshop executivo: segunda etapa

14 – 16 semanas .Elaborar plano de implementaçãoDesenvolvimento do plano de implementaçãoWorkshop executivo: terceira etapaFinalização do plano

ATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOSATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOSATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOSATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOS

1. Providenciar um veículo de comunicação estratégica.

2. Tornar explícitas as expectativas e contribuições dos times.

3. Fornecer meios para identificar e estabelecer prioridades para as iniciativas locais

Acionista

Coorporação/Grupo

UN A UN B UN C

Funções de Apoio

Departamentos Times/Indivíduos

Bibliografia – onde aprender mais sobre BSC

• A estratégia em ação – Balanced scorecard. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus.

• Organização orientada para a estratégia. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus.

• Medindo o desempenho empresarial – Measuring Corporate Performance. HBR. Rio de Janeiro: Ed. Campus.

• Ver lista de referências comentadas para aprofundamento no tema.

Processo de desenvolvimento do BSC

• Identificação do que deve ser o objetivo finalístico

• Identificação do que afeta o objetivo finalístico• Identificar indicadores que avaliem o atingimento

dos objetivos• Criar metas para os indicadores • Definição das iniciativas (praticas) que levam ao

atingimento das metas

Benchmarking

Requer:

• Indicadores comuns

• Aprendizado

• Compromisso na medição dos indicadores

• Cooperação e confiança para que sejam abertos os estágios das diversas iniciativas

• Reflexão e analise conjunta

Roteiro de questões:

• 1 – Qual é o estado que a organização pretende atingir no futuro? Aonde se quer chegar?

• 2 – Como meço o grau de atendimento deste estado?

• 3 - Como este estado pode ser atingido? Que estratégias devem ser desenvolvidas?

• 4 – Como medir o andamento destas estratégias? Observar que o nível de evolução de algumas práticas

pode ser visto também como indicador.

Exemplo

Práticas ligadas à qualidade• Certificação ISO• Programa 5S• Utilização de Diagramas Causa e Efeito para

resolução de problemas• Participação em programas de Gestão pela

Qualidade (PNQ, PGQB, etc.)• Realização de BenchmarkingÁ abrangência média das práticas pode ser um

indicador.

Características de um Bom Indicador

• Ser válido – mede o que deve ser medido• Ser confiável – verificável• Ser relevante – impacto nos objetivos• Ser sensitivo – sensível às mudanças• Ser oportuno – constituído e reportado em tempo

hábil• Tecnicamente viável – dados podem ser coletados e

mensuráveis• Custo-efetivo – custo razoável para coleta dos

dados

Sistemática de Monitoramento e Avaliação

• Definição do escopo da avaliação – definir o que deve ser avaliado (indicadores finalísticos) – É o resultado financeiro ou (por exemplo) a recuperação de pacientes?

• Definição dos indicadores finalísticos• Definição dos aspectos que tem impacto sobre estes

indicadores definição dos indicadores de acompanhamento• Definição dos instrumentos de coleta de dados• Instrumentos para tabulação e análise dos dados coletados• Elaboração e disseminação do relatório de Avaliação

UMA SOLUÇÃO PARA EXTRAÇÃO DE CONHECIMENTO EM ARRANJOS PRODUTIVOS

LOCAIS e REDES

O SISAPL

Objetivo

O sistema é uma solução para extração de conhecimento

em pequenas e médias empresas inseridas em Arranjos

Produtivos Locais (APL), redes ou qualquer forma de

estrutura voltada à cooperação interorganizacional.

Funções do sistema

• Cadastro de indicadores, variáveis e práticas

• Alimentação de níveis de adoção de práticas e variáveis

• Rede Neural Artificial para identificação dos impactos dos indicadores não-finalísticos e práticas nos indicadores finalísticos.

Visão e Estratégia

Baseado no Balanced ScoreCard

W1

W2

W2

∑ θ uf(u)

y

X1

X2

Xn

wn

Modelo de neurônio artificial proposto por Pitts e McCullock

Modelo de Neurônio Artificial

Justificativa

A extração de conhecimento de uma rede deve auxiliar nos processos de tomada

de decisão global a fim de promover maior coesão entre as empresas inseridas na

rede, bem como a sustentabilidade do grupo. O desenvolvimento de um sistema

que associe a aprendizagem de um grupo de empresas deve viabilizar as trocas de

experiências administrativas, fundamentais na busca de melhores práticas e,

conseqüentemente, de maior produtividade coletiva e individual.

Características

• Benchmark e Sigilo das Informações – As informações armazenadas no Data Warehouse, poderão ser acessadas através

de consultas pré-determinadas, sendo possível realizar comparações com outras empresas da rede, preservando sempre o sigilo das informações individuais.

• Inteligência do Sistema– A partir das relações estabelecidas entre indicadores e práticas será possível

prever o valor de determinado indicador e sugerir a melhor combinação de práticas e os indicadores mais influentes, com base no histórico de informações fornecidas pelas empresas.

Documents

BSC – Balanced ScoreCard