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Índice:

Sumário Executivo ............................................................................................................................. 4

Análise Setorial................................................................................................................................... 4

Setor.................................................................................................................................................. 4

Público-Alvo .................................................................................................................................... 6

Concorrentes..................................................................................................................................... 6

Avaliação Estratégica ........................................................................................................................ 6

Missão .............................................................................................................................................. 6

Visão................................................................................................................................................. 6

Valores.............................................................................................................................................. 7

Estratégia de Entrada........................................................................................................................ 7

Estratégia de Crescimento ................................................................................................................ 8

Análise de Rentabilidade.................................................................................................................. 8

Barreiras de Entrada e Saída .......................................................................................................... 10

Análise SWOT ............................................................................................................................... 11

Produto.............................................................................................................................................. 12

Produto Núcleo............................................................................................................................... 12

Produto Tangível ............................................................................................................................ 13

Produto Ampliado .......................................................................................................................... 13

Estratégias Complementares .......................................................................................................... 14

Promoção .......................................................................................................................................... 14

Estratégias ...................................................................................................................................... 14

Distribuição e Vendas ...................................................................................................................... 15

Estratégia de Distribuição .............................................................................................................. 15

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Estratégia de Vendas ...................................................................................................................... 16

Previsão de Vendas ........................................................................................................................ 16

Estrutura........................................................................................................................................... 16

Estrutura Organizacional ................................................................................................................ 17

Estratégia Operacional ................................................................................................................... 19

Estudo de Viabilidade Econômica .................................................................................................. 19

Cenários.......................................................................................................................................... 19

Investimento Inicial ........................................................................................................................ 22

Projeção de Fluxo de Caixa............................................................................................................ 23

Indicadores ..................................................................................................................................... 24

Precificação .................................................................................................................................... 27

4

1. Sumário Executivo

Esse plano de negócios apresenta uma empresa chamada Bravuz que visa uma estrutura de

baixíssimo custo para oferecer soluções muito inovadoras no setor de publicidade e mídia digital.

É raro que uma agência de publicidade tenha a capacidade técnica de realizar todas as etapas de

uma campanha publicitária, já que as mesmas buscam abranger todos os meios de comunicação,

várias formas de abordagem e diferentes formas de apresentar a propaganda. Por isso, essas

agências costumam contratar outras empresas para fazê-lo. A Bravuz é uma empresa que, através de

uma rede confiável, multidisciplinar e de qualidade de designers espalhados por todo o mundo

(principalmente Europa), realiza essas etapas utilizando seu vasto leque de serviços. Hoje, a

empresa foca na realização de serviços de Motion graphics e Interactive Design.

O conceito do negócio é: dentro de um escritório, gerenciar projetos realizados por pessoas

espalhadas ao redor do mundo que utilizam ferramentas tecnológicas ainda inexistentes ou muito

raras no Brasil. Como essa mão de obra será terceirizada, os custos de contratá-los é diretamente

proporcional à receita do negócio, e quanto mais designers diferentes, melhor, já que não impacta

em nada os gastos da empresa e aumenta o leque de serviços.

A empresa hoje já funciona há 1 ano e vem acompanhando o crescimento do mercado Brasileiro.

O investimento necessário para fazê-la ascender num ritmo acelerado é de R$ 88 mil, e, como

explícito no plano, espera-se que esse investimento seja recuperado em apenas três meses, o que

mostra todo o potencial gerador de receitas do empreendimento.

Além disso, a empresa hoje já é lucrativa, o que reduz o risco do investimento.

2. Análise Setorial

2.1. Setor

Segundo dados da Zenith Optimedia (empresa compradora de espaços publicitários) o mercado

publicitário mundial deverá crescer 0,9% e fechar o ano de 2010 movimentando US$ 447,7 bilhões,

com a mídia digital ultrapassando a revista pela primeira vez.

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Em 2009 o setor enfrentou sua pior recessão desde 1930, com uma queda na casa dos 10% e,

segundo os dados, a queda continuará na América do Norte, Europa Ocidental e Japão. Porém, o

mercado da América Latina enfrenta um cenário diferente. Obteve crescimento em 2009, e deverá

continuar crescendo em 2010.

Segundo dados do Projeto Inter-Meios, a internet obteve faturamento publicitário de R$ 234,8

milhões apenas no primeiro trimestre de 2010, 37,6% acima do realizado no mesmo período em

2009. No Brasil, a mídia digital obteve a maior expansão no mercado publicitário, alcançando 4,3%

dos 5,4 bilhões de reais que movimentam o setor. Esse valor é 25% maior do que o referente ao

mesmo período de 2009.

Comparando os 13% do marketshare mundial, com os 4,3% do Brasil, vislumbra-se uma ótima

oportunidade de expansão da atuação desta forma de mídia no mercado, já que o Brasil apresenta

uma grande escassez de novas tecnologias nessa área.

O mercado publicitário digital continuará crescendo de forma exponencial e previsões indicam

que, já em 2012, movimentará um montante próximo ao dos jornais. A America Latina surge

novamente como expoente do crescimento, com uma alta de 9,3%, alcançando um mercado de US$

33 bi.

Outro dado que ilustra esse mercado em crescimento é o fato de que 66,3 milhões de pessoas (3º

Trimestre de 2009) acessaram a Internet, confirmando a potência da rede como um meio eletrônico

de massa e alta cobertura onde a classe C é a que mais cresce em participação no uso de internet.

Além disso, as agências publicitárias digitais são muito preocupadas em ter sempre as últimas

tecnologias. Em um mercado dinâmico como hoje em dia, a busca pela tecnologia “estado da arte” é

incansável e interminável, o que acaba demandando investimentos altos dessas empresas.

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Em cima disso, quando o capital intelectual é encontrado e desenvolvido, a empresa é obrigada a

assumir grandes custos que dificultam seu crescimento e dinamismo.

É nesse cenário que a Bravuz pretende se inserir para oferecer uma solução inovadora.

2.2. Público-Alvo

Os clientes da Bravuz são as agencias publicitárias e empresas que demandam suporte em design

e novas tecnologias para divulgação, promoção ou qualquer etapa que tange a ativação de suas

marcas em um mercado.

2.3. Concorrentes

Até o momento, não há informação de empresa relevante que preste serviço semelhante no

Brasil, e sim, no mercado externo, como a Onedotzero na Inglaterra.

A Onedotzero é uma empresa inglesa fundada em 1996 por Matt Honson como um festival de

cinema para mostras as novas artes surgidas no ambiente Londrino. Atualmente, a empresa cresceu

ao ponto de ser uma solução completa de artes e mídias. Algumas empresas de design podem se

tornar concorrentes quando o trabalho e feito diretamente para o cliente sem passar pela Bravuz.

Segue um exemplo abaixo:

NITROCORPZ (http://www.nitrocorpz.com)

Ignorando o fato de nenhuma empresa trabalhar exatamente da forma como a Bravuz trabalha, é

inegável que os freelancers e as próprias agências de comunicação são concorrentes, já que

oferecem o mesmo serviço, mas de forma diferente. A Bravuz pretende superá-los utilizando as

estratégias descritas neste plano.

3. Avaliação Estratégica

3.1. Missão

“Instrumentalizar o mercado criativo, por meio de um networking multidisciplinar, e agregar

valor aos clientes, extraindo todo o poder criativo e inovador de seus fornecedores.”

3.2. Visão:

“Em 2020, estaremos presentes nos cinco continentes, com uma marca de 800 projetos realizados

com sucesso.”

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3.3. Valores:

• Inovação: nosso desafio;

• Ética: nossa premissa;

• Diversidade: nossa força;

• Excelência: nossa certeza.

3.4. Estratégia de Entrada:

A Bravuz vê que sua evolução depende da entrada não só no mercado publicitário, mas também

no de recrutamento de designers, por isso dividiu sua estratégia em duas:

De forma a atingir o mercado e conseguir clientes, a empresa, representada pelo seu sócio,

comparecerá a feiras e eventos de publicidade como Congresso Mega Brasil de Comunicação e

info@trends para mostrar o material produzido pela empresa e sua maneira de trabalhar.

Além disso, ele terá como atribuição (como pode ser visto na parte de organização) prospectar

outras agências e possíveis clientes todo dia, com foco no público-alvo, e formas apropriadas de

apresentação. A Bravuz entende que o seu mercado é muito dependente da propaganda “boca-a-

boca”, e que com o tempo a taxa de conversão das negociações deve crescer, mas sabe que os

clientes, principalmente os primeiros, não chegam sozinhos.

Com o objetivo de atrair os designers, a empresa promoverá workshops online para a capacitação

e cultivo de interesse dos designers associados. A associação por parte do profissional autônomo é

online e gratuita, característica que facilita a entrada de fornecedores. Além disso, a participação em

concursos de design é crucial para dar visibilidade ao nome da empresa e, simultaneamente,

promover os profissionais associados.

É importante ressaltar o quanto a equipe da Bravuz acredita que designers talentosos, inovadores

e profissionais são cruciais para o sucesso do empreendimento. Por isso, o foco na busca e seleção

de pessoal bem capacitado e profissional, além da motivação dos mesmos (financeira ou não) para

mantê-los como fornecedores da Bravuz é imprescindível para o crescimento da empresa e será

tratado como uma prioridade. Uma grande vantagem competitiva do negócio é a possibilidade de

recrutar pessoas ao redor do mundo, e isso não pode ser minimizado.

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3.5. Estratégia de Crescimento

No mercado de publicidade, o foco para crescimento é voltado para a formação de uma boa rede

de contatos. A participação da empresa em feiras, eventos e workshops direcionados ao setor é de

extrema importância para promover o produto e empresa, como já mencionado acima.

Porém para atender uma demanda crescente, é necessário que a empresa esteja preparada para

tal. Uma estrutura de apenas duas pessoas, apesar de enxuta, engessa a organização e inibe seu

crescimento. Com uma maior visibilidade da empresa através de sua divulgação, e o crescimento do

mercado sugerido pelos números já apresentados. a demanda por projetos deve subir.

O maior gargalo enfrentado pela Bravuz será sua capacidade de gerenciar projetos. Por isso,

planeja-se contratar gerentes de projeto fixos, como descrito na parte de organização, e a busca pelo

crescimento com essa estrutura será realizada, equilibrando a venda com o gerenciamento.

Como forma de crescer a visibilidade com os designers, o recrutamento de estudantes

universitários, através da realização de palestras com designers estrangeiros e pequenos workshops

no campus será realizado periodicamente.

3.6. Análise de Rentabilidade:

• Poder de negociação dos Fornecedores:

Os fornecedores da Bravuz são os próprios designers, que devido à saturação do mercado de

Design na Europa, tiveram seus preços depreciados. Este fato foi essencial na construção da idéia

da empresa, visto que é uma grande oportunidade de redução de custo em projetos, sem danificar

sua qualidade.

Sendo assim, a grande oferta tornou-se um fator extremamente positivo e permite grande

flexibilidade da empresa na escolha de fornecedor. Além disso, caso o mercado europeu valorize

novamente, é provável que haja algum outro lugar que não esteja com o mercado em alta, o que

favorece muito o poder de negociação.

• Ameaça de novos entrantes:

À primeira vista, a ameaça de entrada de concorrentes é alta, uma vez que o investimento inicial

é baixo. Porém, a Bravuz possui três fatores que devem minimizar isso:

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• Tecnologia de ponta – investimento para oferecê-la é maior, o que não a torna tão acessível

para qualquer pessoa. Vale destacar a importância enorme que é, a Bravuz sempre buscar

inovar e novas e melhores tecnologias;

• Grande gama de serviços - quanto mais designers diferentes forem incorporados à equipe,

maior será o leque de serviços e, portanto, melhor será a Bravuz como opção para uma

empresa ou agência;

• Profissionalismo/Credibilidade – por ser uma empresa e, com o tempo, criar credibilidade

no mercado e oferecer qualidade desde o atendimento à entrega do produto, a Bravuz se

diferenciará dos freelancers e outros concorrentes ao zelar por uma imagem muito

profissional.

O maior problema visto, hoje, pela Bravuz, é a possibilidade de uma empresa com o mesmo

modelo de trabalho entrar no mercado, e com uma rede de contatos mais privilegiada. De qualquer

forma, não se conhece nenhuma empresa ou grupo de pessoas interessadas, no Rio de Janeiro, em

fazer algo nos mesmos moldes, e a Bravuz já existe, o que mostra que saiu na frente.

• Ameaça de substitutos

Os clientes que a Bravuz procura não investem em incerteza, pois as campanhas, eventos, sites e

afins que são fruto dos projetos tem prazo determinado e grande impacto quando não dão certo. Os

profissionais autônomos, que são os principais substitutos, normalmente não estão capacitados para

realizarem um bom atendimento e não garantem a qualidade final do projeto em termos de entregar

o que foi previsto e no prazo.

Com isso, acredita-se que, levando em consideração inclusive os pontos levantados na análise

dos novos entrantes, a ameaça de substitutos é baixa.

• Poder de negociação dos compradores

As agências de publicidade possuem um grande poder de negociação por controlarem boa parte

do mercado e a Bravuz dependerem deles. Fora esse fato, os freelancers são muito baratos, apesar

de normalmente focarem em outro público-alvo: empresas menores e com menos poder de

investimento.

No entanto, a Bravuz oferece a mão de obra de profissionais especializados estrangeiros que

oferecem serviços utilizando tecnologias ainda não presentes ou muito raras no mercado Brasileiro,

sendo a única empresa do Rio de Janeiro em alguns projetos.

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Levando isso em consideração, mantendo o foco no público-alvo correto, acredita-se que o poder

de negociação dos clientes é baixo.

• Rivalidade entre os concorrentes

No Brasil, a concorrência é pequena e centrada em São Paulo, onde há mais demanda no

mercado. No Rio de Janeiro, a Bravuz é a única produtora de Design com ampla diversidade de

profissionais e que trabalhe dessa forma, o que anula sua concorrência.

Acredita-se, porém, que agora com o foco nas Olimpíadas e Copa do Mundo, apesar do mercado

carioca de publicidade ter uma tendência de melhora, provavelmente as empresas de São Paulo

virão para o Rio de Janeiro com o objetivo de atuar nos grandes eventos. A Bravuz vê isso como

uma oportunidade de aumentar sua gama de clientes, pois pode pegar partes dos projetos que esses

concorrentes fecharem para realizar. Tudo dependerá de quanta tecnologia a Bravuz oferecerá e

quão bem ela será vista no mercado.

3.7. Barreiras de Entrada e Saída:

Como premissa básica, a Bravuz deve ter um farto banco de profissionais de design com os mais

diversificados conhecimentos dispostos a trabalhar para ela. Essa é a maior barreira de entrada, e

talvez única realmente impactante no sucesso da empresa.

O investimento inicial é relativamente baixo, como consta na parte financeira, e não há

necessidade de muitas pessoas dentro do escritório (o primeiro organograma apresenta apenas dois

colaboradores). Mas o pool de recursos disponível para serem contratados tem que suprir e superar

as expectativas do mercado.

O lado bom disso é que não há custos fixos para montar esse banco de dados, e os designers não

tem restrição geográfica, já que tudo é feito pelo computador.

Inicialmente, a Bravuz já possui muitos nomes em diferentes países da Europa, principal fonte de

designers com baixo custo de contratação temporária. No entanto, ainda há assuntos especializados,

no qual não há mão de obra, e esta busca poderá atrasar ou até impedir o fechamento de projetos

com clientes.

Além da procura de fornecedores no mercado, a empresa terá que disponibilizar recursos para a

procura de clientes. Apesar do crescente investimento em mídias interativas no Brasil,

impulsionada, principalmente, pela realização de grandes eventos, como a Copa do Mundo e

Olimpíadas, a companhia pode sofrer dificuldade de entrar no mercado publicitário, devido ao

pequeno portfólio. A solução para isso é uma prospecção focada em empresas que necessitam de

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tecnologia inovadora, e valorizarão o trabalho moderno, ao invés do que já foi feito. Após os

primeiros clientes, acredita-se que será cada vez mais fácil vender.

Um fator crítico para o sucesso da empresa é, também, sua habilidade em gerenciar projetos. No

início, o software MS Project será utilizado, mas a Bravuz busca um sistema em que possa manter

um contato mais transparente e direto com o cliente e fornecedor.

Por outro lado, a Bravuz não possui barreiras de saída significativas. O espaço físico será

pequeno, logo, não haverá dificuldades de repasse. Em relação às pessoas, a empresa não arcará

com alto custo de demissão, pois esta só terá poucos profissionais contratados, que cuidarão,

principalmente, do gerenciamento, conforme supracitado. Os designers, fornecedores do produto

final, são terceirizados, portanto, eles não representam uma barreira.

3.8. Análise SWOT

Fraquezas:

• A empresa ainda possui um portfólio pequeno, o que prejudica na prospecção de clientes;

• O pagamento para o fornecedor estrangeiro é realizado por remessa externa, gerando alto

custo devido às tarifas cobradas.

• Sócios não possuem experiência ou know-how de gerenciamento de projetos;

• Sócios não possuem experiência na gerência de uma empresa.

Forças:

• O giro de projetos pode ser diversificado, pois há especialistas de diferentes tipos de mídia

interativa;

• Baixo custo de instalação, uma vez que a empresa possui uma equipe formada por poucas

pessoas e um pequeno espaço físico;

• Os sócios possuem grande conhecimento técnico do assunto, o que facilita a venda e

gerenciamento;

• Os sócios já possuem contatos, principalmente na Inglaterra e Ucrânia, para terceirização;

• A empresa já funciona e de forma sustentável.

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Oportunidades:

• O mercado de Design na Europa encontra-se saturado, devido ao excesso de profissionais

freelancers no setor. Isto resulta no barateio de mão de obra, facilitando assim, o

outsourcing e otimizando o lucro dos projetos;

• As produtoras de Design do Rio de Janeiro não possuem um vasto leque de profissionais

terceirizados, cada um é especializado em um diferente serviço, ao contrário da Bravuz. A

concorrência ainda é pequena e centralizada em São Paulo;

• O Brasil terá, nos próximos anos, maiores investimentos em publicidade e marketing, devido

à realização da Copa do Mundo em 2014 e dos Jogos Olímpicos sediados no Rio de Janeiro

em 2016;

• É previsto que o mercado de mídias digitais terá uma participação igual à do de jornais em

2012. Hoje os jornais possuem o dobro da participação das mídias digitais.

• Segundo o conselho de design Britânico, mais de 50% das empresas de design contratam

outras empresas de design para realizarem serviços que não possuem capacidade intelectual

para fazer. Ou seja, quanto mais empresas de design tiverem, maior será o número de

clientes da Bravuz.

• As várias disciplinas de design desenvolvidas a cada ano requerem empresas prontas para

mudanças rápidas, e dinamismo alto, como a Bravuz.

• Custo do serviço é reduzido pela mão de obra terceirizada;

• Barreiras de saída pequenas, devido à falta de vínculo empregatício com os designers;

• Apesar da queda mundial, o mercado publicitário cresce no Brasil.

Ameaças:

• Para trabalhos mais básicos, a ameaça de novos entrantes é alta, uma vez que o custo inicial

do negócio é baixo;

• Aquecimento do mercado de Design na Europa aumentaria o custo da mão de obra que é de

lá;

• A Bravuz tem uma difícil missão de garantir a qualidade de todo o seu banco de dados de

fornecedores.

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4. Produto

4.1. Produto Núcleo

A Bravuz oferece suporte aos clientes no desenvolvimento de campanhas publicitárias. Este

suporte ocorre por meio da elaboração de peças promocionais e de divulgação interativas (web) nos

mais diversos formatos. O desenvolvimento da peça, de forma geral, consiste em gerenciar a

arquitetura das informações que constarão na peça, a criação da arte, montagem do layout e

direcionamento do motion, no qual será inserida as animações da peça. Essas peças são sites e

hotsites, todo o tipo de banners interativos, entre outras.

Com o crescimento da empresa, pretende-se desenvolver um aplicativo que consiste em um

menu interativo para restaurantes que já existe em Londres, o nome do produto será Interactable.

Isso possibilitará que os clientes de um restaurante, façam seu pedido através de uma mesa

touchscreen, acompanhem o preparo de seu prato via vídeo, chamem um táxi, verifiquem as

estações de ônibus e metrô mais próximas, entre outras funcionalidades.

Além do Interactable, outdoors ou vitrines interativas serão desenvolvidas pela Bravuz, no qual

ambos terão projeções vendendo uma marca ou produto que poderá interagir com os possíveis

clientes.

4.2. Produto Tangível

Como a Bravuz faz a interação entre a Agência de Publicidade e os designers, é fundamental um

excelente controle da qualidade destes designers, sobretudo pelo fato deles serem terceirizados.

Pode-se afirmar que a seleção de fornecedores é um fator crítico de sucesso da Bravuz e que,

atualmente, é muito bem atendido, visto que a seleção dos designers é criteriosa por meio do

portfólio pessoal, além de outros trabalhos realizados.

Além da preocupação com a qualidade é importante o cumprimento dos prazos, pois as Agências

de Comunicação poderiam estar contratando designers diretamente, mas a credibilidade ao contratar

uma empresa e a possibilidade de contar com designers especializados em cada parte do

desenvolvimento da peça publicitária valoriza o trabalho da Bravuz e, consequentemente, de sua

marca.

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4.3. Produto Ampliado

Durante o projeto de desenvolvimento da peça publicitária ou de divulgação é fundamental o

contato entre a Bravuz e o cliente (Agência de Publicidade). O contato é semanal com o intuito de

evitar retrabalhos, tendo que mudar a peça por completo.

Dessa forma, além de reuniões constantes com o cliente, haverá uma assistência via e-mail e via

telefone, sendo a segunda, somente durante o horário comercial.

4.4. Estratégias Complementares

A Bravuz pretende elaborar um festival premiando os melhores designers em categorias que

possuem relação com os serviços que oferecem sendo assim, outra fonte de renda são patrocínios

que virão destes eventos.

Além disso, devido ao enorme networking com designers e a preocupação em estar sempre

interada das inovações dentro do mundo do design, a Bravuz será referência em como aplicar tais

tecnologias. Sendo assim, a empresa poderá atuar na elaboração de workshops e palestras que

envolvam motion graphics e interactive design com a presença dos profissionais mais conceituados

do ramo.

5. Promoção

5.1. Estratégias

A Bravuz possui dois públicos-alvo, os clientes, agências de comunicação, e os designers, seus

fornecedores, que são fundamentais na qualidade de seus produtos.

Atualmente, a Bravuz possui um orçamento restrito para a parte de promoção, sendo assim,

trabalhos com excelente qualidade são importantes para incentivar que clientes atuais indiquem

novos. Com o intuito de estimular esta ação, o cliente que indicar outro cliente e esse realizar um

projeto, o cliente que indicou terá direito a 10% de desconto em um novo projeto.

Além dessa deste estímulo a indicação de novos clientes, a Bravuz realizará as seguintes ações:

a) Assessoria de Imprensa a nível nacional

Envio de releases intermitentemente. Estima-se que o investimento seja de R$ 8 mil/mês.

b) Mala direta – Pen Drive

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Consiste no envio de mala direta com Pen Drives personalizados da Bravuz com portfólio e

parceiros (Demo Reel) da empresa para as maiores agências de publicidade do país (máximo 30).

Isto gerará uma curiosidade por parte das pessoas dentro da empresa (Agências de Comunicação),

pois o pen drive será diferente do comum (bastante personalizado) e os colaboradores da agência

terão curiosidade de ver e tocar no pen drive, em seguida, o seu conteúdo e, com isso, o pen drive e

a apresentação da Bravuz será de conhecimento de toda a empresa, fortalecendo sua marca.

Esta ação deverá ser realizada com periodicidade de três meses. Estima-se que o investimento

seja de no máximo R$ 6 mil/trimestre.

c) Mala direta – Informações atuais

Consiste no envio de um relatório simples com as principais inovações de motion graphics e

interactive design para as maiores agências de publicidade do país (máximo 30). O objetivo é

mostrar que a Bravuz está atualizada com o seu mercado e ao mesmo tempo atualizar seus possíveis

clientes, tornando-se referência em informações no setor e fortalecendo sua marca.

Esta ação é bastante parecida com a newsletter no qual várias empresas utilizam, porém, neste

caso, a Bravuz fará de forma diferente (mala direta), focando somente nas principais agências.

Esta ação deverá ser realizada com periodicidade de um mês. Estima-se que o investimento seja

de, no máximo, R$ 800, além do custo do colaborador que elaborará o relatório. No primeiro

momento, será realizado pelos sócios da empresa.

d) Elaboração de website

O site conterá um sistema de gerenciamento e pagamento online, portfólio em flash, vídeos

institucionais e edição de Demo Reel, no qual serão compilados em vídeo os melhores trabalhos da

Bravuz.

Estima-se que o investimento seja de R$ 11 mil.

Na tabela acima, na linha “Total” não foi considerado o valor do website, pois não será um gasto

recorrente, o mesmo consta como investimento inicial e no valor de R$ 18 mil. As ações de mala

direta tiveram seus valores rateados na coluna “Valor mensal”.

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Ressalta-se que no primeiro momento o foco será no público clientes e assim que a Bravuz se

solidificar, serão realizadas ações visando aumentar o networking da empresa com relação aos

designers, como patrocínios de eventos no qual o público-alvo são designers, aparições nas

melhores universidades de design do país, além de um festival que premiará os melhores designers

nas categorias que a Bravuz trabalha, no qual, atingirá os dois públicos da empresa.

6. Distribuição e Vendas

6.1. Estratégia de Distribuição

Atualmente, a atuação é somente no Rio de Janeiro e o principal meio de contato com os clientes

e possíveis clientes é a Internet e isso deve ser mantido quando a atuação expandir.

Caso seja necessário haverá reuniões presenciais durante o projeto tanto no Rio de Janeiro

quanto em qualquer outra cidade do Brasil. Futuramente, com o crescimento da Bravuz, será

possível ocorrer reuniões presenciais para a apresentação da empresa, assim como durante o

projeto.

6.2. Estratégia de Vendas

O público-alvo da Bravuz para a venda de serviços são as grandes Agências de Publicidade do

país. Inicialmente, a empresa não possui uma equipe de vendas focada somente nisso. A prospecção

de clientes será de responsabilidade de um dos sócios, mas que também deverá avaliar e

contratar/selecionar os designers que trabalharão nos projetos. Com o crescimento da Bravuz,

membros serão contratados e haverá pessoas focadas na venda e outras na seleção/contratação de

designers, aumentando o aproveitamento das vendas. Para cada projeto vendido o sócio ganhará

15% do valor cobrado.

6.3. Previsão de Vendas

Atualmente a Bravuz vende quatro projetos por mês em média e a previsão de vendas esperada é

que este número seja mantido. O aproveitamento não será grande, pois, inicialmente, não é possível

ter pessoas focadas na venda, mas com a solidificação da empresa, será montada uma equipe focada

em tal função. A Bravuz está ciente de que quanto mais projetos fechados, mais necessária será a

contratação de novos designers e como o networking com designers ainda não é o ideal, isso pode

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ser um fator limitante, já que não é possível utilizar sempre os mesmos para não gerar vínculos

empregatícios.

Dessa forma, grande parte do tempo do sócio vendedor deverá ser destinado para essa função,

gerando um menor aproveitamento nas vendas. A tendência natural é que o networking com os

designers cresça (resultado de ações promocionais focadas neste público e reconhecimento da

marca no mercado, isto é, designers irão querer trabalhar com a Bravuz) e, consequentemente, este

trade off diminuirá, seja pelo desejo dos designers de trabalhar com a empresa ou pelo formação de

equipe de vendas focada.

7. Organização

7.1. Estrutura Organizacional

A estrutura inicial proposta para a Bravuz é enxuta, envolvendo apenas os dois sócios. A mesma

deve aumentar com o crescimento do número de projetos, que demandará mais Gerentes de

Projetos. Como dito na estratégia de crescimento, nossa capacidade produtiva se concentra na

capacidade de recrutar, dinamizar e utilizar nosso capital humano, e por isso o número de pessoas

deve aumentar com a quantidade de projetos. A estrutura inicial proposta segue abaixo:

Nessa primeira estrutura, um sócio possui um papel voltado para o externo, acumulando os

cargos de Gerente de Marketing e Vendas e Network, e o outro focado no interno como Gerente de

Projetos e Gerente Adm/Fin.

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Ter clientes e projetos em andamento é um fator crítico de sucesso para a Bravuz. O papel do

Gerente de Marketing e Vendas é justamente garantir que isso ocorra, focando em vendas e

prospecção de novos clientes, além de formas e meios de divulgação para que o mercado conheça a

Bravuz. Hoje, o portfólio da empresa é pequeno, mas a mesma possui dois grandes diferenciais para

o cliente com relação aos seus substitutos: um leque vasto de serviços que podem ser oferecidos e

um profissionalismo raro com designers.

É imprescindível que haja alguém procurando possíveis clientes para vender essa idéia. O

Gerente de Network é responsável por ampliar e garantir a qualidade dos designers filiados à

Bravuz. O mesmo deve comparecer a eventos de design, promover os workshops online, assim

como realizar quaisquer outras atividades relacionadas à captação de novos, bons designers para o

seleto grupo que fará parte do pool de recursos da empresa.

O Gerente de Projetos tem o papel de gerenciar todos os projetos que chegam à Bravuz. Em

termos de fluxo de informações e dia-a-dia, é imprescindível que o Gerente de Marketing e Vendas

saiba exatamente quais são os inputs necessários para que o Gerente de Projetos possa gerenciar

qualquer contrato fechado sem maiores complicações.

Dessa forma, a Bravuz definiu que um critério mínimo de garantia da qualidade de seus projetos

é um briefing detalhando escopo e prazo, além de layout sugerido e identidade visual (quando

aplicável) para que o Gerente de Projetos não encontre maiores problemas. Essa lista vem

aumentando com um sistema de aprendizado contínuo aplicado ao gerenciamento de projetos.

O Gerente Adm/Fin tem as atribuições de controller, compra de material de escritório,

pagamento e recebimento de contas e demais atividades rotineiras.

A Bravuz pretende atuar nos seis continentes, como consta em sua visão. De forma a formar um

padrão facilmente replicável e buscar garantir o modelo de negócios da empresa, pensou-se também

numa estrutura para as demais “filiais”da Bravuz:

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A diferença com relação ao primeiro organograma apresentado são os dois cargos a mais:

Presidente e Gerente de Inovação. É importante que a responsabilidade pela tomada de decisões

esteja nas mãos de uma pessoa, e apesar da estrutura da Bravuz, hoje, não representar isso, é porque

os dois sócios ainda estão estruturando o negócio e as funções estão muito bem definidas.

O Gerente de inovação é importante para não deixar que a Bravuz deixe de oferecer as técnicas

mais inovadoras do design. Estas farão com que o leque de serviços cresça cada vez mais, e

mantendo a confiabilidade e seriedade da empresa, serve como uma forma de explorar ou criar cada

vez mais mercado. Ainda está em estudo se apenas um Gerente de inovação em toda a Bravuz é o

bastante, ou se será agregador ter um em cada unidade.

7.2. Estratégia Operacional

O dia-a-dia da empresa é muito simples. O sócio focado no externo investe seu tempo

contatando agências de comunicação, apresentando o material da empresa para outras empresas e

possíveis clientes, além de pesquisar sobre feiras de design e sites na Internet com premiações,

rankings e portfólios para entrar em contato com os melhores designers. Quando um projeto é

vendido pelo mesmo, um briefing completo é enviado para o Gerente de Projetos, que na hora aloca

a equipe que o realizará e começa a gerenciar o projeto utilizando o software MS Project.

O cliente recebe feedback conforme lhe convém. Pode ser tanto diariamente, quanto

semanalmente, uma vez por mês ou por entrega. De qualquer forma, todas as entregas devem ser

validadas pelo mesmo para que haja prosseguimento no projeto, de forma a formalizar um

alinhamento entre o trabalho proposto e realizado, garantindo assim a qualidade dos projetos.

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Ao final do projeto, uma reunião final de lições aprendidas é realizada com o cliente para que

pontos positivos e negativos do projeto sejam levantados, para garantir que o próximo atendimento

ao mesmo cliente seja melhor do que o último. Para fins de indicadores, uma pesquisa de satisfação

também é realizada e tabulada, e é uma das metas para o Gerente de Projetos.

8. Estudo de Viabilidade Econômica

8.1. Cenários

Para o estudo de viabilidade econômica da Bravuz serão considerados três cenários: pessimista,

realista e otimista. No primeiro cenário, consideraremos os orçamentos mais baratos, contudo, isso

afetará no desempenho do escritório, a menor quantidade de projetos a valores individuais mais

baixos dentro dos parâmetros aceitáveis projetados.

O cenário otimista seria uma situação oposta, na qual todos os parâmetros se comportam da

melhor forma possível, com isso uma maior disponibilidade de recursos, e conseqüentemente um

investimento inicial maior. Já o cenário realista seria uma situação mediana, na qual os parâmetros

se comportam de acordo com o mercado atual, com o comportamento estudado do público-alvo e

com previsões de crescimento consideradas seguras.

8.1.1. Cenário Otimista

O faturamento do mercado publicitário via Internet teve, no primeiro trimestre de 2010, um

crescimento de 37,6% em relação ao ano anterior de acordo com o Projeto Inter-Meios. Dessa

forma, dentro do cenário otimista é esperado um crescimento de 50% por ano na receita do

empreendimento com crescimento ainda maior em 2014, ano da Copa do Mundo, o que influencia

diretamente no segmento em que a Bravuz está inserida.

As premissas utilizadas para embasar esse sucesso são:

• A Bravuz amplia o seu network de fornecedores (designers) devido ao excesso de

designers no mercado europeu, o que amplia o seu leque de serviços prestado;

• O Brasil mantém a sua inflação controlada, calculada a partir do Índice Nacional de

Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), a níveis entre 3,5% e 4,5% ao ano;

• Os investimentos feitos em infraestrutura e segurança na cidade em virtude das

Olimpíadas e da Copa do Mundo aumentam o volume de negócios e campanhas

publicitárias na cidade, o que demanda uma maior procura pelos serviços da Bravuz;

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• Com o mercado europeu saturado de designers, o custo da mão-de-obra é reduzido o

que reflete em projetos com maior rentabilidade;

• O fato de a concorrência estar concentrada apenas em São Paulo abre caminho para a

empresa se desenvolver no Rio de Janeiro, centro pouco explorado por empresas do

ramo de mídia digital.

• Com o volume de projetos executados, a empresa forma um vasto portfólio de clientes,

que por sua vez traduzem a confiabilidade da empresa para os potenciais clientes e

facilitam uma eventual prospecção;

• Com o grande volume de projetos a empresa contrata um gerente de projeto, que ganha

um salário fixo e 5% de participação nos projetos. Essa medida faz reduzir os valores

pagos ao antigo gerente freelancer, garantindo assim a qualidade do mesmo e a

segurança de ter um funcionário sempre disponível.

8.1.2. Cenário Realista

Acreditando no potencial da Bravuz de entrar no mercado e estabelecer uma vasta carteira de

clientes fiéis e ser um empreendimento sustentável, foram desenvolvidas as seguintes premissas

para um crescimento anual da receita em torno de 37%:

• Devido ao baixo custo de investimento inicial, outras empresas do ramo são abertas

aumentando a concorrência com a Bravuz e reduzindo o valor dos seus projetos;

• O marketing utilizado é simples, pautados em ações como mala-direta. Outro fator

relevante é o marketing e a prospecção através da limitada carteira de clientes da

empresa;

• Devido à concorrência ser centralizada em São Paulo, o empreendimento perde parte dos

potenciais clientes que procuram por empresas localizadas nesse centro;

• A Bravuz, devido à sua enxuta estrutura de custos e alta rentabilidade dos projetos,

consegue se manter através de um crescimento sustentável livre de sazonalidades ou

incertezas do mercado;

• A Copa do Mundo em 2014 gera investimentos maciços no setor de publicidade e

marketing, principalmente no ano do evento;

• O fato dos gerentes de projeto não possuírem vínculo empregatício com a Bravuz, é

gerada uma incerteza a respeito da qualidade do serviço realizado e dos prazos a serem

cumpridos;

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• A falta de vínculo empregatício com os designers e gerente torna fácil a adaptação da

empresa à demanda do mercado, a fim de possuir custos proporcionais aos projetos em

andamento.

8.1.3. Cenário Pessimista

O empreendimento possui um crescimento abaixo da média do mercado. A sua projeção de

crescimento foi estimada em um valor próximo de 10%. Para esse cenário as premissas

desenvolvidas foram:

• O empreendimento trabalha com 50% da sua capacidade instalada;

• A Bravuz possui um crescimento anual significativamente abaixo da média do mercado

com percentuais que indicam crescimento próximo a zero;

• O mercado de design na Europa se torna aquecido o que encarece o custo da mão-de-obra

dos fornecedores (designers), que se tornam mais escassos no mercado;

• A existência de um alto índice de evasão dos designers, que são contratados pelas

empresas-clientes da Bravuz, faz reduzir o network da mesma;

• A acentuada valorização do Euro, moeda padrão utilizada nos negócios da empresa, faz

encarecer substantivamente a mão-de-obra, proveniente em sua maioria de países da

Europa;

• A empresa possui sócios com pouco know-how em gerenciamento de projetos, o que

pode afetar a qualidade do serviço prestado.

8.2. Investimento Inicial

Nesta etapa foram pesquisados pelo menos, dois orçamentos de cada item e, a partir destes, os

valores foram separados em mínimo, médio e máximo para serem distribuídos nos três cenários

propostos: pessimista, realista e otimista. Os dados do investimento inicial estão discriminados na

tabela abaixo:

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8.3. Projeção de Fluxo de Caixa

Nesta etapa do projeto o fluxo de caixa do empreendimento será projetado dentro dos cenários

pré-definidos para os anos de 2011, 2012, 2013, 2014 e 2015. Através da análise gráfica do

comportamento dessa ferramenta contábil poderemos ter um panorama geral do faturamento

esperado. De posse desses números será possível, posteriormente, executar a análise qualitativa

desses dados utilizando-se de fórmulas financeiras.

Uma informação importante para a projeção da receita é o valor médio calculado dos projetos e a

quantidade deles por mês. Foi estimado em R$ 20.000,00 o valor dos projetos mais comuns e R$

150.000,00 para projetos que ocorrem com menor freqüência. Os valores dos projetos são

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proporcionais à complexidade dos mesmos e conseqüentemente à sua duração. Os projetos de R$

20.000 possuem uma duração de um mês e os projetos de R$ 150.000,00 possuem duração de seis

meses. A freqüência de cada um deles foi discriminada a partir nos cenários otimista, realista e

pessimista.

Os Gerentes de Projeto, fornecedores (designers) e vendedores receberam 15% cada um sobre o

valor total dos projetos.

Por ter um faturamento anual estimado nos primeiros anos inferior a R$ 2.400.000,00 o

empreendimento será taxado dentro do SIMPLES NACIONAL, o que significa uma alíquota menor

e, conseqüentemente, menos retenção do lucro nesses primeiros anos.

8.3.1. Cenário Otimista

Acima podemos observar o fluxo de caixa projetado do empreendimento para um período de

cinco anos. O crescimento alto é esperado tendo em vista as premissas supracitadas e a margem de

contribuição é de 37%.

8.3.2. Cenário Realista

No cenário realista podemos observar que o crescimento continua alto e contínuo, assegurando o

sucesso e rentabilidade do empreendimento no longo prazo. A margem de contribuição nesse caso é

de 29%.

8.3.3. Cenário Pessimista

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Podemos perceber que até no cenário pessimista o empreendimento é rentável, isso se deve a

uma estrutura de gastos fixos mínima, onde só sai dinheiro do caixa quando entra algum projeto.

Para esse cenário a margem de contribuição encontrada foi de 26%.

8.4. Indicadores

De um modo geral, os investimentos podem ser definidos como aplicações de recursos que

visam produzir, em certo tempo, algum retorno capaz de compensar pela privação ao seu uso

durante determinado período.

Para a Bravuz foram utilizados os três métodos mais usuais de avaliação de investimentos.

Quando analisados em conjunto, o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR)

e o Payback geram a análise necessária para definirmos o quão atraente o empreendimento será ou

não. O VPL nada mais é que a soma dos fluxos de caixa descontados a valor presente em um dado

prazo, utilizando-se a taxa de desconto intrínseca ao investimento. Sua fórmula é:

Rj = receita no período j

Cj = custo no período j

i = taxa de desconto

t = nº de anos

I = Investimento inicial

Se o VPL é positivo no prazo escolhido e com a taxa calculada, o investimento é considerado

rentável. Vale ressaltar que, quanto maior é o VPL, mais lucrativo é o investimento.

A TIR é muito semelhante ao VPL, no entanto seu ponto de vista não é mais uma análise de

valor, mas sim uma análise da taxa:

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Ft = fluxo de caixa no período t

t = nº de anos

Ou seja, a TIR é a taxa que iguala o VPL a zero em dado prazo. Para a análise considera-se um

investimento viável se a TIR é maior do que a taxa de desconto calculada.

O payback é uma análise alternativa, na qual o foco não é mais o valor nem a taxa, mas sim o

prazo. Semelhante a TIR, o payback é o prazo no qual a VPL se iguala a zero utilizando-se a taxa de

desconto calculada:

Ft = fluxo de caixa no período t

i = taxa de desconto

Nesse caso, a variável que deve ser analisada é t. Se t é maior do que o prazo desejado pelo

investidor para recuperar o investimento, este não é viável. Quando menor é t, melhor é o

investimento.

A taxa de desconto é essencialmente a taxa que será utilizada para equilibrar os valores dos

fluxos de caixa em relação ao tempo. Um valor projetado para daqui a um mês tem mais chances de

se consolidar do que fluxos de caixa projetados para daqui a cinco anos, devido a variáveis

mercadológicas, mais incertas no longo prazo. Desta forma, por conta do risco intrínseco aos prazos

dos fluxos de caixa, a medida que estes se tornam mais longínquos, maior é o desconto que incide

sobre eles.

Para o cálculo desta taxa, que representa o custo de capital nesta operação, foi utilizada uma

técnica conhecida como CAPM (Capital Asset Pricing Model ou Modelo de Precificação de Ativos

Financeiros). Esta técnica considera que o custo de capital, neste caso é representado pelo risco do

investidor e sua fórmula é dada por:

R = Retorno de Ativo sem Risco + Beta x (Prêmio do Retorno Esperado de Mercado)

Ou

R = Taxa Livre de Risco + Beta x (Retorno de Outros Ativos – Taxa Livre de Risco)

O termo Beta considera a volatilidade do crescimento esperado da empresa analisada em relação

ao crescimento esperado do mercado. Foi considerada como taxa livre de risco a taxa Selic

(definida e ajustada mensalmente pelo COPOM) e para o retorno de outros ativos o desempenho da

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bolsa de valores (retorno médio do IBOVESPA) desde o início do segundo mandato do Presidente

Luiz Inácio Lula da Silva. Como resultado, o valor da taxa de desconto é 26,21%.

8.4.1. Cenário Otimista

Para o cenário otimista o VPL acumulado de cinco anos esperado é de R$ 1.548.451,94, um

valor muito atraente tendo em vista o período analisado.

A TIR nesse cenário é de 477%, valor bem acima da taxa de desconto (26,21%). O que em

análise conjunta com o VPL significa que o empreendimento é extremamente atraente no cenário

otimista. O payback esperado em quatro meses corrobora a conclusão acima.

Em suma, a Bravuz é um investimento muito rentável no cenário otimista e se configura como

uma ótima fonte de receitas e com um potencial de crescimento ímpar visto o prognóstico de

crescimento constante e agressivo do mercado publicitário para web, sobretudo no Rio de Janeiro

com os investimentos privados em publicidade voltados para os mega-eventos que o país irá sediar.

Segue abaixo a evolução do VPL ao longo do tempo:

8.4.2. Cenário Realista

No cenário realista o VPL é de R$ 864.602,41 em cinco anos. O valor encontrado é bastante

atraente, dado que o investimento inicial é baixo.

Já a TIR possui um valor de 377%, incrivelmente superior à taxa de desconto (26,21%). O

payback é obtido em cinco meses após a abertura do empreendimento. Ou seja, nesse curto período

os sócios da Bravuz terão todo o seu investimento inicial pago pelo fluxo de caixa positivo do

empreendimento.

Resumidamente, a Bravuz é um ótimo investimento dentro do cenário realista, com uma rápida

reversão do investimento e ampla margem de lucro.

Segue abaixo a evolução do VPL ao longo do tempo:

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8.4.3. Cenário Pessimista

Dentro desse cenário, o VPL é positivo no valor de R$ 472.302,67. Já a TIR, foi estimada em

362%, valor igualmente superior à taxa de desconto de 26,21%, o que evidencia a atratividade do

empreendimento mesmo no pior dos três cenários. O payback mostra que apesar do cálculo mostrar

um período ligeiramente mais longo em relação aos cenários anteriores, o investimento continua

sendo altamente atrativo, com tempo de retorno do investimento em apenas seis meses.

Segue abaixo uma tabela com a evolução do VPL ao longo do tempo:

9. Precificação

A fórmula de precificação inicialmente adotada pela Bravuz será a seguinte:

Valor do Projeto = ((Custo do Freelancer + Custos do Projeto)*MS) *ML

MS – Margem de segurança = 15%;

ML – Margem de Lucro = 100%;

A forma de precificação só será revista quando a Bravuz tiver uma estrutura de trabalho maior e

possuir uma folha de pagamento com uma representatividade maior de gastos fixos.