Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Barry����������� ������������������ Quirk
web: www.barryquirk.com!twitter: @BarryQuirk1
public management in conditions of uncertainty and risk
•a thorough grasp of uncertainty and risk is central to effective public management
•local government professionals & politicians need to increase their “risk literacy”
•we need to help citizens be more “risk savvy”
just three things
politics and the art of
government
the science of public policy
the craft of public
management
we are here
“conduct that
encourages others to act responsibly in the
public interest, so that they
achieve more together than they would have achieved separately and/or on their own.”
public leadership
elected representatives & public service
professionals selflessly serving
in the public interest
politicians & bureaucrats
capturing the state and taxpayer’s
resources for their own private (career
based) interests
cynicism idealism
“People of the same trade seldom meet together, even for merriment and diversion, but the conversation ends in a conspiracy against the public, or in some contrivance to raise prices.”
Adam Smith, The Wealth of Nations
realism
getting a grip on uncertainty and risk
riskhazard
jeopardy
threatopportunity
chance
harm
uncertainty
danger
peril
instability
precariousnessunpredictability
insecurity
fearFATE
fortune
accident
“You cannot stop the birds of worry flying over head,
but you can prevent them building nests in your hair”
����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ Chinese����������� ������������������ Proverb
distant����������� ������������������ v����������� ������������������ close����������� ������������������ risks
Hobbes����������� ������������������ &����������� ������������������ the����������� ������������������ State����������� ������������������ security����������� ������������������ from����������� ������������������ the����������� ������������������ risk����������� ������������������ from����������� ������������������ others
Leviathan (1651) Thomas Hobbes
“Man seeks nothing but his own selfish pleasure, this naturally leads to a war in which every
man's hand is against his neighbour.
In pure self-interest and for self-preservation men enter into a
compact by which they surrender their natural freedom to an absolute ruler - the State.”
certainty
risk
uncertainty
uncertainty����������� ������������������ =����������� ������������������ risk/
General uncertainty: “it’s uncertain whether the Monarchy will exist in 2050”
Specific uncertainty: “it’s uncertain whether Kate will have a third child”
Risk: “There is a risk the next child will look uncannily like Prince Charles”
Certainty: “You can be certain that the next child won’t be called Barry!”
uncertainty����������� ������������������ is����������� ������������������ more����������� ������������������ than����������� ������������������ a����������� ������������������ game����������� ������������������ of����������� ������������������ chance
“the unstructured, irregular randomness found in life is not like the structured regular randomness found in games”
Taleb N (2013) Anti-Fragile
probabilities����������� ������������������ vary����������� ������������������ as����������� ������������������ does����������� ������������������ the����������� ������������������ utility����������� ������������������ of����������� ������������������ “predictors”����������� ������������������
regularity and normal distributions
fractals and irregularity
risk����������� ������������������ and����������� ������������������ rhyme����������� ������������������ in����������� ������������������ politics•politics involves “sculpting the future”
•the rhythm of politics lives off uncertainty and risk
•“rhetorical redescription”: what’s reckless is re-described as boldness; … from risks to opportunities
fate����������� ������������������ and����������� ������������������ will
Fortuna
Virtù
“the unribboning, unceasing flow of unpredictable events”
“the exercise of resolution, imagination, determination and courage”
“fate”
“willpower”
Machiavelli “how can decision makers master their fate?”
written 1513, published 1532
positional����������� ������������������ anxiety:����������� ������������������ ����������� ������������������ you����������� ������������������ have����������� ������������������ the����������� ������������������ role,����������� ������������������ you����������� ������������������ get����������� ������������������ the����������� ������������������ worry
child deathsservice failurecommunity tension
loss of budgetary controleconomic shocks
health pandemics
crime & fear of crime
murders
data security
terrorismpublic����������� ������������������ risks����������� ������������������ in����������� ������������������ London
municipal bankruptcyeconomic overheating
rising social inequality
illegal migrants
costs of housing & homelessness
my����������� ������������������ organisation’s����������� ������������������ current����������� ������������������ riskscan we keep ahead of the cuts curve?
•will we make decisions in time (political acceptability)
•can we implement swiftly enough (managerial deliverability)
can we secure desirable social results locally?
•investing in public infrastructure for growing population
•afford the cost of change (cf the ongoing benefit of change)
can we sustain our relevance for the 21st century?
1
2
3
overall spending of £1.2bn
Schools funding £273m
Housing benefit £246m
Council housing £169mCapital spending £126m
supported by income £120m
Net budget £268m1/3
Children’s social care
!!
£105mAdult
social care
!£47m
£116mall other services
Lewisham Council 2014
what����������� ������������������ risks����������� ������������������ do����������� ������������������ I����������� ������������������ worry����������� ������������������ about?agency failures: strategic litigation operational financial technology
regulatory risks: service inspections data quality & security health & safety compliance other risks:
workforce fraud & corruption infrastructure (incl digital)
environmental
1
2
3
organisational����������� ������������������ risks����������� ������������������ ...
risk of failure in operating model (where the organisation’s revenue model is not aligned to its business model)
where supply markets are fragile, where competition is not healthy enough, or commercial models are “overcooked”
risk of agency stretch or “over reach”
!
management attention proportionate to risk ..
managerial controls to .
mitigate “risk realisation”
the theory …
.
.The Orange Book identifying risks; assessing risks; choosing risk appetite; addressing risks !Four “T”s tolerate, treat, transfer, terminate HMT 2004
high vulnerability
low vulnerability
low threat
high threat
risk����������� ������������������ registers
elaborate����������� ������������������ “blame����������� ������������������ avoidance”����������� ������������������ strategies
managerial����������� ������������������ reductionism
the world “in here” that we think we
can control
how best to balance our focus on the “risks to us”
and “the risks to
them”?
the world “out there”
that we think we can not
really control
managerial errors: type 1 and type 2
failure of foresight: doing some positive action that subsequently proves to be wrong
the bias of hindsight: not doing a positive action that would have definitely been right
1
2
loss & failure v gain & success
James Reason (1990) Human Error
the����������� ������������������ Swiss����������� ������������������ cheese����������� ������������������ model����������� ������������������ of����������� ������������������ risk
some holes due to active failures
other holes due to latent conditions
accident
hazards
17 x 24
408
risk:����������� ������������������ emotion����������� ������������������ or����������� ������������������ calculation?
1,000
10
9 1
990
99 891
9 plus 99 = 108
false negative
false positive
so, for every 12 people who are told they have the condition, only 1 actually has it!
and one person has it, who has been told they don’t!
to����������� ������������������ communicate����������� ������������������ risk,����������� ������������������ avoid����������� ������������������ percentages
correct correctincorrect incorrect
•chance of you being a victim of crime
•chance of being caught if you commit a crime
•chance of your home being flooded
•chance of you flooding your home
•chance of your occupation being replaced by an App
•chance of it raining tomorrow afternoon (20%!)
RBS had 4,000 risk managers the month before they received a £46bn bailout and
were effectively nationalised
“the difficulty was seeing the risk to the system as a whole rather than to any
specific financial instrument or loan. Risk calculations were most often confined to slices of financial activity, using some of the best mathematical minds in our
country and abroad. But they frequently lost sight of the bigger picture.”
a����������� ������������������ lesson����������� ������������������ from����������� ������������������ the����������� ������������������ 2008����������� ������������������ Crash
simplechaos
complex complicated
none
A Y
DC
B
A plus B causes Y
A
Y
DC
B
A
BY
C
D
Z
causation
simplechaos
complex complicated
problems & answers are well known there’s one or a few right answers
“best practice” (SOPs)
problems are open-ended range of possible answers
analytical, investigative, but bounded “expert practice”
problems & solutions are evolving there are no right answers
lightly bounded action “experimental practice”
unclear what data is problem or solution there are no answers
creative action & crisis management “novel practice”,
disorder
rapid learning
open collaboration
resilience agility
navigational leadership
strategic anticipation
managing����������� ������������������ for����������� ������������������ uncertainty
six capabilities for “strategic readiness”
Syrett M & Devine M (2012)
Managing Uncertainty, The Economist
T C R IS
= +
Where����������� ������������������ T����������� ������������������ =����������� ������������������ trustworthiness����������� ������������������ C����������� ������������������ =����������� ������������������ credibility����������� ������������������ R����������� ������������������ =����������� ������������������ reliability����������� ������������������ I����������� ������������������ =����������� ������������������ intimacy����������� ������������������ S����������� ������������������ =����������� ������������������ self-orientation
( ) x
trustworthinesswhy should your “risk communication” be trusted?
electorate
professional staff
suppliers
politicians
senior managers
a fragile chain of trust
•embed “risk literacy” in your management practice
• adopt clear risk communication strategies
•empower your staff to take measured risks in search of improved public outcomes
•help everyone to be more “risk savvy”
“lower risks, offer lower opportunities
for progress or growth”
“there are no risk free decisions; doing nothing is a risk …
!
so don’t prevaricate!”
The most
are often the ones that are hidden in plain sight
obvious andimportant risksand which are hardest to see
and talk about ...
thank you
References • Beck U (1992) Risk Society: toward a new modernity, London, Sage
• Bobbit P (2013) The Garments of Court & Palace: Machiavelli and the world that he made, Grove Press, New York
• Bovaird T & Quirk B (2013) “Reducing Public Risk and Improving Public Resilience: What’s to Be Done?”, Inlogov
• Gigerenzer G (2002) Reckoning with Risk: learning to live with uncertainty, Penguin
• Gigerenzer G (2014) Risk Savvy, London, Allen Lane
• HM Treasury (2011) The Green Book: appraisal & evaluation in central government, London
• HM Treasury (2004) The Orange Book: management of risk , principles and concepts
• Kahneman D (2011) Thinking Fast and Slow, London Allen Lane
• Machiavelli N (1532) The Prince,
• NAO (2004) Managing risks to improve public services
• NAO (2011) Managing risks in government; (2004) Managing risks to improve public services
• Snowden D & Boone M (2007) A Leader’s Framework for Decision Making, Harvard Business Review; & Snowden D (2013) Cognitive Edge
• Syrett M & Devine M (2012) Managing Uncertainty, The Economist
• Taleb N (2004) Fooled by Randomness: the hidden role of chance in life and in the markets, Thomson, London
• Taleb N (2013) Anti-Fragile, Thomson, London