Benchmarking

BenchmarkingGrupo 1

Aurora Barrios

Carmen Beatriz Barrios

Leonardo Juárez

María Juárez

Facilitadora: Dra. Migdalia CaridadEnero 2011

Grupo 1

Reseña Histórica

BenchmarkingBenchmarking

Ingeniería Inversa

Industriales Japoneses

Caso Xerox

Stapenhurst, 2009

Grupo 1

Reseña Históricawww.themegallery.com

Hoy en día a menudo es ilegal

y el uso dela información obtenida por

ingeniería inversa está protegido,

por lo general, por la patente.

Adquirieron los productos de la

competencia, los desmantelaron, aprendiendo de

ellos y tratando de mejorar lo aprendido.

Aviones bombarderos

Rusos Tupolev Tu-4. (1944)

Ingeniería Inversa

Stapenhurst, 2009


Como parte de su labor por

establecer una vibrante industria

manufacturera los japoneses visitaron las

fábricas estadounidenses.

Después de la Segunda Guerra

Mundial la industria japonesa

era casi inexistente.

Muchas de sus fábricas fueron bombardeadas

durante la guerra.

No copiar lo que vieran, sino

entender por qué funcionaba, así

como a adaptarse y a mejorar las

prácticas e ideas antes de

adoptarlas (Deming)

IndustrialesJaponeses

Grupo 1Stapenhurst, 2009

Grupo 1

Reseña Histórica

En la década de 1960, Xerox

experimentó un crecimiento

fenomenal. Los beneficios en 1961

fueron de $2,5 millones. En 1968 habían subido a $128 millones.

El crecimiento fenomenal de los

coches japoneses, radios,

computadoras, cámaras… llevó a muchas empresas occidentales a la

quiebra.

Sin embargo, a finales de 1970 de

Xerox tenía una serie de

problemas. Los japoneses

acababan de entrar en el mercado de

fotocopiadoras

Xerox

Stapenhurst, 2009

Grupo 1

Reseña Histórica

Xerox se dio cuenta de que los japoneses

estaban usando la participación de los

trabajadores

Sus ganancias disminuían

rápidamente. Visitaron Japón

para comparar los datos claves de su empresa con los de

la empresas japonesas.

Descubrieron:a. Sus gastos

generales duplicaban los de

los japonesesb. Los japoneses

llevaban 6 a 8 veces menos inventarioc. La calidad de

sus productos era 95% y la

de los japoneses era 99,5%

Xerox

Stapenhurst, 2009

Grupo 1


Analizan las fotocopiadoras producidas por Fuji - Xerox, su

filial japonesa, y más tarde con

otras máquinas fabricadas en

Japón.

Hicieron comparaciones de

la capacidad y características de

operación de fotocopiadoras

de los competidores.

Conciben la idea “Eficacia en los Negocios”, una estrategia para

hacer la empresa más competitiva.

Xerox

Stapenhurst, 2009

Grupo 1


¿Quién fue elmejor en hacer

algo?

Descubrir cómo la "mejor " logró

su rendimiento superior.

Bases:

Participación de los empleados

Benchmarking (La evaluación comparativa).

Estos dos conceptos siguen siendo la piedra

angular del benchmarking de

hoy.

Xerox

Stapenhurst, 2009

Grupo 1

Benchmarking

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria para ponerlas en práctica y crear un mejor desempeño. Kearns, 1982

¿Qué es el Benchmarking?

Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Spendolini, 1995

Grupo 1

Proceso

El benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades, mide el desempeño, lleva a conclusiones y estimula cambios y mejoras en la organización.

Sistemático

Existen modelos o gráficos del proceso de Benchmarking, éstos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización. Es una práctica estructurada de recopilación de información.

Continuo

El Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza una sola vez. Las medidas instantáneas o las perspectivas a corto plazo no producen los resultados más útiles. El comportamiento y desempeño de las empresas es dinámico

Spendolini, 1995

Grupo 1

Evaluación

El Benchmarking es un proceso investigativo que produce información la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking no da respuestas, es mediante el proceso de diagnostico, medición, evaluación, comparación como se produce la información.

Productos, servicios, procesos de trabajo

El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la organización, es útil para entender las practicas comerciales, operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados.

Organizaciones, compañías, instituciones

El Benchmarking se aplica a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a practicas comerciales similares.

Spendolini, 1995

Acreditadas, reconocidas, identificadas

El Benchmarking se inicia con una investigación para identificar las empresas conocidas como excelentes en el área examinada.

Mejores prácticas

El Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las empresas clase mundial representantes de las mejores practicas

Mejoras organizacionales

El propósito del Benchmarking es comparar organizaciones para llevar a cabo la mejora.

Spendolini, 1995

Grupo 1

Grupo 1

Benchmarking

Competitivo: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con los de los competidores con el fin de determinar en qué elementos son mejores

Cooperativo o Funcional: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con otras que no necesariamente son sus competidores directos

Colaborador: Se comparte conocimientos sobre productos, servicios o actividades de un grupo de empresas esperando mejoras en cada una de ellas

TIPOS

Interno: Identifica las mejores prácticas en los diversos departamentos o unidades operativas de una misma organización para aplicarlas en otras áreas

Spendolini, 1995

¿Porqué hacer Benchmarking?

Grupo 1

Mejorar beneficios/eficiencia1

Oportunidad de cambios y mejoras2

Establecer objetivos y metas 3

Oportunidad de innovación y creatividad4

Mirar "fuera de la caja”5

Realizar Planificación Estratégica6

Grupo 1

¿Qué no es Benchmarking?

… un mecanismo para determinar reducciones

de recursos. Los recursos de reasignarán a la forma más efectiva

de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los

mismos.

No es…

…una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo que

requiere una actualización, una recopilación y una

selección de las mejores prácticas y desempeño

externos, para incorporarlos a la toma

de decisiones y funciones en todos los

niveles de una empresa.

Grupo 1

… espionaje industrial. La información obtenida se debe tratar como si

fuera de la propia empresa y asegurar de

la misma forma su confidencialidad..

… un hecho aislado. A lo mejor lo conducirá a

tener una ventaja operativa hoy en día,

pero la misma puede ser erosionada cuando las otras organizaciones

mejoren.


No es…

Grupo 1

… copiar y pegar actividades. Copiando lo que algunos han hecho

en su organización supone que su

organización tiene una cultura similar, un

ambiente operacional similar, temas similares

a como el que usted está copiando y que la

organización que está copiando tiene la solución óptima.

… turismo industrial mediante el cual las empresas se visitan,

disfrutan de un día de campo, o incluso de un

viaje alrededor del mundo, pero no hay

comparación objetiva o no se lleva a cabo ningún

análisis.


No es…

Grupo 1

El Proceso

Proceso de

Benchmarking

Métodos de actuación o prácticas:

Selección de las mejores prácticas y puesta en

marcha de las mismas

Objetivos:Obtener ventajas

competitivas y alcanzar la excelencia

empresarial

Medición: Establecer las

diferencias con los líderes

de la competencia

Grupo 1

Benchmarking

5. MADUREZ

4. ACCIÓN

3. INTEGRACIÓN

2. ANÁLISIS

I. PLANEACIÓN

Robert C. Camp (Xerox,1993)

FASES

Grupo 1

Fases

I

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Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos

1. Planeación del Benchmarking

Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier desarrollo de planes

(Camp, 1993)

Grupo 1

Fases

Establecer las diferencias de las operaciones con las de los socios de benchmarking.

Proyectar los niveles de desempeño futuros: establecer una proyección de los niveles de desempeño futuro.

2. AnálisisComprensión cuidadosa de las prácticas actuales del

proceso así como las de los socios en el Benchmarking.

(Camp, 1993)

Grupo 1

Fases

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.

Establecer metas funcionales y convertirlas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas

3. Integración

Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio,

incorporar nuevas prácticas a la operación.

(Camp, 1993)

Grupo 1

Fases

Recalibrar los benchmarking

4. Acción

(Camp, 1993)

5. MadurezSerá alcanzada la madurez cuando se incorporen las

mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio.

Grupo 1

Benchmarking

Actuar

4. Recopilar y analizar la información del benchmarking

3. Identificar los socios del benchmarking

2. Formar un equipo de benchmarking

1. Determinar a que se le va hacer benchmarking

Spendolini (1995)

Etapas

Grupo 1

Etapas

Especialistas internos de benchmarking

Los empleados

Asesoría jurídica

2. Formación de un equipo de benchmarking

1. Determinar a que se le va hacer benchmarking

Identificar los clientes para la información de benchmarking y estos identifican las necesidades de información

(Spendolini, 1995)

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de

trabajo conformado por:

Grupo 1

EtapasEntrevistas telefónicas

Entrevistas Personales/Visitas de Campo

Encuestas

Publicaciones/Medios de Comunicación

Investigación en archivos

4. Recopilar y analizar la información del benchmarking

3. Identificación de socios del benchmarking

Cualquier persona u organización que da información relacionada con la investigación de benchmarking

(Spendolini, 1995)

5. ActuarEl objetivo primario de esta etapa es ponerse en acción

Grupo 1

Relativamente fácil, rápido y de bajo costo

Fácil adaptar las técnicas aprendidas

Un lenguaje común

Aumenta la comprensión de su proceso

Es un punto de partida para los estudios de Benchmarking del futuro

Ventajas

BENCHMARKING INTERNO

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Fomenta conformismo

Límites para el crecimiento

Disminución del funcionamiento

No pueden hacerse comparaciones con el mejor de su clase

Desventajas

BENCHMARKING INTERNO

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Conocer mejor la competencia

Compara procesos similares

Puede funcionar como plataforma para el posible establecimiento de una sociedad

Útil para la planeación y establecimiento de metas

Normalización similar

Ventajas

BENCHMARKING COMPETITIVO

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Cuestiones legales difíciles

Limitado por los “secretos comerciales”

Puede proporcionar información engañosa

No puede conseguir comparaciones del mejor de su clase

Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades

Desventajas

BENCHMARKING COMPETITIVO

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Proporciona la información sobre la tendencia de la industria

Comparaciones cuantitativas

Muchos procesos de negocios comunes

Ventajas

BENCHMARKING COOPERATIVO O FUNCIONAL

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Culturas corporativas diversas

Gran necesidad de la especificidad

No es sencillo poder visualizar como adaptar las mejores prácticas

Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar

Desventajas

BENCHMARKING COOPERATIVO O FUNCIONAL

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Aumenta la rentabilidad

Innovador

Analiza múltiples industrias

Puede comparar procesos de organizaciones de clase mundial con el suyo

Aumenta el potencial para el descubrimiento

Proporciona oportunidades de lograr una ventaja competitiva

Ventajas

BENCHMARKING COLABORADOR

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Alto costo

Es un concepto difícil

Puede ser difícil identificar “la mejor” en su clase

Tardado de planear

Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo en su proceso

Desventajas

BENCHMARKING COLABORADOR

(UPDCE, 2006)

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo

Ayuda a la planificación estratégica de las organizaciones

Promueve la creatividad e innovación como herramienta para mejorar el funcionamiento organizacional.

Establece nuevos tipos de relaciones de cooperación entre las organizaciones.

Fomenta un aumento en los estándares de excelencia a nivel de industria.

Ayuda a la fijación de objetivos y metas al establecer estándares o modelos con los cuales compararse.

Conclusiones

Grupo 1

Bibliografía

Grupo 1

• Camp, R. (1997). La Búsqueda para las Mejores Prácticas Industriales del Aprendizaje Superior. México: Mc Graw Hill

• Boxwell, R. (1996). Management Siglo XXI. Benchmarking. (1ª ed.) Bogotá: Mc Graw-Hill Interamericana

• Kearns, D. (1982). Benchmarking. Xerox Corporations.

• Spendolini, M. (1995). Benchmarking. (2ª ed.) Bogotá: Grupo Editorial Norma.

• Stapenhurst, T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best Practice for Managers and Practitioners. (1ª ed.) Oxford: Elsevier.

• Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial. (2006). Benchmarking.México.

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