Обозрение Сентябрь 2012

REVIEW Новые поколения для новой экономики

Как создать надежное государственно-частное партнерство

Новая «новая норма» в корпоративном банковском обслуживании

Качество роста и оптимизм в третьей степени

© The Boston Consulting Group, Inc. 2012. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте:

MOSMarketingTeam@bcg.com

BCG REVIEWОбозрение Сентябрь 2012

ГВЕНАЭЛЬ ЛЕ БУЛЭ

МАЙКЛ ГУО

СЕРГЕЙ ГУРИЕВ

ДЖЕННАРО КАЗАЛЕ

ХИН ХО ЛО

ДЖЕЙМС МЭЛИК

СЕРГЕЙ ПЕРАПЕЧКА

СЕРГЕЙ СТЕПАНОВ

АНДРЕЙ ТИМОФЕЕВ

ДИНЕШ ХАННА

КЕЙТ ХЭЛЛИДЭЙ

ДЖЕФФРИ ЧУА

ЮРГЕН ШВАРЦ

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Новые поколения для новой экономикиИнтервью с Сергеем Гуриевым, ректором Российской

экономической школы

Государственно-частное партнерство: трудности и решенияПередовая практика

Как создать надежное государственно-частное партнерствоПередовая практика

Новая «новая норма» в корпоративном банковском обслуживанииСтратегия сегодня

Качество роста и оптимизм в третьей степени Интервью с Сергеем Степановым, исполнительным

директором Nordgold

| BCG R №

Начало делового сезона 2012 года в очередной раз подтвер-ждает тот факт, что нестабильность деловой среды сегодня стала нормой. Однако некоторым компаниям и сейчас удается побеждать и добиваться здорового роста бизнеса прежде всего за счет постоянного поиска и обновления. Одна из статей данного выпуска прямо указывает на то, что бизнес работает в условиях «новой нормы» и, следовательно, те методы, кото-рые приносили результаты вчера, не обязательно оправдают себя сегодня. Кроме того, успех и рост бизнеса в настоящее время в гораздо большей степени, чем раньше, зависят от качества управления и человеческого капитала.

«Новые кадры для новой экономики» — так называется интер-вью с Сергеем Гуриевым, ректором Российской экономической школы, отмечающей 20-летний юбилей в этом году. Интервью открывает новую рубрику «Лидеры современности» и затраги-вает важнейшие для будущего страны вопросы, а именно как вырастить кадры для качественно новой экономики и что нужно сделать для того, чтобы талантливая молодежь решала задачи российского бизнеса, а не уезжала решать подобные задачи в других странах.

Сегодня тема развития инфраструктуры и транспортных путей все чаще привлекает к себе внимание. Подобные масштабные проекты дают дополнительный стимул развитию экономики. Однако они зачастую требуют создания государственно- частного партнерства (ГЧП), управление которым является непростой задачей во всем мире. В статье «Как создать надеж-ное государственно-частное партнерство. Лучшая мировая практика и практические советы» рассматриваются пути решения специфических трудностей, с которыми сталкиваются ГЧП. Важно суметь построить именно взаимовыгодное пар-тнерство, так как только такое партнерство позволит снизить затраты на инфраструктуру благодаря более эффективному стратеги ческому планированию и управлению проектами, активным инновациям и использованию новых технологий.

Сегодня в условиях нестабильности такие вопросы, как экономический рост, риски, ликвидность и уровень доста-точности капитала, стоят во главе повестки дня всех банков,

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

занимающихся обслуживанием корпораций, но каждый банк решает их по-своему. Цель статьи «Новая “новая норма” в корпоративном банковском обслуживании» — оценить воз действие сложившихся условий нестабильности и опреде-лить факторы успеха в средне- или долгосрочной перспективе. При этом банкам придется демонстрировать высокие резуль-таты в таких областях, как отбор клиентов, опыт взаимоотно-шений клиента с банком, специализация, новый ландшафт кредитного рынка, борьба за депозиты, выход на между-народные рынки.

Возвращаясь к теме роста, и в особенности бурного роста, за счет приобретений, стоит отметить, что успех в этом случае, как правило, зависит от качества управления и интеграции новых активов. Наш бывший коллега, а теперь исполнительный директор компании NordGold Сергей Степанов рассказал нам о том, как Nordgold удалось построить успешный между-народный бизнес по добыче золота в рекордные сроки — всегоза несколько лет. При этом не потеряв, а, напротив, усилив изначально присущие компании сильные стороны в ходе опти-мизации бизнес-процессов, сопровождающей быстрый рост.

Желаем вам увлекательного и полезного чтения!

Ян Дирк ВайбурСтарший партнер и управляющий директор, глава BCG СНГ

T B C G |

Как вырастить кадры для качественно новой экономики? Как создать инновацион-ную среду для талантливой молодежи в Рос-сии? И что нужно сделать для того, чтобы талантливая молодежь могла выйти на решение больших задач российского бизнеса, а не, к примеру, американского?

Об этом в юбилейный для Российской экономи-ческой школы (РЭШ) год – 20 лет с момента основания – мы решили побеседовать с ее ректо-ром Сергеем Гуриевым. Он справедливо пола-гает, что только с появлением новых поколе-ний талантливых и высокообразованных россиян можно добиться построения иннова-ционной экономики в стране. По его мнению, уже через 10–15 лет и российская высшая школа, и Россия в целом могут добиться внуши тельных достижений.

BCG Review: Недавно вы были избраны на пост председателя совета директоров Российской венчурной компании (РВК), членом которого являлись последние три года. Как бы вы оценили работу РВК?

Сергей Гуриев: Я искренне считаю, что российским правительством, РВК, фон-дом «Сколково» и другими структурами сделано очень много для развития инно-вационной среды – созданы новые инструменты инновационного роста. РВК сформировала посевной и инфра-структурный фонды, дала старт целому ряду региональных венчурных фондов. Некоторые из них работают более

НОВЫЕ ПОКОЛЕНИЯ ДЛЯ НОВОЙ ЭКОНОМИКИИнтервью с Сергеем Гуриевым, ректором Российской экономической школы

успешно, некоторые – менее. Так или иначе, фонды, созданные РВК, сово-купно проинвестировали около милли-арда долларов в инновационные про-екты. Это достаточно большая сумма для венчурного рынка. Фонд «Сколково» и «РОСНАНО» также поддержали десятки проектов. Достигнут очевидный прогресс в области нанотехнологий, и это направление будет играть очень важную роль в дальнейшем росте нашей экономики. Стартовали проекты вузов по созданию инновационных предприя-тий. В общем, сделаны шаги, которые дают сигнал молодым предпринимателям и ученым: «Если вы хотите работать, вы можете добиться успеха здесь, в России».

С другой стороны, для талантливого моло-дого человека российская инновационная отрасль пока не является самым заманчи-вым способом сделать карьеру – вот, наверное, главный вызов, на который

ЛИДЕРЫ СОВРЕМЕННОСТИ |

Сделаны шаги, которые дают сигнал молодым предпринимателям и ученым: «Если вы хотите работать, вы можете добиться успеха здесь, в России».

| BCG R №

мы пока не ответили. Если выпускник вуза хочет заниматься наукой или технологи-ями, то, возможно, он решит поехать в Америку. А если молодой человек хочет заработать много денег – вероятно, он попробует устроиться в «Газпром».

До сих пор российская экономика, мягко говоря, не диверсифицировалась. До сих пор доходы от добычи нефти, газа и металлов на порядок превосходят всю ту добавленную стоимость, которая созда-ется в инновационных отраслях. С точки зрения генерации денег никакие иннова-ционные бизнесы в России не сравнятся с бизнесом сырьевым.

BCG Review: Получается, что сырьевой сектор – это некая антитеза инноваци-онной экономики?

Сергей Гуриев: Вы ставите очень важный вопрос. Нет, сырьевые отрасли не должны быть альтернативой иннова-ционному бизнесу. Американские нефтя-ные компании – это лидеры в области исследований и разработок. Так называе-мые oil majors тратят миллиарды долла-ров в год на R&D и обеспечивают американской экономике постоянный прогресс в технологиях. Прорыв в обла-сти производства сланцевой нефти и газа – это результат целенаправленной совместной работы исследователей и крупного нефтяного бизнеса.

Аналогичных результатов можно добиться и в России. У наших сырьевых компаний есть целый ряд серьезных задач, решение которых в значительной мере связано с инновациями. России нужно осваивать восточносибирские месторождения и арктический шельф, необходимо повышать эффективность и продлевать срок службы существующих скважин, внедрять новые методы геоло-горазведки. Для этого нужна новая инно-вационная среда, которая позволит талантливым молодым исследователям и предпринимателям заявить о себе, получить поддержку на посевной стадии бизнеса, затем на ранней стадии, затем – на зрелой. Эта среда должна позволить талантливой молодежи выйти на реше-ние больших задач российского бизнеса, а не американского, как зачастую проис-ходит. С другой стороны, нужно обеспе-чить российскому бизнесу достаточное число талантливых исследователей «российского производства».

BCG Review: А с этим есть проблемы?

Сергей Гуриев: Ситуация с научными и научно-техническими кадрами во мно-гих российских компаниях очень плохая. Компании думают, как бы найти людей, способных хотя бы обеспечить трансфер передовых технологий с Запада – не то что произвести собственные.

BCG Review: В этой связи хотелось бы задать такой вопрос: можем ли мы наде-яться, что новые российские вузы – такие как РЭШ – обеспечат кадры для каче-ственно новой российской экономики?

Сергей Гуриев: Начну с того, что все регуляторные барьеры на пути создания новых российских вузов сняты. Если вы хотите построить хороший вуз, то законы, включая и налоговые, не станут для вас препятствием. Работать

| ЛИДЕРЫ СОВРЕМЕННОСТИ

У наших сырьевых компаний есть целый ряд серьезных задач, решение которых в значительной мере связано с инновациями.

T B C G |

можно. Денег не хватает, но в некотором смысле их не хватает никому. Отвечая на ваш вопрос о новых кадрах, подчер-кну, что в России по-прежнему есть очень много потенциально успешных людей. Мы видим, как российские младшие школьники занимают первые места на международных олимпиадах. Но наши выпускники вузов уже не настолько вос-требованы в глобальном мире, да и в Рос-сии тоже. Система высшего образования, конечно, нуждается в изменениях. Перед нами стоят самые серьезные вызовы, но я считаю, что мы вполне способны на них ответить.

BCG Review: РЭШ – это один из ответов на вызовы, стоящие перед российским образованием? Это новая модель учеб-ного заведения?

Сергей Гуриев: Есть разные международ-ные рейтинги факультетов экономики. В одних РЭШ находится на семидеся-том месте, в других – на сто пятидеся-том. Но в целом РЭШ, безусловно, явля-ется большим успехом в своей области. Приведу пример, говорящий о репута-ции РЭШ внутри страны. В прошлом году мы открыли нашу бакалаврскую программу. И на первом же наборе бака-лавров РЭШ привлекла вдвое больше призеров Всероссийской олимпиады по экономике, чем все остальные факультеты экономики страны вместе взятые. Таким образом, хотя наш вуз – маленький, в определенном сообществе он очень известен.

Относительно моделей могу сказать, что мы не применяли в своей работе каких-то гениальных изобретений. РЭШ в этом году исполнится 20 лет. Школа создавалась в гораздо менее благоприятных условиях, чем те, в которых можно и нужно строить вузы сейчас. Но мы сразу определили нашу

миссию и видение. Мы решили, что хотим построить бескомпромиссно хороший и честный вуз. Хороший вуз – это, разумеется, хорошие преподава-тели, хорошие студенты и хорошая программа обучения. Соответственно, нужны четкие процедуры и политики, которые обеспечивают достижение этих трех целей. Такие процедуры были с самого начала налажены.

Мы продолжаем набирать студентов на основании результатов международ-ных экзаменов. Для нас важно, что студентам приходится прилагать серьез-ные усилия для того, чтобы закончить РЭШ, что у нас нет коррупции и мы боремся с плагиатом и списыванием. В нашем бизнесе – образовании – очень важно не врать и не воровать. В нашем бизнесе очень важно делать то, что гово-ришь, иначе можно подорвать доверие, а без доверия не будет ни качественных студентов, ни качественных преподавате-лей, ни поддержки со стороны доноров.

Мы даем студентам уроки трудолюбия. В магистратуру РЭШ приходят ребята, которые были отличниками в преды-дущих вузах, а у нас они поначалу показывают далеко не блестящие

На первом же наборе бакалавров РЭШ привлекла вдвое больше призеров Все-российской олимпиады по экономике, чем все остальные факультеты экономики страны вместе взятые.

| BCG R №

результаты. РЭШ формирует пони-мание того, что нужно быть скромнее, много работать. А то работодатели спра ведливо жалуются, что выпуск-ники российских вузов слишком много о себе думают.

BCG Review: Высок ли конкурс при поступлении в РЭШ?

Сергей Гуриев: У нас очень трудно измерить конкурс. Скорее можно назвать его невысоким, что вовсе не означает, что в РЭШ легко посту-пить. В магистратуре, например, конкурс снижается, сейчас он составил полтора человека на место. Почему? Потому, что, как я уже отмечал, мы принимаем по результатам междуна-родных экзаменов. И людям понятно, что бессмысленно подавать документы, если нет оценок GRE и TOEFL на том уровне, который нам нужен. В бакалав-риате конкурс в прошлом году состав-лял пять человек на место, в этом году он будет гораздо ниже – именно потому, что стало понятно, что мы принимаем только самых лучших.

BCG Review: Почему конкурс в маги-стратуру снижается – молодые люди стали хуже справляться со сдачей между-народных экзаменов?

Сергей Гуриев: Совершенно верно. Честно говоря, уровень подготовки рос-сийских студентов меня серьезно настора-живает. В частности, год от года падает

уровень знаний выпускников лучших математических факультетов России. Это серьезный повод для озабоченности.

BCG Review: А есть ли поводы для оптимизма?

Сергей Гуриев: Слава богу. Главный повод для оптимизма и надежд – это наши выпускники. Иностранные компа-нии, а в последнее время и российские фирмы, работающие на конкурентных рынках, очень заинтересованы в выпуск-никах РЭШ. Это люди, которые рабо-тают в ведущих компаниях более трид-цати стран мира, а также в российском правительстве, в лидирующих бизнес-школах и так далее. РЭШ прошла первые двадцать лет и смогла развиваться, не имея собственного сообщества выпускников. Это очень большая удача. И нужно еще двадцать лет в том же темпе выпускать успешных людей, чтобы РЭШ стала устойчивым инсти-тутом мирового уровня.

BCG Review: Сообщество выпускников настолько важно для развития вуза?

Сергей Гуриев: Критически важно. Дело в том, что мы конкурируем с международ-ными университетами, которым сто, а иногда и триста лет. У каждого из этих университетов – огромное сообщество выпускников, которое поддерживает свой вуз. Нам повезло, что в первые двадцать лет нас поддерживали выпускники других вузов. Я, кстати, не знаю, почему это про-исходило – в Америке такое вряд ли было бы возможно, – однако факт остается

| ЛИДЕРЫ СОВРЕМЕННОСТИ

Мы решили, что хотим построить бескомпро-миссно хороший и честный вуз.

Главный повод для оптимизма и надежд — это наши выпускники.

T B C G |

фактом: многие успешные россияне пред-почитали помогать РЭШ, а не тем инсти-тутам, которые они окончили. Но теперь самый трудный этап позади. Я думаю, что через двадцать лет большинство членов совета директоров РЭШ, доноров РЭШ будут составлять наши выпускники.

Пока выпускники нашей школы очень молоды. Например, такие выдающиеся члены российского экономического сообщества, как Аркадий Дворкович или Ксения Юдаева, учились в первом наборе РЭШ. Я надеюсь, что у людей, которые поступили в РЭШ позже них, тоже все сложится очень хорошо.

BCG Review: Как вы оцениваете успеш-ность ваших выпускников на рынке труда?

Сергей Гуриев: Мы проводим регуляр-ные исследования – измеряем, сколько денег они зарабатывают, какие проходят этапы в карьере. Мы спрашиваем, довольны ли они образованием, спустя время после выпуска, какие курсы приго-дились им больше, какие – меньше. Нам очень важно мнение выпускников с той точки зрения, что нужно улучшить в программе РЭШ.

BCG Review: Какая доля выпускников находит хорошую работу?

Сергей Гуриев: К моменту выпуска 86% наших студентов имеют приглашения на работу. Их зовут в стратегический консалтинг, в «большую четверку», в инвестиционные банки, в крупные компании реального сектора, почти 20% поступают в лучшие программы PhD за рубежом. Это все очень хорошая работа – или хорошее продолжение обучения.

BCG Review: Насколько сбалансированы взаимоотношения бизнеса и высшей школы в России?

Сергей Гуриев: Бизнес, конечно, заинте-ресован в кадрах, хотя разные компании заинтересованы по-разному. Ректоры, безусловно, заинтересованы в сотрудни-честве с бизнесом, но тоже в разной степени. Я много общаюсь с работодате-лями, а наш карьерный офис общается еще больше. Мы всегда думаем над тем, что нужно преподавать студентам, чтобы они нашли хорошую работу и сделали карьеру, которая им интересна. Иногда необходимо прямо реагировать на поже-лания бизнеса, а иногда мы должны загля-дывать дальше, чем смотрит сегодняшний работодатель.

В любом случае учебная программа РЭШ постоянно меняется именно потому, что мы даем образовательный продукт, который нужен рынку. В частности, в 2007 г. мы открыли новую программу «Магистр финансов», которая в точно-сти отвечает сегодняшним рыночным запросам. Мы создали бакалавриат, а не PhD-программу, потому что рынку не нужны PhD-экономисты такого уровня, который мы можем обеспечить. С другой стороны, я уверен, что рынку нужны выпускники бакалавриата, который дает не только набор знаний, но и набор навыков современного человека. К таким навыкам мы относим умение критически мыслить, умение анализировать, вести переговоры, аргументировать, писать, говорить.

Учебная программа РЭШ постоянно меня-ется именно потому, что мы даем образователь-ный продукт, который нужен рынку.

| BCG R №

Каждый ректор может вам сказать, что постоянно думает о потребностях российской экономики. Но дело в том, что если главный источник доходов вуза – это государство и деньги от государства доста-ются вне всякой связи с успехом выпуск-ников на рынке труда, то нет серьезных стимулов для изучения рыночных потреб-ностей и общения с работодателями. А если большая часть доходов вуза так или иначе поступает от бизнеса, то, конечно, у ректора есть прямой интерес к тому, чтобы вовлекать бизнес в управление вузом через попечительский совет, совет директоров и так далее и чтобы изменять программу необходимым рынку образом. Это и есть ответ на ваш вопрос о сбаланси-рованных взаимоотношениях.

BCG Review: Как бы вы на месте упомяну-того государства реформировали россий-скую систему высшего образования?

Сергей Гуриев: Я думаю, что многого можно достичь достаточно простыми мерами – например, распределять госу-дарственное финансирование на конкурс-ной основе, с прозрачными критериями. Нетрудно разработать своего рода систему KPI, показывающих эффектив-ность подготовки специалистов в вузах. Кроме того, сейчас государство форми-рует много бюджетных мест, каждое из которых стоит недорого, и не обес-печивает качественной подготовки. Лучше сделать меньше бюджетных мест, но более дорогих – с тем, чтобы поддер-живать за счет бюджета действительно конкурентоспособное образование. Также необходимо широко распростра-нить практику студенческих кредитов. Если бы студенты знали, что им придется постепенно возмещать стоимость полу-ченного образования, они бы предъяв-ляли более высокие требования к каче-ству учебы. И в то же время кредиты позволяли бы людям, у которых нет

денег, учиться в хороших и дорогих вузах. На Западе практика образовательных кредитов настолько распространена и многовариантна, что совсем не трудно выбрать из этого многолетнего опыта подходящие для России схемы. Это совсем не бином Ньютона.

BCG Review: Вы известны в том числе вашей деятельностью по развитию финан-совой грамотности населения.

Сергей Гуриев: Мое личное убеждение – в том, что важно повышать финансовую грамотность россиян. Это облегчит им жизнь и серьезно стимулирует развитие российской экономики. Что касается РЭШ, то для нее повышение финан-совой грамотности – одно из важных направлений деятельности. Мы реали-зуем целый ряд проектов на средства частных компаний – в первую очередь Ситибанка и Visa – и также надеемся принять участие в государственной про-грамме. Среди этих проектов – книги, интерактивные порталы, онлайновые игры, обучение профессоров региональ-ных вузов и учителей школ. Финансовая безграмотность – одна из причин кризи-сов. Экономические потрясения возни-кают отчасти потому, что люди слишком оптимистично смотрят на финансовые инструменты.

BCG Review: Увлекаются рекламой?

Сергей Гуриев: Абсолютно точно. Кроме того, важно понимать, что в России так или иначе состоится пенсионная реформа, и людям придется самим принимать решения относительно своей пенсии. Безусловно, будет расти рынок ипотеки, который сейчас крайне нераз-вит, пока не сформирован и рынок вторичного финансирования ипотеки. Вообще, инновационные финансовые решения – крайне важное направление

| ЛИДЕРЫ СОВРЕМЕННОСТИ

T B C G |

развития для России. У нас не только не хватает финансовой грамотности – у нас не хватает инструментов, которые могут использовать люди для решения своих повседневных финансовых задач.

BCG Review: В каких еще совместных проектах участвует РЭШ?

Сергей Гуриев: Хороший вопрос, у нас очень много проектов. Я думаю, что очень важен, например, наш проект с INSEAD по обучению пятисот ведущих менедже-ров Сбербанка. Это программа, похожая на MBA, где сочетаются и очные занятия, и дистанционное обучение и самостоя-тельная работа. Мы в РЭШ преподаем экономику и финансы, INSEAD – шесть других курсов. Это уникальный продукт в мире, потому что очень трудно создать такую программу для пятисот человек одновременно и без отрыва от работы. Естественно, есть много вызовов и вопросов, но сейчас уже состоялся второй набор, и кое-что нам удалось улучшить. В целом партнеры довольны этой программой.

BCG Review: Что вы думаете о перспективах российской экономики в целом?

Сергей Гуриев: Я большой оптимист в этом отношении. В краткосрочной перспективе у российской экономики все будет хорошо. У нас есть экономиче-ский рост, есть баланс бюджета, есть резервы и отсутствуют долги. При этом, впрочем, капитал бежит из России за границу – в том числе в Европу, где бюджетный кризис, долговой кризис, кризис единой валюты и никакого роста нет. Капитал бежит туда, потому что инвестиционный климат в России очень плохой. Это надо изменить, и это можно изменить, как показывает опыт многих стран.

И я думаю, что стране потребуется очень много квалифицированных людей. Страна не может существовать в том режиме, в котором она существует сейчас. Она будет более интегрирована в мировую экономику. Рынки будут более конкурентными и менее коррум-пированными, поэтому новых людей потребуется очень много. Вполне возможно, что не только выпускники РЭШ не будут уезжать, но и многие будут возвращаться.

В долгосрочной перспективе России предстоит ответить на вызовы колос-сальной сложности. Однако ответы на эти вызовы связаны с решениями, которые не являются невозможными. Все эти решения лежат вне экономи-ческой сферы. Они требуют улучшения бизнес-климата, защиты прав собствен-ности, борьбы с коррупцией.

BCG Review: Иными словами, они требуют политической воли?

Сергей Гуриев: Да. И хорошая новость заключается в том, что эти политиче-ские вопросы непременно придется решать – иначе сегодняшние руководи-тели потеряют власть. Они это хорошо понимают. Поэтому либо они решат эти вопросы, либо за них эти вопросы решит кто-то другой. ■

Рынки будут более конкурентными и менее коррумпированными, поэтому новых людей потребуется очень много.

T B C G |

В данном выпуске BCG Review мы хотели бы познакомить вас с выводами и практическими рекомендациями BCG по вопросам созда-ния и регулирования государственно-частного партнерства (ГЧП). Основываясь на опыте работы BCG с различными ГЧП в разных странах мира, коллеги из сингапурского офиса BCG обобщили свои выводы в статье «Как создать надежное государственно-частное партнерство. Взаимовыгодный подход к регулированию ГЧП». Данная тематика чрезвычайно актуальна для России, и мы надеемся, что эта статья будет полезна для всех, заинтересованных в повыше-нии эффективности механизма ГЧП. На основе российского опыта BCG предлагаем вашему вниманию небольшой комментарий.

Перед Россией стоит сложная задача существенной модернизации инфраструктуры в условиях ограниченных бюджетных возмож-ностей государства и постоянно растущих ожиданий граждан. Для решения подобной задачи в России, как и в других странах, государство все чаще планирует использовать механизм ГЧП. По данным официальных источников, на август 2012 года в России

насчитывалось 276 проектов ГЧП на стадиях планирования, реализации и эксплуатации, по сути целый сектор экономики с потенциальным объемом около 8 трлн рублей. Отметим тот факт, что около 80% проектов ГЧП сосредоточено в сфере энерге-тики, а на транспортно-инфраструктурную сферу приходится менее 1% от общего объема. Потенциал развития инфраструктуры

ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА |

ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО: ТРУДНОСТИ И РЕШЕНИЯАндрей Тимофеев, партнер и управляющий директор BCG Москва

Сергей Перапечка, директор BCG

На август 2012 года в России насчитывалось 276 проектов ГЧП, по сути целый сектор экономики с объемом около 8 трлн рублей.

| BCG R №

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

и применения модели ГЧП огромен, но и трудности, которые нужно преодолеть для достижения более ощутимой роли меха-низма ГЧП в новых проектах, очень велики. О каких уроках уже сегодня можно говорить, применяя опыт по отношению к России?

Урок 1. Выделяйте управление. Проекты ГЧП по своей при-роде очень сложны. Во-первых, в их подготовке, как правило, принимают участие, кроме государства, финансовые инвесторы (инфраструк турные и/или инвестиционные фонды), банки, подрядчики, операторы. Координация интересов всех этих сторон – важный процесс, и достижение результата в ходе процесса – сложнейшая задача. Организация данного процесса привычными методами (переписка, рабочие группы и т. д.) приводит к достаточно быстрой потере интереса со стороны участников. Чем раньше регулирующие органы, инициирую-щие ГЧП, осознают необходимость выделения процесса управ-ления в отдельную структуру с профессиональным персоналом и управлением, тем выше вероятность выживания проекта.

Урок 2. Не только деньги. Механизм ГЧП позволяет государ-ству не участвовать в капитале проектной компании напрямую, сохраняя при этом контроль над основными операционными показателями с помощью контракта (рис. 1). Кроме того, важнейшая задача государства – привлечение недостающего финансирования из частных источников, с тем чтобы на один государственный рубль приходилось 3 рубля частного капитала. Один из вариантов упомянутого контракта – договор концес-сии, распространение которого на территории России должно было обеспечить специально разработанное в 2005 году законо-дательство. Однако, несмотря на принятие закона, концессион-ные договоры так и не завоевали успеха в России. К причинам относительной неудачи помимо несовершенства принятого закона можно отнести и отсутствие уверенности у инвесторов в возврате вложенных средств. Так, строительство платной трассы Москва – Санкт-Петербург было приостановлено и находилось под угрозой срыва в течение года. Одним из мето-дов снижения рисков при инвестициях в инфраструктурные объекты мог бы стать RAB (англ. Regulatory Asset Base – «регули-руемая база активов») – метод доходности инвестированного капитала как принципиальная основа тарифного регулирования

На один государственный рубль должно приходиться 3 рубля частного капитала.

T B C G |

и определения необходимой выручки. RAB гарантирует инвестору, что инвестированный капитал вернется с опреде-ленной прибылью, адекватной стоимости его активов. Подоб-ный механизм использовался, например, компанией «Астрахань-энерго», позволив значительно увеличить инвестиции в инфраструктуру в короткие сроки.

Урок 3. Минимизируйте риски инвестора. ГЧП в России получило поддержку на самом широком уровне, в том числе со стороны президента и премьер-министра. В 2005 году был

Схема финансирования проекта Варианты участия государства в проектной компании (СПК)

1

2

3

4

Государствен-ные органы

Само развитие инфраструктуры – первоочередной приоритет для государства, прибыль имеет вторичное значение

Проектная компания(СПК)

Инвесторы

Кредиторы

КонтрактГЧП

Государствен-ная компания

Внутренние/международные

инвесторы

• Участие на основе контракта: Государство не участвует в капитале и вознаграждается передачей ж/д через 25–30 лет. Контроль государства над проектной компанией гарантирует контракт ГЧП.

• Институциональное участие: Вклад капитала из госбюджета, доход от монетизации лицензий, размещения государственных облигаций.

• Отложенные выплаты: Стратегические инвесторы покрывают государственную часть капитала, государство возмещает эти инвестиции из первых поступлений дивидендов. После прекращения проекта ж/д передается государству или выкупается им в зависимости от условий контракта ГЧП.

• Взнос прав на добычу: Государство вносит стоимость прав на добычу полезных ископаемых, например в форме акций добычного СПК.

Капитал

Долг

Источники: анализ BCG.

Рис. 1. Схема финансирования: государство может контролировать проект через контракт ГЧП.

Участие в капитале опционально

Особое внимание к минимизации риска инвестора может сущест-венно повлиять на успешность заключения контракта ГЧП.

| BCG R №

создан Инвестиционный фонд для финансирования федераль-ных и региональных проектов ГЧП. Кроме того, в большинстве регионов РФ были приняты законы, регулирующие их деятель-ность, однако настоящим прорывом в развитии ГЧП может стать принятие федерального закона, проект которого уже подготовлен Минэкономразвития. В частности, законопроект позволит упорядочить механизмы отбора участников проектов и усилит ответственность государства при осуществлении проек-тов ГЧП, что должно снизить риски для частных инвесторов и привлечь на рынок новых игроков, таких как пенсионные фонды. Особое внимание к минимизации риска инвестора может существенно повлиять на успешность заключения контракта ГЧП, ведь чем ниже риск, тем больше спрос на проект со стороны инвестора. Если инициирующий госорган сможет адресовать риск-факторы инвестора на ранней стадии (например, профи-нансировав разработку технико-экономического обоснования), он сможет повлиять на ожидания по экономике проекта и повы-сить его привлекательность (см. пример на рис. 2).

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

Рыночный IRR

Цел

ево

й I

RR

Тендер Строи-тельство Фаза эксплуатации

Проект с нуля Текущие проекты

11,0–13,5%

9,0–11,5%

7,0–9,5%

5,5–6,5%

Контрактныйриск = 2%

Строительныйриск = 2%

Риск, связанный с объемом трафика = 1,5–3%

Операционный/регуляторный риск = 1,0–1,5%

Гос. долгосрочные облигации (4,5–5,0%)

Приватизация/приобретения

Эксплуатация и ТО

Источники: анализ BCG.

* IRR: Internal Rate of Return / внутренняя норма доходности.

Рис. 2. За высокие риски инвестор требует высокую доходность

Пример: Ожидаемый IRR из презентации для инвесторов крупного концессионера платной дороги

T B C G |

Урок 4. Не только ЖКХ. На настоящий момент наибольшее распространение формат ГЧП получил в сферах водоснабже-ния и отвода, транспорта, добычи полезных ископаемых, энергетики. Проекты в этих сферах часто характеризуются потребностью в значительных первоначальных инвестициях, длительными периодами реализации и сроками окупаемости. В то же время потенциал ГЧП в таких отраслях, как здраво-охранение и образование, по большей части не использован, в отличие от Европы и развивающихся стран, где сфера здраво-охранения является второй по популярности для реализации механизмов ГЧП после дорожного строительства.

Урок 5. Успех приходит с опытом. Как показывает опыт, в период формирования практики ГЧП невозможно подгото-вить сразу работающий контракт. Значительная доля первых проектов заканчивается неудачно, но успех приходит по мере освоения темы. Каждая из сторон, работая в рамках местной специфики и местного законодательства, учится на практике, и не один год. Поэтому реальная ситуация такова, что первый

контракт не будет работающим сразу, даже если на него потра-тить год и более и, как зачастую кажется, учесть все нюансы. Необходимо ограничить время, потраченное на подготовку контракта, и в какой-то момент принять решение о начале работы на его основе, понимая, что уточнения и изменения будут вноситься по мере запуска проекта в работу. Обучившись на примере нескольких контрактов, можно будет подумать об уточнении законодательства и создании более универсаль-ного стандарта. ■

Значительная доля первых проектов заканчивается неудачно, но успех приходит по мере освоения темы.

| BCG R №

В условиях все большей нагрузки на государственные бюджеты стано-вится все труднее привлечь капитал для финансирования крупных инфра-структурных проектов. При этом спрос на такое фондирование велик как никогда. По оценкам The Boston Consulting Group, в ближайшие 20 лет на финансирование инфраструктуры во всем мире потребуется от 75 до 85 трлн долл. США; более половины этой суммы должен будет предоставить частный сектор.

Несмотря на то что идея государ-ственно-частного партнерства далеко не нова, ГЧП являются привлека-тельной альтернативой в ситуации стремительного повышения спроса, который сдерживается только дефицитом финансирования. Однако на практике деятельность ГЧП в различных секторах экономики не всегда оказывалась успешной. Поскольку ставки очень высоки, в случае неудачи правительствам многих стран приходилось сворачивать проекты или проводить обратный

КАК СОЗДАТЬ НАДЕЖНОЕ ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВОВЗАИМОВЫГОДНЫЙ ПОДХОД К РЕГУЛИРОВАНИЮ ГЧП

Джеффри Чуа, партнер и управляющий директор, BCG Сингапур

Динеш Ханна, партнер и управляющий директор, BCG Сингапур

Хин Хо Ло, директор, BCG Сингапур

выкуп собственных активов с круп-ными убытками, чтобы избежать сбоя рыночных механизмов. Тема данной статьи – специфические трудности, с которыми сталкиваются ГЧП в области экономического регулиро-вания. Как правило, эти трудности одинаковы для большинства подобных партнерств: разобщенность заинте-ресованных сторон, неподходящие организационная структура и процессы, а также несоответствие нормативно-правовой базы первоначальным наме-рениям регуляторов.

Успешные – то есть взаимовыгодные – партнерства подразумевают компро-мисс между гибкостью условий для регуляторов и определенностью для операторов и мотивируют стороны на согласование действий и внедрение инноваций, одновременно гарантируя справедливый договор для всех участников. В конечном итоге взаимо-выгодные партнерства способствуют снижению затрат на инфраструктуру благодаря более эффективному стратегическому планированию

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

и управлению проектами, активным инновациям и использованию новых технологий.

Создание взаимовыгодных ГЧП с помощью экономического регулирования

Создание партнерства, отвечающего как приоритетам государственного, так и интересам частного сектора, которые зачастую противоречат друг другу, непросто по определению. С одной стороны, ГЧП должны обеспечивать соблюдение интересов государства. С другой – они должны быть экономи-чески эффективны, чтобы привлекать частных инвесторов. В то время как цель правительства – обеспечить стабильность в долгосрочной перспек-тиве, частные инвесторы стремятся к максимальным прибылям в кратко-срочной перспективе. Аналогично, в то время как государство старается сохранить низкие цены, чтобы восполь-зоваться эффектом масштаба, инве-сторы считают ценообразование способом увеличения прибыли. Опыт BCG свидетельствует о том, что чем менее согласованны цели участвующих сторон, тем активнее государство прибегает к методам регулирования.

Основываясь на опыте работы с различ-ными ГЧП в разных странах мира, BCG разработала передовой подход к снижению рисков, характерных для таких сложных проектов. Мы сформу-лировали семь обязательных моментов, которые должны присутствовать при создании ГЧП, подразумевающего экономическое регулирование.

Глубокое понимание отрасли. Первое условие для формирования взаимовы-годного партнерства – получение глубо-ких знаний об отрасли, в которой будет

работать ГЧП. Для принятия решений, связанных с выбором структуры пар-тнерства (включая, к примеру, управле-ние системой мотивации, распределе-ние рисков и долгосрочные защитные меры), все стороны должны хорошо понимать особенности отрасли, ее конкурентную динамику и положение по затратам, а также влияние деловых, технологических и общих тенденций. С помощью сравнительного анализа существующих компаний стороны смогут сформировать базу для опреде-ления таких параметров, как оценка затрат и показатели качества.

Основанный на принципах подход.

Первоначальное соглашение об осново-полагающих принципах партнерства облегчит проработку деталей в будущем. К примеру, принимая во внимание, что аэропорты являются критически важными местами пересечения границы, а в некоторых случаях вносят значитель-ный вклад в ВВП, для ГЧП по управле-нию аэропортом целес ообразно вклю-чить в число осново полагающих принципов работы защиту национальных интересов. В случае угрозы националь-ным интересам будет принят ряд заранее согласованных мер. С другой стороны, если аэропорт уже отличается высоким уровнем обслуживания, основополагаю-щим принципом может стать вмешатель-ство регулятора только в случае падения этих стандартов, а не «по умолчанию».

Целостный подход. В ходе перераспреде-ления ролей и областей ответственности обе стороны не должны упускать из виду общую картину. Жесткая нормативно-правовая база должна описывать все ключевые аспекты ГЧП (см. рисунок «Участники должны рассматривать вопросы правового регулирования в комплексе»). Нормативно-правовая база выполняет две важные функции:

| BCG R №

во-первых, она обеспечивает готовность обеих сторон к началу проекта. Во-вторых, она включает в себя параметры, с помо-щью которых обе стороны могут контро-лировать деятельность ГЧП.

Выбор оптимального соотношения

рисков и прибыли. Модель взаимовы-годного партнерства должна поддержи-вать баланс взаимоисключающих инте-ресов. Это означает привлекательность для операторов с точки зрения рента-бельности и прибыли при одновремен-ном соблюдении государственных интересов, которые заключаются в обеспечении доступности, качества и высокого уровня предоставляемых услуг. Чтобы добиться оптимального

соотношения «риск-прибыль», регуля-торы должны помогать сторонам достичь компромисса.

Примером этого может служить модель, в рамках которой часть прибыли – к примеру, от концессии на розничную торговлю в аэропорту – идет на финанси-рование капитальных затрат и снижение пассажирских сборов, в то время как еще часть прибыли достается оператору, чтобы стимулировать внедрение инно-ваций. Помимо этого, инновации можно стимулировать с помощью дифференци-рованного ценообразования в зависи-мости от уровня спроса: это будет способствовать более эффективному использованию активов.

Нормативно-правовые рамки

Процесс регу-лирования

Разработка рынка

Модель участия частного бизнеса

Цели

3

4

7

5 6

Принципы разработки

1

2

Регулирование кап. затрат• Предписания и исполнение

• Привлекательность операторов: прибыль• Защита государства и клиентов: доступность,

мощность и качество

• Степень участия частного бизнеса

• Распределение риска

• Разделение монополии на отдельные конкурирующие бизнесы

• Законодательство• Развитие политически независимых организаций• Возможности государственного сектора

Нормативно-правовое управление и обеспечение среды

Рычаги выравнивания• Продолжительность концессии, владение

и управление концессией

Регулирование цен• Использование

по сравн. с доступнос-тью

Правила обслуживания• Цели защитных

мер• Отслеживание

и обеспечение соблюдения

• Сбор и отслеживание информации

• Консультации для заинтересо-ванных сторон

• Сравнитель-ный анализ

• Разрешение споров, работа с апел-ляциями и арбитраж-ные разби-рательства

Источники: анализ BCG.

Рис. 1. Участники должны рассматривать вопросы правового регулирования в комплексе

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

ОПЫТ АЭРОПОРТА ЧАНГИ

В течение многих лет аэропорт Чанги получает высокие оценки пассажиров и авиа-

компаний и входит в двадцатку самых оживленных аэропортов мира. Но в начале

XXI века руководство аэропорта пришло к выводу о необходимости определенных

мер ввиду быстрого роста конкуренции и изменений в характере спроса.

Решение провести акционирование Чанги исходило из предпосылки, что участие

частного сектора поможет аэропорту лучше справиться с будущими задачами

и проблемами. Ли Кван Ю, занимавший пост министра-наставника Сингапура,

сказал, что в качестве корпорации аэропорт Чанги «сможет более гибко реагировать

на изменения отрасли и глобальной деловой среды»1. В поисках более креативного

способа получения дохода государство передало управление аэропортом ГЧП Changi

Airport Group в 2009 г. Оператор превзошел все ожидания с точки зрения увеличения

пассажиропотока, повышения экономи ческой эффективности и обеспечения роста

выручки в дополнение к возросшим аэропортовым сборам.

Трансформация аэропорта Чанги является хорошим примером создания ГЧП,

отвечающего семи обязательным характеристикам.

ГЛУБОКОЕ ПОНИМАНИЕ ОТРАСЛИ. В рамках подготовки к переходу к другой организацион-

но-правовой форме министерство провело тщательный сравнительный анализ девяти

других аэропортов и нормативно-правовой базы, относящейся к их управлению.

Анализ полученной информации привел к осмысленному решению относительно

владения активами, что позволило заблаговременно подготовить аэропорт к конку-

рентной среде. Помимо этого, здания терминалов были переданы в собственность

оператору с целью стимулирования инноваций.

ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНЦИПАХ. Задачей министерства было найти

оптимальное сочетание гибкости нормативно-правовой базы с определенностью для опе-

ратора, последовательной системой стимулов и ориентацией на инновационные методы

получения выручки. Принимая во внимание стратегический характер данного актива,

соблюдение национальных интересов имело первостепенное значение. В случае конфлик-

та интересов оператор обязан действовать в национальных интересах, причем ему будет

гарантирована справедливая норма прибыли. В результате регулятор получил возможность

обязать оператора начать проект по расширению мощностей с опережением спроса,

если дополнительные мощности обеспечат конкурентоспособность авиаузла в будущем.

Со своей стороны, оператор получает справедливую норму возврата на свои инвестиции.

ЦЕЛОСТНЫЙ ПОДХОД. Сосредоточившись на достижении основных целей ГЧП, мини-

стерство придерживалось последовательного подхода к регулированию услуг, цен

и генерального планирования. Обе стороны ГЧП работали над развитием факторов,

стимулирующих рост пассажиропотока, таких как быстрая доставка багажа и быстрое

прохождение иммиграционного контроля и контроля безопасности. Поскольку заинте-

ресованные стороны ориентировались на создание условий, способствующих успеху

розничной торговли, этот подход подразумевал мягкое регулирование предоставляемых

услуг. При этом в сфере генерального планирования и ценообразования осуществля-

1 См. статью “Singapore Changi Airport Corporatised – Next Step Privatisation?”. Центр авиации Азиатско-Тихоокеанского региона, 6 июля 2009 г.

| BCG R №

ется более жесткое регулирование, цель которого – привлечение достаточного количе-

ства инвестиций в расширение мощностей с опережением спроса.

ОПТИМАЛЬНОЕ СООТНОШЕНИЕ РИСКОВ И ПРИБЫЛИ. Согласовав такие параметры, как отклоне-

ние объемов пассажиропотока от целевых значений и рост инфляции выше прогнозного

уровня, министерство разработало модель распределения рисков и прибыли между

системой и оператором.

УЧАСТИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН. С самого начала проекта основные заинтересован-

ные стороны участвовали в открытом и прозрачном обсуждении вариантов инфра-

структуры и планов ее развития. Общее количество участников проекта, включая

представителей авиакомпаний, предприятий наземного и технического обслужива-

ния, розничных компаний и государственных учреждений, было больше 80. На этапе

проектирования проводились консультации со всеми основными заинтересованными

сторонами; представители авиакомпаний и пассажиры продолжают участвовать

в определении цен на каждый период регулирования.

АДАПТИВНОСТЬ. В модель ГЧП был включен ряд рычагов для управления основными

факторами неопределенности. К числу этих факторов относятся колебания пассажи-

ропотока, инфляция и колебания сырьевых цен. Помимо этого, экономическая модель

аэропорта Чанги допускает принятие контрциклических мер в случае необходимости;

к примеру, аэропорт может избежать повышения цен во время экономического

кризиса путем оптимизации произвольных операционных затрат и предоставления

скидок на посадочный сбор для авиакомпаний.

ТЩАТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ. Для управления и координации был создан специаль-

ный офис по управлению программами, работавший при поддержке профильных экспер-

тов и внешних консультантов.

Взаимовыгодное партнерство по управлению аэропортом Чанги стало результатом

тщательного планирования и упорного стремления к успеху. Проект стартовал одновре-

менно с началом глобального экономического кризиса, но, несмотря на это, ГЧП удалось

противостоять внешнему давлению и повысить эффективность в целом ряде областей.

В случае Чанги создание ГЧП помогло сделать прекрасный аэропорт еще лучше.

Приступая к созданию ГЧП, стороны должны быть готовы к проблемам и трудностям,

возникающим при разработке модели инновационного сотрудничества, которая обеспечит

создание стоимости для всех заинтересованных сторон. Ряд вопросов заслуживает особо-

го внимания: в их числе использование таких рычагов, как разукрупнение и создание конку-

ренции, механизмы для определения приоритетности задействованных сторон, разработка

скоординированной системы стимулов, рас пределение рисков и прибыли между государ-

ственными и частными инвесторами и стратегии управления факторами неопределенности.

Вне зависимости от целей проектов – будь то восстановление изношенных систем

инфраструктуры в странах с развитой экономикой или их расширение в странах

с быстрорастущей экономикой – государству придется все чаще обращаться

за помощью к частному сектору. Новый подход к экономическому регулированию,

основанный на опыте реализованных проектов, позволит всем участникам достичь

лучших результатов при более низком уровне затрат.

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

Оптимальный уровень участия вовлечен-

ных сторон. Как правило, крупные ГЧП подразумевают участие большого количе-ства вовлеченных сторон, каждая из которых руководствуется собственной выгодой. Государству необходимо соблю-дать баланс между поощрением одно-стороннего подхода, в рамках которого разрешается преследовать собственные интересы, и слишком активным участием в проекте, которое приводит к большим временным затратам при низкой продук-тивности. Для эффективного решения этой задачи необходимо донести осново-полагающие принципы работы ГЧП до всех вовлеченных сторон на раннем этапе проекта, привлекая их к участию в обсуждении в рамках семинаров и интер-вью. Такой подход поможет выявить конфликты интересов, найти рычаги для координации и точно определить области компромиссов. Конечная цель – убедить участников проекта, что размер вознаграждения будет достаточен для всех, а продвижение собственных интере-сов не должно происходить за счет других партнеров. К примеру, при совместном управлении аэропортом увеличение пасса-жиропотока выгодно как для государства, так и для оператора. Рост пассажиропо-тока приводит к росту розничной выручки оператора и оказывает положительный внешний эффект на всю экономику в целом, что выгодно государству.

Адаптивное управление в условиях

неопределенности. Поскольку многие ГЧП рассчитаны на долгосрочную перспективу, они подвержены резким

колебаниям экономических циклов и цен на сырье, что приводит к необхо-димости работать в крайне нестабиль-ных экономических условиях. Результа-том такой неопределенности может стать завышенная прибыль в одном экономическом цикле, сменяю щаяся значительным убытком в другом. Чтобы управлять факторами неопределенности, а также сглаживать и корректировать колебания прибыли, мы рекомендуем государственным органам применять адаптивный подход к экономическому регулированию ГЧП: выбирать гибкие методы регулирования, одновременно ставя ясные цели.

Тщательное управление программами.

Крупные ГЧП состоят из множества элементов. Тщательное управление программами – эффективный способ обеспечить слаженное функционирова-ние этих элементов. Среди конкретных примеров управления можно назвать тщательное отслеживание изменений нормативно-правовой базы, подробную разработку процессов и ролей и непре-рывное взаимодействие со всеми заин-тересованными сторонами. Помимо этого, государству следует поощрять культуру непрерывного совершенство-вания, чтобы помочь ГЧП адаптиро-ваться к неизбежным переменам и трудностям. С помощью тщательного управления программами можно скоор-динировать все элементы нормативно-правовой базы и разработать ключевые роли, области ответственности и процессы к началу проекта. ■

T B C G |

НОВАЯ «НОВАЯ НОРМА» В КОРПОРАТИВНОМ БАНКОВСКОМ ОБСЛУЖИВАНИИЮрген Шварц, старший партнер и управляющий директор, BCG Амстердам

Дженнаро Казале, партнер и управляющий директор, BCG Милан

Майкл Гуо, партнер и управляющий директор, BCG Гонконг

Гвенаэль Ле Булэ, партнер и управляющий директор, BCG Париж

Джеймс Мэлик, партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Кейт Хэллидэй, старший менеджер, BCG Торонто

СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ |

В отчете BCG «Корпоративное банковское обслуживание» мы проанализировали так называемую «новую норму»: кризисную обстановку из-за медленных темпов эконо-мического роста, возросшие убытки по кредитам, ограниченную ликвидность и более реалистичное ценообразование с учетом рисков. Сейчас, четыре года спустя, кризис вошел в зрелую фазу. Гло-бальная финансовая система не рухнула, но восстановление экономики во многих странах все еще идет замедленными темпами или вообще отсутствует. Такие вопросы, как экономический рост, риски, ликвидность и уровень достаточности капитала, стоят во главе повестки дня каждого банка, занимающегося обслужива-нием корпораций, но каждый банк решает их по-своему. По-видимому, мы вступаем в новую фазу кризиса, которая может продлиться несколько лет.

Цель этого рабочего документа – оценить воздействие сложившихся условий, которые мы назвали «новая “новая норма”», на корпо-ративное банковское обслуживание.

Новая «новая норма» современного финан-сового сектора бросает вызов руководите-лям корпоративного обслуживания банков по трем основным направлениям:

• Двухскоростной мир: развитые страны стол-кнулись со стагнацией экономики, при этом макроэкономические перспективы особенно пессимистичны для стран Европы. Одновременно на развиваю-щихся рынках отмечается волна долго-срочного экономического роста, способ-ствующая устойчивости банковской выручки и увеличению объемов продаж.

• Управление капиталом и ликвидностью: финансовый кризис вывел на первый план важность упреждающего управления этими дефицитными ресурсами, для чего необходима серьезная трансформация стратегий, бизнес-моделей и основных бизнес-процессов.

• Риск: в большинстве стран увеличивается стоимость кредитных рисков и ее вола-тильность из-за сложных макроэкономи-

| BCG R №

ческих факторов, влияния кризиса евро-зоны и, в ряде случаев, национальных кризисных сценариев.

Успешное решение этих проблем – непро-стая задача. Для этого недостаточно вести бизнес «как обычно» или принимать анти-кризисные меры «по ситуации», как это сделали многие банки. Опыт работы с нашими клиентами показывает, что банкам для достижения успеха в условиях новой «новой нормы» в средне- или долго-срочной перспективе придется демонстри-ровать высокие результаты во всех или некоторых из следующих шести областей, которые мы осветим в этом отчете:1. Отбор клиентов2. Опыт взаимоотношений клиента с банком 3. Специализация4. Новый ландшафт кредитного рынка5. Борьба за депозиты6. Выход на международные рынки

1. Отбор клиентов

Условия новой «новой нормы» вынуждают руководителей банков, ответственных за работу с корпоративными клиентами, упреждающе управлять как статьями отчета о прибылях и убытках, так и соотношением активов и пассивов. Рост выручки или даже увеличение объемов могли выйти на первый план накануне кризиса, но сегодня руководи-тели банков должны активно управлять затратами и рисками, а также активами, фондированием и достаточностью капитала.

Для решения этих задач необходима более высокая степень прозрачности, навыки отбора перспективных клиентов и правильно расставленные акценты в портфеле банка, чтобы оптимально распределить ресурсы между направлениями бизнеса, продуктами, секторами экономики и клиентами.

Существуют три различных призмы, сквозь которые можно рассматривать портфель

корпоративного банка: потребность в капи-тале, ликвидность и потребность в долго-срочном финансировании. Традиционные показатели, такие как добавленная эконо-мическая стоимость (EVA) или доходность капитала с учетом риска (RAROC), теперь используются вместе с новыми и более сложными КПЭ для управления бизнесом по большему количеству направлений:

• Коэффициент «риск/доход» = общая стоимость риска/чистый доход (общая стоимость риска = затраты на капитал + резерв на потери по кредитам)

• Возврат на ликвидность = операционная прибыль/(чистый денежный отток за 30 дней – ликвидные активы)

• Возврат на фондирование = операционная прибыль/(необходимое стабильное фондирование – доступное стабильное фондирование). Под стабильным фонди-рованием понимается фондирование на горизонте более 1 года.

Например, некоторые сектора экономики, которые казались привлекательными с точки зрения выручки и дохода, существенно теряют привлекательность после анализа

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

Некоторые сектора экономики, которые казались привлекатель-ными с точки зрения выручки и дохода, существенно теряют привлекательность после анализа через призмы ликвидности и потребности в капитале.

T B C G |

через призмы ликвидности и потребности в капитале. Такая же логика применима и на уровне клиентов – объединение клиентов в кластеры по потреблению критически важ-ных ресурсов (капитал, ликвидность и долго-срочное фондирование) позволяет банкам устанавливать целевую доходность на уровне кластеров и отдельных клиентов.

Рисунок 1 иллюстрирует, насколько кардинально может отличаться картина портфеля корпоративного банка при оценке с учетом критически важных факторов успеха в условиях новой «новой нормы». График в левой части рисунка показывает, что некоторые вертикально интегриро ванные компании из таких секторов экономики, как телекоммуника-

ции или автомобильная промышленность, выглядят крайне привлекательно в тради-ционных призмах выручки от одного кредита или выручки от одного клиента. График в правой части рисунка включает оценку ликвидности и потребность в капи-тале. В результате некоторые сектора экономики – например производство предметов роскоши или недвижимость – демонстрируют низкий показатель добав-ленной экономической стоимости на актив с учетом риска (EVA/RWA) и средние пока-затели соотношения депозитов к выданным кредитам. Самые успешные отрасли, зани-мающие правый верхний угол графика (услуги и дистрибуция), не считаются привлекательными на основании тради-ционных показателей.

Источники: база данных BCG.

Примечание: диаметр круга пропорционален общему объему выручки.

Рис. 1. Анализ клиентских сегментов с точки зрения потребности в капитале и ликвидности меняет

их приоритетность

| BCG R №

В основе рисунка 2 лежит тот же принцип: на примере одного из клиентов BCG иллю-стрируется, каким образом банк может разбить своих клиентов на четыре широкие категории в зависимости от способа гене рации выручки. Свыше 50% выручки от лидеров категории «Перекрестные продажи» приходится на комиссии, в основном от транзакционных банковских услуг или схожих по доходности комиссион-ных продуктов. Другие группы – «Долго-срочные клиенты», которые предпочитают долгосрочное кредитование, «Денежные мешки» и «Краткосрочные клиенты». Как показано на рисунке, на лидеров кластера «Перекрестные продажи» прихо-дится около половины выручки от обслужи-вания корпоративных клиентов, при этом

они используют намного меньше капитала, необеспеченного фондирования и условной ликвидности банка. С другой стороны, после учета рисков оказалось, что «Долго-срочные клиенты» генерируют отрицатель-

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

Источники: база данных BCG.

Рис. 2. Разные клиенты имеют различные потребности в капитале, финансировании и ликвидных

средствах, что влияет на их рентабельность

Банкам следует искать таких клиентов, которые будут демон-стрировать положитель-ную рентабельность на всех стадиях эконо-мического цикла.

T B C G |

ную выручку, одновременно поглощая значи-тельный объем собственных средств и более 60% необе спеченного фондирования.

Еще один способ отбора клиентов – анализ потенциала перекрестных продаж и общего размера «кошелька» наряду с такими показателями качества, как положительный потенциал рентабель-ности и хорошая кредито способность. Приоритетными являются компании с самыми большими «кошельками» как по объему, так и по широте ассортимента используемых банковских продуктов. Один из уроков кризиса заключался в том, что банкам следует искать сильных креди-тоспособных клиентов, заинтересован-ных в широком ассортименте продуктов, которые будут демонстрировать положи-тельную рентабельность на всех стадиях экономического цикла.

Упреждающий отбор и приоритизация клиентов позволит банкам совершать смелые стратегические шаги и расставлять приоритеты в условиях дефицита ресурсов, избегая негативного отбора. Корпоратив-ный банк сможет специализироваться на работе с определенной отраслью, продук-товой линейкой или сегментом клиентов в зависимости от их привлекательности с точки зрения рентабельности и таких показателей, как потребность в капитале, склонность к риску, фондирование и т.д.

В рамках такого подхода банки могут менять свои стратегии в зависи мости от ограничений, возникающих на уровне конкретного клиента.

Для внедрения этих новых КПЭ могут потребоваться качественные изменения, направленные на совершенствование информационных систем на уровне клиент-ских сегментов или отдельных клиентов. К сожалению, многие корпоративные банки все еще не освоили базовые навыки, такие как измерение добавленной эконо-мической стоимости на уровне клиентов. При этом некоторые передовые банки уже начали измерять реальную стоимость, созданную клиентами, относительно капи-тала, ликвидности и рисков. Такие корпо-ративные банки будут иметь значительное преимущество в области отбора высоко-рентабельных клиентов за счет своих конкурентов, которые все еще осваивают базовые навыки.

Поэтому во главе повестки дня многих корпоративных банков стоит определение необходимых областей для стратегических инвестиций в технологии, отчетность и управление данными, а также их фина-нсирование.

2. Опыт взаимоотношений клиента с банком

После отбора приоритетных клиентов банк, разумеется, должен завоевать право работать с ними. С учетом переключения фокуса многих конкурентов на сегмент корпоративных клиентов в результате кризиса, лидирующие банки отвечают на этот вызов более дисциплинированно, структурировано и инновационно.

К самым инновационным относится подход под названием «опыт взаимоотношений корпоративного клиента с банком», кото-рый начинает практиковать ряд ведущих

Некоторые передовые банки уже начали измерять реальную стоимость, созданную клиентами, относитель-но капитала, ликвид-ности и рисков.

| BCG R №

корпоративных банков. Суть этого подхода заключается в использовании принципов ориентированности на клиента, заимство-ванных из розничного банковского обслу-живания. Управление опытом взаимоотно-шений клиента с банком – это не только традиционный опрос об уровне удовлетво-ренности, который не всегда помогает выя-вить глубину и важность восприятий кли-ента или сделать выводы о том, как на них воздействовать.

Критически важной является концепция «рекомендации». Например, в рамках недавнего проекта BCG были опрошены финансовые директора компаний-клиентов

Источники: база данных BCG.1 Использование = количество продуктов, включая займы, управление наличными средствами, торговое финансирование,

факторинг и казначейские продукты.2 Темпы роста банковской выручки = (средняя выручка на одного клиента от предоставления займов и продажи биржевых

продуктов в 2010 г. / средняя выручка на одного клиента от предоставления займов и продажи биржевых продуктов в 2009 г.).

Рис. 3. Клиентский опыт в корпоративном банковском обслуживании: «клиенты-промоутеры»

могут создать значительную стоимость для банков

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

одного корпоративного банка на предмет того, стали бы они рекомендовать этот банк своим коллегам. Затем мы подсчи-тали количество «клиентов-промоутеров» (готовых активно рекомендовать банк на рынке) и вычли количество отрица-тельных и нейтральных ответов, чтобы рассчитать «чистый индекс рекоменда-ции» (Net Promoter Score – NPS). Одним из критически важных открытий стала сильная взаимосвязь между готовностью рекомен довать услуги банка и ценностью клиента для корпоративного банка. Как показано на рисунке 3, «клиенты- промоутеры», как правило, готовы предложить банку большую долю

T B C G |

рекомендациям, но чрезмерные инвести-ции не принесут дополнительных выгод. Хороший пример – безопасность интернет-транзакций: очевидно, что ее отсутствие может стать огромной проблемой, но как только банк обеспечит определенный уровень защищенности, дополнительные меры не улучшат восприятие клиентов.

• «Линейные факторы». Это факторы, увеличивающие желание клиентов реко-мендовать услуги банка пропорционально уровню сервиса банка. К этой группе относятся, например, ценообразование и доступ к кредитным линиям.

• «Факторы привлекательности». Это основ-ная группа факторов, способствующих жела-нию рекомендовать услуги того или иного банка. Их отсутствие, скорее всего, не вызо-вет недовольства клиентов, но превосход-ство банка по этим показателям может при-нести несоизмеримое увеличение желания рекомендовать. Например, к этой группе относится качество взаимоотношений, кото-рые выстраивает менеджер по работе с кли-ентами, а также высокое качество продуктов.

Критически важным элементом управления опытом взаимоотношений клиента с банком является понимание того, как клиенты оцени-вают корпоративный банк относительно конкурентов и как эта оценка зависит от типа, к которому относится клиент. В верх-ней части рисунка 4 показано, что «клиенты-промоутеры» двух различных банков выше всего оценивают разные вещи. Банк А пози-ционировал себя в качестве стратегического консультанта, и его «клиенты-промоутеры» обращали основное внимание на качество работы менеджеров по работе с клиентами в частности и взаимоотношений с банком в целом. Банк Б позициони ровался как хороший кредитор, и его клиенты высоко оценили процентные ставки по кредитам, эффективность кредитного процесса и доступ к стабильному кредитованию.

кошелька, используют более широкий ассортимент продуктов и обеспечивают более быстрый рост.

Помимо этого, выяснилось, что значитель-ное количество клиентов, продемонстриро-вавших «нейтральное» или «скорее, положи-тельное» отношение в рамках традиционных опросов уровня удовлетворенности, явля-ются «клиентами-критиками». Тот факт, что к ним относится около 1/5 компаний с высокой долей кошелька, вызывает опреде-ленное беспокойство, поскольку в их случае обнаружился ранее скрытый риск оттока клиентов. Банк из нашего примера получил возможность снизить этот риск, работая с причинами отсутствия желания рекомен-довать его услуги.

Анализ клиентского опыта помогает корпо-ративным банкам понять, какие факторы являются действительно важными для его клиентов, а какие – вторичными. Напри-мер, с помощью нашего метода исследова-ния банки могут разделить факторы, способствующие желанию рекомендовать их услуги, на три группы:

• «Гигиенические факторы». С этой группой факторов необходимо работать, поскольку недостаток внимания к ним будет способствовать негативным

«Клиенты-промоутеры», как правило, готовы предложить банку большую долю кошель-ка, используют более широкий ассор тимент продуктов и обеспечива-ют более быстрый рост.

| BCG R №

Различные группы клиентов могут руковод-ствоваться различными факторами даже у одного и того же банка. В нижней части рисунка 4 показано, что «клиенты-промоу-теры» высоко оценивают менеджеров по работе с клиентами и их внимание к качеству взаимоотношений. При этом некоторые кли-енты, ориентированные на получение креди-тов, негативно оценивали работу банка в этой области. Эти оценки были настолько важны для них, что они отказались рекомендовать банк, несмотря на высокое мнение о деятель-ности менеджеров по работе с клиентами.

Понимание потребностей клиентов на этом уровне гранулярности критически важно

для воплощения принципов сег ментации, которые мы рассмотрели в 1-й части этого документа. Банк может выделить некото-рых клиентов в качестве приоритетных, но если его рыночное предложение не соответствует их потребностям и пред-ставлениям, ему придется решать очень серьезные задачи. Основанное на фактах понимание того, как основные подсег-менты клиентской базы оценивают банк с точки зрения гигиенических и линейных факторов, а также факторов привлекатель-ности, позволят банкам распределить ресурсы с учетом ключевых приоритетов и мероприятий, направленных на ликвида-цию недостатков клиентского опыта

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

Источники: опыт проектов BCG, анализ BCG.1 Отклонение полученных рейтингов от средних значений.

Рис. 4. Факторы, способствующие желанию рекомендовать услуги банка, различаются

в зависимости от конкретного банка и групп клиентов

T B C G |

и реализацию существующих возможностей. Это может стать значительным преимуще-ством с точки зрения конкуренции с корпора-тивными банками, которые используют более традиционные подходы к управлению опы-том взаимо отношений клиентов с банком.

3. Специализация

Специализация – еще один способ привлече-ния клиентов, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса (МСБ). Конкуренция в этой области ужесточилась после глобаль-ного финансового кризиса, когда банки начали уделять особое внимание этим кли-ентским сегментам, средняя рентабельность которых, как показывает наш анализ, выше, чем у крупных корпоративных клиентов. Кроме того, клиенты МСБ являются относи-тельно привлекательными источниками прибыльного роста для универсальных банков, столкнувшихся с трудностями на розничных рынках и рынках капитала.

Специализация особенно важна для банков средней и малой капитализации, поскольку она помогает выиграть у более крупных конкурентов, масштаб которых позволяет обеспечить повсеместное присутствие и которые обладают лучшим продуктовым предложением, заимствованным из их под-разделений по работе с крупными клиен-тами и на рынках капитала. Данные BCG свидетельствуют о том, что как крупные, так и небольшие банки, специализирующиеся на определенных секторах экономики, про-дуктах и классах активов, продемонстриро-вали рентабельность выше среднерыночной.

Что мы вкладываем в понятие «специализа-ция»? В течение многих лет многие банки заявляли, что обладают специализирован-ной профессиональной квалификацией, но в большинстве случаев эта специализа-ция была относительной и проявлялась в том, что менеджеры по работе с клиен-тами имели более высокую концентрацию определенных клиентских сегментов или продуктов в своих портфелях. Истинная специализация проявляется в двух следую-щих областях:

• Специальные выделенные группы менед-жеров по работе с клиентами, андеррайте-ров и продуктовых специалистов, распола-гающие обширной контактной базой, долгосрочным опытом работы с клиентами и техническими навыками/пониманием особенностей функционирования отрасли или основными принципами работы с различными классами активов (например, инженеры-нефтяники в составе группы по работе с компаниями энерге тического сектора, геммологи в составе группы по работе с ювелирными и алмазодобываю-щими компаниями, инженеры-электротех-ники в составе группы по работе с телеком-муникационными компаниями).

• Специализированные модели андеррай-тинга и ценообразования, структуры кре-дитных продуктов, а также характери-стики и функционал продуктов управления денежными средствами, раз-работанные с учетом уникальных потреб-ностей клиента в определенном секторе экономики (например, модели андеррай-тинга, учитывающие сезонность и дли-тельность хранения товаров компании по оптовой торговле джинсовой одеждой, продукты управления денежными сред-ствами, привязанные к кредитной линии с учетом 180-дневного срока от подачи заявления до получения компенсации по медицинской страховке в некоторых штатах США и т.д.).

Специализация особенно важна для банков средней и малой капитализации.

| BCG R №

Эти подходы могут обеспечить значитель-ное информационное преимущество отно-сительно конкурентов, которое возникает в результате понимания потребностей клиентов и факторов развития бизнеса. Помимо этого, такие подходы обеспечи-вают преимущество с точки зрения цено-образования, оценки кредитоспособности, управления портфелем и рисками.

Опыт BCG показывает, что банки в основ-ном используют четыре типа специализа-ции (рис. 5): покупательские сегменты, сектора экономики, продукты/активы и география. Существуют банки, которые специализируются на узких географических регионах или клиентских сегментах (к при-меру, «стартапы» в технологической сфере

или этнические бизнес-сообщества). Тем не менее наиболее распространена специа-лизация на секторах экономики или продук-тах/классах активов.

В США, где наблюдается максимальное развитие этой концепции, банки специали-зируются в таких областях, как кредито-вание религиозных общин или виноделен, финансирование автодилеров, кредитова-ние под активы, консолидация чековых платежей, управление имуществом несколь-ких семей и т.д.

Рассмотрим одну из ниш в индустрии здравоохранения, которая отличается высокой конкуренцией среди банков: поставщики медицинских услуг и услуг

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

Источники: анализ BCG.

Рис. 5. Из четырех возможных областей специализации большинство игроков фокусируется

на работе в определенных отраслях или с определенными классами продуктов / активов

T B C G |

по уходу за больными и престарелыми. В то время как типичный универсальный банк может предложить таким клиентам обычные продукты кредитования и одно-образные способы управления денежными средствами, специализированные игроки знают, что около половины кредитов этих клиентов берется на приобретение совре-менного медицинского оборудования. Таким образом, решения для финансирова-ния таких приобретений будут обеспечи-вать конкурентное преимущество относи-тельно традиционных кредитных предложений. С другой стороны, некото-рые учреждения по уходу за престарелыми располагают значительным объемом депо-зитов. Предприятия этого сектора активно пользуются услугами по управлению денеж-ными средствами; при этом они имеют особые потребности в связи со сложным циклом от заказа услуг до платежа, особыми требованиями к информации об оплате и отчетности, а также большим количе-ством выплат в рамках государственного или частного страхо вания. Банки, инвести-ровавшие в платформу для платежей в отрасли здраво охранения, удобную для ее игроков, и специализированный торго-вый персонал, будут более успешны.

4. Новый ландшафт кредитного рынка

Изменения рынка и регуляторной среды оказывают серьезное влияние на многие банки, которые ранее делали ставку на традиционные кредиты в качестве своего основного продукта для корпоративных клиентов. Рынок подвергается многочис-ленным деформациям, включая тенденцию к переходу на кредитование под залог акти-вов во многих странах, рост отраслевой специализации кредитных продуктов и снижение роли посредников по мере того как клиенты отказываются от услуг корпоративных банков, напрямую выходя на рынки капитала.

Новый ландшафт кредитного рынка занимает умы руководителей многих корпоративных банков. Почти треть участников опроса BCG из серии «Интервью с руко водителями корпо-ративных банков», проведенного в конце 2011 г., указали среди основных угроз осво-бождение от посредников. Такая ситуация сложилась в результате целого ряда факторов, например, наличия у эмитентов более высо-кого кредитного рейтинга, чем у корпоратив-ных банков, желания снизить долю заемных средств и повышения процентных ставок по кредитам в результате новых требований к ликвидности и достаточности капитала.

Некоторые ведущие банки начали более активно относиться к управлению своими кредитными портфелями. Это включает глубокий и масштабный анализ возмож-ностей сведения кредиторов и заемщиков в рамках различных типов сделок. Банки могут создавать кредитные продукты, чтобы распространять их среди клиентов, или же – что примечательно – создавать кредитные продукты в ответ на их запросы. Второй вариант доступен для банков, обла-дающих мощной системой дистрибуции, которые понимают потребности корпора-тивных клиентов и создают соответствую-щие активы, ориентируя своих менеджеров по работе с клиентами на сделки с высоким спросом со стороны инвесторов (напри-мер, особые типы кредитов, отдельные сек-тора экономики или клиентские сегменты). Созданные банками активы можно распро-странять через рынки заемного капитала, с помощью секьюритизации или частных

Почти треть участников опроса BCG указали среди основных угроз освобождение от посредников.

| BCG R №

размещений долговых портфелей: все больше управляющих компаний и хедж-фондов проявляют аппетит к инвестициям такого рода.

Банки, обладающие более высокой профес-сиональной квалификацией для работы на рынках заемного капитала, могут нара-щивать объемы комиссионных доходов, в то время как их менее профессиональные конкуренты могут потерять качественных клиентов и соответствующие объемы.

Опыт BCG позволяет сделать предполо жение о том, что на наших глазах формируется абсолютно новое направление бизнеса: банки-первопроходцы создают новые отделы дис-трибуции, которые специализируются как на облигациях, так и на кредитах, а также обра-зуют партнерства с рядом ключевых институ-циональных инвесторов с целью узнать об их потребностях до предложения или даже фор-мирования соответствующих активов. Эти потребности могут включать необходимый срок погашения, структуру купона и доход-ность облигаций, приоритетность выплат, возможность участия в займе организатора кредита, соглашение об обслуживании.

Как всегда, дьявол кроется в деталях, поэтому необходимо заранее решить такие вопросы,

как трансфертные цены при расчетах между продуктовыми подразде лениями банка и новым дистрибуционным подразделением, выбор между организацией частного или публичного размещения и взаимодействие между новым отделом дистрибуции и отделом продаж группы по работе с финансовыми институтами.

5. Борьба за депозиты

В условиях новой «новой нормы», отли-чающихся дефицитом ликвидности и сохра-няющимся риском кризисов ликвидности, корпоративные банки вынуждены решать новые задачи. Тради ционно для получения больших объемов ликвидности многие из них полагались на подразделения, ответ-ственные за управление активами и пасси-вами (ALM) своей банковской группы или рынки институциональных инвесторов. Теперь они вынуждены перейти на самообе-спечение или как минимум резко сократить дефицит финансирования, для чего необхо-димо привлечь как можно больше корпора-тивных депозитов, притом что все конку-ренты активно занимаются тем же самым.

Как правило, менеджеры по работе с клиен-тами не воспринимают корпоративные депозиты в качестве отдельного продукта, а их «продажа» является сложной задачей. На рисунке 6 показан подход, разработан-ный BCG, который должен помочь в реали-зации этой задачи по семи направлениям:

• Постановка целей: проанализировать долю кошелька клиента, которая приходится на кредиты и депозиты, и сформулировать цели по принципу «сверху вниз». Следую-щий этап – анализ потен циала на уровне менеджеров по работе с клиентами для уточнения целей.

• Инициирование: составить список потенциальных поводов для контакта с казначейским отделом клиента,

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

Формируется абсолютно новое направление бизнеса: банки-перво-проходцы создают новые отделы дистри-буции и образуют партнерства с рядом ключевых институцио-нальных инвесторов.

T B C G |

например, управление дивидендными выплатами, крупными платежами в пользу поставщиков, налоговыми платежами, увеличение уставного капитала и т.д. Включить стратегию управления ликвидностью в повестку дня обсуждений с клиентами.

• Продукты: обеспечить полный охват потребностей клиента, включая сроки погашения, доходность и гибкость.

• Ценообразование: разработать специаль-ную тарифную сетку для корпоративных клиентов, включая специальные субсидии от подразделения по управлению активами и пассивами для увеличения депозитной базы и ее стабильности.

• Продажи: четко определить каналы продаж и полномочия сотрудников, включая менеджеров по работе с клиен-тами, сотрудников подразделений по управлению активами и пассивами, работе на рынках капитала, управлению денежными средствами и активами.

• Мониторинг: отслеживание депозитов на высоком уровне детализации, специаль-ные отчеты (т.н. dashboards – «приборная доска») на каждом уровне.

• Мотивация: вознаграждение за привлече-ние депозитов в виде специальной прямой мотивации или за счет корректировки внутренних трансфертных цен при полу-чении ликвидных средств.

Источники: база данных BCG.

Рис. 6. Концепция BCG для решения задачи по привлечению депозитов

| BCG R №

Помимо того, для привлечения больших объемов депозитов необходима серьезная программа по смене приоритетов менедже-ров по продажам и сотрудников, отвечающих за управление активами и пассивами. Необ-ходимость и обязательность специальных тренингов, презентационных материалов для инвесторов и методик продаж должна поддерживаться как со стороны руковод-ства, так и на местах. Такая программа повы-шения эффективности работы менеджеров по работе с клиентами может способствовать резкому росту результативности продаж.

6. Выход на международные рынки

Поскольку банки из Западной Европы и США окажутся в условиях низких темпов роста и низкой рентабельности, их руково-дители уделяют большое внимание выходу на международные рынки, чтобы восполь-зоваться экономическим ростом в странах БРИК, на Ближнем Востоке и в большинстве стран Азиатско-Тихоокеанского региона и Латинской Америки. Помимо этого, мно-гие корпоративные банки из стран с быстро развивающейся экономикой ищут новые возможности за границей по мере того как бывшие международные лидеры вынуждены отступить на домашние рынки из-за послед-ствий глобального финансового кризиса.

Тем не менее корпоративный банковский бизнес на международной арене подразуме-вает очень серьезные вызовы. На протяже-нии долгих лет многие игроки старались расширить свое присутствие за пределы домашних рынков, но лишь немногим уда-лось реализовать прогнозы прибыльного роста, заложенные в исходный бизнес-план. Вызовы могут поступать с самых разных сторон: укрепившиеся конкуренты с надеж-ными взаимоотношениями с клиентами, менее конкурентоспособный или менее широкий ассортимент продуктов по сравне-нию с домашними рынками, недостаточно

масштабные операции и высокие затраты или менее глубокое знание особенностей клиентов и рынков. К сожалению, довольно многие банки пытались обеспечить между-народный рост за счет кредитных страте-гий, в результате чего с приходом кризиса они столкнулись с последствиями негатив-ного отбора и огромными убытками по кредитам.

Это доказывает, что для успешного выхода на международные рынки необходимо правильно использовать существующие сильные стороны, учиться на ошибках других банков и сформировать собствен-ную модель, которая будет отличаться от моделей конкурентов.

Как и в главе о специализации корпора-тивного обслуживания, мы рекомендуем банкам, планирующим экспансию на зару-бежные рынки, тщательно обдумать, как дифференцировать их предложения, чтобы привлечь высококачественных клиентов местных банков.

• Покупательские сегменты. На каких сегментах покупателей будет специали-зироваться банк: компании-соотечест-венники, работающие в этой стране; крупные корпорации с потребностями,

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

Для привлечения боль-ших объемов депозитов необходима серьезная программа по смене приоритетов менед-жеров по продажам и сотрудников, отвеча-ющих за управление активами и пассивами.

T B C G |

аналогичными обслуживаемым в рамках успешной модели на домашнем рынке; другие сегменты.

• Географическая специализация или серьез-ный региональный фокус. Каким будет международный рост вашего банка – глобальным, региональным или ограни-ченным странами, имеющими тесные экономические связи с его страной происхождения?

• Специализация на определенных продук-тах или активах. Есть ли у банка продукт или актив, который может обеспечить преимущество на новом рынке, или же его ассортимент анало гичен ассортименту конкурентов или включает только унифи-цированные продукты?

• Отраслевая специализация. Будет ли банк работать в рамках универсальной модели или будет специализироваться на опреде-ленных секторах экономики, которые он хорошо знает и где имеет надежные связи?

Существует множество примеров банков, которые успешно реализовали модели, в основе которых лежат их сильные стороны на домашних рынках – например, взаимоот-ношения с клиентами или продуктовая/отраслевая экспертиза. Например, один крупный европейский банк пользуется своей обширной базой клиентов в стране проис-хождения, чтобы проникнуть на рынки Центральной и Южной Америки, действуя в рамках такой же операционной модели. Еще одному успешному банку удалось расши-рить глобальное географическое присут-ствие за счет позиционирования себя в качестве глобального отраслевого эксперта и центра знаний для сельско хозяйственных предприятий и предло жение продуктов, соответствующих их специфическим потребностям (например, займы, торговое финанси рование, структурированное финансирование агробизнеса и т.д.).

Другие игроки инвестировали во многие фрагментированные рынки Центральной и Восточной Европы, концентрируясь на ведущих продуктах (например, корпора-тивных финансах и лизинге).

Принимая во внимание жесткое регулирова-ние уровней риска, достаточности капитала и ликвидности в условиях новой «новой нормы», банкам, стремящимся расширить свое географическое присутствие на между-народных рынках, придется разрабатывать модели, которые подразумевают четкую сегментацию в перечисленных выше плоско-стях. Банки, которые не сделают этого, столкнутся с серьезными трудностями в обе-спечении доходности капитала, скорректи-рованной с учетом рисков, и достаточного уровня ликвидности, чтобы оправдать свое географическое расширение.

Новая «новая норма» в отрасли формирует новые вызовы для корпоративных банков. Успех подразумевает управление всеми эле-ментами отчета о прибылях и убытках, вклю-чая выручку, затраты и риски, а также уровнем ликвидности и достаточности капитала в рам-ках баланса. Вероятно, что процесс вытесне-ния с рынка, начавшийся в 2008– 2012 гг., когда ряду игроков пришлось значительно сократить операции и уйти с некоторых рын-ков, будет продолжаться наряду с дальнейшим ростом банков, обладающих высокой профес-сиональной квалификацией и устойчивым соотношением активов и пассивов.

Стратегия каждого корпоративного банка будет уникальной, но мы полагаем, что банки, которые добьются успеха в условиях новой «новой нормы», будут работать исходя из принципов сегментации клиент-ской базы, управления опытом взаимоотно-шений клиентов с банком, специализации, обновленных стратегий кредитования и привлечения депозитов, а также диффе-ренцированных стратегий роста. ■

T B C G |

Достижения российских компаний, бывает, поражают воображение. Nordgold – одна из таких компаний. За четыре года, с 2007-го по 2011-й, объемы производства Nordgold уве-личились в 36 раз, с 21 до 754 тысяч унций золота в год. Преодоление рубежа в один миллион унций намечено на 2013 год. Планы Nordgold – наполеоновские и в отношении захвата позиций на мировом рынке: находясь сейчас на 20-м месте в группе глобальных «золотых» игроков, компания стремится войти в первую десятку. Для достижения этой цели ей придется стать крупнее вдвое и поднять уровень технологий и управления до лучших мировых стандартов. О том, как сочетать работу по оптимизации бизнес-процессов с быстрым ростом, рассказывает исполнительный директор Nordgold Сергей Степанов, в прошлом – консультант BCG.

BCG Review: Какие шаги обеспечили рекордный рост производства компании?

Сергей Степанов: Первый и главный источник роста – это, конечно, M&A. В течение 2008–2010 годов компании удалось достаточно выгодно приобре-сти несколько предприятий. Второй источник – программа модернизации

КАЧЕСТВО РОСТА И ОПТИМИЗМ В ТРЕТЬЕЙ СТЕПЕНИ КАК ПОСТРОИТЬ УСПЕШНЫЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС

ЗА НЕСКОЛЬКО ЛЕТ

Интервью с Сергеем Степановым, исполнительным директором Nordgold

этих предприятий, которая позволила вывести их на новые производствен-ные мощности. Третий источник – запуск собственных новых предприя-тий. Мы подготовили два больших проекта по разработке новых рудни-ков, и эти проекты близки к заверше-нию. В 2013 году мы получим первое золото на руднике «Бисса» и на руднике «Гросс». Начиная со следующего года новые предприятия внесут свою лепту в рост компании Nordgold.

BCG Review: Возможно ли при таком темпе роста обеспечить его качество?

Сергей Степанов: Очень уместный вопрос. За четыре года компания абсорбировала восемь предприятий – с разной историей, культурой, абсо-лютно не похожих друг на друга. Необходимо наладить взаимопони-мание между командами предприятий и управляющей компании, гармонизи-ровать управленческие стандарты и обеспечить стабильную отдачу от сделанных инвестиций. Поэтому вопрос качества роста очень важен для нас. Что уже удалось сделать?

A |

| BCG R №

На мой взгляд, у нас получилось создать сильную команду генеральных дирек-торов предприятий. Формирование этой команды активно шло в прошлом году. Также удалось сформировать боеспособный коллектив управляющей команды в Москве.

Для продолжения роста нам пока не хватает некоторых технологических экспертиз, которые должны быть сосре-доточены как в Москве, так и на предпри-ятиях. Кроме того, мы пришли к выводу, что управляющая компания должна заняться формированием второго и третьего уровня управления практи-чески на каждом предприятии.

Есть еще один резерв роста – не по всем предприятиям у нас качественно построена так называемая модель life of mine. Это горно-геологическая и техно-логическая модель эксплуатации рудника до конца срока его жизни. Она показывает, как рудник будет себя вести на том или ином этапе жизнен-ного цикла и как, исходя из природных особенностей, можно максимально эффективно его использовать. Все предприятия, которые мы приобрели, были молодые, недоинвестированные, поэтому неудивительно, что есть пробелы, которые сейчас надо быстро восполнять.

Итак, на мой взгляд, три главных элемента повышения качества роста для нашей компании – это усиление и развитие управленческой команды, технологическая экспертиза и горно-геологическое планирование.

BCG Review: Вы являетесь исполни-тельным директором Nordgold с ноября 2010 года. Какие задачи стояли перед вами на момент прихода в компанию? Над чем работаете сегодня?

Сергей Степанов: Я веду три основных направления: безопасность, объем производства и снабжение. Первое время после прихода в компанию моя работа шла в режиме тушения пожаров, и я провел год, путешествуя по предпри-ятиям. Зачастую путешествия заканчива-лись сменой генеральных директоров.

На многих предприятиях после замены первого лица мы получили мощный мгновенный эффект, но для продолжения роста только энергии новых руководи-телей недостаточно. Нужен системный подход. Поэтому мои задачи сместились от кризисного менеджмента и подбора первой линейки управления к постановке систем регулярного менеджмента и подбору людей второй линейки. Система регулярного менеджмента в нашем случае включает управление технологической экспертизой, управ-ление работой с оборудованием и горно-геологическое планирование, а кроме того, важнейший блок задач – аналитика и отчетность. Производственно-аналити-ческая функция существовала в очень сжатом виде, и мы ее сейчас создаем.

BCG Review: Что вы считаете своими главными достижениями за последние два года?

Сергей Степанов: Я думаю, надо говорить о достижениях компании в целом. В 2011 году у нас был мощный рывок на руднике «Березитовый» – прирост производства на 50% по сравнению с 2010 годом! До этого полтора года компания вкладывала деньги в предпри-ятие, и никак инвестиции не давали

| A

Вопрос качества роста очень важен для нас.

T B C G |

отдачу. В декабре 2011 года мы приняли довольно рискованное решение: поста-вили на крупное, со сложным оборудова-нием, предприятие, каким является «Березитовый», нового генерального директора, который до этого успешно себя проявил на маленьком руднике «Апрел-ково». Однако это решение оправдало себя! Не только по объемам производства, но и по безопасности рудник «Берези-товый» показал в 2011 году отличный результат – нулевой травматизм.

Второе мое теплое воспоминание – это работа рудника «Нерюнгри-Металлик». Нам удалось поднять объем производства с 1,8 до 2,2 тонны металла. Успех был обеспечен анализом ключевых факторов роста, правильным подбором директора предприятия и инвестициями, осущест-вленными компанией в 2010–2011 годах.

Кроме того, в 2011 году началась реали-зация нескольких продуктивных идей,

которые обеспечат нам продолжение роста, – например, в ближайшее время стартует проект кучного выщелачивания на руднике «Березитовый». Он обеспечит компании дополнительно 300–500 килограммов золота в год.

BCG Review: Предприятия Nordgold географически удалены друг от друга. Как осуществляется управление?

Сергей Степанов: В данный момент ком-пания организована по функциональному принципу, то есть департаменты финан-сов, HR, производства и другие подразде-ления в управляющей компании отвечают за все восемь предприятий. Но даже если бы у нас была дивизиональная модель оргструктуры, основная задача от этого бы не изменилась: для качественного управления нужно усиливать и в Москве, и на предприятиях команды специали-стов, обладающих ценными технологиче-скими компетенциями.

СЕРГЕЙ СТЕПАНОВБИОГРАФИЯ

Родился в 1977 г.

ОБРАЗОВАНИЕ

• 1998–2000 МГУ им. М.В. Ломоносова, Экономический

факультет, Диплом магистра по специальности «Финансы

и кредит» с отличием

• 1994–1998 МГУ им. М.В. Ломоносова, Экономический

факультет, Диплом бакалавра с отличием

ОПЫТ РАБОТЫ

• 2007 — настоящее время «Cеверсталь-Ресурс»

• 2010 — настоящее время Nordgold («Северсталь-Золото»), исполнительный директор

• 2008 — настоящее время ОАО Воркутауголь, исполнительный директор

• Член совета директоров High River Gold

• 2005–2007 СУАЛ, руководитель аппарата президента

• 2003–2005 The Boston Consulting Group, консультант

• 2001–2003 ЮКОС РМ, ведущий специалист, Департамент стратегического

планирования

| BCG R №

Сейчас мы сталкиваемся с ситуациями, когда своевременно выявляем про блему на предприятии и знаем, как с ней рабо-тать, но не имеем свободных специали-стов, которые могут выехать на место и помочь людям, – они находятся на другом предприятии. Маленькому московскому коллективу пока тяжело покрывать обширную географию нашего бизнеса, но мы над этим работаем. Мы собираемся сконцентри-ровать основные технологические экспертизы в Москве – создать эксперт-ные группы управляющей компании для обслуживания всех предприятий. Поэтому пока мы движемся в сторону централизации, но со временем, через два-три года, возможно, перейдем к модели, более ориентированной на «местное» управление.

Хороший пример – механическая служба. У нас есть четыре большие мель-ницы, от которых зависит 50% объема производства. Поломка одной из этих мельниц означает снижение суммарной производственной мощности Nordgold примерно на 10%. И у нас работают три высококвалифицированных механика, которые способны выполнять любые работы по этим мельницам. Один из них работает в Африке, второй – в Москве,

третий – на руднике «Березитовый». Если что-то случается и один из этих людей находится в отпуске, то нам сложно кого-то выслать на ремонтные работы. При этом подбор квалифици-рованного подрядчика тоже проблема-тичен. Поэтому наша конечная цель – подготовить на всех предприятиях отличных главных механиков и сильные коллективы. А промежуточная цель – собрать трех отличных специалистов в управляющей компании, которые будут централизованно вести программу эксплуатации и ремонта оборудования.

BCG Review: Как в целом решается проблема дефицита квалифицированного персонала?

Сергей Степанов: На мой взгляд, есть два решения. Первое – выбирать, выби-рать и выбирать, то есть по крупицам собирать в компанию лучших людей. И эта задача, к сожалению, совсем не простая, особенно с учетом того, что у нас половина производства – в Африке. Там многие менеджеры говорят либо по-английски, либо по-французски, но не по-русски. Увы, у нас не получается, назначив высокую цену, сразу скупить элитных специалистов, которые полно-стью закрывают наши проблемы. Такого рода волшебников я практически не видел, то есть только деньгами проблема не решается. Сколько бы ты ни платил, все равно нужно время, чтобы выбрать именно тех специалистов, которые спра-вятся с данной конкретной задачей и смо-гут вписаться в корпоративную культуру Nordgold. И если я уверен, что человек нам нужен, я сделаю все возможное, чтобы он у нас работал.

Во-вторых, необходимо удерживать и развивать своих специалистов. Ротация у нас выше, чем на традиционных добы-вающих предприятиях, потому что люди

| A

Только деньгами проблема не решается. Нужно время, чтобы выбрать специалистов, которые справятся с задачей и смогут вписаться в корпора-тивную культуру.

T B C G |

работают вахтенным методом. Они привыкли отдыхать либо раз в месяц, либо раз в два месяца. Если они получают выгодное в финансовом или карьерном плане предложение, они просто поку-пают билет на другой самолет и летят из отпуска на другой рудник. И здесь решение может заключаться в том, чтобы создавать более привлекательные условия на предприятиях.

Нужно мониторить рынок труда – смо-треть в первую очередь, что происходит с заработными платами, потому что люди на вахте менее чувствительны к физическим условиям проживания. На вахте люди живут или вдвоем в шести-метровой комнате, или втроем. Если разница в зарплате составит тридцать процентов, то большинство выберет размещение втроем.

Формирование единой и сильной команды – небыстрая задача, но, на мой взгляд, выполнимая.

BCG Review: Часто ли вам приходится убеждать акционеров в необходимости принять то или иное смелое решение? Тормозят ли бюрократические процедуры, типичные для многих крупных организаций, согласования решений?

Сергей Степанов: У нас проблема скорее противоположная. В Nordgold и основные акционеры, и генеральный директор (Николай Зеленский) настроены очень амбициозно. Они быстро принимают большие серьезные решения, которые могут способствовать росту компании, увеличению прибыли. Я бы сказал, что иногда амбиции так велики, что, даже очень много работая и при наличии полной финансовой и административной поддержки, коллектив не всегда успевает реализовать их в предлагаемые сроки. Мы постоянно испытываем позитивное

давление со стороны первых лиц компа-нии. Они мотивируют всю команду к продолжению роста.

В компании Nordgold собрана команда оптимистов, и получается, что ожида-ния первых лиц умножаются на опти-мизм команды. В итоге амбиции возво-дятся в квадрат, даже в третью степень.

Естественно, не всегда удается достичь намеченных целей. Мы это видим, пони-маем, но желание планировать амбици-озно и делать все возможное, чтобы добиться высоких показателей, остается неотъемлемым качеством любого руково-дителя Nordgold. Я думаю, что, с одной стороны, это причина, по которой ком-пания достигла такого существенного роста. С другой стороны, когда какие-то задачи не удается решить, в команде воз-никают напряжение, стрессы. Но первое следствие важнее второго.

BCG Review: Nordgold уже добилась успеха за пределами России. Какие факторы, на ваш взгляд, являются важными для завоевания позиций на мировом рынке?

Сергей Степанов: Я думаю, что ключевой фактор – взвешенный подход. Некоторые российские компании пытаются действо-вать на внешних рынках, как и внутри страны, в максимально жесткой манере по всем фронтам: с местными сообще-

Мы постоянно испы-тываем позитивное давление со стороны первых лиц компании, мотивирующее к про-должению роста.

| BCG R №

ствами, с государственными органами, со своими служащими. В Африке этот под-ход не всегда работает, поскольку в каждой стране есть свои культурные особенности, своя политическая ситуация. Излишняя жесткость может намного быстрее, чем в России, привести к забастовкам, которые поддержит местное правительство, могут возникнуть проблемы с государственными органами. Хотя правительства и народы этих стран заинтересованы в инвестициях, в создании рабочих мест и в целом хорошо относятся к российским компаниям, компаниям приходится вести постоянный диалог, который важнее и сложнее, чем в России. Но качество запасов в Африке компенсирует подобного рода сложности.

BCG Review: Каким вы видите свое место на глобальном рынке? И как планируете догонять международных конкурентов?

Сергей Степанов: Пока мы находимся примерно на 20-м месте по производству золота в мире. Для того чтобы войти в первую десятку, нам нужно вырасти в два раза. Для Nordgold такой рост возможен как органически, так и путем слияний и поглощений. Я думаю, что уже через год-два мы будем намного крупнее и сильнее, чем сегодня. Наше конкурент-ное отличие – новые качественные руд-ники. Они строятся на месторождениях с большим сроком жизни, с хорошими запасами. И эти рудники должны обеспе-чить нам стабильный рост производства в течение следующих 10–15 лет. Однако, чтобы догнать мировых лидеров, надо выходить, конечно, и на новый уровень качества в организации бизнеса.

BCG Review: Кстати, о качестве организации. Какие синергетические эффекты дает компании интеграция восьми предприятий?

Сергей Степанов: Мы представляем собой достаточно крупного закупщика оборудования. Если один директор по закупкам представляет восемь пред-приятий, то с нами считаются, в том числе и американские офисы. Еще один синергетический эффект – это возмож-ности софинансирования, более выгод-ного кредитования. И я уже говорил о централизации технологических компетенций: например, квалифици-рованные механики будут работать в управляющей компании в интересах всех предприятий. Каждому руднику не придется самостоятельно искать редкие кадры. Хорошие идеи и реше-ния часто можно скопировать на нескольких предприятиях.

BCG Review: Какова себестоимость добычи в вашей компании и где вы находи-тесь по сравнению с конкурентами?

Сергей Степанов: Средняя себестои-мость в отрасли – порядка 850 долларов за унцию. Вообще-то себестоимость золота серьезно растет, поскольку сегодня компании вынуждены вовле-кать в производство все более бедные руды. Мы находимся на среднем уровне, и наша задача – удержать эти позиции.

Естественно, мы стремимся минимизи-ровать затраты, насколько возможно. Можно выделить два фактора, которые работают в нашу пользу. Первый фак-тор – новые проекты. Второй – запуск нового проекта «Бизнес-система», пред-назначенного именно для оптимизации производственных процессов и практик с целью достижения максимальной эффективности.

| A

Наше конкурентное отличие – новые качественные рудники.

T B C G |

Что касается макроэкономических факторов, которые влияют на всю отрасль, то заработная плата, стоимость топливных химикатов и ряд других затрат растут быстрее инфляции. Кроме того, постепенно вырабатываются самые привлекательные запасы: растет коэффи-циент вскрыши, снижается содержание.

Учитывая все перечисленные факторы, задача остаться на текущем уровне себе-стоимости – уже вполне амбициозная.

BCG Review: Вы являетесь «выпускником» BCG. Что из приобретенного здесь опыта вам пригодилось в дальнейшей карьере?

Сергей Степанов: Очень полезным оказа-лось погружение в культуру BCG. Это демократичная открытая культура, вклю-чающая постоянный обмен мнениями, практику брейнсторминга, которая нети-пична для больших корпораций. Порой она помогает решать сложные производ-ственные проблемы.

Второе, что я хотел бы отметить, это уроки Штефана Дертнига. Я работал в BCG под его началом, и мне кажется, что тайный девиз Штефана Дертнига – это «невозможное возможно». То есть никогда не принимается ответ «нет», продолжа-ется поиск дополнительных данных, возмож ностей, чтобы докопаться до реше-ния. Он приучил меня к тому, что умные рассуждения, которые не дают ответа на ключевой вопрос, не должны прини-маться в качестве финальной версии.

И в моем опыте это достаточно часто срабатывает: если копать глубоко, то можно найти ключ к решению проблемы.

И третий элемент коллективного опыта BCG, который оказал на меня очень боль-шое влияние, – это повышенное уважение к людям, к их достоинству.

BCG Review: А что из опыта, уже приобре-тенного в Nordgold, кажется вам самым важным для дальнейшей жизни и карьеры?

Сергей Степанов: Во-первых, еще раз убедился в силе хорошей команды. Компе-тентные, энергичные руководители посто-янно добиваются результатов, порой нео-жиданных даже для нас самих. Приятно видеть, как многие люди раскрываются и растут с ростом ответственности.

Во-вторых, в 2012 году мы перешли к более системной работе в области производства. Годовые планы аудитов, привлечения экспертов, обмена знаниями между пред-приятиями начинают давать результаты.

В-третьих, я никогда раньше не работал в настолько нестабильной системе. Шесть из восьми предприятий запущены в строй недавно, зачастую на старом оборудова-нии, с вахтовым методом работы. Количе-ство неожиданностей, и позитивных, и негативных, создает большое давление. Мне кажется, что такая работа, как гово-рится в рекламе одного австрийского продукта, «укрепляет тело и дух».

К счастью, справляться с этой ситуацией позволяет семья. У меня два маленьких сына, и они не дают после прихода вече-ром домой думать о производственных коллапсах, потому что сами зачастую устраивают маленькие хулиганские кол-лапсы, с которыми нужно активно рабо-тать. Но это доставляет, пожалуй, только позитивные эмоции. ■

Задача остаться на текущем уровне себестоимости – уже вполне амбициозная.

| BCG R №

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

ТОВ «Бостон Консалтинг Груп Україна»

Софіївська площа, пров. Рильського, 6, 3 пов.

01025, Київ

Україна

www.bcg.ua