BCG Review December2014 no spreads Review December 2014...Все выпуски доступны на нашем сайте в разделе «Медиацентр». Мы также

REVIEWКогда рост затруднен, растут только сильные

Претенденты на глобальное лидерство: что дальше

Пять выводов, которыми должен руководствоваться каждый CEO в новую эпоху глобализации

Платежный банковский бизнес: вызовы и возможности

Лидерство и эффективность

Обозрение Декабрь 2014

The Boston Consulting Group (BCG) — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются компании во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших проблем и преобразовать бизнес. Наш подход индиви-дуален и сочетает глубокий анализ динамики развития компаний и рынков и тесное сотруд-ничество на всех уровнях компании-клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурентное преиму щество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня международная компания BCG имеет 81 офис в 45 странах. Дополнительную информацию можно найти на сайте www.bcg.com.

T B C G | | BCG R №

BCG REVIEWОбозрение Декабрь 2014

МАРКОС АГУЙАР

ПИТЕР ВАН ДЕН БЕРГ

ХОРХЕ БЕСЕРРА

ТОМАС БРАДТКЕ

ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО

АРИНДАМ БХАТТАЧАРЬЯ

ХАНС ПОЛ БЮРКНЕР

ТОМАС ГАЙССМАЙЕР

НИК ГАРДИНЕР

СТЕФАН ДАБ

МАКСИМ ЕРМИЛОВ

КУБА ЗЕЛИНСКИ

АДАМ ИКДАЛ

ЖАН МИШЕЛЬ КАЙЕ

ЭРИКА КАРЛАЙЛ

КЕРМИТ КИНГ

ГОРАЦИО КУИРОС

ДЭВИД ЛИ

КАРСТЕН ФОН ДЕР ЛИНДЕН

ДЭВИД МАЙКЛ

ФЕДЕРИКО МУКСИ

КРИСТОФ НЕТТЕСХЕЙМ

КРИСТИАН ОРГМЕЙСТЕР

РАХУЛ ПАЙ-ПАНАНДИКЕР

ПЕДРО РАПАЛЛО

КАРЛ РУТСТЕЙН

ОЛИВЬЕ САМПИЕРИ

РАЙНЕР СТРАК

ЭДДИ ТАМБОТО

СЕБАСТЬЯН УЛЬРИХ

ПИТЕР ХАН

ДИНЕШ ХАННА

ДЖЕРРИ ХАНСЕЛЛ

ХОРХЕ ХАУРЕГИ

T B C G |


СОДЕРЖАНИЕ

Когда рост затруднен, растут только сильные

Претенденты на глобальное лидерство:

что дальше

Пять выводов, которыми должен руководствоваться каждый CEO в новую эпоху глобализации

Платежный банковский бизнес: вызовы и возможности

Лидерство и эффективность


Уважаемые друзья!

С удовольствием представляю вашему вниманию последний в 2014 году выпуск BCG Review. Уходящий год не раз проверил на прочность не только организации, но целые экономики, и продемонстрировал, что для успеха сегодня помимо базовых составляющих и компетенций необходимо умение быстро учиться и быстро принимать оптимальные решения в ответ на все новые вызовы. Вопросы эффективной базовой стоимости, устойчивого роста и конкурентоспособности, комплексного подхода к управ-лению компанией, создания резерва талантливых сотрудников и управления персоналом в целом, модернизации процессов и перехода на новые технологии выходят на первый план.

В современных условиях задача обеспечения роста и при этом минимизации связанных с этим рисков становится чрезвычайно сложной, справиться с ней могут далеко не все. Наше исследова-ние успешно растущих компаний показывает поразительное разнообразие путей достижения роста, стратегических выборов и видов инвестиций в рост. Но при всем разнообразии можно выделить три типичные модели, которые, как правило, успешны. Читайте о том, как выбрать правильное направление для инве-стиций в будущий рост, преодолеть неизбежные препятствия и грамотно реализовать инициативы роста, в статье «Когда рост затруднен, растут только сильные».

Статья «Претенденты на глобальное лидерство: что дальше» обобщает выводы недавно опубликованного, шестого по счету исследования BCG из серии Global Challengers под названием Redefining Global Competitive Dynamics («Новая динамика глобаль-ной конкуренции»). Сравнивая шестое издание списка 100 компа-ний — представителей развивающихся рынков, претендующих на глобальное лидерство, — с пятым, авторы отмечают: в этот раз меньшее число компаний ухудшило свои позиции в рейтинге, это значит, что они приобрели устойчивые преимущества, позво-ляющие расти, несмотря на замедление роста домашнего рынка. О том, как им это удалось, более подробно можно прочитать в отчете, опубликованном на сайте www.bcg.com.

Развивающиеся рынки по-прежнему являются ключевым источ-ником роста. По мере перехода к следующему этапу глобализации

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ


разрыв между глобальными компаниями, «которым дано», и не глобальны-ми, «которым не дано», вероятно, увеличится. И если в следующие десять лет вы хотите достичь успеха, то не нужно спрашивать себя: «Должна ли моя компания стать глобальной?» Вместо этого нужно задать себе вопрос: «Как мы можем стать успешным и устойчивым глобальным игроком?» Авторы статьи «Пять выводов, которыми должен руководствоваться каждый CEO в новую эпоху глобализации» полагают, что для ответа на этот вопрос каждый СЕО должен проработать пять основных направлений: географи-ческое положение компании, быстрый темп изменений, организационную модель компании, ее культуру и стиль управления самого CEO.

Статья «Платежный банковский бизнес: вызовы и возможности» подготовлена по материалам отчета BCG Global Payments 2014: Capturing the Next Level of Value («Глобальные платежи — 2014: новый уровень стоимо-сти»), опубликованного в сентябре 2014 года. Несмотря на то что следую-щие десять лет ознаменуются существенным ростом платежного и транз-акционного банковского бизнеса, борьба с неблагоприятными факторами заставит банки повысить свои профессиональные квалификации. Будущее розничных платежей в быстроразвивающихся странах, включая Россию, будут определять две тенденции: борьба за замещение наличных платежей электронными и переход на цифровые технологии.

Завершает выпуск статья «Лидерство и эффективность», в которой анализируются последние тенденции в управлении персоналом и то, как можно повысить эффективность организации с помощью сильного отдела HR. Статья подготовлена по материалам восьмого ежегодного совместно-го отчета BCG и WFPMA из серии Creating People Advantage («Человече-ский капитал как конкурентное преимущество») под названием How to Set Up Great HR Functions: Connect, Prioritize, Impact («Как создать эффектив-ную функцию “Управление персоналом”: связь, приоритеты, результат»). Как показали выводы исследования, лидерство — приоритет номер один не только в России, но и в мире. И неудивительно. Талантливые сотруд-ники, обладающие лидерскими качествами, – самый важный ресурс, ценность которого еще более возрастает в современном сложном мире.

В заключение хочу сообщить, что, согласуясь с продолжающейся тенден-цией перевода информации в цифровой формат, журнал BCG Review также будет выходить только в электронной версии. Все выпуски доступны на нашем сайте www.bcg.ru в разделе «Медиацентр». Мы также будем рассылать текущий и все последующие выпуски по электронной почте всем нашим клиентам и партнерам.

Желаем вам приятного чтения!

Ян Дирк ВайбурСтарший партнер и управляющий директор, Глава BCG в СНГ


КОГДА РОСТ ЗАТРУДНЕН, РАСТУТ ТОЛЬКО СИЛЬНЫЕ Кермит Кинг, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго

Джерри Ханселл, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго

Адам Икдал, старший партнер и управляющий директор, BCG Йоханнесбург

Существует три истины о росте выручки. Он необходим в долгосрочной перспективе. Он возможен во всех отраслях. И, как показывает опыт, он влечет за собой риск.

РОСТ НЕОБХОДИМ, потому что он укрепляет компании и спо-собствует увеличению акционерного капитала. Он дает

компании преимущества масштаба и охвата, помогает привле-кать перспективных сотрудников, обеспечивает наличие средств для повторных капиталовложений и побуждает конку-рентов к инвестированию. Изучение компаний из списка S&P Global 1200, входящих в верхний квартиль по показателям соз-дания стоимости, за период с 1993 по 2013 г. дало весьма инте-ресные результаты. Даже в краткосрочной перспективе рост выручки обеспечивал 32% среднегодового совокупного дохода акционеров (TSR), что более чем вдвое превышает долю роста свободного денежного потока и почти втрое — долю увеличе-ния маржи. А в долгосрочной перспективе рост выручки явля-ется практически единственным определяющим фактором, на долю которого приходится 71% TSR за десять лет (см. рис. 1).

Многие руководители, отрезвленные сложностями на пути роста или предыдущими неудачами, считают рост рискованным делом. Однако наш анализ показывает, что рост возможен даже в самых сложных отраслях. В среднем внутри одной отрасли вариативность темпов роста в пять раз выше, чем между раз-ными отраслями. Важнее не то, какова ваша ситуация и какие у вас ресурсы, а то, как вы ими распорядитесь (см. рис. 2).

Но не всякий рост приносит пользу — и путь к нему сопряжен с рисками. В период с 2003 по 2013 г. только треть компаний, входящих в индекс S&P Global 1200, смогла достичь роста, создающего стоимость. Другая треть не достигла никакого роста. А оставшиеся компании добились роста, но это оказало разрушительное воздействие на их стоимость (см. рис. 3).


0

10

20

30

40

71

17111

5 лет

19

57

181113

3 года

22

Годовой TSR, %

10 лет

16

48

22

1514

1 год

32

32

12

40

15

Рост выручки, %Маржа, %Мультипликаторы, %Свободный денежный поток, %

Источники совокупного дохода акционеров (TSR) компаний, входящих в верхний квартиль(S&P Global 1200, 1993–2013 гг.)

–23 7 33 –4 7 62

–14 7 20 –8 6 33 –5 6 34

–17 5 32 –21 5 30

–5 4 26 –14 3 21

–25 3 46 –23 3 52

–8 3 45 –4 3 9

–16 3 17 –20 2 34 –19 2 24

–25 2 34 –4 2 15

–8 2 19 –21 2 47

–5 1 19 –12 1 20

–4 0 10 –17 –2 7

–40 –30 –20 –10 0 10 20 30 40 50 60 70

ЭнергетикаФармацевтическая отрасль и медицинские исследования

Розничная торговля продовольств. товарами и лекарствамиРозничная торговля

ЗдравоохранениеПО и ИТ-услуги

Предприятия питанияХимическая промышленность

Производственно-технические услугиБанковское дело и инвестиции

Высокотехнологичное оборудованиеБытовые товары

Разработка полезных ископаемыхКоммунальные услуги

НедвижимостьТранспорт

Промышленные конгломератыЦиклические потребительские услуги

Промышленные товарыУслуги связи

Производство автомобилей и запчастейСтрахование

Прикладные ресурсыЦиклические потребительские товары

МаксимумМинимум Среднеезначение

~5X

Диапазон средних отраслевых значений

Средний максимальный темп роста

Средний минимальныйтемп роста

Совокупные темпы годового роста выручки, S&P 1200 Global, 2008–2012 гг., %

Источник: анализ BCG.


Рис. 1. Рост необходим

Рис. 2. Рост возможен


Попытки найти формулу успешного роста не менее рискованны, чем сам рост. Наше исследование успешно расту-щих компаний показывает поразитель-ное разнообразие путей достижения роста, стратегических выборов и видов инвестиций в рост. Однако, если при-смотреться внимательнее, можно выя-вить определенные закономерности. Во-первых, среди разнородных страте-гий роста мы выявили три типичные модели, которые, как правило, успешны. Немаловажно то, что они были связаны с исходной позицией компании. Во-вторых, хотя среди этих стратегий наблюдается значительное разнообра-зие в плане направления роста, компа-нии, достигающие роста, придержива-ются схожих практик (способ роста).

Выбор пути ростаНаправление роста можно определить как взаимосвязанный набор решений о том, в какой области действовать и как добиться успеха. Принятие решения о сфере дей-ствий предполагает выбор и выделение ресурсов в основной сфере деятельности компании, смежных областях или на новых рубежах. Выбор основной сферы предполагает поиск возможно-стей для увеличения доли рынка или потребительского спроса в текущих регионах присутствия компании. Выбор смежных областей позволяет расширить текущее преимущество на смежные пред-ложения, каналы или регионы. Выбор новых рубежей — более рискованный под-ход, в рамках которого компании самым кардинальным образом пересматривают

–20

0

20

40

–20 0 20 40

Годовой TSR, %

Среднегодовой рост выручки, %

Рост, способствующий созданию стоимости

Рост, приводящий к разрушению стоимости

Отсутствие роста

Рост выручки и показатель TSR (S&P Global 1200, 2003–2013 гг.)


Рис. 3. Рост влечет за собой риск


предложения и бизнес-модели или находят новое применение старым активам. Эти варианты определяют сферу действий, но после того, как будет сделан выбор, потребуется принять дополнительные решения, во что компания будет инвестировать, чтобы достичь успеха в выбранной области. Мы предлагаем семь рычагов для дости-жения успеха, которые могут приме-няться различным образом.

• Репозиционирование корпоративного портфеля Если компания работает по нескольким направлениями, какие направления и регионы при-сутствия имеют наибольший потен-циал для создающего стоимость роста, а какие – наименьший?

Как это влияет на распределение инвестиций, ключевые показатели эффективности и дивестиции?

• Трансформация стратегии выхода на рынок. Какие существуют возмож-ности для стимулирования роста путем изменения в стратегии маркетинга и продаж? Как учесть радикальные изменения в процессе осуществления покупок клиентами и использовать такие инструменты, как цифровой маркетинг и анализ больших данных?

• Географическое расширение. На каких новых рынках существуют наилуч-шие перспективы роста? Для компа-ний из развитых стран — какие развивающиеся рынки наиболее перспективны и какие шаги следует предпринять для достижения лидер-ства на рынке? Для компаний из раз-вивающихся стран — какие возмож-ности расширения за пределы внутреннего рынка являются приоритетными?

• Инновации. Каково оптимальное соотношение между инвестициями в улучшение и расширение существую-щего ассортимента продуктов и услуг, с одной стороны, и инвестициями в создание новых — с другой?

• Слияния и поглощения. Можно ли уско-рить проникновение на новые геогра-фические рынки или сегменты рынка, а также быстрее получить доступ к критически важным технологиям или возможностям и можно ли быстрее достичь эффекта масштаба за счет приобретения, а не создания собственными силами?

• Инновационная бизнес-модель. Какие изменения необходимы для полу-чения доступа к привлекательным возможностям, которые лежат за пределами экономического охвата текущей бизнес-модели?

• Организационные шаги. Какие подходы к руководству, культуре, управлению кадровым потенциалом и развитию потенциала наилучшим образом могли бы поддержать выбранную стратегию роста, и способстует ли им текущая организационная структура?

На рисунке 4 показаны взаимосвязи между различными стратегическими вариантами, которые лежат в основе стратегий роста. Ограниченные ресурсы (и здравый смысл) не позволяют инвести-ровать во все подряд. Успешно растущие компании делают решающий выбор, но выбор каждой компании отличается. Как же выбрать верный путь?

Важна отправная точка

Мы изучили 1600 компаний с целью полу-чения данных по этому вопросу. Из них мы выбрали компании, которые сначала


переживали период стагнации роста, но затем оправились и добились темпов роста выручки, по меньшей мере в два раза превышающих темпы роста конку-рентов в течение более пяти лет. Эти компании (которых оказалось всего 310) помогли понять важный факт: начальная позиция имеет немаловаж-ное значение. Начальная позиция компании влияет на вероятность того, что средства, инвестированные в рост, будут обеспечивать получение акцио-нерной прибыли. Она также опреде-ляет приоритетные модели инвестиций

с точки зрения выбора области дей-ствий и способа достижения успеха.

Стартовая позиция определяется по двум параметрам. Первый — это конкурентное преимущество: располагает ли компания преимуществом над конкурентами в области валовой прибыли? Второй — это конкурентная устойчивость: что харак-терно для предприятия — равновесие (относительно устойчивая доля рынка, стабильный спрос или высокие барьеры для входа на рынок) или колебания (изменения конкурентных преимуществ,

Стратегия роста подразделений

Стратегия управления портфелем компанииВыявление областей текущего портфеля с возможностями для ускорения роста и поиск новых платформ для роста

Организационные инструменты для обеспечения ростаМенталитет, настроенный на рост, и устранение внутренних препятствий для роста

Инновационная бизнес-модельПересмотр предложения и/или перестройка операционной модели

Слияния и поглощенияПриобретения или сотрудничество для получения доступа, эффекта масштаба, ресурсов

ИнновацииПовышение ценности предложения благодаря успешным органическим инновациям

Географическое расширениеПроникновение на новые рынки и рост на новых рынках

Изменение стратегии выхода на рынокКраткосрочные коммерческие меры

Область действий

Максимизация эффективности

профильной деятельности

Выход в смежные области

Исследование новых областей

Способдостижения

успеха

Увеличение спроса, присутствия или доли

в существующих областях

Получение преимуществ в смежных областях

(каналах, категориях, регионах)

Разработка или позиционирование

с целью освоения новых областей


Рис. 4. Варианты роста: области действия и способы достижения успеха


инновационные технологии или быстро меняющееся потребительское поведение)?

Наши исследования выявили три типич-ные стартовые позиции, которые опреде-ляют различные пути для успешного роста, способствующего созданию стоимости.

«Крепость». Эту позицию занимают компании, работающие на стабильных рынках и обладающие значительным конкурентным преимуществом. Обычно выигрышные для них стратегии роста подразумевают укрепление и расширение преимуществ в основной сфере деятель-ности. Инвестиции направлены главным образом на укрепление преимуществ в основной сфере деятельности и выход в смежные области. Наиболее распро-страненными рычагами являются транс-формация стратегии выхода на рынок, географическое расширение, инновации, слияния и поглощения. Именно этот путь в начале 2000-х годов выбрала компания Procter & Gamble. Сначала она обновила свой портфель, отказавшись от многих непрофильных продуктов питания и напитков. Затем она обеспечила рост с помощью привлекательных слияний, особенно благодаря поглощению Gillette, а также посредством внедрения органи-ческих инноваций в новые категории и новые бренды, такие как Swiffer и Febreze.

«Увядание». В эту группу входят компа-нии, работающие на стабильных рынках и обладающие незначительным конку-рентным преимуществом. Для обеспече-ния роста, способствующего созданию стоимости, им обычно требуются более радикальные меры, включая изменение структуры портфеля посредством про-дажи ряда активов и выхода в смежные области, менее тесно связанные с основ-ной деятельностью. В данном случае главными рычагами роста становятся

оптимизация портфеля, инновации, а также слияния и поглощения. Британ-ская компания Daily Mail, столкнувшись со снижением расходов на печатную рекламу, добилась стабилизации в профильной области деятельности и высвободила наличные средства для инвестирования их в рост путем реализа-ции программ по повышению эффектив-ности операционной деятельности и продажи непрофильных активов. Затем она инвестировала значительные средства в развитие цифровых ресурсов и запустила сайт Mail Online, который на сегодняшний день является самым посещаемым среди сайтов международ-ных изданий и приносит доходы, более чем компенсирующие сокращение объема печати.

«Текучесть». Такие компании работают на изменчивых и нестабильных рынках. Компании, добившиеся резкого роста, часто выбирают сразу несколько мето-дов его достижения, делая ставки как на профильные области деятельности, так и на смежные и новые области. Такой подход позволяет им быстро адаптироваться к изменчивому рынку и пользоваться этими изменениями. Они добиваются успеха не благодаря прогнози-рованию, а с помощью умения адаптиро-ваться. Основными рычагами роста для них являются инновации и поглощения. Одним из «текучих» секторов является модная индустрия; в начале 1990-х годов компания Hugo Boss обнаружила, что дорогие мужские костюмы, на которые она делала акцент, становятся все менее востребованными в связи с растущей популярностью стиля бизнес-кэжуал. Компания добилась возобновления роста, выйдя за пределы традиционной сферы своей деятельности и начав инвестиро-вать в развитие секций женской, детской и спортивной одежды и даже товаров для дома — а также в новые каналы.


Первые шаги на пути к успехуХотя рассматриваемые нами компании, добившиеся значительного роста после спада, начинали с разных стартовых позиций и выбирали разные стратегии, они следовали общим принципам дости-жения роста и увеличения стоимости. Рассмотрев истории наших клиентов, мы обнаружили, что почти во всех случаях применимы следующие принципы роста:

• Чтобы определить характер и количе-ство инициатив роста, а также струк-туру связанных с ними рисков, необ-ходимо иметь четкое представление о том отставании, которое предстоит преодолеть. Для того чтобы стратегия роста была успешной, вначале требу-ется дать объективную и строгую оценку развитию всех проводимых инициатив, задать четкую общую цель роста и провести количественную оценку разрыва между реальным положением дел и планом.

• Необходимо уделять равное внимание оценке ситуации на внешнем рынке и изучению уникальных внутренних преимуществ и возможностей компа-нии. Легко упустить скрытые преиму-щества. Известные преимущества в отношении традиционных или независимых конкурентов можно переоценить. Сегодняшнее преимуще-ство уже завтра может устареть или даже стать помехой по мере измене-ния нужд потребителей, клиентов и самой отрасли.

• Для того чтобы наиболее эффективно использовать свои преимущества, ком-пании должны мыслить шире. Новые перспективы могут развеять привыч-ные взгляды на «застой в основной сфере деятельности» или «дальние области». Зачастую слабые сигналы о наличии новых возможностей тонут

в потоке каждодневной деятельности, являющейся профильной в настоящее время. Непривлекательные области могут стать привлекательными в сово-купности с приобретенными ресур-сами или при учете их дополнитель-ной ценности для развития профильного сектора.

• Для многих компаний сам по себе поиск идей для роста не так сложен, как выбор тех из них, которые дей-ствительно имеют значение. Любые варианты достижения роста лучше всего проверять, задавая следующие три вопроса: каков размер прибыли? Каковы наши шансы на успех? Каков путь к успеху? Надежная экономиче-ская модель строится исходя из отве-тов на эти три вопроса, а надежная стратегия основана на целостном и специализированном наборе эконо-мических моделей.

Мы выявили одну основополагающую черту, объединяющую все эти принципы и общую для всех успешно растущих ком-паний: они реализуют меры, нацеленные на рост, в правильном порядке. Сначала они зарабатывают право на рост посред-ством повышения операционной эффек-тивности и развития преимуществ в сфере основной деятельности — незави-симо от того, что является источником этих преимуществ: сильные бренды, контроль издержек или лучшее понима-ние нужд клиента. По мере работы над обеспечением роста они используют тот же творческий подход и дисциплину для финансирования роста посредством про-грамм по повышению операционной эффективности и контролю издержек. Рассматриваемые нами компании, добив-шиеся резкого роста, создающего стои-мость, неоднократно демонстрировали способность удерживать или повышать уровень прибыльности по мере роста.


ДАЖЕ ПРИ НАЛИЧИИ СТРАТЕГИИ РОСТА, которая характеризуется четко

поставленной целью, творческим подхо-дом, избирательным инвестированием и пользуется поддержкой руководства и спонсоров, по-прежнему остаются два препятствия — внутреннее и внешнее.

Операционная эффективность, дающая компании право развиваться, часто может создать культуру, которая сдержи-вает рост. Сильные предприятия сокра-щают непроизводительные расходы, избегают неопределенности, сосредота-чиваются на краткосрочной перспек-тиве и повторяют прошлые успехи. Но активный рост часто требует терпи-мости к экспериментам и отказа от при-вычных схем. Переход к менталитету, настроенному на рост, требует нового подхода к некоторым вещам без ущерба для профильной деятельности и ее основных преимуществ. Успех большин-ства компаний, добившихся активного роста, создающего стоимость, объясня-ется тем, что они случайно или созна-тельно достигли подобного равновесия. Есть ряд шагов, которые могут предпри-нять традиционные лидеры, характери-зующиеся эффективной операционной деятельностью, для пересмотра бизнеса, разработки четких планов действия и получения необходимых возможно-стей посредстом сотрудничества, найма новых сотрудников или приобретения новых активов. Лучше полагаться на них, чем на удачу.

Ключевым фактором успешного роста является укрепление доверия инвесторов относительно инвестиций в рост, осо-бенно в вопросах, касающихся структуры рисков и скорости окупаемости. Страте-гии роста требуют вложения капитала и не окупаются мгновенно. Успешный прием стратегии роста у инвесторов обычно требует четкого среднесрочного плана, прозрачного взаимодействия на протяжении нескольких кварталов и «выполнения обещаний». Прежде всего, компаниям необходимо предостав-лять инвесторам реальную информацию, открыто говорить о факторах повыше-ния эффективности и прибыльности.

Как и большинство важных и сложных вещей, рост, способствующий созданию стоимости, не пропадает даром. Органи-зация становится прочнее,что соответ-ствующим образом влияет на цену акций, и устанавливается цикл, в рамках которого расширение создает возможности для дальнейшего расширения. Компании, которые добились успеха, разнообразны, но их достижения не случайны. Суще-ствуют определенные закономерности: инвестиции этих компаний определяются их стартовой позицией, они используют как краткосрочные, так и долго срочные рычаги роста и уделяют равное внимание внешним изменениям и внутренним преи-муществам. Игроки, сумевшие освоить эти принципы, могут продолжать развиваться в любой отрасли, даже в условиях, неблаго-приятных для роста. ■


ПРЕТЕНДЕНТЫ НА ГЛОБАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО: ЧТО ДАЛЬШЕПо материалам отчета 2014 BCG Global Challengers: Redefining Global Competitive Dynamics («Новая динамика глобальной конкуренции: претенденты на глобальное лидерство в 2014 г. по версии BCG»)

Маркос Агуйар, старший партнер и управляющий директор, BCG Сан-Паулу

Томас Брадтке, партнер и управляющий директор, BCG Дубаи

Эрика Карлайл, директор, BCG Сан-Франциско

Динеш Ханна, партнер и управляющий директор, BCG Сингапур

Дэвид Ли, партнер и управляющий директор, BCG Гонконг

Дэвид Майкл, партнер и управляющий директор, BCG Сан-Франциско

Кристоф Неттесхейм, старший партнер и управляющий директор, BCG Сингапур

Рахул Пай-Панандикер, партнер и управляющий директор, BCG Мумбай

Развивающиеся рынки, которые совсем недавно назывались «стремительными», «летучими», больше не летают. Экономики, обеспечивающие в данный момент порядка 2/3 роста мирового ВВП, набрали вес. Они обладают процветаю-щими потребительскими рынками, многочис-ленным средним классом, разнообразным бизне-сом. Впрочем, став более респектабельными — и, соответственно, менее стремительными, — развивающиеся рынки продолжают разви-ваться. Их ведущие компании претендуют на глобальное лидерство и сегодня имеют для этого более глубокие основания, чем вчера: они опираются уже не столько на дешевый труд и правительственный протекционизм, сколько на технологические и маркетинговые преиму-щества. Это опасные соперники для сегодняш-них транснациональных чемпионов.

Доказательства прогресса

В шестой раз BCG подготовила свой рей-тинг Global Challengers — список 100 ком-паний — представителей развивающихся рынков, которые быстро становятся

глобальными игроками. Рейтинг публи-куется примерно раз в 18 месяцев. Такая периодичность позволяет отследить важные изменения в судьбе самих компа-ний, а также рынков, на которых они выросли. Работа над шестым изданием дала экспертам BCG повод порадоваться за героев рейтинга: лидеры бизнеса из развивающихся стран по-прежнему очень успешны, хотя многие из них и сталкиваются с болезнями роста.

Сравнивая шестое издание списка глобаль-ных претендентов с пятым, эксперты делятся важными наблюдениями: в этот раз меньшее число компаний ухудшило свои позиции в рейтинге — это значит, что они приобрели устойчивые преиму-щества, позволяющие расти, несмотря на замедление роста домашнего рынка. Во-вторых, новички рейтинга приходят из потребительских, а не сырьевых или индустриальных секторов экономики, — из фастфуда, ресторанного бизнеса, произ-водства продуктов питания и напитков.


Например, пополнили список филиппин-ская Jollibee Foods, развивающая сеть из 2000 ресторанов, чилийская Concha y Toro — седьмой по величине производи-тель вина в мире — и тайский пивоварен-ный гигант Thai Beverage. То, что рейтинг приобретает потребительский акцент, свидетельствует о растущей покупатель-ской способности новых групп среднего класса, а также о способности компаний раз рабатывать качественные, а не только дешевые товары.

В-третьих, большее число участников, чем раньше, благополучно «выпустились» из рейтинга претендентов и перешли на новую ступень, в рейтинг глобальных лидеров своих отраслей. Если в 2013 году таких «выпускников» было двое, то в 2014 году их стало пять, включая китайскую Huawei Technologies — на сегодня крупней-

шего в мире производителя телекоммуни-кационного оборудования — и Lenovo Group, нового мирового лидера в области производства персональных компьюте-ров. Заметим, что претенденты на гло-бальное лидерство растут быстрее, чем компании, входящие в рейтинги лидеров, и, что более удивительно, превосходят лидеров по ряду других показателей — например, по среднему доходу на одного работника. Приведенные факты свиде-тельствуют о том, что бизнес развиваю-щихся рынков не просто остался успеш-ным — он прогрессирует!

И ареал прогресса расширяется: в пер-вом рейтинге претендентов, составлен-ном BCG в 2006 году, Китай и Индия обе-спечили почти две трети списка. В 2014 году доля китайских и индийских участ-ников сократилась за счет новых лидеров


Рис. 1. Принципы отбора в список 100 глобальных претендентов на лидерство и 12 «выпускников»

в 2014 г.

Глобальные претенденты — кто ониКак были отобраны

глобальные претендентыКак были отобраны

«выпускники»

Компании из стран с развивающихся рынков, которые становятся глобальными игроками и лидерами в своей индустрии:

• Компании из стран с развивающихся рынков

• Осуществляют быстрый выход на глобальные рынки

• Крупные игроки в своей индустрии

• Имеют высокий потенциал роста и влияния в будущем

• Обладают явно выраженными глобальными амбициями

• Нацелены на будущий рост

• Базируются в странах с развивающихся рынков: Лат. Америка, Африка, Вост. Европа, Азия (за искл. Израиля, Тайваня, Южной Кореи, Японии и Сингапура)

• > $1 млрд годовой выручки

• 10% выручки или $500 млн получено с международных рынков; для горнодобывающей индустрии и энергетики — 10% международных активов (либо их стоимость $500 млн)

• Активная глобальная экспансия, сделки M&A на мировых рынках, международные инвестиции

• Крупный размер в своей индустрии

• Достаточная доходность для поддержки выхода на мировые рынки

• Годовой объем продаж не менее $20 млрд за последний год

• Входят в первую пятерку мира в своей индустрии

• Не менее 60% выручки за последний год получили за пределами своей страны происхождения

• Ожидается, что сохранят свое присутствие на мировых рынках


• Geely International• Goldwind • Haier Group• Johnson Electric • Mindray Medical International• PetroChina • Shanghai Electric Group • Sinochem • Sinohydro• Sinoma International

Engineering• Sinopec • Tencent Holdings• Trina Solar • China UnionPay • Wanxiang Group• Zoomlion • ZTE Колумбия

• Grupo Empresarial Antioqueño

Египет

• El Sewedy ElectricИндия

• Apollo Tyres • Bajaj Auto • Bharti Airtel• Crompton Greaves • Dr. Reddy's Laboratories• Godrej Consumer Products • Hindalco Industries• Infosys • Larsen & Toubro • Lupin Pharmaceuticals• Mahindra & Mahindra • Motherson Sumi Systems• Reliance Industries • Sun Pharmaceutical Industries• Tata Consultancy Services • Tata Motors • UPL

Аргентина

• TenarisБразилия

• Brasil Foods• Camargo Corrêa Group• Embraer• Gerdau • Iochpe-Maxion • JBS • Marcopolo • Natura Cosméticos • Odebrecht Group• Petrobras • Tigre• Votorantim Group• WEG Чили

• Concha y Toro • Falabella • LATAM Airlines GroupКитай

• Alibaba Group• Aviation Industry

Corporation of China • China Communications

Construction Company • China National

Chemical Corporation (ChemChina)

• China Minmetals • China Shenhua Energy • China Shipbuilding

Industry Corporation • China International

Marine Containers• CITIC Group• China National Offshore

Oil Corporation• China Railway Construc-

tion Corporation• Fuyao Glass Industry

Group

• Vedanta Resources• WiproИндонезия

• Golden Agri-Resources• Indofood Sukses Makmur Малайзия

• AirAsia• PetronasМексика

• Alfa • América Móvil• Femsa • Gruma • Mabe • Mexichem Филиппины

• Jollibee FoodsКатар

• Qatar AirwaysРоссия

• Еврохим• Газпром• Лукойл• Северсталь

Саудовская Аравия

• Saudi Basic Industries Corporation (Sabic)

ЮАР

• Aspen Pharmacare • Bidvest Group • MTN Group• Sasol Таиланд

• Charoen Pokphand Foods • Indorama Ventures • PTT • Thai Beverage Public

Company • Thai Union GroupТурция

• Koç Holding• Sabanci Holding• Turkish Airlines • Yildiz Holding Объединенные Арабские Эмираты (ОАЭ)

• Emirates Global Aluminium • Etihad Airways• Etisalat

Бразилия

• ValeКитай

• Huawei Technologies• Lenovo Group• Li & FungИндия

• Tata Steel Индонезия

• Wilmar

Мексика

• Cemex• Grupo Bimbo Саудовская Аравия

• Saudi AramcoЮАР

• Anglo American• SABMillerОАЭ

• Emirates Air

«Выпускники» 2014 5 новых компаний пополнили список

(выделены зеленым)

Новые глобальные претенденты выделены красным.


Рис. 2. 100 претендентов на глобальное лидерство в 2014 г.


из таких стран, как Таиланд, Турция и Чили. Вообще, шестой рейтинг харак-теризуется бóльшим географическим разнообразием, чем предыдущие, — представлены компании из 18 стран против 10 стран в рейтинге 2006 года.

Стабильно глобальные

Всего с 2006 года рейтинг насчитывает 205 компаний, однако лишь 40 из них стабильно остаются в списке из года в год. Российские компании «Лукойл», «Газпром» и «Северсталь» вошли в рейтинг шестой раз подряд в числе этих 40 компаний. Впервые в список 100 претендентов на глобальное лидер-ство — 2014 была включена компания «Еврохим», продажи которой за рубежом составили 80% от общего объема 5,5 млрд долл. США в 2013 году.

На развилке

Ведя международный бизнес, многие участники рейтинга тем не менее сильно привязаны к дому — на родине они нередко пользуются протекцией государ-

ства; здесь расположены их производства и основная часть потребителей. Однако родные условия меняются: усиливают позиции локальные лидеры роста — наци-ональные игроки, принявшие решение не идти на глобальный рынок. Эта группа компаний также стала более зрелой, при-обрела новые компетенции, но, в отли-чие от глобальных претендентов, она не отвлекает ресурсы на экспансию. Транснациональные лидеры, в свою оче-редь, разработали более гибкие страте-гии освоения развивающихся рынков.

Замедление роста развивающихся рынков усиливает действие указанных факторов, делая «домашнюю» конкурен-цию весьма жесткой. Это требует от гло-бальных претендентов расширения экспансии за рубежом, а значит — уже очень серьезных инвестиций в налажи-вание работы транснациональной орга-низации. Иными словами, претенденты на глобальное лидерство столкнутся с тем же классическим выбором между темпом роста и объемом прибыли, который приходится делать их более зрелым конкурентам.

Красным выделены компании, впервые попавшие в список.


Рис. 3. Динамика присутствия российских компаний в списках глобальных претендентов

на лидерство:

2006 2008 2009 2011 2013 2014

Газпром Газпром Базовый элемент Евраз Газпром Еврохим

Лукойл Интер РАО ЕЭС Евраз Газпром Лукойл Газпром

Норильский никель Лукойл Газпром Лукойл

Норильский никель Лукойл

МТС Норильский никель Лукойл

Норильский никель Северсталь Северсталь

Русал Русал Северсталь Северсталь Русал

Северсталь Северсталь Система Русал Вымпелком

АК Сухой


Сейчас многие участники рейтинга оказались на развилке: в какую сторону идти? Одна дорога — фокус на домашний рынок и другие развивающиеся эконо-мики. Альтернативный путь — форми-рование действительно глобальной стратегии, представляющей собой конвергенцию бизнес-моделей двух миров: развитого и развивающегося. Вероятно, и темп роста компаний, выбравших второй путь, станет конвер-гентным — средним между медленным и стремительным.

Но независимо от того, какую дорогу выберут те или иные участники рей-тинга, они смогут воспользоваться своим очень важным преимуществом — пониманием новых членов мирового среднего класса, стремительно расту-

щего в численности. Такое понимание позволило героям рейтинга сформиро-вать сильные бренды на домашних рын-ках — оно же поможет добиться успеха в международной экспансии.

С этой точки зрения, показателен рост числа представителей потребительских секторов экономики в рейтинге 2014 года. Компании, обслуживающие конеч-ного потребителя, опираются на свои маркетинговые стратегии, продуктовые инновации, хорошую логистику и другие рыночные преимущества. Эти преиму-щества имеют мало общего с большими земельными владениями, поддержкой органов власти и низкими производ-ственными затратами — главными составляющими успеха более ранних героев рейтинга.

2008 2009

Глобальные претендентыНефинансовые S&P 500

Численность персонала (млн) число вакансий Доходы компании на одного сотрудника (тыс. долл. США)

Рост численности персонала... ...и производительность выше у претендентов

2010 2011 2012 2013

22

20

4

2

4

19

3

21

479

440

200

300

400

500

2008 2009 2010 2011 2012 2013

2 млн11%

1 млн32%

Примечание: данные по численности персонала и доходу были доступны у 59 компаний-претендентов

Согласно отчету за 2013 г., рост численности персонала в 2006–2011 г. для претендентов составлял 1,4 млн, а для компаний S&P 500 — 0.

Источники: CapitalIQ, Orbis, Thomson, годовые отчеты компаний, анализ BCG.

Рис. 4. Глобальные претенденты опередили компании S&P 500 по росту численности персонала

и производительности


Иными словами, новые участники списка глобальных претендентов обладают преи-муществами, характерными для предста-вителей развитых экономик. Но чтобы успешно конкурировать на развитых рынках, компаниям придется значи-тельно усилить эти преимущества.

В частности, им придется сделать гораздо больший акцент на брендинге. Перспек-тивные игроки сектора FMCG, появив-шиеся на развивающихся рынках, менее опытны в разнообразных направлениях бренд-строительства, чем их глобальные конкуренты. Они не привыкли инвести-ровать в рекламу и другие инструменты продвижения своих марок по-настоящему

большие суммы. Из всех компаний потре-бительского сегмента, вошедших в рей-тинг 2014 года, только чилийская Concha y Toro тратила на рекламу больше, чем прямые конкуренты. Остальные претен-денты значительно уступали глобальным соперникам в объеме рекламных бюдже-тов — не приходится удивляться, что их торговые марки практически не известны в мире.

Также компаниям-претендентам пред-стоит больше заниматься локализацией своей продукции на новых для нее рын-ках, причем в разных аспектах, включая открытие R&D-центров, поиск талантли-вых местных сотрудников, исследования

44 4136 33 30 29

2120

2020

20 19

1213

1413

13 13

6

813 12 12 16

677

776

54

4 4

4

5 4

666

7

4

4

323

222

32

Китай

Турция ДругиеРоссия

Индия

ЮАР

ТаиландМексикаБразилия

2008 2009 20142011 20132006

Число стран

Число претендентов Впервые: Филиппины

10 14 14 16 1817

Источник: отчет BCG Global Challengers 2014.

Рис. 5. Число стран с 2006 года выросло почти вдвое


предпочтений местных потребителей. Например, Jollibee Foods выпускает гамбур-геры, апеллируя к традиционным вкусам филиппинцев. Когда гамбургеры с теми же вкусами стали продаваться в Китае, мест-ный потребитель принял их холодно, что не позволило Jollibee Foods развивать сеть своих ресторанов на новом рынке. Пока что компания скорректировала стратегию в сторону покупки китайских сетей ресто-ранов быстрого питания.

Ключи от новых рынков

Несмотря на впечатляющие успехи, компаниям — чемпионами рейтинга еще рано трубить победу: между статусом претендента на глобальное лидерство и лаврами лидера лежит большой путь. Даже очень крупным и опытным игрокам глобальная конкуренция дается нелегко: в Индии, например, LG Electronics не могла найти дорогу к сердцам потреби-телей в течение многих лет, и ей при-шлось бороться с японскими и европей-скими брендами, пришедшими на этот

рынок. В итоге южнокорейская компания осознала необходимость серьезной адап-тации своих продуктов и методов работы к индийскому рынку.

Теперь местные менеджеры вправе вно-сить изменения в конфигурацию телеви-зионных экранов, производимых для индийского рынка, если это продикто-вано, например, происходящими здесь перепадами напряжения в электросетях. Они также вправе расширять языковые настройки меню телеприемников и могут использовать услуги субподрядчиков для сборки продукции, чтобы снижать произ-водственные издержки. Кроме того, изменилась политика найма сотрудников в индийские филиалы компании: LG сде-лала ставку на местные таланты и лишь незначительно дополняет штат экспатами из Южной Кореи. Благодаря усвоенным урокам LG стала лидирующим производи-телем телевизоров в Индии.

Политика в области привлечения и раз-вития персонала, по-видимому, будет


Рис. 6. Глобальные претенденты в цифрах

Доход

Крупнейшая автомобильная компания Tata Motors $38,7 млрд долл. США

Крупнейшая компания потреб. рынка JBS $39,7 млрд долл. США

Крупнейшая компания сектора здравоохранения Aspen Pharmacare $2,3 млрд долл. США

Крупнейшая компания сектора телекоммуникаций América Móvil $59,7 млрд долл. США

Самый быстрорастущий среднегодовой доход за 2009–2013 Tencent Holdings 50%

Больше всего сотрудников

PetroChina 544 000


критически важна для всех претендентов на глобальное лидерство: нехватка талантов грозит срывом амбициозных планов. Так, в Индонезии, по оценкам BCG, разрыв между спросом на менед-жеров среднего звена и предложением составляет 40–60%, и дефицит будет нарастать. Что еще хуже, почти 60% выпускников в этой стране меняют место работы в течение первых трех лет после университета — они не лояльны своим нанимателям и согла-шаются на любые предложения, даю-щие прибавку в зарплате.

Эту проблему, характерную для большин-ства развивающихся рынков, глобаль-ным претендентам надо решать. Хорошо продуманный процесс привлечения новых сотрудников и навыки развития персонала на ранних стадиях карьеры существенно снижают уровень текучки. В целом руководители должны больше инвестировать в образование сотрудни-ков на всех уровнях иерархии компании, во всех ее подразделениях. Они должны заниматься развитием как «твердых», так и «мягких» навыков сотрудников, обучением как на рабочих местах, так и в учебных классах. Профессионализа-ция управления талантами — это ключ к успешной глобальной экспансии.

Быть глобальным — значит быть щедрымБыть глобальным игроком недешево. Многим участникам рейтинга предстоит принять этот факт, чтобы двигаться дальше. Хотите добиться успеха за преде-лами домашнего рынка — делайте щедрые инвестиции: в инновации, рекламу, брен-динг, в управление талантами и построе-ние эффективной сети зарубежных фили-алов. Очевидно, выигрышная стратегия для лидеров потребительских секторов развивающихся стран — совершать экс-пансию на новые рынки, расположенные недалеко от родины. Это позволит сохра-нить преимущества, полученные в преды-дущие годы, и приобрести новые. Но без решения проблем, обозначенных выше, экспансия захлебнется.

Новый средний класс — самый перспек-тивный в мире потребитель — ждет. Он готов покупать более качественные, интересные, отвечающие его вкусам товары и услуги. Компании, выросшие на развивающихся рынках, этот класс сформировали. Разумеется, у них гораздо больше шансов добиться его доверия, чем у их глобальных соперников. Миро-вой рынок в ближайшие годы станет ареной борьбы за этого потребителя, и мы увидим, кто окажется сильнейшим. ■


ПЯТЬ ВЫВОДОВ, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ КАЖДЫЙ CEO В НОВУЮ ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗАЦИИХанс Пол Бюркнер, председатель BCG

Ариндам Бхаттачарья, cтарший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Дели

Хорхе Бесерра, cтарший партнер и управляющий директор, BCG Сантьяго

ОГРОМНАЯ ВОЛНА глобализации, главенствовавшая в прошлые два десятилетия, осталась позади. Победителями оказа-

лись компании, опередившие своих конкурентов с фокусом на региональных или внутренних рынках и значительно расши-рившие свою международную сеть, особенно на развивающихся рынках. За прошлое десятилетие немецкая автомобильная компания Volkswagen увеличила годовой доход в среднем на 10,5%, а доходы ее французского конкурента Peugeot выросли в среднем всего на 2,5%. Точно так же крупная амери-канская компания Procter & Gamble, торгующая товарами массового спроса, демонстрировала среднегодовые темпы роста 7,6%, что вдвое превышает средний темп роста 3,1% ком-пании Clorox, одного из ее американских конкурентов, сосре-доточенного на региональном рынке. В сфере обслуживания месторождений нефти два конкурента также пошли разными путями, более глобализированная компания Schlumberger достигла среднего ежегодного темпа роста 16% по сравнению с 8,6% компании Halliburton.

Однако глобализация не прекратилась. Скорее, она переходит в более детализированную и более сложную фазу, а непреодоли-мые силы, которые обусловливали предыдущую фазу, все еще действуют. Развивающиеся рынки по-прежнему являются ключевым источником роста вследствие благоприятных демо-графических факторов, крепнущего среднего класса (который будет все больше определять потребительский спрос и выбор) и нового поколения «компаний-претендентов» (которые будут искать партнеров на пути к лидерским позициям на междуна-родном рынке). По мере того как мы переходим к следующему


этапу глобализации, разрыв между глобальными компаниями, «которым дано», и не глобальными, «которым не дано», вероятно, увеличится, превратившись в настоящую пропасть.

Таким образом, если в следующие десять лет вы действи-тельно хотите достичь успеха, то не нужно спрашивать себя: «Должна ли моя компания стать глобальной?» Вместо этого нужно задать себе вопрос: «Как мы можем стать успешным и устойчивым глобальным игроком?» И этот вопрос должны задать себе — и ответить на него — руководители компаний не только в США, Европе, Японии и на других развитых рынках. Если вы управляете компанией, которая находится в Китае, или Индии, или Бразилии (или в какой-либо другой стране развивающихся рынков) и стремитесь выйти на международ-ный рынок, то выбор, с которым вы сталкиваетесь, не отлича-ется от того, с которым сталкиваются руководители компаний из развитых стран. Факторы, необходимые для вашего успеха, тоже ничем не будут отличаться. И теперь, когда такие страны, как Китай, Индия и Индонезия, имеют новое и энер-гичное руководство, когда в США возвращается экономиче-ский рост и когда вырабатывается новый реалистичный подход к международной торговой политике, настало время принимать эти решения.

Вы должны проанализировать, что уже было достигнуто, и подготовиться к следующей фазе глобализации. Чтобы помочь вам оценить международное будущее вашей компании, мы создали концепцию на основе нашего опыта работы со мно-гими успешными глобальными компаниями и интервью с руко-водителями глобальных компаний по всему миру. Конечно, у каждой компании есть свои уникальные характеристики, собственный набор возможностей и проблем. Несмотря на это, на наш взгляд, каждому СЕО необходимо будет найти ответ на пять основных вопросов: географическое положение компании, быстрый темп изменений, организационная модель компании, ее культура и стиль управления самого CEO.

1. Как верно географически позиционировать компанию

В настоящее время стало популярным говорить о превращении в глобальную компанию. Но глобальной компанией можно стать разными способами. Например, если вы — Pepsi и имеете мировой бренд, вы можете воспользоваться классическим способом: выходить на все крупные развитые и развивающиеся рынки с мировыми брендами, глобальными продуктами и гло-бальными системами поставок. И если вы — компания LVMH


с коллекцией мировых брендов класса люкс или одна из круп-нейших автомобильных компаний или компаний бытовой электроники, то вы также можете пойти этим путем.

Но существует и другой способ. Некоторые поистине между-народные компании — такие как P&G, Unilever и Nestlé — очень успешно использовали «мультилокализованный» подход: они создавали как глобальные, так и локализованные бренды; устанавливали различные ценовые ориентиры для различных рынков; развивали множество глобальных и локализованных систем поставок. Их стратегический выбор определялся тем, что они продают, в не меньшей степени, чем остальными факторами. Еда, туалетные принадлежности, недорогостоящие упакованные товары — такие продукты имеют тенденцию производиться на местном рынке, выпускаться под местными брендами и соответствовать местным предпочтениям.

Однако, возможно, вы еще не являетесь международной компанией. Если вы обосновались в одной стране, то вашим следующим шагом должен стать выход на региональный рынок. Если вы — региональная компания, то можете вполне обосно-ванно со временем планировать выход на глобальный уровень.

Многие компании справедливо ограничивают себя региональ-ным подходом — возможно, из-за ограниченных ресурсов, или ограниченных возможностей, или определенных нужд регио-нальных потребителей. Среди самых успешных региональных компаний — Bajaj Auto (индийский производитель двух- и трех-колесных транспортных средств), Falabella (чилийский ретей-лер), Siam Cement (тайская промышленная корпорация) и MTN Group (южноафриканская телекоммуникационная компания).

Но даже если вы полны решимости остаться на региональном уровне, вы должны признать, что все указывает на глобализо-ванное будущее.

Вывод: вне зависимости от вашего текущего географического положе-ния неизбежность глобализации должна определять ваши стремления, ваше мышление и в конечном счете ваш подход.

Даже если вы полны решимости остаться на региональном уровне, вы должны признать, что все указывает на глобализованное будущее


2. Как справляться с быстро меняющейся ситуацией в мире

Ваш внутренний рынок хорошо знаком вам: он кажется довольно стабильным, и если вы — крупная компания, то, вероятно, имеете большое влияние на деловых и политических аренах. Но ино-странные рынки — другое дело. На них царит неопределенность, они подвержены быстрым изменениям, и на них гораздо труднее повлиять. Новое правительство может установить более высокие налоги, дорогие тарифы или издать законы и постановления, ограничивающие перемещение товаров, услуг, людей и капитала. Напряженные политические отношения могут привести к санк-циям или бойкотам. Заработная плата может резко повыситься и изменить экономику вашего бизнеса.

Кроме того, осуществляя деятельность на мировом уровне, вы можете столкнуться с более широким диапазоном рисков. В последние годы глобальные катастрофы — такие как облако вулканического пепла в Исландии, которое накрыло Северную Европу в 2010 году, или атомная катастрофа в Японии на Фуку-симе и наводнение в Таиланде в 2011 году — продемонстриро-вали, что опасно полагаться на одного поставщика, один завод и одну логистическую схему.

Все это означает, что ваша компания, даже будучи крупной, должна быть адаптивной, чтобы вы могли быстро внести изменения в вашу диспозицию, если ситуация на местном или региональном рынке изменилась. У вас должна быть возмож-ность отказаться от некоторых операций, не нарушая при этом глобальные. Таким образом, хотя вы должны стремиться к максимальной эффективности, в вашей системе должна быть некоторая «избыточность», чтобы отдельные проблемы не повлияли деструктивно на глобальные системы поставок.

Кроме того, у вас должен быть некоторый «корпоративный радар», который постоянно отслеживает ситуацию во всем мире. Это может быть простая система ежемесячного

Ваша компания, даже будучи крупной, должна быть адаптивной, чтобы вы могли быстро внести изменения в вашу диспозицию, если ситуация на местном или региональном рынке изменилась


оповещения о ключевых политических, правовых, социальных индикаторах. Но это также может быть сложный «боевой командный пункт», показывающий все ваши действия в режиме реального времени. В эпоху больших данных и передовой ана-литики у вас нет причин не иметь в своем распоряжении самую последнюю информацию, а также резервные планы на случай значительных негативных событий, чтобы вы могли внести любые необходимые изменения в свой бизнес.

Также важно создать обширную партнерскую сеть. Многие успеш-ные компании — особенно в сфере моды, спортивной одежды и бытовой электроники — следуют стратегии ухода от материаль-ных активов (asset-light), когда это возможно. Они сосредотачива-ются на НИОКР, маркетинге и продажах, а производство продук-ции передают на аутсорсинг местным компаниям. Между тем в секторах энергетики и горнодобывающей промышленности многие компании образуют совместные предприятия с местными компаниями и, таким образом, разделяют риски.

Вывод: сохраняйте адаптивность, получайте информацию и не дей-ствуйте в одиночку, если вы хотите избежать разрушительных потерь.

3. Как организовать компанию

Глобальные копании по определению ведут свою деятельность по всему миру и, таким образом, являются чрезвычайно сложными организациями. В результате при попытке управлять ими как одной иерархической структурой, с одним главным офисом и одним однородным руководящим составом, вы практически обречены на неудачу. Согласно нашему опыту, усилия компаний, которые попытались втиснуть всех и вся в единые рамки, оказались безус-пешными, если не привели к катастрофическим последствиям.

Если вы, напротив, создаете широкий ряд подразделений с их собственными главными офисами и децентрализованным принятием решений, у вас появляется гораздо больше шансов на успех. Если вы думаете, что это вносит некоторый беспоря-док, то вы правы. Так и есть, так и должно быть. Нет простых способов управления международной компанией.

Но этот подход действительно работает. General Electric, Schneider Electric, SAP, BRF и HSBC — это компании, которые организовали процесс принятия решений таким образом, чтобы важные решения могли приниматься ближе к месту деятельности. Этот процесс не был гладким. Каждая из этих компаний должна была найти свой уникальный способ распределения полномочий.


Преимущества очевидны. Эффективные решения могут прини-маться быстрее. И потребность в изменениях и инновациях, которая зачастую в первую очередь и наиболее остро ощуща-ется на периферии организации, может быть удовлетворена своевременно. Многие компании по продаже товаров массо-вого спроса усвоили это на собственном горьком опыте, не сумев отреагировать на меняющийся потребительский спрос достаточно быстро и потеряв значительную долю рынка. Классический пример — финская телекоммуникационная компания Nokia, которая проиграла местным конкурентам, промедлив с выпуском смартфонов с двумя SIM-картами, столь популярных в Индии.

Вывод: создайте децентрализованную «виртуальную» компанию, основные возможности и полномочия по принятию решений которой распределены по всему миру.

4. Как сформировать глобализованную культуру Естественно, CEO глобальной компании стремится сформиро-вать чувство единства, формулируя миссию и набор ценностей. В то же время важно, чтобы вы создали мультикультурную среду, которая отражает разнообразие ваших сотрудников и клиентов. В некотором роде вы должны быть настолько мультикультурной компанией, насколько вы придерживаетесь «мультилокального» подхода. Это нелегко. Несмотря на то что мультикультурализм на интуитивном уровне выглядит здравым подходом, поиск золотой середины между глобальными и локальными императивами может оказаться трудной задачей.

Но трудности необходимо преодолеть.

Многие компании пытаются формировать единую культуру, используя единые критерии подбора сотрудников по всему миру, принимая на работу людей из одних и тех же школ и университе-тов, обучая и готовя их одним и тем же способом. В условиях гло-бализации это — ошибка. В действительности вам необходимы разные люди, обладающие различными качествами, с разным видением мира и подходом к решению проблем.

Важно, чтобы вы создали мульти-культурную среду, которая отражает разнообразие ваших сотрудников и клиентов


В течение ряда лет некоторые американские и европейские компании периодически заменяли местные команды прове-ренными экспатами, но производительность продолжала снижаться. Однако эта проблема характерна не только для западных компаний. У большинства китайских, японских и южнокорейских компаний существует тенденция назначать собственных сограждан на руководящие должности на зару-бежных рынках, таким образом демотивируя местных сотрудников. В отличие от них, индийские ИТ-компании довольно успешно осуществляли взаимную интеграцию различных культур. У лидеров отрасли, таких как TCS и Cognizant, сотрудники из разных стран мира работают на всех уровнях компании.

Вывод: необходимо формировать интернациональную культуру, отражающую те рынки, на которых вы ведете бизнес. Но при этом необходимо добиваться, чтобы компания строго придерживалась единого набора ценностей, касающихся потребителей, клиентов, продуктов или услуг, а также создаваемой стоимости.

5. Как руководить глобальной компанией

Не существует легких путей в управлении глобальной компанией. Чтобы правильно понимать различные состав ляющие бизнеса, необходимо много путешествовать, посещать производства на территории разных стран. Крайне важно иметь непосредственную информацию о том, что происходит. Вы не можете узнать это от «корпо-ративного радара», какова бы ни была его эффективность в сборе и обработке данных. Как показывает опыт, если более половины ваших операций осуществляется за преде-лами вашей страны, вы должны выезжать в эти точки по меньшей мере раз в две недели.

Важно не только «быть там», но и сказать правильные слова. Если вы стремитесь к эффективности, то корпоративное послание должно формулироваться с учетом местных особен-ностей. Вы не должны уходить от диалога. Необходимо внима-тельно прислушиваться к откликам и затем корректировать свои слова и действия соответствующим образом.

Но прежде всего, вы должны понять, что не можете управлять международной компанией в одиночку. Вы должны сформировать действительно интернациональный руководящий состав, который понимает различные рынки во всем мире. Примечательно, что после стольких лет глобализации большинство крупнейших компаний в мире


продолжают управляться командами руководителей, в которых преобладают граждане страны, где компания была основана. Это порождает некоторую предвзятость относительно создания сильного бизнеса за границей, что чревато негативными последствиями в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Состав вашей руководящей команды должен в конечном счете отражать глобальную структуру вашего бизнеса. Привлечение зарекомендовавших себя на месте профессио-налов может дать краткосрочный эффект, но не является долгосрочным решением. А при наблюдающемся дефиците талантливых руководящих кадров, такое решение может оказаться неэффективным даже как краткосрочное. Таким образом, вы должны сосредоточиться на развитии следую-щего поколения лидеров. Учитывая, что требуется пять-десять лет для становления сильного руководителя — особенно на развивающихся рынках, — стоит начать прямо сейчас.

Помимо этого, позаботьтесь о том, чтобы совершенствовать ваш собственный стиль управления. Дни CEO-диктатора, свысока отдающего приказы, сочтены, если не окончены.

Воспринимайте себя как лидера-слугу, который помогает командам хорошо работать и сотрудничать друг с другом. Конечно, вы должны определить направление, но после того, как вы сделаете это, необходимо сосредоточиться на мотива-ции, воодушевлении и поощрении сотрудников. Что бы вы ни делали, не вмешивайтесь. Крайне важно, чтобы вы предо-ставили другим ответственность и возможность принимать соответствующие решения в рамках всей структуры.

Вывод: проводите все или почти все время, выезжая на места; формулируйте корпоративное послание с уважением к местной специфике; создавайте интернациональную команду руково-дителей; предоставляйте реальную ответственность своим менеджерам.

Состав вашей руководящей команды должен в конечном счете отражать глобальную структуру вашего бизнеса


МЕЖДУНАРОДНАЯ КОМПАНИЯ зачастую рассматривается как одно большое, всеобъемлющее корпоративное предприятие.

Но наиболее успешные компании совершенно иные. Да, у них есть четкая миссия и набор основных ценностей, но им также свойственны гибкость в географическом позиционировании, необходимая, чтобы реагировать на стремительные изменения на различных рынках в разные периоды времени, децентрали-зованная организационная структура, парадоксальная мульти-культурность корпоративной культуры и CEO, который дает простор своим руководителям. Во многих отношениях как CEO глобальной компании вы управляете чем-то столь боль-шим и сложным по форме, что почти виртуально. Но, как свидетельствует опыт компаний P&G, Schlumberger и TCS, коммерческая выгода, которую вы получите в результате правильных действий, далеко не виртуальна. ■


ПЛАТЕЖНЫЙ БАНКОВСКИЙ БИЗНЕС: ВЫЗОВЫ И ВОЗМОЖНОСТИПо материалам отчета The Boston Consulting Group (BCG) Global Payments 2014: Capturing the Next Level of Value («Глобальные платежи — 2014: новый уровень стоимости»)

Стефан Даб, старший партнер и управляющий директор, BCG Брюссель

Максим Ермилов, партнер и управляющий директор, BCG Москва

Ник Гардинер, партнер и управляющий директор, BCG Гонконг

Федерико Мукси, партнер и управляющий директор, BCG Буэнос-Айрес

Педро Рапалло, партнер и управляющий директор, BCG Мадрид

Карл Рутстейн, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго

Оливье Сампиери, партнер и управляющий директор, BCG Париж

Питер ван ден Берг, партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Куба Зелински, партнер и управляющий директор, BCG Бостон

Несмотря на то что следующие десять лет ознаменуются существенным ростом платеж-ного и транзакционного банковского бизнеса, борьба с неблагоприятными факторами заста-вит банки повысить свои профессиональные квалификации, говорится в недавнем отчете BCG, посвященном теме платежей. С разви-тием цифровых технологий, ростом законо-дательного регулирования, усилением конкурен-ции и возникновением новых игроков рынка экономические модели меняются, приводя к дестабилизации обстановки. Чтобы добиться лидерства на рынке, банкам необходимо действовать, заключают авторы отчета.

GLOBAL PAYMENTS 2014 — это уже двенад-цатый отчет в серии исследований

международного бизнеса платежей, предлагающий целостный обзор отрасли. В нем дается обзор основных региональ-ных тенденций в области розничных (потребительских) платежей в Европе, Северной Америке и быстроразвивающихся

странах, а также анализ транзакционного банковского обслуживания корпораций в мире. В рамках подготовки этого отчета BCG третий год подряд сотрудничала со SWIFT, международной компанией, предоставляющей услуги по безопасной передаче финансовой информации.

Одновременно с отчетом была запущена и первая интерактивная модель между-народных платежей BCG, которую можно увидеть на сайте www.bcgperspectives.com1.

С помощью этой модели можно проана-лизировать изменения регионов и сег-ментов рынка платежей в период с 2013 по 2023 г., а также получить подробную информацию об объемах и стоимости безналичных транзакций по всему миру.

1 https://www.bcgperspectives.com/content/interactive/financial_institutions_pricing_global_payments_2014_interactive_edition/


«Никогда за всю историю индустрии бан-ковских платежей не наблюдалось такой нестабильности и такого количества воз-можностей во всех регионах, — говорит Стефан Даб, один из авторов отчета и руководитель международной практики платежного банковского бизнеса BCG. — В зависимости от своих стратегических решений в ближайшие десять лет игроки этого рынка могут как выиграть, так и проиграть очень многое».

Глобальный обзор. По данным отчета, в 2013 г. выручка от операционной деятельности платежных бизнесов составила 425 млрд долл. США, выручка от обслуживания счетов — 336 млрд долл. США, чистый процентный доход и доход

от штрафных комиссий — 248 млрд долл. США. Эти суммы представляют собой при-мерно четверть от общемировой выручки банковской отрасли. В 2013 г. банки обра-ботали безналичных транзакций на сумму 410 трлн долл. США, что в пять раз больше мирового ВВП. К 2023 г. объем безналич-ных расчетов будет оцениваться на уровне 2,1 трлн долл. США при СГТР 8%. Авторы отчета утверждают, что для достижения успеха банкам необходимо действовать следующим образом: рассматривать платежи как платформу, а не как продукт; определить ключевые инициативы, кото-рые гарантируют инвестиции; и разви-ваться в нескольких направлениях одновременно, чтобы расширить опыт и получить новую информацию о клиентах.

Германия

Франция

Италия

Великобритания

Другие страныЗападной Европы

Россия Турция

Польша Другие страныЦентр. и Вост. Европы

Общий

212112421

1465

13130

6

Общий

Стоимость платежей, 2013–2023 (трлн долл.)

54% ожидаемого роста

СГТР 4% 3% 4% 3% 10% 9% 8% 5%

Западная Европа(68%)

Центр. и Вост. Европа(32%)

Западная Европа(78%)

Центр. и Вост. Европа(22%)

3% 9%

46% ожидаемого роста

2013

2023

Примечание: помимо прочих, к странам Центральной и Восточной Европы относятся Польша, Россия и Турция.

Источники: база данных BCG по глобальным платежам, 2014; анализ BCG.

Рис. 1. Рост стоимости платежей в странах Центральной и Восточной Европы составит почти

половину от общеевропейского


Розничные платежи в быстроразвиваю-

щихся странах. Будущее розничных пла-тежей в быстроразвивающихся странах (rapidly developing economies — RDEs), включая Россию, будут определять две тенденции: борьба за замещение налич-ных платежей, все еще преобладающих на этих рынках, электронными и переход на цифровые технологии. Согласно отчету, несмотря на рост отрасли и тот факт, что индустрия расчетного обслужи-вания остается очень прибыльной в боль-шинстве быстроразвивающихся стран, а также на то, что имеются значительные преимущества для банков-эквайеров, банков-эмитентов и платежных систем, перспективы вовсе не так радужны. Пер-спективы известных на рынке игроков непонятны из-за снижения процентных ставок, ставок по операциям с кредит-ными картами и межбанковской комис-сии (вследствие давления регулирующих органов), а также из-за возникновения новых конкурентов. В этих условиях банки и другие финансовые учреждения

должны удвоить свои усилия по привле-чению клиентов, чего можно достичь, мотивируя клиентов использовать безналичные продукты своего банка, например карты или безналичное зачисление на счет зарплат.

Особенности платежной системы России.

Ожидаемый рост стоимости платежей в России в 2013–2023 гг. составит пятую часть (21%) от общеевропейского, а в группе стран Центральной и Восточ-ной Европы — почти половину. Из-за исто-рической неразвитости унаследованной платежной инфраструктуры и благодаря прогрессивному регулированию Россия перепрыгнула некоторые стадии разви-тия и стала одним из наиболее инноваци-онных и развитых платежных рынков. Новые платежные сервисы — от термина-лов до мобильных бесконтактных платежей — востребованы десятками миллионов пользователей, и их число продолжает расти. Национальная платежная система, наряду с другими

• Персонал отделения предлагает зарегистрироваться онлайн / в мобильном приложении

• Демонстрации посредством видео на YouTube, включая просмотр в отделении

• Полезные сообщения• Простые и удобные

интерфейсы• Быстрый логин• Панель управления

мобильными платежами

• Многоканальная коммуникация

• Одинаковый клиентский опыт в разных каналах

• Кредитные карты• Связанные сберегатель-

ные продукты• Связанные депозиты

и кредиты, объединяю-щие вознаграждения

• Целевые связанные предложения для пользователей онлайн- и мобильной платформ

• Персональный финансовый менеджмент

• Простая подписка на рассылку / получение вознаграждения

• Целевые вознаграждения

• Мобильные предложения в зависимости от местоположения

Открытие основного счета до востребования

Продвижение онлайн- и мобильной платформ

при открытии счета

Уровень сложности

Использование всех каналов для повышения стоимости

и вовлеченности

Выход далеко за пределы традиционных кросс-продаж

Использование всех каналов для повышения стоимости

и вовлеченности

Привлечение и удовлетворенность

клиентаУглубление отношений

с клиентомВыход за пределы

платежей


Рис. 2. Счета по вкладу до востребования — основа для развития цифровых форматов


факторами, — это отличная возможность укрепить ведущие позиции России как мирового лидера платежной индустрии. Однако для этого нужно посмотреть на платеж не только как на финансовый, но еще и потребительский сервис. В этом контексте важна эволюция новой роли регулятора как дирижера всей платежной экосистемы: платеж, обмен информа-цией, технологии, инфраструктура, законодательная база.

Розничные платежи в Европе. В отчете утверждается, что европейский рынок платежей формируют четыре основные силы: разнообразие моделей роста, развитие цифровых технологий, разви-тие потребностей бизнеса в области осуществления платежей и широкое распространение деятельности в области слияний и поглощений. При этом законо-

дательные инициативы продолжают наносить урон. Капитализация на меж-банковской комиссии окажет существен-ное отрицательное влияние на экономи-ческие показатели банков-эмитентов в Европе — они будут терять примерно 8 млрд евро в год (начиная с 2015 г.) из 60 млрд евро, которые они получают от обслуживания карт. Кроме того, возни-кающие проблемы с доходами банки-эмитенты будут вынуждены решать путем повышения своих моделей ценообразова-ния как по текущим счетам, так и по пла-тежным операциям, в попытке изменить свои стратегические приоритеты. Также им потребуется пересмотреть свои опера-ционные модели.

Розничные платежи в Северной Америке.

После нескольких лет упадка, вызванного мерами по регулированию деятельности,

2

4

6

8

10

0 2 4 6 8 12 14 1610

СГТР объемов платежей, 2013–2023 гг. (%)

Северная Америка

Ближний Восток и Северная Африка

Остальной мир

Восточная Европа

АТР (развитые)

АТР (развивающиеся)

Латинская АмерикаЗападная

Европа

СГТР выручки от платежей, 2013–2023 гг. (%)

Общая выручка, 2013 (млрд долл.)50

Развивающиеся Развитые

Источники: модель глобальных платежей BCG, 2014; анализ BCG.

Рис. 3. Показатели роста существенно отличаются по регионам


в 2013 г. доходы от розничных платежей в Северной Америке (США и Канада) достигли 222 млрд долл. США, что на 4% выше, чем в 2012 г., и составляет 30% мировых доходов от розничных платежей. Доходы от операций соста-вили 104 млрд долл. США, чистый про-центный доход по кредитным картам и доход от пеней — 93 млрд долл., а доход

от вкладов до востребования — 25 млрд долл. К 2023 г. доходы от розничных платежей в Северной Америке достигнут 323 млрд долл. США, причем самый суще-ственный рост ожидается от доходов по облуживанию текущих счетов (6% в год), а затем — от доходов от операций (5%). В отчете утверждается, что основные возможности банков находятся в двух

2

1

2

Оптовая выручка, 2013 г. (млрд долл.) Оптовая выручка, 2023 г. (млрд долл.)

9% годовой

рост

Выручка от счетовВыручка от операцийСпред по кредитным картам (чистый процентный доход) и пени

Кумулятивная доля от суммы (%) Кумулятивная доля от суммы (%)

Развитые рынки

Развивающиеся рынки

АТР(развив.)

БВСА1Северная Америка

Латинская Америка

Восточная Европа

200

Ост. мир2

100

0

28

20

23

9

9

5

8

259

40

39

12

3

3

2

АТР(развитые)

8060

8

12 45

8

16

Западная Европа

Развивающиеся рынки

Развитые рынки

2 2 0

471

181354

5518

25

АТР(развив.)

БВСА1Северная Америка

ЛатинскаяАмерика

ВосточнаяЕвропа

Ост. мир2

191 1342 45

1

6

5

1 138105137

16

146

50

4

23 22

34

12

21

8

28

71

626

61

29

4

921

33

604

АТР(развитые)

ЗападнаяЕвропа

200 10040 8060

Примечание: выручка от счетов состоит из чистого процентного дохода и комиссии за ведение текущего счета (вклады до вос-

требования). Выручка от операций состоит из комиссии по картам, зависящей от типа транзакции (например, межбанковские

комиссии, эквайеринговые комиссии, комиссии за конвертацию), ежемесячных или ежегодных комиссий за пользование картой,

а также комиссий за превышение кредита и недостаток средств. Итоговое значение может отражать округление.

Источники: модель глобальных платежей BCG, 2014; анализ BCG.1 Ближний Восток и Северная Африка. 2 Остальной мир.

Рис. 4. Ожидается высокий рост выручки от оптового операционного обслуживания


областях: увеличение использования новых цифровых технологий для укре-пления и углубления отношений с клиен-тами с использованием расчетных счетов и счетов по вкладу до востребования, а также запуск новых и инновационных стратегий в области кредитных карт.

Транзакционное банковское обслуживание

корпораций. Предполагается, что в бли-жайшие десять лет на всех рынках пока-затели транзакционного банковского обслуживания корпораций будут выше, чем показатели розничных платежей, с общим ростом годового дохода 9% (по сравнению с 7% роста розничных платежей), включая кредитные и дебето-вые карты малого бизнеса. Из предпола-гаемого роста выручки до 345 млрд долл. США на долю развивающихся стран придется примерно 72% (СГТР составит 11% по сравнению с 6% в развитых странах). Чтобы эффективно двигаться дальше, банки, предоставляющие тран-закционные услуги корпоративным

клиентам, должны сконцентрироваться на нескольких областях: соответствие требованиям законодательства, умение пользоваться возможностями, которые предлагает оборотный капитал, а также умение пользоваться ростом в быстро-развивающихся странах. Кроме того, в отчете говорится, что ценообразова-ние – это недооцененная возможность для стимулирования роста выручки.

По словам авторов отчета, в целом, рост платежного и операционного банковского бизнеса способствует росту серьезной конкуренции не только среди зарекомендовавших себя игроков, но и среди новичков. Соответственно, финансовые учреждения должны диффе-ренцировать свою деятельность, пере-сматривать свои стратегии и улучшать свои навыки оказания услуг, если они хотят оставаться конкурентоспособ-ными. В такой обстановке ни одно учреждение не может позволить себе противиться переменам. ■


ЛИДЕРСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ Владислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор, BCG Москва

Томас Гайссмайер, партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Жан-Мишель Кайе, старший партнер и управляющий директор, BCG Париж

Карстен фон дер Линден, директор, BCG Мюнхен

Райнер Страк, старший партнер и управляющий директор, BCG Дюссельдорф

Кристиан Оргмейстер, старший партнер и управляющий директор, BCG Сан-Паулу

Эдди Тамбото, старший партнер и управляющий директор, BCG Джакарта

Себастьян Ульрих, руководитель проектов, BCG Дюссельдорф

Питер Хан, президент WFPMA

Горацио Куирос, WFPMA

Хорхе Хауреги, генеральный секретарь и казначей, WFPMA

По материалам отчета How to Set Up Great HR Functions: Connect, Prioritize, Impact («Как создать эффективную функ-цию “Управление персоналом”: связь, приори-теты, результат»). Это восьмой отчет из серии «Человеческий капитал как конкурентное преимущество» (Creating People Advantage), посвященной новым тенденциям в области управления кадрами, подготовленный совместно The Boston Consulting Group и Всемирной федерацией ассоциаций управления пер-соналом (The World Federation of People Management Associations — WFPMA).

В этом году в исследовании приняли участие руководители свыше 3500 компа-ний из различных отраслей экономики из 101 страны мира. Авторы также провели подробные интервью с 64 топ-менеджерами и директорами по управле-нию персоналом.

Исследование позволяет нам сравнивать российскую практику управления персо-налом с практикой в компаниях по всему миру, в то время как российская эконо-

мика стремительно перемещается от удержания стоимости к созданию стоимости, и влияние на рынке труда переходит от кандидата к работодателю.

Приоритет номер один

Как показали полученные результаты, лидерство — приоритет номер один не только в России, но и в мире. Эта компетенция означает умение создавать эффективные команды и вдохновлять их на пути к достижению амбициозных целей в сложной среде. Во всем мире лидерство стало приоритетной задачей для ведущих компаний уже в 1990-х годах, и с тех пор этот приоритет неизменен. Основные причины тому — глобализация, рост конкуренции, увеличение числа и разнообразие стейкхолдеров (заинтере-сованных сторон) и нестабильная, слож-ная экономическая и социальная среда. За период 1990-х годов традиционные источники создания стоимости были в основном исчерпаны, а именно: доступ к финансированию, М&А, оптимизация процессов, аутсорсинг, доступ к новым


PepsiCo заслужила репутацию высокопроизво-

дительной компании, которая вкладывает капитал

в обучение и развитие лидеров. Чтобы совершен-

ствоваться в этой сфере, компания недавно

провела мастер-класс по стратегии.

Программа была разработана на основе 15 кон-

кретных примеров важных стратегических решений

PepsiCo за последние 20 лет, таких как крупные

приобретения или выход на развивающиеся рын-

ки. Благодаря анализу этих примеров тренинг дает

всеобъемлющую базу знаний в области стратегии,

которая складывается из нескольких аспектов.

Первый аспект — это набор основных принципов

разработки стратегии, включая единую терминологию,

составляющие элементы и направляющие вопросы.

Второй аспект — это набор инструментов, которые

помогут руководителям понять, как следует управлять

собственными действиями, действиями других

и руководить бизнесом. Третий и самый важный аспект

представляет собой набор из пяти тактических при-

емов, которые руководители могут использовать для

успешного решения новых стратегических проблем:

• Определение. Необходимо четко оценить пробле-

му, включая желаемый результат, цели и объем.

• Диагностика. Рассмотреть текущую ситуацию,

а также сценарии будущего развития, включая

внешние воздействия, конкурентоспособность

и показатели компании, относительную привлека-

тельность различных вариантов.

• Разработка. Выработать решение, которое

соответствует стратегии управления портфелем

компании, бизнес-стратегии и стратегии бизнес-

модели, а также пояснить, в каких сферах необ-

ходимо действовать и как добиться успеха.

• Проверка. Провести стресс-тест стратегии, чтобы

гарантировать ее согласованность, устойчивость

и готовность к реализации.

• Реализация. Осуществить новую стратегию, уточ-

нив следующее: инициативы, ответственные лица,

ресурсы, показатели успеха и механизм фиксации

получаемого полезного опыта.

Тренинг состоит из двух этапов и начинается

с двухдневного индивидуального семинара для

топ-менеджеров во главе с одним из руководителей

высшего звена. Затем более широкая группа руково-

дителей PepsiCo получает доступ к четырехчасовой

электронной версии урока на внутренней образова-

тельной платформе PepsiCo. Хотя программа все еще

в процессе внедрения, преимущества уже очевидны:

топ-менеджеры PepsiCo скоро пройдут обучение

и получат дополнительную информацию, что поможет

стимулировать дальнейший успех компании на дина-

мично развивающемся мировом рынке.

PEPSICO ПРОВОДИТ МАСТЕР-КЛАСС ПО СТРАТЕГИИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

технологиям, государственные субсидии и т. д. В результате им на смену пришли другие, в том числе компетенция лидер-ских качеств, которые и стали следую-щим рубежом создания стоимости.

Россия в последнее время начала дого-нять этот глобальный тренд. Три основ-ных источника создания стоимости в России за последние десятилетия — это приватизация, рост цен на сырье, а также

растущие потребительские расходы, позволяющие создавать предприятия на основе бизнес-моделей, работающих во всем мире. Поскольку за счет только этих трех источников уже невозможно обеспечивать развитие организации, бизнес-лидеры стремятся найти новые пути: можно, например, бороться за долю на рынке, учиться действовать в условиях неопределенности, придумывать иннова-ционные бизнес-модели и радикально


трансформировать операции. Чтобы быть успешным в этих условиях, компа-ниям необходимо полностью использо-вать весь имеющийся у них человеческий потенциал. Таким образом, лидерство становится главным приоритетом.

Однако следующие два по значимости приоритета в России отличны от глобаль-ных: общемировые управление талан-тами (2) и поведение и корпоративная культура (3) располагаются в российском списке ниже (5 и 9 соответственно), чем вовлеченность сотрудников и управление эффективностью. Общий низкий уровень вовлеченности сотрудников в российских компаниях, в свою очередь, затрудняет создание резерва талантов. С помощью международной базы данных BCG

«Вовлеченность для достижения резуль-татов» компании могут провести сравне-ние своей практики с лучшими местными и международными образцами, чтобы определить конкретные меры для дости-жения улучшений.

Не стоит забывать, что во всем мире будет наблюдаться дефицит талантов в течение ближайших 10–20 лет, так что этот ценный ресурс потребует хорошего управления. Кроме того, спрос на новые навыки ускорится как никогда раньше, и компаниям и правительствам нужно будет изобретать способы, чтобы создать эти навыки.

В России нехватка талантов будет ощу-щаться еще острее, в том числе по таким

SE ES AE

3

1524

8

63

10

15

7

2

9

4

8

6

10

3

1

6

7

2

94

8

5

25

3

1

49

8

6

10

7

6

15

7

3

24

8

10 2

73

1

9

4

86

10

10

1

5732

9

8

6

4

10

1

32

94

8

6

5

1

8

3

2

4

56

7

10

8

1

5

47

2

3

6

9

17

32

9

86

54

10

2

15

7

3

10

98

4

6

15

7

3

2

94

8

10

15

4

210

3

97

10

15

3

248

67 5

1

7

2

3

9

8

10

4

62

745

9

61

810

3

35

10

4

2

1

9

6

7

8

10

3

1

4

2

9

7

8

1

5

8

2

4

10

3

67

9

BR FICA

Америка Азия

Тих.океан

Африка

Европа

БлижнийВосток

MX AZ UA NC DINI PJ

54

2

1

8

9

3

10

RUDE IT PTUS UKFR TRРазвитие лидеров

Управление талантами

Поведение и культураHR и стратегия управления

персоналомВовлеченность

Стратегическое планированиекадровых ресурсов

Моделирование карьерыи компетенции

HR-коммуникации

Управление эффективностью

Бренд работодателя

Обучение

Вознаграждение и признание

Компетенции сотрудников HR

Др. HR- и кадровая аналитика

Социальные медиа

123456789

10срочно

другое

Очень срочно

>10

6

Примечание: срочность определяется как разница между будущей важностью и текущими компетенциями, затем помноженная

на будущую важность; всего в данной секции было 3,507 респондентов.

Источник: специально разработанный интернет-опрос и анализ BCG и WFPMA, 2014 г.

Рис. 1. Первоочередность HR-приоритетов в разных странах


причинам, как замедление роста эконо-мики, девальвация рубля и др. Россия отходит от относительно простой организации экономики. В то время как промышленность приобретает все более сложный, неопределенный, изменчивый и менее прибыльный характер, а конку-ренция становится все более ожесто-ченной, российские компании должны найти способы растить и управлять новым типом талантов.

Эффективный HR — эффективный бизнес

Результаты исследования однозначно указывают на то, что сильный отдел по управлению кадрами может повысить эффективность бизнеса. Авторы отчета проанализировали фондовые показатели публичных компаний, вошедших в рей-тинг «Лучшие работодатели» журнала Fortune в 2014 году, за 10 лет и сравнили их с показателями индекса S&P 500. Результаты 100 лучших компаний,

продемонстрировавших самую высокую эффективность управления персоналом, оказались выше индекса примерно на 100 п. п. Тем не менее в докладе отме-чается, что это происходит только в том случае, если HR-директор имеет возмож-ность работать как партнер с руководи-телями бизнеса.

Стратегическое планирование кадровых ресуров

HR и стратегия управления персоналом

Адаптация сотрудников

Обучение

Управление талантами

Поведение и культура

Управление эффективностью

Вовлеченность

Лидерство1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Управление разнообразием

Управление проектами

Управление сменой поколений

Управление взаимодействием с профсоюзными организациями

HR-сервисы и системы

Стратегия рекрутинга

Международный формат HR

21

22

23

24

25

26

27

Вознаграждение и признание

Бренд работодателя

Другая HR- и кадровая аналитика

Компетенции сотрудников HR

Социальные медиа

Процессы найма

HR-коммуникации

Организация и управление HR

Процессы HR

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Моделирование карьеры и компетенции

Затраты на труд и реструктуризация

Источник: специально разработанный интернет-опрос и анализ BCG и WFPMA, 2014 г.

Рис. 2. HR-приоритеты российских компаний

Ведущая компания по производству шин Pirelli определяет

приоритетность процессов HR системно, чтобы распре-

делять инвестиции в зависимости от срочности. Ведущий

специалист по управлению персоналом Кристиан Вазино

пояснил: «Мы проводим ежегодный внутренний опрос,

чтобы оценить приоритетность и удовлетворенность

по 12 процессам HR. Результаты исследования обсуждают-

ся высшим руководством отдела HR, будучи отправной

точкой для разработки стратегии по управлению персо-

налом». С помощью такой оценки компания теперь может

сосредоточиться на самых приоритетных областях, которы-

ми были названы стратегическое планирование трудовых

ресурсов, наем и адаптация сотрудников, обучение и разви-

тие, а также вовлеченность сотрудников.


Чтобы повысить операционные и финан-совые показатели бизнеса, функции HR следует развивать партнерские отноше-ния с заинтересованными сторонами как внутри, так и за пределами компании. В докладе подчеркивается важность четко прослеживаемой связи между руко-водством HR и руководителями бизнеса, которая, по данным исследования, отсут-ствует в некоторых организациях.

Респонденты из других подразделений оценили квалификацию своей компании в области управления персоналом значительно ниже, чем сотрудники HR-подразделений — собственную эффек-тивность. Респонденты, не относящиеся

к отделу HR, поместили в «красную зону» 40% из 27 областей HR, которые рассма-триваются в отчете, что говорит о необ-ходимости срочных мер. К ним относятся такие важные области, как обучение лиде-ров, управление потенциалом сотрудни-ков и стратегическое планирование трудо-вых ресурсов. Напротив, респонденты из отделов по управлению персоналом не поместили в «красную зону» ни одну область HR.

Помимо этого, авторы отчета выделили самые высоко- и низкоэффективные ком-пании на основании динамики средних показателей выручки и операционной маржи, а также определили общие темы для каждой из этих групп. Самый приме-чательный вывод исследования заключа-ется в том, что в компаниях с самыми высокими финансовыми показателями подразделения HR могут четко опреде-лить свои приоритеты по повышению эффективности и поэтому планируют инвестиции и будущую деятельность с гораздо большей отдачей. Компании с низкими финансовыми показателями применяют менее продуманный подход к инвестициям в различные области HR. У них нет четких приоритетов, и они не осуществляют инвестиции целе-направленно.

Аналитика имеет значение

Принимая во внимание растущую доступность аналитики и других подхо-дов к управлению на основе данных, неудивительно, что результаты исследо-вания также указывают на четкую взаи-мосвязь между использованием ключевых показателей эффективности (КПЭ) и ана-литики и более важной стратегической ролью HR в целом. Вывод очевиден: руководители подразделений по управ-лению персоналом, которые хотят уча-ствовать в стратегических совещаниях

«Мы сопоставляем результаты раз-

личных исследований и имеющиеся

у нас данные, чтобы создать досто-

верную аналитическую картину для

избранной группы из 300 менедже-

ров, регулярно обсуждаем результа-

ты и определяем необходимые меро-

приятия и поддержку HR. Например,

мы создали и на исторических

данных протестировали инструменты

для прогнозирования рисков, связан-

ных с убылью персонала, — на осно-

вании показателей вовлеченности,

текучки кадров, рейтингов произво-

дительности и других факторов, —

которые затем используем в работе

с менеджерами тех подразделений,

где наблюдается повышенный риск

потери талантливых сотрудников.

Цель заключается в том, чтобы ока-

зать поддержку в развитии организа-

ции и таким образом снизить риски».

Исполнительный директор и директор

по компенсациям и поощрению в между-

народном швейцарском банке


наравне с менеджерами высшего звена, должны уметь оценивать эффек-тивность трудовых ресурсов и доносить эту информацию до заинтересованных сторон. Это подразумевает выход за рамки элементарных показателей, которые учитывают такие аспекты, как общее количество сотрудников и затраты на персонал, и переход к более сложным индикаторам, которые позволят оценить производительность труда и получить другие важные данные. Согласно данным исследования, 44% респондентов используют аналитические инструменты от случая к случаю для измерения производительности, а 55% — для оценки затрат, т. е. самых простых показателей. Таким образом, большин-ству компаний нужно изменить подход к HR-аналитике в целом и уделять ей больше внимания.

Все компании без исключения должны научиться использовать аналитику, КПЭ и инструменты управления, чтобы доби-ваться нужных результатов, поддержи-вать организацию и ее стратегические цели, а также ориентироваться на созда-ние кадрового резерва и формирование желаемого поведения в организации.

Как свидетельствуют проведенные в ходе подготовки исследования интервью, вопросы управления персоналом стоят очень высоко на повестке дня руководите-лей бизнеса. В ближайшие месяцы и годы компании намерены значительно повы-сить инвестиции в этой области, с тем чтобы а) получать объективную информа-цию об эффективности каждого сотруд-ника, б) давать правильные стимулы для сотрудников и в) идентифицировать и развивать таланты на раннем этапе. ■

© The Boston Consulting Group, Inc. 2014. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте:

[email protected]

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

Documents

BCG Review December2014 no spreads Review December 2014...Все выпуски доступны на нашем сайте в разделе «Медиацентр». Мы также