Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers

Deze uitgave is een co-creatie van:

‘Natuurlijk Leiderschap’20 leiders openhartig en inspirerend aan het woord over:

idealen, leiderschap, echte duurzaamheid en de toekomst.

‘Natuurlijk Leiderschap’

2

‘Natuurlijk Leiderschap’ is een uitgave van Trees for All en United by Passion

Stichting Trees for AllTelefoon : 026 - 845 08 94E-mail : info@treesforall.nl Internet : www.treesforall.nl IBAN : NL76TRIO0212488325 (zakelijke donaties)IBAN : NL30TRIO0212484109 (particuliere donaties)

Stichting United by Passion Telefoon : 06 - 21 204 403E-mail : m.raaijmakers@unitedbypassion.comInternet : www.unitedbypassion.comIBAN : NL30TRIO0197774253 (alle donaties)

Concept en teksten© Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers

Fotografie©Geïnterviewde personen

Omslagontwerp en vormgeving Bart Geutjes, Martijn Raaijmakers en Steven Broeren / Zichtbaar Reclame Adviesbureau

Tekstbewerking Marijn Poel

Uit deze uitgave mag uitsluitend iets verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm, opnamen, of op welke andere wijze ook, hetzij chemisch, elektronisch of mechanisch, na voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

3

4

VoorwoordBart Geutjes 8

Martijn Raaijmakers 12

InterviewsRonald van Zetten 20

CEO, HEMA

Peter Smink 30

Lid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall

Pieter Hemels 44

Directeur, Hemels van der Hart

Michiel van Roozendaal 60

CEO, NedTrain

Menno Smits 80

Directeur, Oranjewoud

Sylvo Thijsen 92

Directeur, Staatsbosbeheer

Nico Schooneman 110

Financieel directeur, Konica Minolta Business Solutions Nederland

Inhoudsopgave

5

Peter van Zwieten 120

CFO, Ballast Nedam

Frans van den Hurk 128

CEO, Capgemini Infrastructure Services Benelux

Laurentien van Oranje-Nassau 138

Oprichter en directeur, Missing Chapter Foundation

Martijn Brand 154

Algemeen directeur, Xerox Nederland

Marcus Aben 166

Managing Director, General Electric Healthcare Netherlands

Ed Voerman 180

Chairman of the Board, Stichting Greenleaf Center for

Servant-Leadership Europe

Ronald van Peperstraate 194

Voormalig algemeen directeur, Joulz

Edwin Wentink 206

Vice President Global Commercial Activities, CSM

Bob Rus 220

Directeur, Vliegtickets.nl

6

Rob Boogaard 232

Interim President & CEO Interface Europe, Middle East,

Africa, India

Hans Sijbesma 246

Managing Director, AstraZeneca Nederland

Ria Joosten 254

Directeur, Joosten Catering

Sjaak de Ligt 270

Directeur, Trees for All

Over de stichtingenTrees for All 288

United by Passion 290

7

8

Bart GeutjesManager Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

9

Voorwoord

Het is 11 december 2013. Op dit moment is ons boek zo goed als af.

Nu is het aan mij om een voorwoord te schrijven. Ik heb het zo lang

mogelijk uitgesteld. Ik mag me nu co-auteur noemen van het boek

‘Natuurlijk Leiderschap’, maar ik ben zeker geen schrijver in hart en nie-

ren. Ik voel me echter ‘geroepen’ om dit boek te schrijven, omdat het

noodzakelijk is dat leiders massaal hun hart volgen en vanuit bezieling

werken aan duurzaamheid. Dit gebeurt nog veel te weinig. Daarvoor is

inspiratie nodig en dat is precies wat dit boek biedt.

‘Natuurlijk Leiderschap’ is ontstaan vanuit het idee om visies van leiders

vast te leggen en te delen met ‘de wereld’. Op 14 november 2013 zijn

leiders van veertien voornamelijk grote organisaties bij elkaar gekomen

op de plantdag van de Leiderschapslaan, die door Trees for All werd

georganiseerd. Elke organisatie heeft een boom geplant in deze laan,

die symbool staat voor duurzaam ondernemen vanuit hart en ziel. Ik

geloof er namelijk in dat we samen een duurzame wereld creëren door

bewust te leven, met hart voor onze omgeving en de natuur. De natuur

kan goed zonder ons verder, maar wij kunnen niet zonder de natuur. Ik

heb de leiders gevraagd om door middel van een tekening hun visie uit

te beelden over hoe hun organisatie goed kan zorgen voor de natuur.

De meeste van hen namen hun kinderen mee naar de plantdag. De

kinderen hebben hun visies over de natuur ook uitgebeeld. Zodoende

konden de kinderen en de leiders elkaar inspireren. Samen hebben we

10

alle visies begraven bij de Leiderschapslaan in een tijdscapsule. We

hebben een pact gesloten om op 14 november in 2030, tijdstip 14.11,

weer op dezelfde plaats bij elkaar te komen en de capsule op te gra-

ven. Zo kunnen we zien of de visies uitgekomen zijn.

Een aantal maanden geleden deelde ik dit idee met Martijn

Raaijmakers, de andere auteur, die zichzelf voorstelt in dit boek. Hij is

een goede vriend van me. We hebben met elkaar gemeen dat we zien

wat er mis gaat in onze wereld. Samen bouwen we aan een mooiere

wereld. Hij gaf aan dat het heel waardevol is om de visies van leiders

over duurzaam ondernemen en leiderschap massaal te delen. We be-

sloten samen dit boek te schrijven of beter gezegd: leiders te intervie-

wen en hun verhaal te verwoorden op papier. We schreven directeuren

aan en al snel volgden de eerste interviews. In ‘no-time’ zaten we

bij inspirerende leiders aan tafel en volgden prachtige, persoonlijke

en vaak ook diepgaande gesprekken. In eerste instantie hadden we

een aantal standaard vragen die we eenieder wilden stellen. Al snel

bleek dat het waardevoller was om door te vragen op hetgeen leiders

zelf aandroegen. Ik heb genoten van hun openheid, vriendelijkheid en

gastvrijheid. Het heeft geleid tot verhalen met uiteenlopende perspec-

tieven. Ik wil alle leiders normaals hartelijk bedanken voor het delen

van hun gedachten. Ik hoop dat je inspiratie haalt uit één of meerdere

verhalen om zodoende (nog meer) bij te dragen aan een mooiere en

duurzamere wereld.

11

Na het afronden van alle interviews valt het me op dat alle leiders

op zoek zijn naar ‘Hoe kan het beter?’ In de waan van alledag en de

economische werkelijkheid die we hebben gecreëerd is het vaak zoe-

ken naar de balans tussen economische resultaten en bijdragen aan

duurzaamheid. De oplossingen zijn echter vaak al voorhanden. Het

vraagt om inzicht en daadkracht om hiervoor te kiezen. Er is geen weg

terug en we moeten samen werken aan een duurzamere wereld. Het is

noodzakelijk om tot een gezamenlijke lange termijn visie te komen. Het

is tijd voor nieuw leiderschap met hart voor de wereld, waarin eenieder

met bezieling bouwt aan een omgeving die in balans is. Dat vraagt om

zelfkennis, zodat je weet wat jouw bijdrage hierin kan zijn. En om lef;

om ook daadwerkelijk in actie te komen en het voortouw te nemen.

Wil je ideeën uitwisselen over hoe deze wereld te bereiken? Neem dan

graag contact met me op.

Nijmegen, 11 december 2013

Voor reacties en vragen:Bart Geutjes

E-mail: bart.geutjes@treesforall.nl

12

Martijn RaaijmakersPassionair (Spreker, Schrijver en Coach), Motor van het inspiratienetwerk United by Passion en aanjager van het Nieuwe Leiderschap

13

Voorwoord

De afgelopen maanden heb ik, samen met mijn goede vriend Bart

Geutjes, met veel plezier gewerkt aan de realisatie van dit boek

‘Natuurlijk Leiderschap’. Ik heb dat op ideële gronden, vanuit een in-

trinsieke motivatie, onbaatzuchtig gedaan. Dat klinkt wellicht vreemd,

zeker als je kijkt naar de enorme hoeveelheid tijd die er ook door mij in

dit project is geïnvesteerd. Toch is dit, door mijn achtergrond, een voor

mij logische en onvermijdelijke keuze.

Al eerder heb ik twee boeken over leiderschap geschreven. Mijn eerste

boek ‘Leef je Passie!’ gaat over persoonlijk leiderschap. Dit is een hand-

boek dat de lezer gidst in het leven vanuit ‘Hart en Ziel’. Ik zie dit als de

basis voor goed leiderschap. De nieuwe leider is in mijn ogen namelijk

een persoon, die allereerst vanuit z’n Passies leiding geeft aan zichzelf.

Want hoe kun je leidinggeven aan andere mensen, als je überhaupt

geen leiding kunt geven aan jezelf? In mijn tweede boek, het essay

‘Leiderschap van de 21e eeuw’, met voorwoord door Herman Wijffels,

beschrijf ik hoe leiders de inzichten van het boek ‘Leef je Passie!’ kun-

nen toepassen binnen teams en organisaties. De toepassing hiervan

maakt dat bewustwording en bezieling binnen organisaties zowel wor-

den aangewakkerd als geborgd.

Beide boeken heb ik geschreven na een periode van ruim 10 jaar,

waarin ik intensief met duizenden mensen sprak over leven, werken en

leidinggeven vanuit ‘Hart en Ziel’. Die gesprekken leverden mij tal van

14

belangrijke inzichten op. Waaronder dat de meeste mensen, inclusief

leiders, hun Passies niet kennen of niet goed kennen. En dat ieder

mens graag gelukkig wil zijn en dat de ervaring van geluk een univer-

sele grond kent. Daarmee bedoel ik dat geluk terug te brengen is tot

een aantal krachtige principes die op ieder mens van toepassing zijn.

Verder zag ik in dat problemen op zowel micro, meso als macroniveau,

in essentie ontstaan door een gebrek aan ‘Hart en Ziel’. Ook besefte ik

dat het inmiddels zowel economisch, sociaal en ecologisch hard nodig

is om in te grijpen. Want mensen zijn toe aan een nieuw geluid en de

urgentie om de grote maatschappelijke uitdagingen constructief aan te

pakken neemt toe. Het mooie is, dat wij mensen met een krachtenbun-

deling vanuit de volgende grondgedachte, heel veel kunnen bereiken:

IndividuenGeluk zit van binnen. Op ieder moment. Waar je ook bent en wat

je ook doet. Word ‘wakker’ en ontdek het zelf. Volg iedere dag

heel bewust je adem. Ervaar zo de intense rust die verbonden is

met je essentie. Leef in het ‘Hier en Nu’. Doe alle dingen die je

doet recht uit je Hart. Benut je talenten, sta voor wat je belangrijk

vindt. Kies de overtuigingen die je kracht geven. Ontwikkel jezelf

in waar jouw verlangen naar uitgaat. Doe zoveel mogelijk de din-

gen die je leuk vindt. Voel welk verschil jij maakt om wie je bent.

Luister dagelijks naar je intuïtie en handel daarnaar. Want Passie is

ervaren wat je diep van binnen, vanuit je kern, graag wilt ervaren.

Zorg daarbij goed voor de vier elementen van je persoonlijkheid:

je fysieke- en niet-fysieke lichaam, denken en voelen. En ervaar

15

de vrijheid die samengaat met het besef dat bewustzijn de kern

is van je zijn.

LeiderschapMet dit bewustzijn benader je anderen op een positieve en inspi-

rerende manier. Door zo samen te werken, komt er een enorme

potentiële kracht vrij, met de meest duurzame resultaten. Want

dit hogere niveau van bewustzijn maakt het mogelijk om inspi-

rerende keuzes te maken. Onze Passies zijn hiermee verbonden.

Passie is dan ook de sleutel tot geïnspireerde organisaties en een

geïnspireerde samenleving. Daarin speelt een nieuwe leider een

onmisbare rol. Deze leider leeft vanuit ‘Hart en Ziel’ en zet zich

in om anderen te gidsen naar leven en werken vanuit dit hogere

bewustzijn. De wijze waarop kenmerkt zich door gelijkwaardigheid

en een dienend karakter. Vanuit deze innerlijke houding richt de

nieuwe leider zich op zowel de bedrijfseconomische continuïteit,

de zingeving van alle betrokkenen en het actief bijdragen aan een

duurzame aarde.

MaatschappijEen nieuwe maatschappij is er één waarin we op basis van ‘Hart

en Ziel’ met elkaar samenleven. Waarbij wij het Geluk van ieder

mens zien als het belangrijkste dat er is. Dit vormt het uitgangs-

punt voor alle beslissingen. Dat kun je een Passiecratie noemen,

omdat wij vanuit onze Passies en op democratische leest met el-

kaar samenleven. Wij zijn daarin geslaagd als we:

16

- Volop ‘Hart en Ziel’ in ons werk en leiderschap ervaren;

- Kinderen en jongeren helpen op te groeien met de ervaring

van Passie;

- Als familieleden, vrienden en buren actief bijdragen aan elkaars

‘geluk en welzijn’;

- Vanuit een volledig mensbeeld omgaan met gezondheid, ziekte

en ouderdom;

- Onze verbondenheid met de natuur ervaren en deze duurzaam

beschermen;

- Ons politiek vrij van ego inzetten voor het geluk van ieder mens;

- Een economisch systeem hanteren dat alle mensen faciliteert in

hun Passies;

- Ieder mens voldoende eten, drinken, kleding, huisvesting, zorg

en onderwijs aanreiken.

Om dit collectief te verwezenlijken is een bundeling van krachten no-

dig. Dat vraagt om het met elkaar verbinden van gelijkgestemde men-

sen en organisaties. Daarom heb ik samen met enkele andere mensen

een uniek en gratis inspiratienetwerk met de naam United by Passion

opgericht. De motor van dit netwerk is de United by Passion Founda-

tion en van daaruit heb ik mij vrijwillig ingezet voor de realisatie van dit

boek. Dat past ook bij haar motto ‘Sharing is al we have to do’. Want

door te delen wat we hebben, denken en ervaren, realiseren we een

nieuwe samenleving; duurzamer, vriendelijk, weerbaarder en zinvoller.

17

Vanuit deze persoonlijke visie ben ik met veel plezier de samenwer-

king en co-creatie, met de Stichting Trees for All aangegaan, voor de

realisatie van dit boek. Vanaf het begin heb ik daarvan genoten. Het

was al direct onze intentie om in dit boek een ‘natuurlijk portret’ weer

te geven van een aantal leiders van bekende organisaties in Neder-

land, met hun visie. Wij hebben er bewust voor gekozen om van ieder

interview geen strak en gestileerd verhaal te maken. Wat je in plaats

daarvan ziet en leest, is een transparante weergave van het gesprek,

opgetekend vanuit de ‘flow’ die er op dat moment was. Het effect is dat

je een puur en eerlijk beeld krijgt, zonder opsmuk en aanpassingen die

een bepaald gewenst imago in stand houden. Ik spreek dan ook graag

mijn respect en waardering uit voor alle mensen die in dit boek staan

vermeld. Ieder van hen heeft tegen deze vorm, die ‘anders dan anders’

is, ja gezegd. Dat getuigt van durf en bezieling. Ik vind het fantastisch

dat wij het resultaat daarvan met jou als lezer mogen delen.

Het resultaat, wat je nu leest, is een unieke bundeling van inspire-

rende visies. De ik-vorm van waaruit alle mensen spreken hebben wij

aangehouden om de geïnterviewde voor jou zo dichtbij als mogelijk

te brengen. Om daarmee te benaderen dat het is, alsof je zelf met de

persoon in gesprek bent. Stuk voor stuk zijn het authentieke verhalen

geworden en ik hoop dat je geniet van alle inspiratie en inzichten. Doe

er waar je kunt zoveel mogelijk je voordeel mee en experimenteer met

de visies in jouw dagelijkse praktijk. Want daarvoor hebben wij dit boek

gecreëerd, samen met alle betrokken personen.

18

Het boek is in onze ogen een mooi voorbeeld van hoe wij mensen

met elkaar kunnen samenwerken. Het effect daarvan is op voorhand

al indrukwekkend te noemen. Want nog voor de release van dit boek

‘Natuurlijk Leiderschap’, is al duidelijk dat het ontvangen zal worden

door minimaal 70.000 mensen. Als dit boek verkocht zou worden, dan

zou het meteen een ‘bestseller’ zijn. Maar dat doen wij niet, want wij

delen het graag met jou. Het enige dat wij ervoor terugvragen, is om

het verder te delen met mensen in jouw omgeving. Wij noemen dat

‘share-it-forward’.

Passionaire groet, Martijn Raaijmakers

Nijmegen, 18 november 2013

Voor reacties en vragen:Martijn Raaijmakers

E-mail: m.raaijmakers@unitedbypassion.com

19

20

Ronald van ZettenCEO, HEMA

21

Een wereld met uitdagingen

Als ik kijk naar de hele wereld, dan staan we voor grote uitdagingen

in de toekomst. De groei die we nu als wereldbevolking doorma-

ken, heeft grote consequenties voor de verdeling tussen arm en rijk,

maar ook de verdeling van voedsel, grondstoffen en dergelijke. Daar

gaan grote vraagstukken mee gepaard, waarbij water uiteindelijk het

meest schaarse goed zal zijn naar mijn verwachting. Dat heeft grote

consequenties.

De ontwikkeling in ontwikkelingslanden gaat snel, vooral de afgelo-

pen zestig jaar. We hebben in Nederland al een langere termijn van

vrede en relatieve rust. Ontwikkelinglanden verkeren vaak niet in

deze situatie. Zij streven naar een situatie die vergelijkbaar is met

de Westerse landen. Hun wereld zal ‘groter’ worden. Ik vind het

een beangstigend idee, want er zit geen rem meer op die ontwikke-

ling. Dit is een wereldbeeld waar ik niet onmiddellijk enthousiast van

word. Er is op dit moment nog te weinig beweging om een oplossing

voor deze vraagstukken te vinden. Tegelijkertijd ben ik een optimist.

Als de nood het hoogst is, komen er ook antwoorden. Mensen gaan

dan automatisch op zoek naar oplossingen, omdat de wereld door

moet draaien.

Het zoeken naar balansIk vind de huidige tijd ideaal. Er zijn veel ontwikkelingen gaande. Ik

22

ben eigenlijk wel tevreden met de huidige situatie. Stel je voor dat je

alles zou kunnen regelen met de druk op één knop; iedereen heeft het

fijn en is gelukkig. Dat lijkt me een beetje saai. Er moet altijd wel span-

ning zijn om te kunnen bouwen. Je hebt twee tegenpolen nodig die

elkaar in balans houden. Als er teveel van het één is, dan is er te weinig

van het ander. Er is altijd wel een zeker evenwicht. Maar de wereld kan

wel meer in balans zijn dan die nu is.

Belangrijke eigenschappen van een leiderEen leider moet passie hebben voor wat hij doet. Als je geen plezier

hebt in je werk, dan is het niet te doen. Er moet een zekere bevlogen-

heid en passie zijn om dit te doen. Je moet het zinvol vinden om te

leiden. Daar komt de motivatie vandaan, waardoor je tegenslagen kunt

overwinnen en door kunt blijven gaan.

Het beeld dat ik bij een leider heb, is dat deze creëert, doorgaat en

mensen verder helpt. Dit leiden kan zich voordoen in allerlei gedaantes

en vormen, alleen of met anderen. Leiderschap voel je en straal je

uit. Het oude beeld is dat leiders altijd de grootste mond hebben en

zelf de besluiten nemen. Dat is niet meer van deze tijd. Leiders zijn

tegenwoordig in staat om groepen mensen dingen te laten doen, die ze

zonder leiderschap niet zouden doen. Het is belangrijk dat je mensen

‘Als leider zoek je naar de balans tussen richting geven en

mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen.’

23

motiveert en hun eigen ontwikkeling stimuleert. Op die manier kom

je met elkaar verder. Als leider zoek je naar de balans tussen richting

geven en mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen.

Dat is een spanningsveld, waarbij er geen vast stramien aanwezig is.

Als beslissingen te veel afhangen van één leider, dan verlies je snelheid

in een organisatie. Als mensen binnen een organisatie in kleine cellen

zelf beslissingen nemen, dan bevordert dat de snelheid van het nemen

van beslissingen.

Het duurzaamheidsproces binnen HEMAIk hoop als leider van HEMA, dat onze mensen beslissingen nemen die

er toe doen. Wij zijn een retail- en commercieel bedrijf. Ik geloof dat

we op termijn alleen nog maar duurzame goederen kunnen verkopen.

Grondstoffen worden schaars. Er gaat een heel ander consumptiepa-

troon ontstaan. Mensen zullen veel bewuster leven. Ze hebben alles al

en voor het merendeel van de goederen is er een vervangingsmarkt,

want ze hebben alles al. Retail op zich gaat een heel andere verdeling

van goederen worden, dan het vandaag de dag is. Die bewustwording

gaat alleen maar groeien bij de huidige en toekomstige generaties,

omdat zij steeds meer geconfronteerd worden met duurzaamheids-

vraagstukken.

‘Sustainable’ ondernemen is ook wat wij doen. Je kunt echter niet van

de kelder op de zolder springen. We zijn goed op weg. We kunnen

echter geen stappen maken die onze klanten niet herkennen. Het is

24

belangrijk om duurzaamheid stap voor stap te integreren. Daarbij is het

hulpvol dat er ook maatregelen getroffen worden door andere grote

bedrijven, waardoor wij bepaalde stappen kunnen maken.

Eerlijke producten verkopenHet is voor mij echter soms knarsetanden dat wij ons meer beperkin-

gen opleggen, zoals bijvoorbeeld geen kinderarbeid, dan concurrenten

doen. Als ik op reis ben in de oorsprongslanden, dan zie ik weleens

producten voorbij komen van concurrenten, waarvan ik zie dat deze

op een niet eerlijke wijze worden geproduceerd. Wij kiezen daar echter

niet voor. Dat is wat betreft prijsconcurrentie weleens lastig. Ik probeer

mijn leveranciers op te voeden om op een duurzame manier producten

te leveren. Als ze zich aan onze standaarden houden, dan nemen we

hun producten af. We helpen ze om binnen hun fabrieken te leren hoe

ze op een andere manier kunnen ondernemen. Bijvoorbeeld door te

laten zien hoe ze hun omgeving niet hoeven te vervuilen en hoe ze hun

productieproces kunnen verbeteren.

Dat is een voortdurend proces. Je moet mensen van een andere cul-

tuur leren hoe duurzamer te produceren, want het leeft binnen bepaal-

‘Veel mensen denken er niet bij na hoe schoenen van 3 Euro

per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht kunnen

worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de

conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is.’

25

de culturen helemaal niet. Dat punt hebben ze nog niet bereikt. Ze zijn

al blij dat ze hun fabriek kunnen laten draaien. We helpen bijvoorbeeld

leveranciers binnen de katoenindustrie hoe om te gaan met verfstoffen

en de afvoer hiervan, zodat er geen schade aangericht wordt aan de

omgeving. Dat is heel onzichtbaar voor de buitenwereld.

Bedrijven hebben een voortrekkersrol. In de Nederlandse context heb-

ben we een goede naam en hebben we impact. Maar op de mondi-

ale kledingmarkt stellen we bijna niets voor. Het is lastig dat veel van

onze klanten, vooral van mijn generatie, totaal niet bezig zijn met deze

duurzaamheidsvraagstukken. Veel mensen denken er niet bij na hoe

schoenen van 3 Euro per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht

kunnen worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de

conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is. Zo’n prijs gaat ten koste van

andere mensen. Als je het nieuws volgt dan kun je er niet aan ontko-

men dat deze producten vaak onder slechte arbeidsomstandigheden

worden geproduceerd. Er wordt zelfs geprotesteerd voor winkels van

bepaalde winkelketens, maar mensen gaan alsnog naar binnen om die

producten te kopen. Ze zijn zelfs bijna gepikeerd dat de ingang ver-

sperd wordt.

Onze babyrompertjes en T-shirts worden bijvoorbeeld gemaakt van

‘bio-cotton’. Wij zijn voortdurend op zoek naar duurzame materialen.

Hierdoor kunnen wij een wezenlijk verschil maken, die eigenlijk bijna

onzichtbaar is voor de klant. Wij hebben een goed oog voor trends en

26

bewegingen, maar we zijn te klein om alleen een beweging tot stand

te brengen. Wij dragen door duurzaam te ondernemen wel bij aan het

bewustwordingsproces van onze klanten. We leven niet in een perfecte

wereld. We kunnen uiteraard nog veel meer doen. Het is een evolutie,

niet een revolutie.

Mijn taak als leiderIk geloof op langere termijn in duurzaamheid. Ik zie het als mijn taak

om vooruit te kijken. Wat zijn de vragen die over 10 tot 20 jaar aan

HEMA gesteld zullen worden? Mijn opvolgers zullen hiermee om moe-

ten gaan. Het is aan mij om onze organisatie daar nu al op voor te

bereiden, want door onze omvang kunnen we niet van de ene op an-

dere dag veranderen. Duurzaamheid is op die termijn mijn inziens een

algemeen besef; een spelregel. Waarschijnlijk besta je als bedrijf niet

meer binnen die termijn als je nu geen duurzame beslissingen maakt.

Binnen HEMA zijn onze mensen over het algemeen maatschappelijk

bewust en betrokken. Dat helpt.

Mijn duurzaamheidbesef komt door goed te kijken wat er om me heen

gebeurt. Er is iedere dag genoeg informatie voorhanden om te besef-

fen dat we op het duurzaamheidvlak meer dan voldoende uitdagingen

hebben. Er is een noodzaak om gedragsverandering tot stand te bren-

gen. Die noodzaak komt bij ‘de bovenlaag’ van de bevolking op dit

moment genoeg door. Laat dit 10% van de bevolking zijn. Het meren-

deel is echter niet bewust. Om die groep in beweging te krijgen, moet

27

er echt een noodzaak zijn. Iedereen vindt bijvoorbeeld de plofkip erg,

maar ze wordt massaal opgehaald in de supermarkten. Wat mij moed

geeft, is dat er mensen zijn die bewust goederen bij lokale bedrijven

kopen. De supermarkt van de toekomst gaat meer lokaal inkopen. Om

de massa te bereiken zal de lokale supermarkt efficiënter en dus goed-

koper moeten worden en zal de grote supermarktketen duurzamer

moeten worden. Gelukkig is die ontwikkeling in gang gezet.

De komende jaren heb ik nog meer dan voldoende passie om deze po-

sitie te bekleden. Mijn passie zit ‘m in de leuke momenten met mensen.

We kunnen samen nieuwe ideeën realiseren en het ondernemerschap

spreekt me aan. Het leuke van mijn positie is dat ik bepaalde zaken

mag afwegen en keuzes mag maken. Het is altijd spannend. Ik zie

mezelf niet als een groot wereldverbeteraar, maar binnen onze eigen

organisatie vind ik het heel belangrijk om de goede dingen te doen.

Economische en politieke hervorming is noodzakelijkIk heb veel respect voor posities als minister president, minister of

staatssecretaris. Zij hebben veel invloed op de maatschappij. Het zijn

pittige functies. Het politiek systeem is helaas nog teveel geënt op

tegenstellingen en het gaat nu te veel om niet zinvolle onderwerpen,

waarbij partijen proberen elkaars positie te verzwakken. Dat systeem is

onhoudbaar en spreekt me totaal niet aan. Het is nodig om dit systeem

te verbeteren. Het land is nu stuurloos. De Eerste Kamer kan tegen-

houden wat de Tweede Kamer heeft besloten. Het ontbreekt aan een

28

maatschappelijk besef dat ze moeten samenwerken om het land beter

te maken. Het is belangrijk om elkaars belangen in te zien. Nederlan-

ders hebben in de gaten dat de partijen niet met elkaar kunnen sa-

menwerken. De betrokkenheid komt terug als mensen het geloof weer

hebben dat de politieke partijen werken aan een gezamenlijk belang.

Het huidige economisch model is op langere termijn niet ‘sustainable’

als ik kijk naar de context van Europa. We hebben bijna alle arbeid in

Europa ‘weggestuurd’ naar landen elders. We creëren dus nauwelijks

werk meer voor de Europese bevolking. Dat is heftig. Je kunt ook niet

iedereen in de kenniseconomie aan het werk houden. Er is ieder mo-

ment van de dag al ontzettend veel kennis voorhanden. Je kunt niet

een economie stoelen op kennis of consumeren alleen. Kijk maar naar

de Amerikaanse maatschappij als illustratie van een consumptiemaat-

schappij. Dat is niet duurzaam. Grote politieke leiders moeten zich af-

vragen hoe schaarste en arbeid te verdelen. Hoe houden we mensen

in leven? Die vragen zijn met oude antwoorden niet op te lossen. Het is

bijvoorbeeld een ridicuul systeem om prijzen van bepaalde producten

kunstmatig laag te houden door middel van subsidies. Dat is voor de

toekomst onhoudbaar.

Mijn leiderschapsboomIk zie een boom met een ronde kruin, een rond bladergedeelte. Die

staat symbool voor ‘samen’. Het is een stevige boom die goed veran-

kerd staat in de aarde. De boom is niet zo hoog en vrij eenvoudig.

29

30

Peter SminkLid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall

31

Van eigen belang naar hoger belang

Mijn ideale wereld kent geen oorlog. Het is een wereld die duurzaam is.

Ik denk dat het gebrek aan besef voor duurzaamheid vandaag de dag

een groot probleem is. De wereld heeft nu zo’n 7 miljard mensen en

lang geleden hadden wij het nooit voor mogelijk gehouden dat er über-

haupt zoveel mensen op deze wereld zouden kunnen leven. Het meest

essentiële vraagstuk is nu natuurlijk: hoe houden wij dit behapbaar en

hoe zorgen wij ervoor dat wij kunnen blijven leven?

Als ik daaraan denkt, dan komen er direct allerlei deelvraagstukken

naar boven. Zoals ‘Hoe gaan wij om met de uitstoot van CO2?’ Onze

wereld kan namelijk zo’n 2 graden toename van warmte hebben. Wat

je ziet is dat er nu al gerekend wordt met scenario’s van drie tot vier

graden. Als je kijkt naar Europa, dan gaat het nu redelijk goed met de

CO2. De prijs van CO2 is bijvoorbeeld gezakt en wij lijken daarom op

weg te zijn om CO2 neutraal te worden in 2050. Bij mij komt dan gelijk

de vraag omhoog: ‘Komt dat door ons leiderschap en maatregelen of

komt dat door de crisis?’ Ik ben van mening dat deze lagere CO2 uit-

Dus er is maar één oplossing mogelijk en dat is dat er een

mondiaal leiderschap komt om de ecologische uitdagingen

constructief aan te pakken.

32

stoot door de crisis komt en niet omdat er nou zoveel maatregelen

zijn genomen.

Gaat het goed? Nee, dat denk ik niet. Het huidig leiderschap is na-

melijk vooral lokaal gericht. Wat je ziet is dat de CO2 uitstoot in de

rest van de wereld alleen maar stijgt. Dus er is maar één oplossing

mogelijk en dat is dat er een mondiaal leiderschap komt om de eco-

logische uitdagingen constructief aan te pakken. Het is belangrijk

dat iedereen daarbij dezelfde beelden en doelstellingen heeft. Ik

vind het lastig om aan te geven hoe wij daar kunnen komen. Zelf

heb ik veel hoop op internationale organisaties als de Verenigde

Naties.

Ik denk dat dit soort organisaties uiteindelijk met goede initiatie-

ven komen. Daarbij is één ding echter wel van cruciaal belang. Wij

kunnen alleen succesvol zijn, in het aanpakken van de ecologische

uitdagingen, als er leiders zijn die over hun eigen belang heenstap-

pen en het hogere belang nastreven. Ben ik daar positief over?

Nee, eerlijk gezegd niet, kijkend naar de geschiedenis van de mens

is gebleken dat het in de mens zit om met name met eigenbelang

bezig te zijn. Die eigenschap zie je helaas ook terug bij ontzettend

veel leiders.

Wat ik niet hoop, maar wat er wel kan gebeuren, is dat er een soort

ramp plaatsvindt zoals we hebben gezien bij Fukushima. En als dat

gebeurt, dan hoop ik maar dat het een kleine ramp is. Het zou een

33

‘wake up call’ voor veel mensen kunnen zijn, waardoor zij in beweging

komen en met elkaar tot de conclusie komen dat het wél mogelijk is

om met elkaar het hogere belang te realiseren. Overigens heb ik het

dan natuurlijk niet alleen over het substantieel terugdringen van de

CO2, maar ook over daaraan gerelateerde onderwerpen als voedsel en

water.

Abstracte doelen heel concreet makenHet risico van de klimaatdoelstellingen voor 2050 is dat ze te abstract

zijn, waardoor veel mensen denken ‘Wij hebben nog tijd zat’. Maar wij

hebben helemaal geen tijd genoeg. Wij moeten nu ingrijpen en dingen

doen om de doelstellingen te gaan halen. En dat geldt niet alleen voor

Europa. Als je de cijfers mag geloven, dan is het zelfs zeer urgent om in

te grijpen. Dan kan je twee dingen doen. Je trekt deze cijfers in twijfel,

zoals de tabaksindustrie dat bijvoorbeeld ook jarenlang heeft gedaan.

Of je gelooft dat de cijfers wel correct zijn en je gaat er wat aan doen.

Dan moet je een plan voor de lange termijn hebben dat werkt; één

waarmee je het klimaatprobleem echt oplost.

Er is nu nog tijd om te handelen. Als wij wachten, dan staan wij straks

met onze rug tegen de muur. Ik denk dat het belangrijk is dat wij de

klimaatdoelstellingen in behapbare doelen opknippen. Dat doen wij als

bedrijf ook, zo hebben wij doelen gedefinieerd voor 2020 en 2030. Als

je dat niet doet, dan kom je er niet. Dat zag ik ook bij de overname

van Nuon door het Zweedse energiebedrijf Vattenfall. Zij hadden toen

als motto ‘Make electricity clean’, met als onderliggend doel om in 2050

34

volledig CO2 neutraal te zijn. Wat echter gebeurde, was dat iedereen

zei ‘Dat is nog zo ver weg’, en vervolgens deed niemand ook maar

iets concreets om het op te lossen.

Wij zijn toen veel concretere emissiedoelstellingen gaan formuleren.

Wij besloten: ‘Wij willen in dat jaar nog maar zoveel ton CO2 uitstoot

en wij willen dan zoveel duurzame energieproductie erbij zetten.’

Want alleen dan kun je de conversie van oud naar nieuw maken.

Mensen denken namelijk te snel ‘Als wij een aantal windmolens bou-

wen of zonnepanelen neerzetten, dan komt het in dit gebied vanzelf

goed.’ Maar dat kan helemaal niet. Er zijn in dat proces namelijk

ontzettend veel dingen die wij moeten converteren. Dat kost tijd en

dus ook geld.

Wij hebben tijd nodig om te ontwikkelen. Vandaar dat het belangrijk

is om er nu aan te werken. Wij stoten namelijk ook als bedrijf veel

CO2 uit. Daarom investeren wij op dit ogenblik alles wat wij verdie-

nen en over hebben, in een CO2 neutrale opwek. Dat vinden onze

aandeelhouders overigens ook zeer belangrijk. Zo kun je samen iets

wezenlijks realiseren. Het geld dat wij investeren in de conversie

naar een duurzame wereld, komt nu nog voor een deel uit de opwek

van energie door fossiele brandstoffen. Zoiets kun je niet ineens

stoppen, want dan heb je ook geen geld meer om die enorme con-

versieslag te maken. Het gaat erom dat je op de juiste manier werkt

aan deze transitie voor een effect op lange termijn!

35

Balans tussen empowerment en bijsturenPersoonlijk vind ik het belangrijk om met mijn leiderschap betekenisvol

bij te dragen en dat kan op allerlei manieren. Het gaat er voor mij om

dat ik innerlijk voel dat ik iets geef, dat bijdraagt aan de maatschappij,

aan mensen of aan de organisatie. Daarbij vind ik het heel belangrijk

dat die bijdrage in ieder geval hoger is, liefst vele malen hoger, dan

de inspanning die het kost. Want pas dan heb ik een hele goede dag.

Op het moment dat het andersom is, als ik allemaal negatieve energie

krijg, dan voelt dat voor mij niet goed.

Ik ga hier bewust mee om. Op het moment dat ik dingen moet doen

die negatieve energie slurpen of waar ik het nut totaal niet van inzie,

dan stel ik het gelijk ter discussie binnen het bedrijf. Anders krijgen

wij die conversie namelijk niet voor elkaar. Ik voel het als mijn verant-

woordelijkheid om ervoor te zorgen dat wij hetzelfde doel nastreven

en daar hoort bij dat ik mensen af en toe moet leiden naar meer be-

wustwording.

Er zijn namelijk veel grote organisaties die vooral met zichzelf bezig

zijn. Als de wereld om hen heen verandert, komen zij ineens tot het be-

sef ‘Wij zijn te laat.’ Daar zijn talrijke voorbeelden van. Dat wil ik graag

voor onze eigen organisatie voorkomen. Wij hebben namelijk vandaag

de dag ook met belangrijke transitievraagstukken te maken. Zoals ‘Hoe

gaan wij om met de decentrale opwek van elektriciteit?’ en ‘Wat is de

rol van grootschalige opwek?’

36

Ik vind het belangrijk dat mensen weten waar wij met z’n allen

heengaan. Dat wordt vaak de stip op de horizon genoemd. Ik ben

van mening dat die stip relatief dichtbij moet staan. Want anders

wordt het zo abstract, dat mensen zich daarmee niet kunnen ver-

eenzelvigen. Daarom is essentieel om als organisatie uit te leggen

wat wij doen en waarom wij dat doen. Hierna is het nodig om men-

sen rondom de invulling veel vrijheid en autonomie te geven. Want

als je dat niet doet, dan ontstaat er een soort vertrouwensbreuk.

Als leider is het natuurlijk wel belangrijk om bij te sturen. Vergelijk

het met een groot schip. Dan mag het niet gebeuren dat er teveel

kapiteins zijn of dat mensen gaan ‘tegenroeien’. Micromanagement

is onmogelijk in dit soort bedrijven. Je moet dus echt op de mensen

vertrouwen en hen een kans geven. Dat is een delicate balans tus-

sen empowerment en bijsturen. Ik denk dat daar niet één manier

voor is. Als leider moet je flexibel zijn in wat je toepast en waar je

dat doet. Communicatie is daarbij één van de belangrijkste tools.

Toch zie ik dat veel managers en leiders moeite hebben om uit te

leggen waarom ze iets doen. Dat wil ik voorkomen. Daarom probeer

ik, bij alles wat ik doe, telkens opnieuw uit waarom we dat doen.

De oude managementstijlen van ‘Gij zult dit en gij zult dat’, zijn veel

minder efficiënt.

‘Ik vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes

te maken in wat ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik

‘Choose your battles’.’

37

Choose your battlesIk heb in mijn leven altijd dingen gedaan en keuzes gemaakt op basis

van de vraag ‘Wat kan ik van de onderneming leren en wat kan de on-

derneming van mij leren?’ Hierin zoek ik een zekere balans en ik denk

dat die belangrijk is. Op het moment dat je net van de universiteit komt

en als beginnend medewerker denkt ‘Ik ga hier CEO worden’, dan ga je

dat zeker niet worden. In een boek van Eric Bartels staat de zin ‘Als je

wilt winnen, dan moet je niet willen winnen.’ Daar geloof ik in. Ik kan

talrijke voorbeelden noemen van mensen waarbij dat ‘winnen’ is mis-

gegaan en die gefrustreerd raakten, omdat ze teveel gefocust waren

op het bereiken van een bepaald doel.

Als je een schaats- of voetbalwedstrijd wilt winnen, dan moet je met

de wedstrijd bezig zijn en niet met willen winnen. Op het moment dat

je gaat denken ‘Ik moet winnen’, dan win je niet meer. Ik denk serieus

dat je dit niet echt kunt sturen. Je moet natuurlijk wel de vaardigheden

voor iets hebben. Ik ken mensen die veel slimmer en misschien ook

wel gedrevener zijn dan ik. Maar het is een combinatie van de juiste

dingen doen op de juiste momenten, dat mensen je vertrouwen en er

ook vertrouwen in hebben dat het gaat werken.

Zelf ben ik nooit zo met mijn loopbaan bezig geweest. Het is meer

ontstaan, omdat ik steeds andere dingen wilde doen. Door een ‘life

changing moment’, het overlijden van mijn broer, zeven jaar geleden,

ben ik vanaf dat moment alles in een veel relaxter perspectief gaan

plaatsen. Want wat is nou het ergste dat er in je werk kan gebeuren?

38

Ja, je kunt ontslagen worden, maar er zijn altijd wel banen. Op het

moment dat je vanuit angst gaat werken, dan gaat het niet goed.

Ik heb dezelfde bezieling als vóór het overlijden van mijn broer. Het

verschil zit er voor mij in, dat ik nu veel relaxter en relativerender

naar een heleboel dingen kijk.

Ik denk dat we niet bang moeten zijn om dingen te veranderen. Ik

vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes te maken in wat

ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik ‘Choose your battles’. Je kunt

namelijk niet alles doen. Als je aan allerlei dingen tegelijkertijd wilt

gaan werken, kun je 24 uur per dag, 7 dagen in de week werken.

Ik denk dat je moet kiezen tussen structurele dingen en dingen

die meer symbolisch zijn, met een ‘spin-off’ effect. Daaraan moet

je vooral je tijd besteden. Ook bij mij is geen week hetzelfde; het

varieert continue. In het Engels noemen ze dat ‘agility’. Je moet je

aanpassen.

Voor een onderneming is dat ook belangrijk om te doen. Wij zijn een

groot bedrijf met 33.000 mensen. Wij hebben enorm veel geïnves-

teerd dat van waarde is. Maar daarin zit ook een gevaar, het risico

dat je dit oude gaat beschermen en dat je de conversie naar het

nieuwe daardoor uitsluit. Dat zijn precies de vraagstukken waar wij

op dit moment mee te maken hebben.

39

Economisch systeem moet andersIk denk dat ons huidig economisch systeem een probleem is dat wringt

met duurzaamheid, zowel op de korte als op de lange termijn. Het

systeem moet anders. Gelukkig komt er wel meer bewustzijn op dit ge-

bied, kijk bijvoorbeeld naar de zonnecollectoren waarin iedereen gaat

investeren. Dat is goed en nodig. Toch vraag ik mij soms weleens af

of dit komt door het interessante financiële plaatje of doordat het de

mensen werkelijk gaat om duurzame energieproductie.

Ik denk dat niet genoeg mensen zich de eindigheid van de aarde kun-

nen voorstellen. Kijk naar de manier waarop wij nu in slechts 100 jaar

de fossiele brandstofvoorraad opgebruiken, terwijl er miljarden jaren

voor nodig zijn geweest om die te creëren. Of kijk naar de manier

waarop wij met voedsel omgaan. Ik denk dat de begripsvorming hier-

van kan verbeteren.

De sleutel is meer bewustzijnIk denk dat wij collectief echt niet genoeg aandacht besteden aan de

vraag ‘Waarom is duurzaamheid noodzakelijk?’ Wat zie je daarover nou

daadwerkelijk in de krant? Ik denk dat het bewustzijn hierover es-

sentieel is. De waarom-vraag moeten wij in mijn ogen continue stellen

en beantwoorden. Waarom doen we de dingen die we doen? Ik denk

overigens wel dat dit een grote uitdaging is, maar daarom moet je de

vraag wel stellen. Vooral in het huidige politieke bestel. Om duidelijk-

heid te krijgen over wat je op het gebied van duurzaamheid gezamen-

lijk kunt bereiken.

40

In Afrika is de ontwikkeling van duurzame energieproductie veel

sneller door te voeren. Dat komt, omdat zij soms niet hoeven te

converteren van smerige naar schone energie. Je ziet daar een eco-

nomische ontwikkeling ontstaan die wel duurzaam is. Ik zit in de

raad van toezicht van Stichting FRES. Een stichting die duurzame

energieproductie bevordert door gebruik te maken van zonne-ener-

gie in gebieden waar nog geen energie beschikbaar is. Het is mooi

om te zien wat met stroom kan worden gedaan. Zij zetten zonnecol-

lectoren neer in Afrika, zodat mensen licht hebben om bijvoorbeeld

te lezen, gezondheidszorg kunnen bieden of een werkplaats kunnen

beginnen. Allemaal heel duurzaam.

Duurzaamheid via drie pijlersAls onderneming verhogen wij het bewustzijn rondom duurzaam-

heid, op een drietal focusgebieden. Wij hebben deze ‘Health, Safety

en Environment’ genoemd. Zo hanteren wij nul tolerantie op het

gebied van milieuovertredingen en op alle terreinen van energie-

productie werken wij aan de reductie van CO2. Ook hebben wij een

doelstelling op het gebied van productiecapaciteit voor duurzame

energie.

Wij zetten bovendien in op energiebesparing. Uiteraard krijgen wij

de vraag: ‘Hoe kun je nou als energiebedrijf tegen mensen zeggen

dat zij energie moeten besparen, terwijl je het zelf verkoopt?’ Maar

onderdeel van onze expertise zijn de vele producten die energie-

41

besparing mogelijk maken. Want uiteindelijk willen wij zo duurzaam

mogelijk zijn. Verder zetten wij in op het gebruik van schonere fossiele

brandstoffen. Wij geloven namelijk dat je de conversie naar de nieuwe

wereld alleen kunt doen als je deze gebruikt. Een voorbeeld van hoe

wij daarmee omgaan is dat wij oude gascentrales sluiten en afbreken.

Deze zijn vervangen door centrales die ongeveer 60% tot 70% effi-

ciënter zijn.

Wij investeren dus maximaal in een duurzame energieproductie. Dat

proberen wij ook op de beste manier te doen. Zo hebben wij recent

een windpark geopend in Zeewolde, in nauwe samenwerking met de

lokale agrariërs. Wij werken dus op verschillende manieren aan onze

duurzaamheiddoelstelling; door energiebesparing, door het gebruik

van schone fossiele brandstoffen en door de ontwikkeling van duur-

zame productiemiddelen.

Bewustzijn op grote schaalHoe overtuig je mensen collectief van het belang van duurzaamheid en

hoe werk je aan die bewustwording? Ik denk dat dit in het huidige po-

litieke en economische klimaat in Nederland lastig is. Desondanks vind

ik dat wij daarin toch moeten doorzetten. Men is altijd gericht op de

korte termijn. Wij hebben te maken met serieuze issues die mondiaal

moeten worden opgelost, met name op het vlak van het milieu.

Ik denk dat het op de één of andere manier echt tot een langere ter-

mijn visie moet komen. Als je daar maar persistent genoeg in bent,

42

met een groot aantal mensen, dan gaat het wel werken. Maar dat moet

wel vanuit een innerlijke overtuiging gebeuren. Met een structuur van

waaruit je samen kan bouwen. Waarbij je, ondanks de weerstand die je

tegenkomt, daadkrachtig blijft werken aan de realisatie van een ‘mas-

terplan’. Eén die in hapklare brokken is opgedeeld, met een kortere

tijdspanne, waardoor het heel dichtbij komt en zeer concreet wordt.

Mijn LeiderschapsboomAls ik de nieuwe leider moet vergelijken met een boom, zie ik symbo-

lisch een eikenboom voor mij. Het is een boom die enorm stevig is en

die je niet snel om kunt krijgen. Ook is het een boom die bovenin een

beetje kan meewaaien, want anders breekt hij af. Een eik groeit lang-

zaam maar gestaag en ook dat is belangrijk. Als leider moet je namelijk

niet te snel gaan, want dan is het fundament niet echt stabiel. Dan ga

je te vroeg meebewegen. Dus al met al is de nieuwe leider voor mij

een stevig en niet te snel groeiend iemand, met iets van flexibiliteit in

de top en die stevig blijft staan. Volgens mij is de eik daar een mooi

voorbeeld van.

43

44

Pieter HemelsDirecteur, Hemels van der Hart

45

De ideale wereld door ‘te delen’

In de ideale wereld gebeuren er, zoals ik het voor mij zie, een aantal

dingen. Het eerste is dat mensen zich bezighouden met datgene wat ze

gelukkig maakt. Dus ze zijn niet bezig met dingen die ze moeten doen,

maar ze zijn bezig met dingen die ze willen doen. Ik ben er absoluut

van overtuigd dat als mensen dat doen en zich toeleggen op de activi-

teit waar zij echt blij van worden, dat zij daar ook uitmuntend goed in

zijn. Wat daarvoor nodig is, is dat we een maatschappij hebben waarin

we delen wat wij hebben. Waarin we veel meer bezig zijn met geven

dan met nemen. Waarin we ook veel meer balans aanbrengen, op basis

van een hogere mate van gelijkwaardigheid.

Als je nu kijkt naar hoe de Westerse maatschappij in elkaar zit (en dat

geldt ook voor landen als China en Rusland), dan is die maatschappij

met name gebaseerd op het naar je toehalen van wat je maximaal kan

krijgen. Dat gaat dus over het profijtvoordeel. Ik ga je iets verkopen

waar je helemaal niet op zit te wachten, maar dat is goed voor mijn

business, dus dat gaan wij toch maar even doen. Daar zit een grote

fout in. Water stroomt naar het laagste punt, dus dat betekent dat

degene met het meeste geld, ook het meeste geld naar zich toe zal

halen. Degene met de meeste rijkdom, halen ook de meeste rijkdom

naar zich toe. Dat principe van het naar je toehalen, dat is volgens mij

een fundamentele weeffout. Dat verstoort namelijk de balans.

46

Samen hebben we het recht om te leren, te delen en te geven. En

dat is niet geven vanuit de gedachte “dat ga ik daarna weer terug-

halen”. Dat is geen geven, maar meer een uitgestelde betalings-

exercitie doen. Echt geven omdat je oprecht wilt delen wat je hebt,

leidt tot een ander perspectief. Ja, dat geloof ik echt. Wat voor mij

ingewikkeld is, is dat ik het heerlijk vind om de hele wereld cadeaus

en inzichten te geven. Ontvangen is een stuk lastiger. Een tijd ge-

leden zei een goede vriend tegen me “Weet je dat het asociaal is,

dat als iemand je iets terug wilt geven, dat je dat niet aanneemt?

Daarmee stel je de ander niet in staat om ook te delen wat die per-

soon heeft, of die organisatie.” Daar heb ik lang over nagedacht en

het klopt, uiteraard. Er zit namelijk een mate van gelijkwaardigheid

tussen geven en delen.

Als je voortdurend bedenkt wat je nog moet hebben en krijgen, zal

je focus altijd liggen op datgene wat je nog niet hebt. Dan zal ook

je verlangen er naar uitgaan om dat gat op te vullen. Dat leidt dus

tot de behoefte om altijd meer te hebben. Elke beursgenoteerde

organisatie is daarom eigenlijk al bij voorbaat kansloos, als het gaat

om ethiek. Want het gaat alleen maar over ‘meer’: meer waarde

creëren, meer winst en meer omzet draaien. Dat is raar. Want dat

‘Leiderschap is volgens mij veel meer het recht om een ander

in staat te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de

ander oprecht te supporten.’

47

suggereert namelijk dat het nooit voldoende is, of goed genoeg. Terwijl

als je insteek is “Wat heb ik te delen?”, “Wat kan ik voor jou beteke-

nen?” of “Wat kan ik jou brengen?”, dan leidt dat tot een ander, rijker

perspectief. Als je ziet wat je kan doen voor de ander heb je per defi-

nitie geen tekort.

Nu zie je nog dat de omgang met geld vaak bepaald wordt door de

beleving van mensen die een gapend gat voelen, omdat men iets niet

heeft. Ik noem als voorbeeld ‘De beursnotering moet deze week nog

wel serieus omhoog met 0,1%, want anders ga ik mijn target niet ha-

len.’ Zo’n benadering werkt in mijn beleving verstikkend. Terwijl op het

moment dat je denkt ‘Wat heb ik te delen?’, je positie ten opzichte van

de ander wezenlijk verandert en daarmee ook je zelfbeeld.

Supporten van briljantieIk denk dat het belangrijk is dat leiders zichzelf echt in de spiegel dur-

ven aankijken. Dat ze zien wat ze zien. Ik geloof dat je, ook als leider,

het fundamentele recht hebt om op zoek te gaan naar wat mooi en wat

goed is aan de ander. Ik geloof dat als je er vanuit gaat dat elk mens

telt, dat elk mens gelijkwaardig is, je als leider eigenlijk maar twee

dingen te doen hebt. Ten eerste goed naar jezelf kijken, bedenken

wat daar mooi aan is en je daarop concentreren. En ten tweede dat

maximaal te delen. Want daarmee creëer je vanzelf ook ruimte voor de

ander. In de ideale maatschappij heb je überhaupt geen leiders, die iets

zeggen over een ander in de zin van ‘Jij moet nu dit gaan doen.’ Lei-

48

derschap is volgens mij veel meer het recht om een ander in staat

te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de ander oprecht

te supporten. Het heeft lang geduurd voordat ik daar achter was.

Ik zal een voorbeeld geven. Elke organisatie waar ik voor heb ge-

werkt en waarmee wij samenwerken, kent het systeem van de peri-

odieke evaluaties van medewerkers. Ik ben nog nooit, maar dan ook

nog nooit, een manager of leider tegengekomen die zegt: ‘Ik word

daar zo gelukkig van. Dat ik toch even zo’n 360 graden feedback-

formulier in mag vullen.’ Wij deden dat ook en elke twee à drie jaar

veranderde de vorm daarvan. Maar wij bereikten nooit een vorm

die ook echt recht deed aan de inzet en ontwikkeling van de mede-

werker. Vormen als: ‘Schrijf vijf punten op die goed gaan, plus twee

verbeterpunten voor volgend jaar’ zorgen er voor dat mensen zich

concentreren op de verbeterpunten en niet op hun sterke punten.

Wij hebben dat zo’n twee jaar geleden omgedraaid en zijn het an-

ders gaan doen. Wij zeiden ‘Weet je wat, als je leiding geeft aan een

ander, dan heb je het fundamentele recht om die ander te steunen

zich te ontwikkelen. Dus als je een evaluatie doet, schrijf je in acht

regels op, wat je heel mooi vindt aan die ander. Dan krijg je dus een

blokje tekst, waarin staat geschreven ‘Beste Pieter, wat ik mooi aan

je vindt is…’ en dan volgt de toelichting. Met die toelichting bedoelen

wij natuurlijk niet ‘Wat ik mooi aan je vindt is dat je altijd zo goed je

werk doet, alleen jammer dat je altijd te laat komt.’ Het persoonlijk

49

geschreven briefje zit ook in een envelop, die pakken wij dan uit en

daarna lezen wij het aan de ander voor. Vervolgens doen wij het terug

in de envelop, geven het met twee handen aan de ander en gaan dan

een uurtje wandelen.

Wat er vervolgens gebeurt is dat mensen zien wat je heel mooi aan

ze vindt. Daarmee creëer je ruimte voor mensen om te bedenken ‘Wat

wil ik nou eigenlijk voor volgend jaar met mezelf afspreken?’ Als lei-

dinggevende kun je dan vragen ‘Wat heb je van mij nodig om daarin

succesvol te zijn?’ Terugkijkend op die gesprekken, ben ik eigenlijk nog

nooit iets anders tegengekomen dan het antwoord ‘Dat je mij af en toe

even vraagt hoe het met mij gaat en mij gewoon wat aandacht geeft.’

Geluksfactor is doorslaggevendAls organisatie hebben wij ervoor gekozen om bij alles wat wij doen,

een positieve bijdrage aan morgen te leveren. Dat zijn soms hele kleine

dingen en soms hele grote dingen. Dat maakt mij overigens niet zo

heel veel uit. Het gaat om het verschil. Het verschil tussen nul en één

is groter dan het verschil tussen één en duizend. Dat kan alleen maar

als mensen kunnen excelleren. Als mensen gelukkig zijn, als mensen

graag met anderen zijn. Als ze geloven dat wat ze doen, ook recht

geeft aan henzelf.

Daar past geen angst bij. Wij hebben als mens al angst genoeg, daar

hoef je als werkgever niet nog een toefje aan toe te voegen, met

50

uitspraken zoals ‘Weet jij wat je allemaal verkeerd doet?’ Dan wil

je toch het liefste reageren met ‘Nee, doe maar niet, ik ben al een

keer opgevoed.’ Zo’n benadering is kansloos en uitzichtloos. Echter

het omgekeerde is natuurlijk wel waar. Als je oprecht zegt ‘Wat ik

ongelooflijk mooi aan je vindt’ en je geeft daar dan een toelich-

ting op, dan vergroot dat onmiddellijk de geluksfactor. En die is van

doorslaggevend belang.

Salaris en een leaseauto zijn dat niet. Zelfs de vraag wat je feitelijk

als organisatie doet, is van ondergeschikt belang. Ik denk dat als je

in de verkoop van sportschoenen zit, dat ook dat leuk en zinvol kan

zijn. De mate waarin je in staat gesteld wordt om gelukkig te mogen

zijn, dat is volgens mij cruciaal.

Geluk binnen de samenlevingIk loop het risico dat ik nu simplistisch overkom, maar in mijn optiek

begint mijn maatschappij bij mijn buren. Als ik op een manier met

mijn buren omga die hen recht doet, die vriendschappelijk is en

aangenaam toegankelijk is, dan zullen zij al snel geweldloos met mij

communiceren en met mij omgaan. Want, wat ik geef, krijg ik terug.

‘Ik geloof echt dat wij op een kruispunt staan, waarbij je voor

links of rechts kiest.’

51

Zelf doe ik ook nog wat op politiek, bestuurlijk en maatschappelijk

niveau. Eigenlijk zie ik daarin dezelfde patronen. Mensen stappen in

het systeem en gaan vervolgens binnen de contouren van dat systeem

handelen. Want dat is namelijk hoe we het doen. Onder het motto

‘Het systeem zegt dit, dus dat kan ik niet veranderen.’ Dat is een grote

bedreiging voor vooruitgang. Je ziet het ook in de politiek. Ik ken veel

mensen die in de tweede kamer terecht zijn gekomen en die staats-

secretaris en minister zijn geworden.

Zij voelen zich uiteindelijk vaak een soort van systeembeheerder. Dat

is niet omdat zij dat willen, maar omdat zij zich gedwongen voelen.

Daarmee beperken zij hun eigen potentieel. Ik heb de afgelopen jaren

een aantal politici gecoacht en die stelde ik de simpele vraag ‘Wat is

nou dat ene punt, waar jij over twintig jaar nog steeds aan herkend wil

worden?’ Dan kwam eigenlijk altijd het volgende standaard antwoord,

‘Nee, ik heb zoveel dingen liggen, dat moet allemaal gebeuren.’ Dan

denk ik ‘jij gaat de komende vier jaar niet een doorslaggevend verschil

maken.’

Maatschappelijk kruispuntOok in de maatschappelijke context speelt hetzelfde. Ik geloof echt

dat wij op een kruispunt staan. Waarbij je voor links of rechts kiest.

Links staat voor eigenbelang, we halen de poorten op, we sluiten ons

af en we houden wat wij hebben. Dat is echt de verharding van de

maatschappij. Die zie je natuurlijk volop en overal gebeuren. Dan heb

52

je ook nog de keuze voor rechts, waarin je zegt ‘Dat kan wel zo zijn,

maar ik doe er toch niet aan mee. Ik deel wat ik heb, ik inspireer

wie ik tegenkom.’

Maatschappelijk zie ik drie dingen gebeuren. Er is een categorie

mensen die linksaf gaat. Dat zijn mensen die gewoon willens en we-

tens die keuze maken. Bijna altijd ingegeven door angst, het gevoel

van onvermogen en onrecht. Daar maak ik mij enorme zorgen over.

Dan heb je een aantal mensen die rechtsaf gaan. Die groep wordt

wel groter. In dat kader is de economische recessie een zegen. Het

zet ons aan om stil te staan bij ‘Waar ging het ook alweer over?’ En

je hebt een hele grote groep mensen die staan te trappelen op de

kruising, die dubben over naar links of naar rechts, en die denken

‘Ik bevries maar even en ik zie het morgen wel weer.’ Dat lukt niet.

Je moet links of rechts kiezen.

Dan is ook de vraag, zie ik de toekomst rooskleurig in? Nee, ik zie

die eerlijk gezegd niet zo rooskleurig in. Omdat veel mensen links

zullen kiezen, zal dat automatisch aan de linkerkant tot een verdere

‘Hierdoor ben ik wel tot de conclusie gekomen dat als ik over

30 jaar een kleinzoon heb, die zegt ‘Hè Opa, waar heb jij nou

een verschil gemaakt?’, dat ik die vraag wel ga beantwoorden

met ‘In zoveel mogelijk opzichten en op alle mogelijke punten

die ik kon doen.’

53

verharding leiden. Want naarmate de angstfactor toeneemt, zal ook de

verharding verder toenemen. Tegelijkertijd geloof ik ook nog steeds,

dat mensen de ‘andere kant’ kiezen, waardoor een balans ontstaat. Wij

zullen dus ook ontwikkelingen zien, die heel erg inspirerend zijn en die

sterk uitgaan van delen.

Hoe dat naast elkaar gaat leven, dat vind ik wel een interessant iets

en ik vind het ook lastig. Met name als ik daar onderwerpen naast zet

als schaarste van energie, de run op water en de verharding in religie.

Hierdoor ben ik wel tot de conclusie gekomen dat als ik over 30 jaar

een kleinzoon heb, die zegt ‘Hè Opa, waar heb jij nou een verschil ge-

maakt?’, dat ik die vraag wel ga beantwoorden met ‘In zoveel mogelijk

opzichten en op alle mogelijke punten die ik kon doen.’ Misschien ben

ik er dan voor een deel wel in geslaagd, wie zal het zeggen.

Verhalen vertellenWat nodig is om mensen bewust te maken en ook tot inzichten te bren-

gen, is het vertellen van verhalen. Eindeloze stromen van verhalen.

Wat ik bedoel, is gewoon laten zien dat het kan. Door mensen mee

te nemen, hen uit te nodigen en met liefde tegemoet te treden. En

om als je denkt ‘Ik heb alles al gegeven’, net nog een beetje meer te

geven. Waardoor je mensen de veiligheid biedt, om dezelfde beweging

te durven maken. Waarbij ze dat op hun eigen manier en in hun eigen

omvang doen.

54

Je kan niet ontkennen dat er momenteel tegelijkertijd een verzach-

ting en een verharding in de maatschappij optreedt. Het mooie aan

het kwade is dat het aantoont dat het goede kan bestaan. Zonder

kwaad was er ook geen goed. Dus het is eigenlijk wel fijn, dat er af

en toe ook wat kwaad is. Want dan begrijpen wij ook weer, zo moet

het niet zijn. Het hoort in die zin bij elkaar. En wat er nu nodig is, is

dat wij ons daardoor niet laten verblinden. Het is net als eb en vloed

of drukte en rust. Het enige wat ik daaraan kan doen, is dat ik het

zo goed mogelijk doe.

Eerlijk omgaan met geldGeld op zichzelf is prima. Als je kijkt naar het ontstaan van geld is

dat een hele mooie oplossing voor het in balans brengen van een

ruileconomie. Want geld is ooit ontstaan, omdat je dingen met el-

kaar ruilde die een ongelijke waarde hadden. Dan is geld een mooi

middel om dat te compenseren. Dat is de oorspronkelijke functie

van geld. Dat wij er vervolgens hypothecaire hedge fund construc-

ties met geswapte rente derivaten mee gemaakt hebben, waarin

geld op zichzelf een doel is geworden en waarmee je geld creëert of

juist niet, dat is een fout. Alleen wel een hele grote fout.

Want dat gaat niet meer over waardecreatie. Ik denk dat wij veel

dichter terug moeten naar het uitgangspunt, dat geld een middel

is om een ruil tot stand te brengen. Iets wat ik jou kan brengen,

waar jij behoefte aan hebt. Die transactie doen die logisch is. Het

55

onderwerp geld wordt ook ingewikkeld als je het in relatie brengt tot

ethiek. Dus op het moment dat je de vraag stelt: ‘Vinden wij het ac-

ceptabel dat wij hier een ontstellende rijkdom hebben en dat in de

tussentijd mensen doodgaan van de honger?’ Eigenlijk is die vraag niet

ingewikkeld. Want ik ben van mening dat geen weldenkend mens tot

het antwoord ‘Ja hoor, dat is prima’ komt. En als dat wel zo is dan weet

je, ‘die is linksaf gegaan en nog behoorlijk hard ook.’

De gemiddelde welvoelende mens zal dat verschrikkelijk vinden. Ik

denk dat daar een deel van de oplossing zit. Dat je geld in kan zetten

om balans aan te brengen. Zolang het maar niet terechtkomt op het

afkopen van het geweten. Want dan wordt het een perverse factor.

Geld is pas een probleem op het moment dat je voelt dat het oneerlijk

wordt. Dat gebeurt op het moment dat je ervaart ‘Hé wacht even, hier

bevoordeel ik mijzelf, ten koste van de ander.’ Dat is overigens in mijn

ogen ultiem leiderschap: dat je in de gaten houdt dat je die grens niet

overgaat.

Op een gegeven moment hebben we binnen ons bedrijf het volgende

besluit genomen: ‘Wij willen in alles wat wij doen 100% eerlijk zijn.’ Dat

was een ingewikkeld besluit. Want vervolgens braken er discussies uit,

over wat eerlijkheid en wat oneerlijkheid is. Als je het terugbrengt tot

je eigen handelen, dan is het verschil het gevoel dat je in een nanose-

conde kan benoemen. Je voelt namelijk feilloos, echt tot op een fractie

van een seconde nauwkeurig, ‘Oh, hier ga ik een grens over.’ En het

56

enige dat je te doen hebt, is dat moment signaleren en zeggen ‘Nee,

ik moet de andere kant weer op. Dit gaat verkeerd, dus draaien.’ Dat

is precies hetzelfde met geld. Geld is fundamenteel prima; daar is

helemaal niks mis mee in mijn beleving. Het is een prima uitvinding

en lekker handig. Zolang het maar in een eerlijke balans gaat.

Blijven vertrouwenZelf heb ik vroeg in mijn leven uiteraard ook meerdere grotere fou-

ten gemaakt. Een blunder met de hoofdletter B was mijn zakelijke

partner die op grote schaal fraude heeft gepleegd. Zonder dat ik

daar zelf iets van wist. Het gevolg was dat ik ongelooflijk in de pro-

blemen kwam. Ik was mij ervan bewust dat ik zelf niet op had zitten

letten. Mijn omgeving ondervond door deze situatie een enorme

hoeveelheid schade.

Toen dacht ik ‘Dit is het moment om stil te staan en om te beden-

ken ‘oké, wat is mij nu het meest waard?’ Ik ben toen bij iedereen

langsgegaan en ik heb gezegd ‘Ik kan er nu niks aan doen. Maar

als jou hierdoor schade wordt aangedaan, of het nou persoonlijk of

zakelijk is, dan zal ik er alles aan doen om dat te beperken en zo

veel mogelijk te compenseren. Dus dat is geen garantie, maar het is

wel een toezegging op inzet.’ Dit creëerde veel ruimte.

‘Ik heb daarin het actieve besluit genomen om te zeggen:

Ik vertrouw de ander altijd.’

57

Het tweede dat ik hiervan heb geleerd is, dat ik mij toen een aantal ma-

len heb afgevraagd ‘Als ik weet dat er mensen zijn die niet te vertrou-

wen zijn, kan ik dan ooit een ander vertrouwen?’ Moet je met andere

woorden iemand op voorhand wantrouwen of mag je iemand altijd

op voorhand vertrouwen? Ik heb daarin het actieve besluit genomen

om te zeggen ‘Ik vertrouw de ander altijd.’ En als je mij vijftig keer op

mijn gezicht laat vallen, dan is dat maar zo. Dan ga ik het de één en

vijftigste keer gewoon opnieuw proberen. Want als ik dat vertrouwen

kwijt zou zijn, dan zie ik niet meer wat het mooie in andere mensen is.

Ongetwijfeld wordt ik nog eens opnieuw belazerd. Dat laat ik dan met

groot genoegen gebeuren. En als het gebeurt dan gebeurt het. Dat is

voor mij dan een kwestie van pech gehad.

Want ik kan er zeker honderd dingen tegenover zetten. Ik verzamel

bijvoorbeeld mooie mensen en daar is geen gebrek aan. Ik heb bijvoor-

beeld net een mooi mens ontmoet die mij uitgelegd heeft wat werkloos

zijn is en hoe dat werkt. Daar heb ik in een maand tijd zoveel van bijge-

leerd. Ik dacht achteraf ‘Wat ben ik toch vooringenomen geweest hier-

over. Ik loop gewoon te oordelen over datgene wat ik helemaal niet ken

en waarbij ik op basis van de publieke opinie vind ‘Jij bent werkloos,

dus dan moet jij zo snel mogelijk weer aan het werk, al is het maar

papiertjes prikken.” Dat is helemaal niet waar en een gedachte die

mensen geen recht doet. Dat is mensen zelfs echt onrecht aandoen.

58

Mijn LeiderschapsboomEen boom die voor mij symbool staat voor het nieuwe leiderschap, is

voor mij een rode beuk. Om twee redenen. Een rode beuk tussen alle

groene bomen getuigd van een inspirerende schoonheid. Omdat deze

laat zien dat het anders kan. Rode beuken zijn prachtig om te zien. Een

tweede reden waarom het een beuk moet zijn, is vanwege de uitdruk-

king ‘de beuk erin.’ Als je dat positief vertaalt, dan klinkt dat als ‘Je hebt

het recht om een verschil te maken en ik laat zien dat het kan.’

59

60

Michiel van RoozendaalCEO, NedTrain

61

De ‘nieuwe’ zon

Onlangs hadden wij het groene theater met Max Christern. Daar was

ik bij en ik had ook mijn dochter van twintig jaar uitgenodigd met haar

vriend. Nadien zeiden ze dat ze het meest geïnspireerd waren door Jan

Terlouw. Mooi toch, een man van in de tachtig. Hij gebruikte in zijn

verhaal een prachtige metafoor over duurzaamheid, die hij de ‘oude’

zon en de ‘nieuwe’ zon noemde. ‘Uiteindelijk,’ zei hij, ‘heeft alle energie

die wij gebruiken met zon te maken.’ Kijk bijvoorbeeld naar de olie.

De blaadjes vielen 100.000 jaar geleden van de boom naar beneden

en uiteindelijk werd dat olie. Zo hebben wij dat vroeger geleerd bij

aardrijkskunde.

Dus alle energie die wij gebruiken heeft met de zon te maken. Nu is de

‘oude’ zon, een zon met een veel te grote levenscyclus. Wij halen bij-

voorbeeld veel te veel olie uit de grond, dat maken wij nooit meer aan.

Dat geldt ook voor de bossen. Het tempo waarin wij bossen kappen, is

niet bij te houden met nieuw aan te planten bomen. Voor de ‘nieuwe’

zon is dit anders. Want dat is de zon van nu, de zon van vandaag. Denk

daarbij aan de wind, het water en de zonne-energie zelf. De zon geeft

ons iedere dag veel energie. Als wij die slimmer kunnen opvangen, dan

‘Hoe zorgen wij ervoor, dat de zon van nu veel efficiënter

wordt gebruikt?’

62

hebben wij voor een jaar genoeg. Dat gaan wij natuurlijk ook op

termijn doen.

Ergens kun je er van balen, dat de olie niet duurder wordt. Als dat

gebeurt, dan is dat enerzijds natuurlijk erg slecht voor de economi-

sche ontwikkeling, maar dan komen er wel enorme budgetten voor

innovatie vrij. Daarmee krijgt de innovatie zelf een sterke impuls.

Daardoor wordt het interessant om te investeren in het vinden van

een antwoord op de vraag ‘Hoe zorgen wij ervoor, dat de zon van

nu veel efficiënter wordt gebruikt?’ En dat gaat naar mijn idee ge-

beuren. Het is een kwestie van tijd.

Energie en inspiratie in interactieMijn beeld van leiderschap is dat er wat moet gebeuren. Daarvoor

is het nodig om energie en inspiratie, in iedere vorm van interactie,

over te dragen. Dat hoeft overigens niet altijd alleen maar positieve

energie te zijn. Het kan ook om een slecht beoordelingsgesprek

gaan. Maar er moet wel iets gebeuren. Bijvoorbeeld, als hier bij mij

aan het einde van de dag iemand de kamer uitloopt en zegt ‘Het

was een saai gesprek met Michiel’, dan heb ik mijn werk niet goed

gedaan. Dus er moet altijd inspiratie zijn. Of dat nou verhoudingen

van één-op-één, één-op-tien of één-op-duizend zijn. Dat maakt mij

niet uit.

Dat geldt dus ook als een groep mensen samenkomt en ik mij daar-

voor inzet. Als ik met een man of vijftig in gesprek ga over NS,

63

dan zorg ik ervoor dat er binnen vijf minuten wat gebeurt. Ook al zit-

ten daar de verstokte automobilisten. Dan zeg ik een paar dingen en

dan beginnen de mensen te glimlachen. Dat is ontzettend eenvoudig.

Daarna ga ik ze verleiden, want dat hoort ook bij leiderschap. Bij de NS

doen wij dit steeds meer. Dat is één van de redenen waarom wij het

‘Low Car Diet’ met Urgenda doen. Wij durven automobilisten namelijk

aan te spreken, door het volgende met hen te delen: ‘Als je duurzaam-

heid echt zo hoog hebt zitten, stap dan in en doe met ons mee.’

Eén kilogram CO2 per tien kilometerWij durven een appèl te doen op de ‘non-users’. Wij zeggen ‘Prima

hoor, zo’n elektrische auto, maar durf nu ook eens in de trein te stap-

pen.’ Ja het klopt, dan ben je niet meer alleen in de sociale ruimte van

je eigen auto met vier wielen. Want dat is het vaak. Maar daar staat

veel tegenover. Wij nodigen automobilisten namelijk uit met ‘Stap eens

in en doe met ons mee. Want je bespaart enorm. Als je de auto laat

staan en je reist met de trein, dan bespaar je hierdoor met elke tien

kilometer die je reist, in totaal één kilogram CO2.’ Ik vind dit een prach-

tige metafoor. Dan kun je zeggen, ‘Wat is nou één kilogram CO2?’, maar

als je het gewicht van een pak suiker in je handen hebt en je weet dat

het symbool staat voor CO2, dan gaat het daardoor veel meer leven.

Wij hebben op basis hiervan bijvoorbeeld een tijd geleden de oud

staatssecretaris van Milieu, Joop Atsma, benaderd. Hij deed toen ter

voorbereiding op de conferentie van Rio de Janeiro mee aan een inspi-

rationele bijeenkomst met de naam Rio aan de Maas. Om vervolgens

64

een paar maanden later naar Rio de Janeiro toe te gaan. Wij heb-

ben hem toen zover gekregen, om niet met zijn dienstauto vanaf de

residentie, waar hij werkte, te vertrekken. Wij hebben aangeboden

om hem op te halen, met de trein en de OV-fiets. Ter voorbereiding

hadden wij een spoorstaaf van tweeënhalve kilo afgesneden. Want

het was ongeveer vijfentwintig kilometer en dus in totaal tweeën-

halve kilo CO2. Hij kreeg deze bij het einde van zijn reis in ontvangst,

met de woorden ‘dit is wat u zojuist bespaard heeft aan CO2.’ ‘Je-

mig’, zei hij, ‘Dat is zwaar’. Ja, dan heb je de mensen, want dan

wordt het tastbaar.

Vroeger had je de milieucampagne ‘verbeter de wereld, begin bij

jezelf’. Een mooie slogan en ik geloof daarin. Als iemand zegt ‘eco-

nomisch, sociaal en ecologisch lopen wij tegen drempels op en wij

komen niet verder’, dan ben je er altijd zelf bij, om de volgende stap

te zetten. Het feit dat de massa niet meegaat, ontslaat je nooit van

wat je zelf kunt doen. Als je voor je kinderen iets wilt veranderen,

dan kun je nooit tegen hen zeggen ‘Niemand deed mee, dus deed

ik het zelf ook maar niet.’ Dan komt het aan op vragen als ‘Wat heb

je zelf gedaan?’ en ‘Wat doe je zelf anders?’ Dit gaat dus om het

voelen en nemen van verantwoordelijkheid.

Een tijd geleden was ik op een Sustainability-conferentie en daar

kwamen zo’n vijftig CEO’s bij elkaar. Zij waren allemaal met de auto

gekomen, waarvan velen met chauffeur. Deze bijeenkomst was op

65

een locatie direct naast het station. Dus slechts op zo’n twee minuten

loopafstand. ‘Toon uit de top’ denk ik dan. Hoewel verschillende van

deze mensen hele mooie acties doen op het vlak van duurzaamheid,

gaat het natuurlijk ook om ‘Wat laat je zelf?’ en ‘Wat ben je bereid om

zelf te doen en zelf te veranderen?’ Hoewel deze mensen voor mij nog

steeds geloofwaardig zijn, zit de uitvoering van duurzaam handelen ‘m

uiteindelijk wel in de details én in het voorbeeldgedrag.

Verantwoordelijkheid nemenVroeger dacht ik als klein jongetje altijd, ‘Waar is het einde van het

heelal?’ Dat vond ik toen doodeng, want ik kon mij dat niet voorstel-

len. Rationeel werd dat vervolgens uitgelegd met, ‘Als er een einde zou

zijn, dan is er een muur en achter die muur is er altijd wel weer wat.’

Natuurlijk vind ik dat nu niet meer, want ik ben rationeel genoeg. Toch

ervaar ik het ergens wel als beangstigend, als ik mij voorstel dat er

een einde is aan ons leven, vanwege de slechte ecologische omstan-

digheden.

Wanneer dat gebeurt is uiteraard voor ons “anoniem”, want dat weten

wij niet precies. Het kan gaan om de kinderen van onze kinderen, maar

waarschijnlijk nog veel verder weg. Dat is te vergelijken met je bed-

overgroot-oma, die ken je ook niet en daar heb je niks mee. Ik gun

iedereen het leven dat wij kunnen genieten en het mooie dat wij heb-

ben. Mijn ideale wereld gaat daarom helemaal niet over het genieten

van nu. Het gaat meer over ‘Hoe zorg je ervoor dat generaties na ons

66

datzelfde kunnen doen?’ Daarmee bedoel ik niet alleen de mensen,

maar ook de planten en dieren. Met andere woorden, het hele eco-

logische systeem.

Dus welke verantwoordelijkheid pakken wij nu? Welke pijn durven

wij nu te leiden en welke investeringen durven wij nu te doen, om

dat maximaal te faciliteren en nooit wetende wat er gebeurt?’ Zoals

een meteoor die op ons afkomt, met alle respect, maar daar kunnen

wij niks aan doen. Of kijk naar alle discussies over is het nou wel of

niet waar dat de temperatuur de laatste tien jaar stabiel is geble-

ven? Dat zijn natuurlijk rimpelingen op een trend. Dat kun je wel

weer rationeel verklaren. Maar wij weten met z’n allen heel goed dat

wij de boel aan het opgebruiken zijn.

Het nadeel is alleen dat wij zo slim zijn, dat wij het telkens weer

voor ons uit kunnen schuiven. Want wat wij doen, is dat wij zeggen

‘It is not in my backyard’. Men ervaart daar dus zoiets bij als ‘Het

is niet van mij’ of ‘Ik wil er niets voor laten.’ Zoals ik het zie, is het

niet zo relevant wanneer het gebeurt, feit is dat het gaat gebeuren.

Als wij het inzicht hebben dat het gaat gebeuren, dan moeten wij

toch aan de slag? Dan kan ik toch niet over enkele jaren tegen mijn

dochter zeggen ‘Wij hebben er niks aan gedaan, want waarschijnlijk

gaat het voor jou ook nog goed.’ Het is toch logisch dat zij dan zegt

‘Ja maar pap, jij deed toch duurzaamheid bij de NS; wat heb jij nou

gedaan?’

67

Wat ik een hele lastige vind in deze discussie is dat wij op een econo-

misch niveau zitten waar Afrika nog vele jaren op achter loopt. Dus als

wij globaal willen ingrijpen, hoe doe je dat dan? Ook met een gelijke

verdeling van de economie? Hoe gun je de mensen in Afrika ook die

groei? Hoe zorg je ervoor dat de maatregelen die wij nemen, ertoe lei-

den dat de ’gap’ niet alleen maar groter wordt? Dat heeft ook te maken

met de groei van de economie, mag dit wel of niet plaatsvinden? Het

mooie is daarbij wel dat wij met de huidige technologie geen complexe

energiecentrales meer hoeven aan te leggen in Afrika. Die kabels zijn

veel te duur en de zonnecellen komen er echt wel.

Van verbruiken naar gebruikenBelangrijk is dat wij ons verantwoordelijk gaan voelen voor de hele

aarde en dat wij dat doen op basis van de principes: people, planet

en profit. Waarbij profit ook betekent dat de individuen in Afrika zich

verder kunnen ontwikkelen en groeien. Dat zij het beter hebben en wij

maar iets minder. Waarbij wij als het gaat om energie telkens wel voor

ogen houden dat wij focussen op gebruiken en niet op verbruiken.

Het is belangrijk dat wij het verbruiken loslaten, zoals bijvoorbeeld het

verbruiken van bomen en olie, en overstappen naar gebruiken. Wij

kunnen dat doen, door gebruik te maken van de energiebronnen die

er zijn.

Denk aan de zon die er altijd is. Mijn motto is dan ook ‘Gebruik de

dingen, die geen effect hebben op morgen.’ Daarmee voorkomen wij

68

namelijk het langzaam opsouperen, omdat wij gebruiken wat er nu

is. En je verbruikt niks. Want als je iets verbruikt, dan is het op een

gegeven moment op. ‘Sharing’ is dus wat wij moeten gaan doen.

Die ontwikkeling zie je nu ook al met auto’s. De jongere genera-

tie, van rond de twintig, die hebben helemaal geen behoefte meer

aan eigendom. Die willen delen en gebruiken, en zo min mogelijk

verbruiken. Kijk maar eens naar het succes van aanbieders zoals

Spotify.

Eigendom is voor hen helemaal niet interessant en daar gaan ze

ook niet prat op. Zij hebben geen behoefte aan een leaseauto. Zij

stellen eerder de vraag ‘Mag ik drie dagen in de week werken, want

ik wil graag ook nog wat vrijwilligerswerk doen?’ Dat is wel de leef-

tijdsgroep die onze toekomst gaat bepalen. Misschien is het zelfs

wel zo dat de onderkant, de jongere generatie, begint te drukken

en de bovenkant, de mensen van zo’n veertig à vijftig jaar, een

verantwoordelijkheid voelt. Dan moet je toch in staat zijn om echte

veranderingen te realiseren?

Ik ben trouwens wel zeer tegen generaliseren. Het gaat voor mij

namelijk om individuen. Waarom ik bijvoorbeeld geïnspireerd ben

door een persoon als Paul Polman, is omdat hij consistent is en zich

al vijf jaar lang onafgebroken inzet voor duurzaamheid. Toen hij in

2008 begon bij Unilever, zei hij bijvoorbeeld ‘Op de eerste dag heb

ik de kwartaalrapportages afgeschaft. Waarom ik dat op de eerste

dag deed? Ik dacht, zij gaan mij nooit op de eerste dag benoemen

en ontslaan.’ Ja, daarmee zet je natuurlijk iets neer.

69

Er zijn natuurlijk nog steeds mensen die het over ‘shareholdersvalue’

hebben. Toch heb ik zelf in het verleden al vaak gedacht ‘Wacht even,

waar gaat het nou om? Gaat het om de consument die gebruikt maakt

van onze treinen, om onze medewerkers of om onze omgeving?’ Ik

ben tenslotte de baas van de werkplaats. Wij maken ’s nachts lawaai,

dus gaat het daarom? Of gaat het om die paar aandeelhouders, die al-

leen maar kopen en verkopen, en die helemaal niets hebben met een

bedrijf? Ik ben blij dat wij daar een beetje vanaf zijn.

Duurzaamheid als ‘belief’Toen ik begon met duurzaamheid vroeg ik mij af ‘Ben ik zelf eigenlijk

wel zo duurzaam en wat doe ik eraan?’ Langzamerhand is het voor mij

door de tijd heen een ‘belief’ geworden. Nu hoef ik niet meer na te den-

ken over wat ik wil zeggen, want het is steeds meer mijn verhaal. Het

is dus helemaal niet vanzelfsprekend dat je met zoiets geboren wordt.

Je kan het ook leren en je kunt het je eigen maken. Dat duurt mis-

schien eventjes, maar op een gegeven moment zakt het van je hoofd

naar je hart en je buik. Dan wordt het interessant. Het is trouwens ook

mooi dat mensen daarin jouw metamorfose mogen meemaken, want

daarmee inspireer je hen ook veel meer.

Ik ben zelf ook mijn verantwoordelijkheid gaan voelen en dat kwam

niet door het lezen van een boek. Dat kwam mede omdat ik door

mensen in de duurzaamheid ben gezet. Ik ben namelijk duurzaamheid

gaan doen, naast mijn andere baan. Die baan is dat ik de baas ben van

70

het grootste garagebedrijf van Nederland. Ik ben een ‘fietsenmaker’

uit Delft, die het werk altijd zo leuk mogelijk maakt. Met 4500 man

reinigen en repareren wij namelijk elke dag, over het hele land, dag

en nacht, alle treinen.

Ik vond dat duurzaamheid, als strategisch thema, vanuit onze top

omarmd moest worden. Tijdens een bijeenkomst van de top van

onze organisatie heb ik toen gezegd, ‘Een kubus heeft zes vlak-

ken. Ieder vlak staat symbool voor onze strategische onderwerpen.

Zoals: de klant is koning, van deur tot deur, buitenland, mensen

maken het verschil, zuinig voor onze omgeving en kostenbewust. Ik

ben van mening dat, als wij dit willen laten vliegen, dat ieder lid van

de groepsraad een onderwerp kiest waar hij zich senang bij voelt.

Om daar vervolgens de sponsor van te zijn.’ Uiteindelijk heb ik toen

duurzaamheid gepakt.

Daar ben ik vervolgens mee aan de slag gegaan. Gaandeweg dacht

ik ‘Dit is een heel mooie manier om met heel veel mensen in contact

te komen en heel veel mensen met NS te verbinden. Het is een

mooie manier om te inspireren en mensen kunnen het eigenlijk niet

oneens met je zijn.’ Het is dus een beetje het verhaal van zwaan

‘De klant uit de auto krijgen, is de maximale bijdrage die wij

als NS kunnen leveren, om ervoor dat te zorgen dat wij

Nederland beter maken.’

71

kleef aan. Met andere woorden, hoe haak je de mensen aan en hoe

krijg je de mensen hierin mee? Het mooie van ons bedrijf is dat ‘planet’

en ‘profit’ heel dicht bij elkaar komen. Iedereen die de auto laat staan

en die op de trein stapt, levert ons en het milieu wat op. Daarom zeg-

gen wij ‘stap in’.

De treinen rijden namelijk toch wel rond en gemiddeld gezien is de be-

zettingsgraad maar 30%. Dat komt omdat je altijd naast de spits, met

een tegenspits te maken hebt. Logistiek moeten de treinen rondrijden,

anders staan ze uiteindelijk allemaal stil in Amsterdam. Als je bijvoor-

beeld ’s ochtends van Utrecht naar Den Bosch rijdt, dan zie je dat

daar relatief weinig mensen in zitten. Maar de andere kant op, richting

Utrecht, is dat totaal anders. Verder rijden er in het weekend avond-

treinen. Naar de grote steden, zoals Groningen, zitten deze treinen vol.

Maar voor de rest zijn ze behoorlijk leeg. Dat kan ook niet anders, want

onze klant en de overheid verlangt van ons een repeterende, voorspel-

bare dienstregeling.

Wij hebben ook weleens gekeken naar ‘Kunnen wij nou niet veel meer

op en afschakelen in de dienstregeling?’ Want dan bespaar je ook CO2

uitstoot, omdat de treinen nu nog op de energie van elektriciteitscen-

trales rijden. Maar onze grootste bijdrage is om ervoor te zorgen dat de

klant instapt. De klant uit de auto krijgen, is de maximale bijdrage die

wij als NS kunnen leveren, om ervoor dat te zorgen dat wij Nederland

beter maken. Daarvoor moet je een klantvriendelijk, betrouwbaar en

repeterend patroon neerzetten. Wij moeten het dus gewoon heel goed

doen.

72

Ons doel is dat mensen graag instappen en daarvoor zijn wij ontzet-

tend hard aan het werk. Daarmee vullen wij stoelen en wordt onze

footprint niet slechter. Iedere automobilist die z’n auto laat staan is

er voor ons één. Wij zien ook dat de innovatiecylus voor elektrische

auto’s vele malen hoger is, dan die van treinen. Auto’s gaan zo’n

zeven jaar mee. Dat betekent elke keer grote R&D inspanningen.

Daarentegen gaan onze treinen veertig jaar mee. Dat is heel mooi,

als je kijkt naar duurzaamheid. Wij gooien dus weinig weg. Een trein

die veertig jaar meegaat, is beter dan een trein die na zeven jaar op

de sloop terecht komt. Maar daarmee is de innovatiecyclus dus veel

langer dan bij de auto.

Elke twintig jaar kleden wij, bij ons bedrijf in Haarlem, de treinen

helemaal aan en uit.