Balisage des activités HQD Session générale

Balisage des activités HQDBalisage des activités HQDSession généraleSession généraleDocument de travailDocument de travail

20 avril 200520 avril 2005

Rencontre technique nRencontre technique n00 11

20 Avril 200520 Avril 2005Rencontre technique 1Rencontre technique 122

Plan de la présentationPlan de la présentation

Objectifs du balisageLes fondements d'une étude de balisageLes programmes de balisage

COPE (Association Canadienne de l'Électricité)• Description• Évaluation

PA Consulting (balisage nord-américain) –description et évaluation• Programme clientèle• Programme distribution (T&D)

Limites et contraintesUtilisation des résultats


Le balisageLe balisage

DéfinitionsLarousse / Robert• Ensemble des signaux disposés pour signaler des dangers à

éviter, et indiquer la route à suivre.

Dans un contexte d’affaires : Peer group benchmarking• Process of comparing an organization’s own performance on a

particular process against the performance of organizationsjudged to be the best performers.

Source: Carpinetti et Melo, "What to benchmark? A systematic approach andcases", Benchmarking: An International Journal, Vol. 9, No 3, 2002

• Processus qui consiste à comparer la performance de ses processus avec celle des entreprises reconnues pour être les plus performantes


Types de balisageTypes de balisage

Balisage fait de façon non-structurée Connaître l’évolution d’un domaine, d’un marché, d’une technologie

• Sources: Colloques, publications, conférence

Pour répondre à une question ou un besoin précis• Questions ouvertes• Administré par téléphone, e-mail ou entrevues personnelles• Limité à quelques entreprises ciblées• Généralement réalisé une seule fois• N'exige pas d'encadrement ou d'expertise particulière en balisage

Balisage fait de façon structurée Réalisé dans un cadre formel et plus structuréRéalisé plusieurs fois, de façon périodique Nombre élevé de participantsFait appel à une expertise en balisage pour que le résultat soit de qualité


Objectifs du balisage pour HQDObjectifs du balisage pour HQD

Permettre des comparaisons sur la performance opérationnelle (efficience, service, sécurité)

Dégager les grandes tendances

Identifier les facteurs explicatifs à l'origine des différences observées

Identifier les meilleures pratiques dans le but éventuel de les transposer


Efficience et balisageEfficience et balisage

Former un groupe d'entreprises de comparaison

Définir un modèle de balisage avec indicateurs de performance

Mesurer la performance

Identifier les entreprisesles plus performantes

Comprendre les raisons des écarts

Documenter les meilleures pratiques

Implanter les meilleures pratiques pour HQD

Gestion de l'efficience

Processus de balisage








Fondements d'un exercice de balisageFondements d'un exercice de balisage

ParticipantsParticipants

ParticipantsModèle ParticipantsProcessus


Les participantsLes participantsParticipantsParticipants




Réunir un ensemble d’entreprises qui offrent une base de comparaison valable en regard des objectifs poursuivis par l’étude• Entreprises qui partagent la même mission d'entreprises

électriques (Distribution et Services à la clientèle)• Qui réalisent les mêmes activités

Processus d’affaires ou autre ensemble d’activités• Qui opèrent dans un contexte comparable

Obligations sociales, type de territoire couvert, contraintes climatiques,…

S’assurer de la participation d’un nombre suffisant d’entreprises (idéalement quelques unes reconnues au sein de l’industrie)


Le modèleLe modèle

Un modèle de balisage s'inspire de…• une approche, une philosophie• un but visé par l'étude, ce que l'on compte démontrer

Le modèle de balisage exige de …• définir les frontières du domaine d'étude• découper le domaine d'étude en activités, en processus, …• définir chaque composante, chaque élément du modèle

Le modèle de balisage se traduit par …• des questions• une structure de questionnaire• le formatage des questions• des définitions






Le modèleLe modèle

Définir un modèle qui permette d'atteindre les objectifs de l'étude• Mesurer la performance opérationnelle• Identifier les entreprises les plus performantes• Comprendre les causes des écarts • Identifier les meilleures pratiques (tenant compte des contextes)

Le modèle devra avoir du sens et être compris de tous• Correspond à la réalité des opérations des participants• Exige un minimum d'ajustements entre les opérations (nature des

activités, structure de l'information) de l'entreprise et ce qui est demandé dans le questionnaire de balisage

• Permet de traiter des enjeux associés aux activités analysées• Demeure relativement stable dans le temps






Le processusLe processus

Responsables de l’étude

Avant la soumission des données:• Définir le calendrier et les règles de participation à l'étude• Proposer un modèle de balisage (questionnaire)• Animer le processus de validation (leadership et expertise)• S'assurer que la compréhension du modèle (questionnaire) est

la même pour tous les participants• Faire preuve d'une certaine expertise du domaine pour ajuster

le modèle au besoin• Tenir un registre des ajustements apportés au modèle et

communiquer les changements aux participants






Le processus Le processus (suite)(suite)ParticipantsParticipants




Responsables de l’étude (suite)Après la soumission des données• Valider les données soumises afin de corriger à la source les

incompréhensions et incohérences possibles, communiquer les changements apportés aux participants

• Produire les analyses pertinentes et rapports d'études dans des délais raisonnables

ParticipantsConsacrer le temps et les ressources nécessaires à l’étudeComprendre le modèle de balisage proposé (voire participer à sonélaboration)Produire une information de qualité sur l’ensemble des sections du questionnaireValider ses propres résultats afin d’éliminer les incohérences possibles








Le balisage canadien (ACÉ) Le balisage canadien (ACÉ) -- DescriptionDescription

Historique

Le balisage de certains indicateurs de performanceexiste depuis plusieurs années au sein de l'ACÉ (Association Canadienne de l'Électricité)

Continuité du serviceSécurité des employésSatisfaction des clientsIndicateurs financiers (COPE)


Historique du COPE (Commitee on Corporate Performance and Productivity evaluation)

Entreprise sans but lucratif.

En 1994-1995, tentatives pilotées par BC Hydro (selon modèle TB&A) pour balisage de certains processus Clientèle

En 1996, suspension du balisage sur indicateurs financiers en raison de l'ouverture des marchés, mais poursuite du balisage fait en dehors du programme COPE (Continuité de service - Sécurité des employés - Satisfaction des clients)

En 1998-1999, reprise des activités à SALC et 2002 pour Réseau

2005: retrait de Hydro-Québec de l'ACÉ et de HQD du COPE




Modèle de balisage COPEDécoupage en unités d'affaires (Stand alone Business Units)

Objectifs du COPE :

Établir une base commune pour des comparaisons entre utilités.Maintenir et mettre à jour les définitions et les termes utilisésÉtablir un cadre pour intégrer l’information de balisage recueillieFournir des orientations quant à l’utilisation des résultats pour le bénéfice des utilités dans leurs efforts d’amélioration de leur performance

Corporate services

Corporate overall

Customer serviceDistributionTransmissionPower supply



Modèle de balisage COPEDescription des unités d'affaires (exemple de Customer service)

MISSIONLes deux principaux processus de cette unité d’affaires sont:

• le développement, la mise en marché et la vente de produits et services reliés à l’énergie électrique

• la gestion des relations avec les clients.

Cette unité d’affaires achète l’énergie, la fait transporter … pour le bénéfice de tous les clients domestiques (exclut les exportations).


Modèle de balisage COPEDescription des unités d'affaires (exemple de Customer service)

FONCTIONS MAJEURES

Vente et Marketing• Évolution des marchés;• Le développement et la conception des programmes de mise en marché;• La gestion de la force de vente domestique;• L’implantation et la mise en oeuvre des promotions et publicités;• L’établissement des tarifs de vente d’électricité

Services à la clientèle• La gestion des contacts ;• La construction et la maintenance du système d’information clientèle;• La facturation• La lecture des compteurs• L’encaissement;• La mise à jour de l’information concernant les dossiers des clients




Programme Clientèle (2004):

Fortis AlbertaFortis BCManitoba HydroNew Brunswick PowerNewfoundland PowerHydro OneOttawa HydroCity of Saskatoon Electric SystemSaskPowerToronto HydroHydro-Québec

Programme Distribution(2004):

ATCO ElectricBC HydroCity of Saskatoon Electric SystemENMAXFortis AlbertaFortis BCHydro OneHydro OttawaHydro-QuébecManitoba HydroNew Brunswick PowerNewfoundland PowerSaskPowerToronto Hydro

Participants : Utilités électriques canadiennes



Informations saisies dans la banque COPE7 sections:

3 sections communes à tous• Les coûts d’opération et de financement • Les ressources financières• Les ressources humaines

1 section particulière à chaque BU dédiée aux caractéristiques techniques

Données à saisir: environ 90 données distinctes à clientèle, 50 à Réseau

Informations importées d'autres programmes de l'ACÉFiabilité du réseau (Service Continuity Report)Satisfaction de la clientèle (Public Attitude Survey )Sécurité des employés (Accident Statistics Report)



Processus et conditions de participationCOPE:

Plateforme visant à favoriser les échanges entre utilités participantesLes participants sont chargés d'assurer la gestion des groupes (Bus) et en déterminent l'agenda.Le personnel du COPE agit en tant que facilitateur dans le processus.

2 rencontres par année (printemps et automne)Information saisie sur un site Web développé in-house par l'ACÉProtocole de confidentialité:

Chaque participant a accès aux résultats des autres participants que dans la mesure où il fournit lui-même ses données. Information par compagnie accessible sous réserve d'une stricte confidentialité quant à la diffusion externe. Les résultats sont destinés à un usage interne seulement.


Produit: Executive Summary Report

Vitrine du programme

Un rapport exécutif produit pour chaque unité d'affaires (BU) –environ 10 indicateurs regroupés en 3 rubriques :

• Clients (ex. : CST, IC, ISC)• Employés (ex. : Sécurité, FTE / abonnements, FTE / km de ligne)• Actionnaires ( ex. : Ventes, $ / abonnements, $ / km de ligne)

Calcul d'une moyenne pondérée (en fonction de la taille des entreprises) pour chaque indicateur présenté dans le ExecutiveSummary Report









0

1000

2000

3000

4000

SK FBC ATE NP OTT NBP ENX FAB SP MH TH HO BC HQ

Le balisage canadien (ACÉ) Le balisage canadien (ACÉ) -- ÉvaluationÉvaluation

Participants 2004Peu d'entreprises comparables avec HQ

(milliers de clients desservis)







Participants (suite)

Le niveau de participation est très variable d'une entreprise à l'autre.

Certaines questions sont répondues par aucun participant.

Plusieurs ratios reposent sur des résultats fournis par 3 ou 4 entreprises







ModèleModèle structuré autour du concept unités d’affaires (Business Units) dans le but d’évaluer la performance financière des entreprises participantes.

Certaines données demandées n’existent pas (bénéfices enregistrés par le CS BU)Certaines données sont carrément non pertinentes pour l'amélioration des processus (ex: coût du capital)

Modèle très sommaire qui ne permet pas d’atteindre les objectifs de l’étudePas assez de questions permettant de cerner la performance opérationnelle et de connaître les pratiques d’affaires en vigueurPas de données permettant de comprendre les raisons des écarts

Modèle en constante évolution, absence de stabilité dans les participants et dans les définitions sur des indicateurs clés d’efficience

Le modèle n’est pas encore « à point »







ProcessusResponsable du programme:

ACÉ joue un rôle d’animateur et apporte peu de contenu dans les rencontres et dans le développement du modèleProcessus formel de validation des données est inexistantLes données sont présentées dans leur forme brute, difficiles à lireL’analyse des données (incluant le Executice Summary Report) est laissée à l’initiative des participantsLes ajustements et améliorations du modèle sont laissés à l’initiative des membres et prennent parfois des mois, voire des années à être implantés.Nouveau système pour supporter la banque de données à partir de 2005

Participants:Niveau de participation variable

• au sein de la banque (% des questions répondues) • lors des rencontres (présence des participants aux rencontres)







Les résultats obtenusLes données importées d’autres programmes, dont certaines sont balisées depuis plusieurs années, apparaissent fiables

la sécurité des employés, La satisfaction des clients (Public Attitude Survey )La continuité du service électrique

Les données concernant la qualité du service saisies dans la banque COPE sont fiables

leur définition ne présente pas d’ambiguïté déjà disponibles dans la gestion courante des activités (ex: délai moyen de réponse, Coefficient de service téléphonique,…)

Les données d’efficience sont les moins fiables et les plus difficiles à interpréter en absence de données complémentaires


Le balisage canadien (ACÉ) Le balisage canadien (ACÉ)

En résumé…COPE: Service complémentaire de l'ACÉ, sert de réseau de contacts

avant toutParticipation limitée, (en nombre et en qualité)

Modèle déficient InstableInformation limitéePas d'information sur les façons de faire

Processus de validation quasi absentPas d'assurance que l'on se compare sur les mêmes bases Échange d'information non structuré et non documenté

Temps de cycle trop longRésultats pas utilisables pour améliorer nos processus d'affaires





PA Consulting (balisage nord-américain) – description et évaluation• Programme clientèle• Programme distribution (T&D)



Le balisage américain Le balisage américain –– PA ConsultingPA Consulting

HistoriqueAnciennement programme TB&A (Theodore Barry & Ass.)Firme américaine privée rachetée par Hagler Balley, puis PA Consulting (siège social Londres)Activité débutée en 1990PA Consulting propose aujourd'hui 3 programmes de balisage réguliers:

Customer serviceT&DCorporate & shared service

Participants: entreprises électriques et/ou gazières américaines et quelques canadiennes


35 35 participantsparticipants au au CustomerCustomer Service Service programprogram

Pasadena

BG&EPG&E

WE Energies

ComEd PECO

Duke

KCP&L

CenterPoint –Entex (Metro)

CenterPoint-Minnegasco

Northwestern-SD

CenterPoint –Entex (Arkla)

PEPCO

FPL

DVP

DominionGas Delivery

Northwestern- MT

AES-IPL

CenterPoint –Entex Rural

EPCOR

Nat Grid - NENat Grid - NY

Glendale

Hydro Quebec

PE -Carolina Power& Light

PE- Florida Power

Nashville Electric

PSE&G

Seattle City Light

Keyspan

International

Eskom

DTE

SCE

LADWP


47 participants au programme Transport & Distribution 47 participants au programme Transport & Distribution

Entergy ServicesEntergy: AREntergy: GSU- LAEntergy: GSU-TXEntergy: LAEntergy: MIEntergy: NOPSI

TXU ED

CenterPoint

Exelon: ComEd

BG&E

DTE

Exelon:PECO PSE&G

EPCOR

WE EnergiesNWE-SD

SCE

Con Ed

KCPL

HydroOne

NWE-MT

Hydro Quebec

International

Eskom

Illinois Power

IPL

LG&E

BC Transmission

BC Hydro

Nashville

PHI: PEPCO PHI: ConectivPHI: DelmarvaPHI: Altantic

NorthWesternEnergy

Altalink

METCIT C

Nova Scotia

OPPD

Pacificorp

SDG&E


Modalités de participation Deux niveaux de participation

Participant: • reçoit le questionnaire, • support de la firme pour comprendre le questionnaire, • Rapport d'analyse standard

Sponsor: • oriente le questionnaire (Questions particulières et Focus area)• Bénéficie d'analyses personnalisées

Confidentialité assurée par un système de numérotation Chaque participant connaît le numéro correspondant à sa propre compagnie, mais pas celui correspondant aux autres compagnies




Participation de HQD Réseau:

Participant • 2003 (résultats 2002)• 2004 (résultats 2003)• 2005 (résultats 2004)

Clientèle:Participant

• 2003 (résultats 2002)• 2004 (résultats 2003)

Sponsor • 2005 (résultats 2004)


Le modèle de balisage PA ConsultingLe modèle de balisage PA Consulting

Process Modeland Boundaries

Work VolumesStaffingCost Definitions

Principe de base


Approche PA ConsultingApproche PA Consulting

Mise à contribution des sponsors et des participants

Un découpage fin des processus (programme clientèle)

Questionnaire très élaboré afin de documenter les pratiques d'affaires des entreprises participantes

Définition détaillée des activités et des termes utilisés

Un processus de validation des données soumises

Une flexibilité et une adaptation du questionnaire afin de tenir compte de la réalité opérationnelle des entreprises

Leadership et expertise du personnel de la firme PA Consulting


Production et mise à la postedu rapport final

Rapport final(Octobre)

Participants procèdent aux dernières correctionsdes données

Derniersajustements

PA présente résultats clésPrésentation des meilleures pratiquesPériodes d'échange

Présentationdes résultats(Août - Septembre)

Participants corrigent donnéesPA produit un 2e draft du rapport

Production des rapportsdétaillés avec analyse

Participants complètent questionnairePA AnalyseEnvoi du 1er draft

Récolte desDonnées

Vérification de la précision des donnéesInterprétation commune des questions

Rencontre deValidation desDonnées (Mai - Juin)

Développement du questionnaire et Mise à la posteConférences téléphoniques pour valider la compréhension

Envoi duQuestionnaire(Février)

Cycle de réalisation d'une étudeCycle de réalisation d'une étude








Le modèle de balisage PA ConsultingLe modèle de balisage PA ConsultingDécoupage des processus clientèleDécoupage des processus clientèle

Le découpage des processus PA consulting Centre d'appelsFacturation EncaissementRelève de compteursRecouvrement

conforme dans son ensemble au découpage des processus Clientèle de HQD


Le modèle de balisage PA ConsultingLe modèle de balisage PA ConsultingDécoupage des processus clientèle en sousDécoupage des processus clientèle en sous--processusprocessus

Field Service• Field Order Management• Change of Account• High Bill Investigation • Res. Meter Installation / Maintenance• Gas Service• Water Service

Field Service• Field Order Management• Change of Account• High Bill Investigation • Res. Meter Installation / Maintenance• Gas Service• Water Service

Support• IT Support (CIS)

• Consumer Affairs• Process Management

• Training• Executive

Support• IT Support (CIS)

• Consumer Affairs• Process Management

• Training• Executive

Billing • Pre-Audit (Failed Parameters)• Customer Initiated Exceptions• Large C/I Billing (Summary, Interval)• Special class (Medical, low income)• Support (Tariffs, Process, QC)• Printing/Mailing

Billing • Pre-Audit (Failed Parameters)• Customer Initiated Exceptions• Large C/I Billing (Summary, Interval)• Special class (Medical, low income)• Support (Tariffs, Process, QC)• Printing/Mailing

Call Center • Call Center• Bus. Call Center• Credit Call Center• Call Center Support*

Call Center • Call Center• Bus. Call Center• Credit Call Center• Call Center Support*

Credit & Collections• Account Management (Office)• Field Collection• Field Collection Dispatch• Write-offs

Credit & Collections• Account Management (Office)• Field Collection• Field Collection Dispatch• Write-offs

Metering • Manual Meter Reading• Van AMR• Cell Net AMR• Check Reads/Special Reads• Large C/I (Interval) Metering

Metering • Manual Meter Reading• Van AMR• Cell Net AMR• Check Reads/Special Reads• Large C/I (Interval) Metering

Payment• Payment Processing•Local Offices• Pay Stations/Pay Agents

Payment• Payment Processing•Local Offices• Pay Stations/Pay Agents

Revenue Protection•Energy Theft Protection•Other Revenue Activities*

Revenue Protection•Energy Theft Protection•Other Revenue Activities*


Définition des activités Définition des activités Description fine des inclusions et des exclusions Description fine des inclusions et des exclusions

Activities Not Included

• General Switchboard Consumer affairs (escalated calls, PUC complaints, Low income programs) PUC complaint handling (To Consumer Affairs) Supplier Slam investigations (To Consumer Affairs) Executive complaints (To Consumer Affairs) Field high bill field investigation (To Field Service) Lost payment investigation (To Billing) Off line billing investigation/research (To Billing) Inbound credit calls (To Credit CC)Outbound credit calls (To Credit) Credit- Skip trace (To Credit) Account Executives; Customer contact research (To Marketing) Energy theft field investigation (To Revenue Protection)

Activities Included

Call Center (excluding business,credit)

Inbound calls Correspondence and E-mail

• Billing (including high bill complaints)• General Information Calls ;• Change of account (Turn-on/offs) ;• New Service

(Connection/Relocation/Upgrade;)• Deregulation; • Electric service (including outages); • Gas service (including odour calls,

appliance adjustment); • Water service (including leaks).

Energy auditing/high bill (limited to telephone survey)

Phone and related technology (ACD, VRU/IVR, Work Management, etc.)

Performance Reporting; Scheduling; Resource Coordination; On-the-phone Bill Investigation



Ajustements requis entre processus HQ et processus du modèle PA Consulting (exemple Centre d'appels)

Call center

Credit & collection

ProcessusProcessus HQHQ Processus Processus PA ConsultingPA Consulting

Accueil et traitement

Support

Business

Credit

Credit admin.

Field collection

Revenue protection

Recouvrement

Subtilisation

OUT35 Permis

662

32 (Proactivité)

117 (appels entrants)

367 ( incl. appels sortants)(+ 10 Exp&Sup)

69

40

Regular

14

57 (+ 7 Exp&Sup)

10

Call center

Credit & collection

ProcessusProcessus HQHQ Processus Processus PA ConsultingPA Consulting

Accueil et traitement

Support

Business

Credit

Credit admin.

Field collection

Revenue protection

Recouvrement

Subtilisation

OUT35 Permis

662

32 (Proactivité)

117 (appels entrants)

367 ( incl. appels sortants)(+ 10 Exp&Sup)

69

40

Regular

14

57 (+ 7 Exp&Sup)

10

Répartition des effectifs

800

563

40


Regular Call

CenterBus. Call

CenterCredit Call

Ctr

Call Center

SupportTotal Call

CenterB.3 B.5 B.7 B.9 B.11

Labor 14626 15068 14512 14860 =SUM(D to G) 34361 Direct Labor Expense: Primary Staff $0.002 Direct Labor Expense: Support Staff $0.003 Direct Labor Expense: Supervision/Management $0.004 Payroll Overheads $0.005 Contract Employee $0.00

Vendors6 Materials $0.007 Telephone Service Charges $0.009 Postage

10 Mailing Expense (Ex postage)11 Printing Expense12 Bank Charges13 3rd Party Contractor $0.00

Support14 Facilities $0.0015 Vehicles $0.0016 Technology $0.0099 Other $0.00

100 Breakdown Unavailable $0.001a Uncollectible Expense Electric B.58.12a Uncollectible Expense Gas B.58.23a Uncollectible Expense Water B.58.3

Call Center

Le modèle de balisage PA ConsultingLe modèle de balisage PA ConsultingMatrice de coûtsMatrice de coûts


Special Agreements Non-standard arrangements, i.e. unusual billing or unusual circumstances, amortization payments, back-billing for current diversion, etc.

Special Class Billing for special customer class such as medical, low-income. Speech Recognition/Voice Processing (SR/VP)

The ability to process and complete transactions using voice processing.

Summary Bill A bill that includes charges from several meters or locations for the customer's convenience.

Supervision & Management

Anyone who spends more than 50% of time in supervision is a supervisor; many team leaders are actually direct labor since they spend less than 50% in a supervisory role.

Switched Meters A situation that might happen in an apartment building where meter A is connected to apartment B and meter B is connected to apartment A.

Technology Expense Includes managing and maintaining VRU, managing switch, supporting software, desktop support. (Exclude CIS)

Telephone Service Charges

Charges for local and long distance services for Lines, 800#, Incoming 800# calls, etc. Cellular phones and the like should be included under materials.

Time-of-Use Meter Meter that records usage based upon the time of use. For use with hourly or half-hourly tariffs.

Le modèle de balisage PA ConsultingLe modèle de balisage PA ConsultingDéfinitions en support à la compréhensionDéfinitions en support à la compréhension

Glossaire complet où chaque terme est défini:(10 pages de définitions)


Le modèle de balisage PA ConsultingLe modèle de balisage PA ConsultingDéfinitions en support à la compréhensionDéfinitions en support à la compréhension

FAQ mis à jour après chaque appel conférence:(10 autres pages de définitions et de précisions additionnelles)

Frequently Asked Questions Last Update: March 23, 2005

General Questions Due Date February 4, 2005Q: When is the data due? A: Ideally we'd like as much of the data as possible returned to us by April 6.

We understand that you may not have the survey filled out in its entirety by the data due date. Keeping this in mind we would like to encourage you to fill out as many of the key questions as you can, first. These questions are related to the scorecard measures or are common denominators within the report, and by answering these questions early you will receive the most useful version of the first draft even if all questions aren’t answered. These questions will have the following icon next to them.

Time Period for Data February 4, 2005Q: What time period do you want us to report the data for? A: We are collecting 2004 year-end data. We are anticipating calendar year

data, but if your company is on a fiscal year and that is the only data you can provide, that is acceptable.

February 4, 2005Q: Are you collecting annual, monthly, weekly or other data? A: Unless specifically asked for in an individual question, we are collecting total

annual data.


Le modèle de balisage PA ConsultingLe modèle de balisage PA ConsultingDonnées saisies Données saisies –– CustomerCustomer Service Service ProgramProgram 20032003

Matrice de coûts

38 colonnes X 22 items de coûts = 836 données de coûts distinctes

Taille du questionnaire:887 questions

Plus de 4 500 éléments d'informations


6 volumes (format .PDF), plus de 1500 pages de graphiques et tableaux

Confidentialité assurée à l'aide d'un système de numérotation

Présentation des ratios seulement, pas de données brutes permettant de retracer l'identité d'un participant

Analyse sommaire faite par PA Consulting

Un scorecard (bulletin sommaire) des résultats

Le balisage PA ConsultingLe balisage PA ConsultingProduits du Produits du CustomerCustomer service service programprogram


Sélection des Best performers à l'aide d'un système de pointage:

Sélectionner indicateurs clés • indicateurs de coûts, de service, de sécurité

Points accordés selon appartenance aux quartiles • Q1 = 2 points• Q2 = 1 point• Q3 = 0 point• Q4 = - 1 point

Formation de quartiles sur la base de la somme des points accordés

Les entreprises qui appartiennent au premier quartile (Q1) sont considérées Best performers.

Le balisage PA ConsultingLe balisage PA ConsultingProduits du Produits du CustomerCustomer Service Service ProgramProgram


Évaluation du Customer service Programde PA Consulting

Balisage PA ConsultingBalisage PA Consulting




Le balisage américain Le balisage américain –– PA ConsultingPA ConsultingÉvaluationÉvaluation

Participants Plus d'entreprises comparables avec HQDLa majorité sont de propriété privée





Programme 2004 plus de 1 M de clients Électriques

35 participants 23 participants 10 participants

moins de 1 M de clients Combos

11 participants 13 participants


ModèleModèle structuré autour des processus d'affaires

Modèle très détaillé Offre la possibilité d'obtenir une compréhension quasi complète de la performance opérationnelle des processus majeursFocus area : possibilité de traiter plus à fond des questions qui constituent un enjeu.

Questionnaire imposantExige un gros investissement de la part d'une utilité participante pour remplir le questionnaireBeaucoup d'ajustements sont nécessaires entre les données demandées et les données de nos systèmes de gestion







ProcessusResponsables du programme

Processus rodé et efficace. Rencontres productivesExpertise des activités clientèle

ParticipantsParticipation active des compagnies participantes







RésultatsRésultats par processus sont les plus pertinents

La somme des processus (Total Customer service) est moins intéressante car certaines compagnies ne produisent pas de données sur tous les processus Suffisamment d’informations sur les processus majeurs pour creuser et dégager les raisons des écarts sur certains résultats clés.L'image reçue demeure partielle car seule une partie des dépenses, soit celles directement reliées à l'activité sont incluses dans le modèle.







RésultatsAnalyse des résultats

Les graphiques et tableaux incluent toutes les entreprises, incluant celles qui offrent une moins bonne base de comparaison avec Hydro-QuébecPour Hydro-Québec, l’identification des meilleures pratiques doit être faite en considérant :• que les entreprises offrent les meilleures bases de comparaison • en sélectionnant les meilleures entreprises selon nos propres

critères (davantage de poids accordé aux critères coûts et service).

• l’ensemble des résultats afin des dégager des patterns et non pas une statistique prise de façon isolée et indépendante des autres













Découpage des coûts par type d'actifs Découpage des coûts par type d'actifs

Transport & DistributionTransport & Distribution

TransportTransport

Lignes de distribution(35KV et moins)

Lignes de distribution(35KV et moins)

Postesde distribution(Tension de sortie=

lignes de dist.)

Postesde distribution(Tension de sortie=

lignes de dist.)

Postesde transformation

Postesde transformation

Lignes detransport

Lignes detransport

PostesPostesDistributionDistribution

V.p. Réseau excluant les réseaux autonomes mais incluant le mesurage


Taille du questionnaire Près de 300 pages Environ 1 500 questionsPlus de 8 000 éléments d'information

Les sections couvrant les lignes de distribution représentent plus de 50 % du questionnaire

Le modèle du processus T&DLe modèle du processus T&D

Données saisies Données saisies


Les produitsLes produits

Classement en fonction d'indicateurs de performance (coûts, continuité, sécurité)

les 22 indicateurs globaux les plus significatifs dans un bulletin

Informations comparatives (qualitatives et quantitatives) sur certaines activités (focus areas)

(ex: gestion de la végétation, branchements, mesure pour améliorer la continuité de service )

Analyses du consultant sur : les inducteurs de coûtsles meilleures pratiquesquelques grandes tendances dans l'industrie (coûts, continuité, sécurité )

Rapport PA volumineux et complets: 1 600 pages contenant une multitude d'indicateurs et d'informations qualitatives, + scorecard (bulletin)


Processus T&DProcessus T&D

Méthode de classement utilisée pour le Méthode de classement utilisée pour le bulletin (pour chacune des catégories d'actif)bulletin (pour chacune des catégories d'actif)

À partir de 22 indicateurs dans trois domaines d'intérêt: coûts,continuité, sécurité des travailleurs.Pour chaque indicateur, la note est définie en fonction du quartile occupé:

Q1: 2 Q3: 0Q2: 1 Q4: -1 (-2 en sécurité)

Note: si un indicateur ne peut-être calculé par manque d'information, le participant est noté Q3 pour cet indicateur lors du classement global

Un facteur est appliqué pour obtenir la pondération suivante dans la note globale:

Coûts: 11 indicateurs 50%Continuité du service électrique: 7 indicateurs 40%Sécurité des travailleurs: 4 indicateurs 10%


État d'avancement du balisageÉtat d'avancement du balisageLignes de distributionLignes de distribution

Former un groupe d'entreprises de comparaison

Définir un modèle de balisage avec indicateurs de performance

Mesurer la performance

Identifier les entreprisesles plus performantes

Comprendre les raisons des écarts

Documenter les meilleures pratiques

Implanter les meilleures pratiques pour HQD

Gestion de l'efficience

Processus de balisage






Première participation en 2003. Première participation en 2003. Compréhension du modèle comptable,des éléments constituant les indicateurs, des méthodes de rangement, des analyses mathématiques effectuées par le consultant.

Évaluation de la comparabilité des résultats du bulletin: coûts, continuité du réseau, sécurité au travail (22 indicateurs). Quelques analyses plus détaillées pour certains besoins.

Compréhension détaillée des 22 indicateurs globaux et de leur utilisation potentielle.

État d'avancement du balisage (suite)État d'avancement du balisage (suite)Lignes de distributionLignes de distribution


Deuxième participation en 2004Deuxième participation en 2004Amélioration de la connaissance du modèle comptable

Évaluation de la méthode utilisée par le consultant pour identifier les meilleures pratiques

Recherche de pistes d'amélioration: début de l'analyse détaillée avec les unités administratives concernées (en cours)

État d'avancement du balisageÉtat d'avancement du balisageLignes de distribution (suite)Lignes de distribution (suite)


Évaluation du programme Transport & Distribution de PA Consulting

Balisage PA ConsultingBalisage PA Consulting




Participants 47 participants (distributeurs et/ou transporteurs d'électricité)

33 ont donné assez d'informations en matière de lignes de distribution pour pouvoir se comparer globalement

Parmi les 3314 distributeurs ont plus de 750 000 clients

N.B.: le classement global d'Hydro-Québec ne change pas beaucoup lorsque comparé aux 14 grands distributeurs plutôt qu'àl'ensemble des 33 participants.

Rendu à un certain niveau de détail, il faut cependant tenir compte de la taille des distributeurs et de d'autres facteurs telles la densité de clients, la consommation par client,… etc.







Le balisage Ligne de distributionLe balisage Ligne de distributionÉvaluation

ModèleModèle structuré en fonction:

des types d'actifs tels que définis par le FERC:définit très bien les frontières du balisage. La majorité des participants connaissent bien ce découpage. il est facile pour Hydro-Québec de s'ajuster à la définition des lignes de distribution, tant pour les coûts, la continuité de service et la sécurité au travail.

du plan comptable du FERC pour les données financières utilisées pour le classement global:

la majorité des participants sont familiers avec celui-ci. Il est utilisé depuis plusieurs décennies aux É.U.;son découpage par activité pour les coûts d'exploitation est limité; un travail important a du être fait par Hydro-Québec pour traduire ses coûts en fonction de ce système comptable.







Modèle (suite)

PA Consulting demande aussi l'information en fonction de son propre classement par activité.

PA Consulting tente de se dégager du plan comptable du FERC et désire implanter son propre système parce que celui-ci est plus détaillé au niveau des activités.

La qualité de l'information transmise par les participants en vertu de ce système n'est actuellement pas adéquate à cause de difficultés au niveau de la définition des périmètres d'activités et d'allocation des coûts.

Tant que la qualité des données en fonction du système PA Consulting est jugée trop faible, les données du FERC seront utilisées pour le bulletin.







Modèle (suite)

Questionnaire imposant

La présence de plusieurs types d'actifs alourdit le questionnaire

Exige un gros investissement pour répondre à toutes les questions:

un nombre important de personnes sont appelées à contribuer;beaucoup d'ajustements sont nécessaires pour traduire nos données dans la forme demandée.






ProcessusResponsables du programme

Processus rodé et efficace. Rencontres productivesExpertise des activités réseau

ParticipantsParticipation active des compagnies participantes

Le balisage Ligne de distributionLe balisage Ligne de distributionÉvaluation ParticipantsParticipants





Le balisage Ligne de distributionLe balisage Ligne de distributionÉvaluation des produits

BulletinClassement global et par domaine d'intérêt:• Permet de situer globalement Hydro-Québec en fonction des coûts, de

la continuité de service et de la sécurité au travail. Les résultats par indicateur: • Bon point pour démarrer les analyses, permet d'identifier des zones

macro ayant un potentiel d'amélioration Sujets d'intérêt particuliers (focus areas)

Examen en cours – bonne source d'information pour identifier des pistes d'amélioration.

Analyse de corrélation - inducteurs de coûts

Permet d'identifier les meilleurs inducteurs pour comparer l'efficience des participants. Fait au niveau de certains indicateurs de coûts du bulletin seulement






Le balisage Ligne de distributionLe balisage Ligne de distributionÉvaluation des produits (suite)

Section sur les meilleures pratiques

Constitue une liste de bonnes pratiques potentielles.

Les gains potentiels d'efficience doivent être confirmés par des analyses détaillées.

Quelques grandes tendances dans l'industrie

Peuvent être utiles dans le cas d'analyses particulières Ex: évolution de l'indice de continuité dans le temps, investissements en pérennité.






En résumé…Participants:

Large bassin d'entreprises comparablesBonne qualité de participation

Modèle: Modèle robuste, qui correspond bien à la réalité des opérations (processus clientèle)Très détaillé avec beaucoup de définitions, questionnaire fouilléEffort important requis pour compléter le questionnaire

Processus: Processus rodé avec plusieurs étapes consacrées à la validationExpertise de la firme en balisage et connaissance du domaine étudiéRapports complets et volumineux, bon point de départ à l'analyseinterne des résultats









Limites et contraintes des exercices de balisageLimites et contraintes des exercices de balisage

Exercices de balisage:En général, les modèles ne couvrent pas toutes les facettes ou l'ensemble des coûts d'une activité. Certaines données sont difficiles à obtenir.

Tailles, activités, et environnements d'affaires variés

Certaines activités se prêtent mieux que d'autres au balisage

Les activités simples, normalisées, décomposables et qui comportent de grands volumes (ex : la relève manuelle des compteurs) sont plus faciles à baliser que les activités complexes, peu normalisées et non décomposables (la lecture de compteurs faite par télérelève).


La qualité des données:Il y a toujours une part d'imprécision dans les données comparées

Ajustements nécessaires sur les données entre les systèmes de gestion des entreprises participantes et le modèle de balisage proposé

Les méthodes comptables diffèrent d'une entreprise à l'autre (critères de capitalisation, calcul des frais généraux, déversements de coûts, etc). Cela est vrai pour les données techniques également (accidents, IC, etc)

Pas de contrôle sur les données fournies par les autres participants:

L'exercice repose sur la bonne foi des participants – pas d'audit sur la validité des données fournies par chacun

Limites et contraintes des exercices de balisageLimites et contraintes des exercices de balisage








Pas de mesure d’amélioration de processus possible à partir des seules données recueillies dans le balisage COPE

ACÉ : d'abord un réseau de contacts pour obtenir de l’information sur des problèmes précis (ex: règlement 634)

COPE: apprentissage sur les difficultés et les limites du balisage

Utilisation des résultats de balisageUtilisation des résultats de balisageLe balisage canadien (COPE de l’ACÉ)Le balisage canadien (COPE de l’ACÉ)


Mieux comprendre et expliquer notre propre business.

• Le modèle de balisage est très orienté vers l'analyse de la performance opérationnelle

• Le questionnaire très élaboré permet d'apprécier la qualité de notre système d'information de gestion dans sa capacité de produire l'information demandée

• L'exercice force une réflexion structurée sur nos façons de faire

• Développement à l'interne d'une expertise sur le balisage

Utilisation des résultats de balisageUtilisation des résultats de balisageLe balisage américain (PA Consulting)Le balisage américain (PA Consulting)


Utilisation des résultats de balisageUtilisation des résultats de balisageLe balisage américain (PA Consulting)Le balisage américain (PA Consulting)

Des suites au balisage

Le balisage s'inscrit dans la gestion en continu de l'efficience des opérationsPrésentation à Clientèle d'une analyse diagnostic par processus suite aux résultats obtenus dans les deux études (2003 et 2004)Identification des pistes d'amélioration à intégrer dans les actions d'efficience à venir.

Documents

Balisage des activités HQD Session générale