32
5 BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Entrepreneur 2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur Istilah entrepreneur pertama kali dikemukakan sekitar tahun 1800 oleh seorang ekonom asal Perancis J. B. Say (Drucker, 1984: p21) yang menyatakan bahwa, ‘shifts economic resources out of an area of lower and into an area of higher productivity and greater yield.’ Kemudian Bygrave (1994: p1) menyatakan bahwa, “Entrepreneur is the person who perceives an opportunity and creates an organization to pursue it.” Peneliti lainnya Scarborough dan Zimmerer (2006: p4) mendefinisikan entrepreneurs sebagai berikut: Entrepreneur is one who create a new business in the face of risk and uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by identifying opportunities and assembling the necessary resources to capitalize on those opportunities...Dari definisi di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa entrepreneur merupakan subjek atau pelaku usaha yang melihat adanya peluang untuk menciptakan produk baru atau layanan baru, dengan melakukan upaya pengorganisasian untuk meminimalisir resiko dan ketidakpastian dalam pencapaian kinerja dan pertumbuhan bisnis yang didirikannya.

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRANlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2012-1-00080-MN Bab2001.pdfLANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Entrepreneur

  • Upload
    vanphuc

  • View
    240

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

5

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Entrepreneur

2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur

Istilah entrepreneur pertama kali dikemukakan sekitar tahun 1800 oleh

seorang ekonom asal Perancis J. B. Say (Drucker, 1984: p21) yang menyatakan

bahwa, ‘shifts economic resources out of an area of lower and into an area of higher

productivity and greater yield.’ Kemudian Bygrave (1994: p1) menyatakan bahwa,

“Entrepreneur is the person who perceives an opportunity and creates an organization

to pursue it.”

Peneliti lainnya Scarborough dan Zimmerer (2006: p4) mendefinisikan

entrepreneurs sebagai berikut:

“Entrepreneur is one who create a new business in the face of risk and

uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by identifying

opportunities and assembling the necessary resources to capitalize on

those opportunities...”

Dari definisi di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa entrepreneur

merupakan subjek atau pelaku usaha yang melihat adanya peluang untuk

menciptakan produk baru atau layanan baru, dengan melakukan upaya

pengorganisasian untuk meminimalisir resiko dan ketidakpastian dalam pencapaian

kinerja dan pertumbuhan bisnis yang didirikannya.

6

2.1.1.2 Sifat-Sifat Entrepreneur

Sifat-sifat yang perlu dimiliki entrepreneur (Alma, 2008):

1. Percaya diri

Sifat utama dari percaya diri dimulai dari pribadi yang mantap, tidak mudah

terombang-ambing oleh pendapat dan saran orang lain melainkan

menggunakan saran tersebut sebagai masukan.

2. Berorientasi pada tugas dan hasil

Sifat seorang entrepreneur tidak mengutamakan prestige dahulu melainkan

fokus kepada prestasi yang ingin dicapai.

3. Pengambilan resiko

Ciri pengambilan resiko berpengaruh penting dalam dunia wirausaha yang

penuh resiko dan tantangan. Hal yang penting yang harus diperhatikan adalah

bahwa bagaimana seorang entrepreneur mengambil resiko dengan penuh

pertimbangan.

4. Kepemimpinan

Dalam diri seorang entrepreneur mutlak memiliki jiwa kepemimpinan.

Seorang pemimpin yang baik harus mau mendengarkan saran dan kritik dari

bawahannya demi kemajuan kinerja perusahaan.

5. Keorisinilan

Yang dimaksud dengan orisinil disini adalah seorang entrepreneur tidak

hanya mengekor pada orang lain, tetapi memiliki pendapat sendiri, ide yang

orisinil dan mampu merealisasikan ide tersebut.

6. Berorientasi pada masa depan

Seorang entrepreneur haruslah perspektif, mempunyai visi ke depan. Sebab

sebuah usaha bukan didirikan untuk sementara tetapi untuk selamanya. Untuk

7

menyiapkan visi yang jauh ke depan, entrepreneur perlu menyusun

perencanaan dan strategi yang matang.

2.1.1.3 Tipe-Tipe Entrepreneur

Menurut Alma (2008) ada tiga tipe utama dari seorang entrepreneur adalah:

1. Wirausaha ahli

Wirausaha ahli pada umumnya adalah seorang penemu dalam bidang

penelitian yang menjual lisensi idenya untuk dijadikan produk komersial.

2. The Promoter

Seorang individu yang berlatar berlakang marketing yang kemudian

mengembangkan perusahaannya sendiri.

3. General Manager

Seorang individu yang ideal secara sukses bekerja pada perusahaan dan

menguasai banyak keahlian.

2.1.1.4 Keuntungan dan Kelemahan seorang Entrepreneur

Menurut Alma (2008, p.4), keuntungan dan kelemahan entrepreneur adalah

sebagai berikut:

1. Keuntungan Entrepreneur:

a. Membuka peluang untuk mencapai tujuan pribadi.

b. Membuka peluang untuk mendemonstrasikan kemampuan pribadi.

c. Membuka peluang untuk mendapatkan keuntungan secara maksimal.

d. Membuka peluang untuk membantu masyarakat.

2. Kelemahan Entrepreneur:

a. Memperoleh pendapatan yang tidak pasti dan memikul resiko.

b. Bekerja keras tanpa batasan waktu.

8

c. Tanggung jawabnya besar.

2.1.2 Pengertian Manajemen

Menurut Solihin (2009, p4) dalam bukunya pengantar manajemen,

manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan

pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara

efektif dan efisien. Hal tersebut diperkuat dengan pendapat Daft (2007, p6) dalam

bukunya manajemen edisi 6 buku 1, manajemen adalah pencapaian tujuan organisasi

dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengendalian sumber daya organisasi.

Menurut Robbins dan Coulter (2007, p7) dalam bukunya, manajemen adalah

proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut

terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang lain.

Jadi berdasarkan teori dan pendapat di atas, manajemen adalah proses

merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading),

dan mengawasi (controlling) pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua

sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan.

2.1.3 Pengertian Strategi

Menurut Chandler yang dikutip dari buku Rangkuti (2009, p3), strategi

merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan

jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

Menurut pendapat Porter yang dikutip dari buku Rangkuti (2009, p4), strategi

adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama. Menurut Hamel dan

Prahalad yang dkutip pula dari buku Rangkuti (2009, p4), strategi merupakan

9

tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan

dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di

masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa

yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan

inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti di

dalam bisnis yang dilakukan.

Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War for Managers yang disusun

oleh Gerald A. Michaelson (2004, p53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi

adalah perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi

adalah berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya.

Menurut David (2006, p16-17) dalam buku Manajemen Strategis-Konsep

edisi 10, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis

dapat mencakup ekspansi geografis, diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk,

penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi

juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen

tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu,

strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk

lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang

multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal

dan internal yang dihadapi perusahaan.

Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008, p2), strategi

adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi

dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.

10

Dari semua pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan

suatu proses perencanaan yang dilakukan seseorang atau suatu organisasi atau

perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran jangka panjang yang diinginkan

dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal sehingga dapat menjadi

lebih baik dari pesaingnya.

2.1.4 Korelasi antara Entrepreneur dan Strategi

Menurut Hendro, Widhianto & Chandra Wibowo (2006, p325), salah satu ciri

utama pemimpin yang baik adalah: “Seorang pemimpin harus dan mutlak adalah

seorang visioner dan strategic thinker. Seorang entrepreneur adalah pemimpin yang

baik, karena gaya kepemimpinan akan menentukan kesuksesan sebuah bisnis.

Seorang pemimpin itu adalah seperti nahkoda, dimana ia tahu bahwa di

seberang sana ada sebuah pulau yang menjadi tempat untuk berlabuh dan tujuan

berlayar. Ia mengetahui ada karang dan menghindarinya. Seorang pemimpin

menguasai ilmu astronomi, dimana ia mengetahui situasi akan menjadi seperti apa,

iklimnya akan semakin buruk bila tampak sesuatu tanda-tanda ke arah sana, dan

sebagainya. Seorang pemimpin bisnis harus dan mutlak adalah seorang visioner dan

karena visioner itulah maka ia perlu menjadi seorang yang strategic thinker yang

andal. ”A good business leader is the one who can predict the unpredictable situation

to get something”.

Di dalam buku The Art of War for Managers yang disusun oleh Gerald A.

Michaelson (2004, p120), menurut Sun Tzu peluang meraih kemenangan itu

ditemukan dalam kapasitas mental sang pemimpin untuk memadukan strategi

(perencanaan) dengan taktik sang pemimpin, bukan karena sang pemimpin harus

mengerjakan segalanya, melainkan karena ia harus mempunyai kapasitas mental dan

11

menyediakan saran untuk menjabarkan strategi yang mantap ke dalam taktik yang

sukses.

Jadi berdasarkan pendapat dan teori di atas, dapat disimpulkan bahwa seorang

entrpreneur merupakan seorang yang visioner dan strategic thinker, dimana mereka

harus dan mutlak memiliki kemampuan untuk menyusun perencanaan strategis serta

mengimplementasikannya. Kemampuan tersebut sekarang dikenal sebagai

manajemen strategis.

2.1.5 Pengertian Manajemen Strategis

Menurut Pearch dan Robinson (2008) dikatakan bahwa manajemen strategis

adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan

pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai

sasaran-sasaran organisasi. Sedangkan menurut Nawawi, manajemen strategis adalah

perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada

jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan

pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar

memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha

menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan/atau

jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi

pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional)

organisasi.

Menurut Robbins dan Coulter (2007, p18), manajemen strategis adalah

sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka

panjang organisasi. Hal tersebut ditambahkan oleh Hunger dan Wheelen (2003, p4)

12

yang mengatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan

tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.

Manajemen strategis menurut David (2009, p5) adalah Seni dan pengetahuan

untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.

Berdasarkan beberapa pemikiran di atas, maka dapat diambil kesimpulan

bahwa manajemen strategis merupakan rencana yang meliputi proses formulasi,

implementasi, dan evaluasi yang dibuat untuk tujuan jangka panjang organisasi.

Fokus manajemen strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran,

keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system

informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di

katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis,

arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana

produk.

13

2.1.6 Konsep Manajemen Strategis

2.1.6.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis

Gambar 2 1: Model Komperhensif Manajemen Strategis

Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009, p21)

2.1.6.2 Tahapan/Proses dalam Manajemen Strategis

Menurut Robbins dan Coulter, proses manajemen strategis terdiri dari enam

langkah:

• Langkah 1: Mengenali Misi Organisasi Kini, Sasaran dan Strategi

Setiap organisasi membutuhkan misi pertanyaan mengenai maksud

organisasi. Misi tersebut menjawab pertanyaan: apakah alasan kita untuk

berada dalam bisnis ini? Pendefinisian misi organisasi memaksa para manajer

untuk secara cermat mengidentifikasi lingkup produk atau jasanya.

Penting pula bagi para manajer untuk mengidentifikasi sasaran terkini

yang ada dan strategi yang sekarang digunakan. Sasaran merupakan dasar

14

perencanaan. Sasaran perusahaan menjadi target kinerja yang dapat diukur

yang secara keras diusahakan untuk dicapai para karyawan. Mengetahui

sasaran terkini perusahaan memberi para manajer dasar untuk menentukan

apakah sasaran itu perlu diubah. Demi alasan yang sama, penting bagi para

manajer untuk mengidentifikasi strategi terkini organisasi.

• Langkah 2: Analisis Eksternal

Menganalisis lingkungan eksternal merupakan langkah yang menentukan

keberhasilan proses strategi itu. Manajer di setiap organisasi perlu untuk

melakukan analisis eksternal. Mereka perlu mengetahui, misalnya, apa yang

dilakukan oleh para pesaing, undang-undang apa yang akan berlaku yang

dapat mempengaruhi organisasi itu, dan seperti apa pasokan tenaga kerja di

tempat organisasi tersebut beroperasi. Dalam menganalisis lingkungan

eksternal, para manajer harus mengkaji lingkungan khusus dan umum untuk

melihat kecenderungan dan perubahan apa yang terjadi.

Setelah menganalisis lingkungan, manajer perlu menilai apa yang

mereka pelajari tentang peluang yang dapat digunakan organisasi, dan

ancaman yang harus dihadapi. Peluang adalah tren positif dalam faktor

lingkungan eksternal; ancaman adalah tren yang negatif.

• Langkah 3: Analisis Internal

Analisis internal harus membawa penilaian yang jelas tentang sumber

daya organisasi (seperti modal keuangan, keahlian teknis, karyawan yang

ahli, manajer yang berpengalaman dan sebagainya) dan kemampuan dalam

melakukan berbagai kegiatan fungsional yang berbeda (seperti pemasaran,

produksi, sistem informasi, manajemen SDM, dan sebagainya). Segala

kegiatan yang dilakukan organisasi dengan baik atau segala sumber daya

15

yang unik yang dimilikinya disebut kekuatan. Kelemahan adalah kegiatan

yang tak dapat dilakukan oleh organisasi dengan baik atau sumber daya yang

diperlukan tapi tak dimiliki.

Gabungan analisis eksternal dan internal disebut dengan analisis

SWOT karena ini adalah suatu analisis kekuatan (strengths), kelemahan

(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) organisasi.

• Langkah 4: Merumuskan Strategi

Setelah analisis SWOT selesai, manajer perlu membuat dan

mengevaluasi alternatif strategi dan lalu memilih strategi yang menekankan

pada kekuatan organisasi dan menggunakan peluang lingkungan atau yang

memperbaiki kelemahan organisasi dan penahan terhadap ancaman. Langkah

ini selesai ketika manajer telah membuat sekumpulan strategi yang

memberikan manfaat yang relatif bagi organisasi terhadap saingannya.

• Langkah 5: Implementasi Strategi

Setelah strategi dirumuskan, strategi harus diimplementasikan.

Strategi hanya bagus jika implementasinya bagus. Tanpa peduli betapa

efektifnya perusahaan telah merencanakan strateginya, perusahaan tersebut

tidak dapat berhasil jika strategi itu tidak diimplementasikan dengan

semestinya.

• Langkah 6: Mengevaluasi hasilnya

Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah

mengevaluasi hasil. Seberapa efektif strategi kita itu? Jika ada, penyesuaian

apa yang diperlukan?

Setiap perusahaan mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan

mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah

16

mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasa

atau teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih rumit.

Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini,

komponen dasar dari model–model yang digunakan untuk menganalisis operasi

manajemen strategi ini sangat mirip.

Menurut David (2009, p6), proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap:

formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih

langkah strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang

paling besar. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi

terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan

internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan,

yaitu:

o Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.

o Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)

perusahaan.

o Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)

perusahaan.

o Menetapkan tujuan jangka panjang.

o Menetapkan alternatif strategi.

o Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

Isu-isu penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan

dimasuki, juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus

17

melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu go international,

dan lain-lain.

2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)

Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah

diterapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasi

pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui:

o Menetapkan tujuan tahunan.

o Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan

terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atu diterapkan.

o Memotivasi karyawan.

o Mengalokasikan sumber daya secara tepat.

Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy

implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung

pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif,

mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan

dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis.

Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti

diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi

ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal

dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan

hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok.

18

Tiga aktivitas evaluasi strategi yang dimaksud uraian di atas, adalah:

o Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor

eksternal masih bsa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada

saat sekarang.

o Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.

o Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.

2.1.7 Formulasi Strategi

2.1.7.1 Visi dan Misi Perusahaan

Menurut David (2009, p16), pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan:

“kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali

dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului

pembuatan pernyataan misi.

Pernyataan visi haruslah singkat, sebaliknya dalam satu kallimat dan dibuat

berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan

masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup

tujuan-tujuan khusus. Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk

menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan

didirikan dengan visi untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang,

mempunyai banyak cabang, tersebar di banyak tempat atau wilayah. Visi tersebut

harus disosialisasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi

cita-cita bersama.

Menurut David (2006, p88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan

“Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang jelas

membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah

19

pernyataan misi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produ dan

pasar.”

Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan

penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal merancang pekerjaan-pekerjaan

manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial.

Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.

Menurut Pearce & Robinson (2008, p3), “The mission statement is a message

designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s

performance over the long run.” Pernyataan misi adalah amanat yang di desain untuk

memenuhi harapan-harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan

(stakeholders) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang.

Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi

kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan semata.Visi dan misi menegaskan nilai

dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan.

Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang

bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan

melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan, bahkan suatu

kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk

perusahaan.

Menurut David (2006, p102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang

paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah

penting untuk mempertimbangkan semua komponen-komponen penting di bawah

ini:

• Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaan?

20

• Produk dan Jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan?

• Pasar: Secara geografis di manakah perusahaan bersaing?

• Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan:

Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang

sehat?

• Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis menjadi

dasar perusahaan?

• Konsep diri: Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan

kompetitif utamanya?

• Perhatian terhadap citra masyarakan (pubilc): Apakah perusahaan tanggap

terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?

• Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang

berharga bagi perusahaan?

2.1.7.2 Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas

dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus

dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak

bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor

yang dapat mempengaruhi bisnis; melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-

variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus

mampu merespons entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor

tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang

eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial. (David, 2009,

p120). Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang bertujuan

mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan ke arah

21

yang tidak membahayakan, atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan strategi

ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk

meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya.

Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:

1. Kekuatan ekonomi.

2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan.

3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum.

4. Kekuatan teknologi.

5. Kekuatan persaingan.

Analisis Kompetitif: Model LimaKekuatan Porter

Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan

pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam

banyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat

sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,

kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi,

kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar

pembeli/konsumen.

22

Gambar 2 2: Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009, p146)

2.1.7.3 Audit Internal

Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal

dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan

strategi (David, 2009, p176).

Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu:

1. Kekuatan manajemen.

2. Kekuatan pemasaran.

3. Kekuatan keuangan/akuntansi.

4. Kekuatan produksi/operasi.

5. Kekuatan penelitian dan pengembangan.

6. Kekuatan sistem informasi manajemen.

2.1.7.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menurut David (2009, p244), tujuan-tujuan jangka panjang (long term

objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi

23

tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk

mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus

konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.

Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka

menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas,

menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang

efektik, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang,

terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan

harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi.

2.1.7.5 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke

dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:

• Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE,

Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—

CPM). Tahap inidisebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar

yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

• Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif

strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci.

Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

(Strength-Weakness-Opportunitie-Threat—SWOT), Matriks Evaluasi

Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation—

SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-

Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).

24

• Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks

Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—

QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara

objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian

memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi spesifik. Kesembilan teknik

tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi

dari intuisi dan analisis.

Gambar 2 3: Kerangka Perumusan Strategi Komperhensif

Sumber: Buku Manajemen Strategis – Konsep (David, 2009, p324)

2.1.8 Tingkatan Strategi

Menurut Husein Umar (2008, p8-10) dalam buku Strategic Management in

Action, tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group,

terdiri atas 3 tingkatan:

1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi)

2. Business Unit Strategy (Strategi Unit Bisnis)

25

3. Functional Strategy (Strategi Fungsional)

Gambar 2 4: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group

Sumber: Buku Strategic Management in Action (Umar, 2008, p8)

Pada perusahaan kecil, maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak

perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan

strateginya hanya 2 tingkatan:

1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi)

2. Functional Strategy (Strategi Fungsional)

Gambar 2 5: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil

Sumber: Buku Strategic Management in Action (Umar, 2008, p8)

26

2.1.9 Jenis-Jenis Strategi

` Menurut David (2009, p252-273), jenis-jenis strategi antara lain:

1. Strategi Integrasi

a. Strategi Integrasi ke Depan

Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol

atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif

untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba

(franchising).

Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi

strategi yang efektif:

• Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan

perusahaan.

• Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat

terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada

perusahaan yang berintegrasi ke depan.

• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang

bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat,

hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke

depan menurunkan kemampuan organisasi untuk

berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.

• Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam

mendistribusikan produknya sendiri.

27

• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal

ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat

meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan

integrasi ke depan.

• Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba

yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan

dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan

menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke

depan.

b. Strategi Integrasi ke Belakang

Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk

atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan

pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu).

Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak

dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi

kebutuhan perusahaan.

Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi

strategi yang efektif:

• Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan

perusahaan.

• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh

dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi

tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horisontal)

28

mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi

dalam industri yang mengalami penurunan.

• Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan

modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan

bakunya sendiri.

• Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini

merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi

biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga

produknya melalui integrasi ke belakang.

• Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini

mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada

industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.

• Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang

dibutuhkan dengan cepat.

c. Strategi Integrasi Horizontal

Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan

terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah

dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk

meningkatkan kapasitas produksi.

Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi

yang efektif:

• Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik

monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang

oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran” untuk mengurangi

persaingan.

29

• Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar.

• Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang

dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang

dengan sukses.

• Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau

memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki

oleh perusahaan.

2. Strategi Intensif

a. Penetrasi Pasar

Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa

saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar

mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan,

menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan

usaha publisitas.

Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi

yang efektif:

• Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang

ada.

• Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat

secara signifikan.

• Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara

penjualan total industri meningkat.

30

• Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan

dolar pengeluaran pemasaran secara historis.

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar.

b. Pengembangan Pasar

Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk

atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta

memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila

perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang

pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan

kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan

menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru

secara geografi.

Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi

strategi yang efektif:

• Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan,

murah, dan berkualitas bagus.

• Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang

dilakukannya.

• Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh

• Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber

daya untuk mengelola operasi yang berkembang.

• Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

• Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global

dengan cepat.

31

c. Pengembangan Produk

Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan

dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau

mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila

perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan

produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi

dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing.

Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup

besar.

Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi

strategi yang efektif:

• Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada

pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah

untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk

baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman

positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

• Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki

perkembangan teknologi yang cepat.

• Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas

lebih baik pada harga yang bersaing.

• Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh

dengan cepat.

• Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.

3. Strategi Diversifikasi

a. Diversifikasi Terkait

32

Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau

jasa baru yang masih berhubungan.

Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menjadi

strategi yang efektif:

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak

tumbuh atau tumbuh dengan lambat.

• Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan

secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.

• Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan

pada harga yang sangat kompetitif.

• Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat

penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan

lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.

• Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap

penurunan dari siklus hidup produk.

• Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversivikasi Tak Terkait

Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau

menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan

dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan

bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang

sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan

dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan

telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.

33

Enam panduan kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi strategi

yang efektif:

• Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa

perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan

penambahan produk baru, yang tidak berlebihan.

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat

kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh

hasil dan margin laba industri yang rendah.

• Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan

untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.

• Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus

terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

4. Strategi Defensif

a. Penciutan (Retrenchment)

Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang

melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan

laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai

strategi berputar atau reorganisasi.

Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi

yang efektif:

• Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal

untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke

waktu.

• Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling

lemah di industri.

34

• Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan,

profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan

tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.

• Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang

eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil

keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan

internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis

organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh

orang yang lebih kompeten).

• Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam

waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-

besaran.

b. Divestasi

Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari

suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi

strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian

dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis

perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal,

atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang

efektif:

• Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment

dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.

35

• Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya

baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan

perusahaan.

• Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan

kinerja perusahaan yang buruk.

• Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan

organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan,

manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara

radikal berbeda.

• Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak

dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.

• Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah

mengancam perusahaan.

c. Likuidasi

Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik

secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.

Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang

efektif:

• Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan

divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil.

• Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan,

likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk

mendapatkan kas dalam jumlah sebesar-besarnya untuk aset

organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan

36

kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai

divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.

• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan

kerugian dengan mejual aset-aset perusahaan.

2.2 Kerangka Pemikiran

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks SWOT Matriks IE

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

PT BIMA DRILLING TOOLS

Rekomendasi Strategi Bisnis