BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Definisi Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (1996) mendeskripsikan inovasi Balanced

Scorecard sebagai berikut, The balanced scorecard retains traditional financial

measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for

industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer

relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate,

however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must

make to create future value through investment in customers, suppliers, employees,

processes, technology, and innovation.

(http : //www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html)

Menurut Gaspersz (2003,p9) Balanced Scorecard merupakan suatu konsep

manajemen yang membantu menterjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balanced

Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis.

Perusahaan-perusahaan inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen

strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu.

Jadi kesimpulannya, Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolak ukur

kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi

perusahaan di seluruh organisasi. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi

ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif finansial,

pelanggan proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

7

Gambar 2.1 Kerangka Kerja Balanced Scorecard

( http://www.balancedscorecard.org/bscit/intranet/bsc1.html )

2.1.1 Perspektif Keuangan

Menurut Yuwono (2003,p31) pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan

apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar

bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan- perbaikan ini tercermin dalam sasaran- sasaran

secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan

nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya

tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu : growth, sustain dan harvest. Tiap tahapan

memiliki sasaran yang berbeda sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.

8

a. Growth

Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk

atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini,

manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau

jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas

produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur

dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global serta membina

dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Tolok ukur kinerja yang

cocok dalam tahap ini adalah seperti tingkat pertumbuhan pendapatan atau

penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

b. Sustain

Tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi

dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dengan tahap ini,

perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang telah ada bahkan

mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya

diarahkan mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional

secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya

tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang biasanya

digunakan pada tahap ini misalnya ROI, ROCE dan EVA.

c. Harvest

Tahapan ketiga di mana perusahaan benar- benar memanen atau menuai hasil

investasi di tahap- tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik

ekspansi maupun pembangunan kemampuan yang baru kecuali pengeluaran

9

untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan adalah

memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

2.1.2 Perspektif Pelanggan

Menurut Yuwono (2003, p32-35) filosofi manajemen terkini telah

menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer

satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas,

mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang

buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun

saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok

pengukuran yaitu :

a. Customer core measurement , terlihat pada Gambar 2.2.

Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran seperti

1) Market Share : Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai

perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain :

jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan.

2) Customer Retention : Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

3) Customer Acquisition : Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis

mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

4) Customer Satisfaction : Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait

dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.

10

5) Customer Profitability : Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan

atau segmen setelah dikurangi biaya khusus diperlukan untuk mendukung

pelanggan tersebut.

Pangsa Pasar

ProfitabilitasPelangganAkuisisi Pelanggan Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan : Tolok Ukur Utama (Yuwono, 2003,

p35)

b. Customer value proposition.

Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada

core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut :

1) Product atau service attributes : Meliputi fungsi dari produk atau jasa,

harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda- beda

atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari

produk, kualitas atau harga yang murah. Perusahaan harus

mengidentifiakasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang

11

ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal

tersebut.

2) Customer Relationship : Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses

pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaaan konsumen ini

sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap

pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu

merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan.

Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan

tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.

3) Image and reputation : Menggambarkan faktor- faktor intangible yang

menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.

Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan

menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

2.1.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Yuwono (2003, p36) analisis proses bisnis internal dilakukan dengan

menggunakan analisis value- chain. Di sini, manajemen mengidentifikasikan proses

bisnis internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam

perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka

berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.

Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam 3 bagian yaitu : inovasi,

operasi dan layanan purna jual Lihat Gambar 2.3

12

1) Proses Inovasi

Dalam proses ini , unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari

pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses

inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian Research and

Development sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar

telah memenuhi syarat- syarat pemasaran dan dapat didasarkan pada kebutuhan

pasar. Aktivitas R & D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan

kesuksesan perusahaan terutama untuk jangka panjang.

2) Proses Operasi

Proses Operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau

jasaa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian : 1) proses

pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan.

Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada

waktu, kualitas dan biaya.

3) Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk

atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini misalnya,

penanganan garansi dan perbaikan penaganan atas barang rusak dan yang

dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat

mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi

harapan pelanggan dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas,

biaya dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus

waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan

pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

13

CiptakanProduk/

jasa

KenaliPasar

LuncurkanProduk/

jasa

BangunProduk/

jasa

Kebutuhanpelanggan

diidentifikasiLayani

pelanggan

Proses Inovasi Proses Operasi

Proseslayanan purna

jual

Kebutuhanpelangganterpuaskan

The Internal Value Chain

Gambar 2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal (Yuwono, 2003, p41)

2.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menurut Yuwono (2003, p39) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi seperti

terlihat pada Gambar 2.4. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan

budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam

organisasi knowledge- worker, manusia adalah sumber daya utama. Hasil dari

pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan

yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang

dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus

melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi

sebuah organisasi pembelajar atau learning organization.

14

HASIL

Retensi Pekerja Produktivitas Kerja

Kepuasan Pekerja

Kompetensi Staf Iklim untukbertindak

InfrastrukturTeknologi

Gambar 2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Yuwono, 2003, p40)

Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur ; employee capabilities,

informations systems capabilities dan motivation, empowerment and alligment.

a. Employee capabilities

Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama lima

belas tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di organisasi. Faktanya,

tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era

industrial ke era informasi ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu

bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk

organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai

yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk

mencapai tujuan organisasi.

b. Informations systems capabilities

Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung

pencapaian tujuan- tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi- informasi

15

yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan

seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat

waktu dapat dipenuhi dengan sebaik- baiknya.

c. Motivation, empowerment and alligment

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan

terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar- besarnya bagi

pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses

pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error

sehingga perubahan lingkungan sama- sama dicoba – kenali tidak saja oleh

jenjang strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai

dengan kompetensinya masing- masing. Tentu saja upaya itu memerlukan

dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi

wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan dan semuanya itu tetap

dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus- menerus sejalan dengan

tujuan organisasi.

2.2 Hubungan Sebab – Akibat

Mengacu pada pendapat Kaplan et al.(2000, p27), setiap ukuran yang dipilih

untuk disertakan dalam Balanced Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai

hubungan sebab- akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis pada seluruh

perusahaan. Balanced Scorecard harus bisa mengidentifikasikan hubungan sebab- akibat

di antara berbagai ukuran hasil dan faktor pendorongnya. Rantai sebab akibat harus

meliputi keempat perspektif Balanced Scorecard. Gambar 2.5 menjelaskan peningkatan

ROI (Return On Investment) pada perspektif keuangan merupakan dampak dari loyalitas

16

pelanggan dari perspektif pelanggan. Loyalitas pelanggan ada dikarenakan penyerahan

produk yang tepat waktu. Untuk dapat mencapai penyerahan tepat waktu diperlukan

waktu siklus yang pendek dan proses operasi yang bermutu tinggi (Perspektif Proses

Bisnis Internal). Sedangkan cara untuk meningkatkan mutu dan mengurangi waktu

siklus proses internal perusahaan diperlukan keahlian dari para pekerja operasional

(Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Untuk lebih jelasnya, gambar di bawah ini

akan menjelaskan hubungan vertikal melalui keempat perspektif Balanced Scorecard.

ROI

LoyalitasPelanggan

PenyerahanTepat Waktu

Proses Mutu WaktuSiklus

KeahlianPekerja

Pelanggan

Proses BisnisInternal

Pembelajaran danPertumbuhan

Keuangan

Gambar 2.5 Hubungan sebab- akibat dari keempat perspektif Balanced Scorecard

(Kaplan et al, 2000,p28)

17

2.3 Pengertian Sistem Informasi

Menurut O’Brien (2003, p10) sistem informasi merupakan sebuah sistem yang

dapat mengatur kombinasi dari orang-orang, perangkat keras, perangkat lunak, data dan

jaringan komunikasi untuk melakukan input, memproses, penyimpanan, menyajikan

output, mengontrol aktifitas yang mengubah sumber data menjadi informasi.

2.4 Analisis Porter

Menurut Porter (1993, p4), model Porter digunakan untuk memahami dan

mengevaluasi struktur lingkungan industri bisnis dan ancaman- ancaman persaingan

terhadap sebuah perusahaan. Model ini adalah alat analisis yang digunakan untuk

menjalankan bisnis atau fungsi utama untuk memperoleh posisi kompetitif.

Pembeli

Pendatang Baru

Pemasok

Persaingan di antaraperusahaan yang ada

Pesaing industri

Produk Substitusi

Daya Tawar-menawar pembeli

Daya Tawar-menawar pemasok

Ancaman Produkatau jasa substitusi

AncamanPendatang baru

Gambar 2.6 Model Five Competitive Forces (Porter, 1993, p5)

18

Pada Gambar 2.6 di atas, dapt dijelaskan bahwa menurut Porter (1993, p7-30),

ada 5 kekuatan yang perlu dianalisa di dalam lingkungan industri, yaitu :

1) Ancaman masuknya pendatang baru

Masuknya pendatang baru pada suatu industri, lebih- lebih perusahaan tersebut

melakukan diversifikasi melalui akuisisi merupakan ancaman yang serius bagi

perusahaan. Beberapa sumber utama rintangan masuk antara lain :

a. Diferensiasi produk.

Artinya perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan

yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di

masa yang lampau.

b. Kebutuhan modal.

Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat

bersaing menciptakan hambatan masuk khususnya jika modal tersebut

diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk

kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko. Modal mungkin

diperlukan bukan hanya untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal- hal

seperti kredit pelanggan, persediaan atau untuk menutup kerugian di saat awal.

c. Biaya beralih pemasok (Switching Costs)

Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok yaitu biaya

satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah

dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini

dapat meliputi biaya melatih karyawan kembali, biaya peralatan pelengkap

baru, biaya dan waktu menguji atau menerima sumber baru.

19

d. Akses ke saluran distribusi

Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendarang

baru untuk mengamankan ditribusi produknya. Bilamana saluran distribusi

untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan,

perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya

melalui cara- cara penurunan harga, kerjasama periklanan dan sebagainya.

e. Kebijakan pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke

dalam industri dengan peraturan- peraturan seperti persyaratan lisensi dan

membatasi akses ke bahan baku seperti tanah atau pegunungan yang

mengandung batu bara di atas mana didirikan lapangan bola.

2) Tingkat pesaing

Rivalitas (Rivalry) di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk

mendapatkan posisi, dengan menggunakan taktik- taktik seperti persaingan harga,

perang iklan, perkenalaan produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada

pelanggan. Beberapa bentuk persaingan, khususnya persaingan harga, sangat tidak stabil

dan mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut pandang kemampuan

untuk menghasilkan laba. Perang iklan di pihak lain mungkin dapat memperluas

permintaan atau memperkuat tingkat diferensiasi produk dalam industri yang

menguntungkan semua perusahaan. Beberapa faktor yang berpengaruh antara lain :

a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang

Bilamana jumlah pesaing besar, kemungkinan persaingan akan menjadi besar

dan beberapa perusahaan mungkin beranggapan bahwa mereka dapat bergerak

20

tanpa diketahui lawan. Bahkan bilamana hanya terdapat sedikit perusahaan,

jika mereka relatif seimbang dalam artian ukuran dan sumber daya maka akan

tercipta ketidakstabilan karena mereka mungkin cenderung saling bertarung

dan mempunyai sumber daya pertarungan yang lama dan keras.

b. Biaya penyimpanan yang tinggi

Biaya penyimpanan yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap

semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang sering kali membawa kepada

penurunan harga yang cepat bilamana terjadi kapasitas berlebih.

c. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan

Bilamana produk atau jasa dipandang sebagai komoditas maka pilihan oleh

pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan dan desakan untuk

persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

3) Tekanan dari produk pengganti

Mengenali produk- produk substitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk

lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk

pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk – produk yang (1)

mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik

ketimbang produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

4) Kekuatan tawar- menawar pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-

menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan

sebagai pesaing satu sama lain. Kekuatan dari tiap- tiap kelompok pembeli yang penting

21

dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya. Kelompok

pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi antara lain :

a. Kelompok pembeli membeli dalam jumlah relatif besar terhadap penjualan

pihak penjual.

Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari satu pembeli

tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya bisnis pembeli.

b. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian

yang cukup besar dari pembeli.

Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan

dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.

c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak

terdiferensiasi.

Pembeli yang yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok

alternatif, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya.

d. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.

Bilamana mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri,

pembeli umumnya akan kurang peka terhadap harga.

e. Pembeli mempunyai informasi yang lengkap

Bila pembeli mempunyai informasi yang lengkap tentang permintaan, harga

pasar yang aktual dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar- menawar

mereka lebih kuat daripada bilamana informasi yang mereka miliki tidak

lengkap. Dengan informasi lengkap, pembel berada dalam posisi yang lebih

baik untuk menjamin bahwa mereka mendapatkan harga yang paling

menguntungkan dibandingkan dengan yang lain.

22

5) Kekuatan tawar- menawar pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar- menawar terhadap para peserta

industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk

atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan

kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya.

Kelompok pemasok yang dikatakan kuat jika terdapat hal- hal berikut :

a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi

ketimbang industri di mana mereka menjual.

Pemasok yang menjual kepada pembeli yang lebih terfragmentasi biasanya

akan dapat memaksakan pengaruh yang besar dalam hal harga, mutu dan

syarat- syarat penjualan.

b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.

Kekuatan dari pemasok yang besar sekalipun dapat berkurang jika mereka

bersaing dengan produk pengganti.

c. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.

Bila pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak

memberikan bagian penjualan yang cukup berarti, lebih besar kecenderungan

pemasok untuk memaksakan kekuatannya. Jika industri merupakan pelanggan

penting, nasib pemasok sangat erat kaitannya dengan industri yang

bersangkutan dan mereka akan berusaha melindunginya melalui penetapan

harga yang wajar.

23

d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.

Input seperti ini penting bagi keberhasilan proses pembuatan atau mutu produk

pembeli. Ini meningkatkan kekuatan pemasok.

2.5 Value Network

Menurut Ward, et al. (2002, p267), Value Network are business that provide

exchanges and mediation between buyers and sellers, enabling relationships to be

established. Dari pengertian tersebut dapat diterjemahkan menjadi, Value Vetwork

adalah bisnis yang memberikan perubahan hubungan antara pembeli dan penjual yang

memungkinkan untuk membangun suatu hubungan di antara keduanya.

Mengacu pada Stabell, et al. (1998, p429) terdapat dua aktivitas dari value

network yaitu :

1. Primary Activities :

a) Network promotion and contract management

Aktivitas- aktivitas yang berhubungan dengan mengundang customer potensial

untuk turut serta di dalam network, memilih pelanggan khusus yang dapat

diberikan keleluasaan sehingga perusahaan mendapatkan masukan berarti dari

pelanggan tersebut, aktifitas management, dan pemutusan kontrak yang

dianggap merugikan.

b) Service provisioning

Aktifitas ini berhubungan dengan memulai, memelihara hubungan dengan

customer.

24

c) Network infrastructure operation

Aktivitas yang berhubungan dengan memelihara serta menggunakan

infrastruktur fisik maupun informasi.

2. Support Activities :

a) Firm Infrastructure, memfasilitasi kegiatan operasional perusahaan dalam

rangka menciptakan hubungan dengan customer.

b) Human Resource Management

c) Technology Development, mengembangkan teknologi yang digunakan dalam

rangka menciptakan adanya network dengan customer.

d) Procurement

Firm infrastructureHuman Resource ManagementTechnology developmentProcurement

Network promotion and contract managementService provisioning

Infrastructure operation

Gambar 2.7 Diagram Value Network (Stabell, et al., 1998, p430)

Sehingga dapat disimpulkan bahwa Value Network merupakan proses bisnis

yang direpresentasikan sebagai jaringan yang dapat memberikan perubahan nilai yang

bertujuan untuk menciptakan suatu hubungan yang kuat di antara customer dengan

perusahaan.

25

2.6 Critical Success Factor (CSF)

Menurut Tunggal (2002, p11), Critical Success Factor (CSF) adalah tolok ukur

dan aspek- aspek kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap keunggulan bersaing

(Competitive Advantage) dan sebab terhadap keberhasilannya.

Menurut Mcleod (1998, p148), CSF adalah salah satu kegiatan perusahaan

yang berpengaruh kuat kepada kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuannya,

biasanya dalam satu perusahaan mempunyai banyak CSF.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa CSF merupakan faktor kunci kritis yang paling

mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan dalam mengejar sasaran dan untuk

menyempurnakan tujuan strategis dari suatu organisasi.

2.7 SWOT Analysis

Pengukuran kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan serta mengenali

ancaman dan kesempatan yang ada, sering disebut juga SWOT Analysis. Menurut

Thomson, Arthur A. Jr, A. J Stickland, (2001, p117). SWOT Analysis memberikan

gambaran secara umum mengenai apakah posisi suatu perusahaan sehat atau tidak.

Dengan menggunakan SWOT Analysis, manajemen dapat mengenali lebih baik

kebutuhan dan kekurangan perusahaan baik dari sisi internal maupun sisi eksternalnya.

Dengan demikian manajemen dapat mengambil keputusan dan membuat strategi yang

cocok dengan kondisi perusahaan saat ini. SWOT Analysis menganalisa :

1. Kekuatan (Strengths)

Kekuatan perusahaan adalah kemampuan suatu perusahaan dalam melakukan

sesuatu atau karakteristik perusahaan yang memberikannya keuntungan kompetitif.

Contoh bentuk- bentuk kekuatan :

26

a) A skill or important expertise

Kemampuan memproduksi dengan biaya yang rendah, keahlian di bidang e-

commerce, menguasai teknologi tinggi, terkenal sebagai perusahaan yang

memproduksi produk bebas cacat, keahlian memberikan jasa atau pelayanan

yang baik dan konsisten atau pemasaran dan produksi yang unik.

b) Valuable physical assets

Mesin- mesin dan peralatan yang baik, lokasi gedung yang strategis, fasilitas

distribusi yang luas, memiliki tambang sumber daya alam yang berharga,

menggunakan sistem informasi dan jaringan komputer atau memiliki jumlah

kas dan saham yang besar.

c) Valuable human assets

Tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman, pekerja yang berbakat di bidang

tertentu, karyawan yang bersemangat dan termotivasi, modal intelektual dan

pengetahuan yang luas, keahlian usaha dan manajemen yang baik atau

kebiasaan pembelajaran secara bersama- sama dalam organisasi.

d) Valuable organizational assets

Sistem pengendalian kualitas yang terbukti, teknologi yang diperlukan, hak

paten, hak atas barang mineral atau sumber daya, pelanggan- pelanggan yang

setia, intranet, sistem e- commerce untuk bertukar informasi dengan pemasok

dan pelanggan, sistem manufaktur dan design dengan bantuan komputer atau

daftar email address pelanggan.

e) Valuable intangible assets

Brand- name image, reputasi perusahaan atau tenaga kerja yang bersemangat

dan termotivasi.

27

f) Competitive capabilities

Jaringan daeler yang kuat, hubungan yang baik dengan pemasok kunci

(pemasok yang penting atau key suppliers), tim Research dan Design yang

mampu terus melakukan inovasi, respon organisasi yang cepat terhadap

perubahan pasar dan kesempatan yang timbul, pemberi pelayanan jasa kepada

pelanggan yang terlatih atau sistem untuk melakukan bisnis melalui internet.

g) An achivement or attribute that puts the company in a position of market

advantage

Biaya keseluruhan yang rendah, market share leaderships, produk yang

superior / unggul, pilihan produk yang banyak, brand name atau image yang

sudah terkenal, teknologi e-commerce atau customer service yang luar biasa.

h) Alliance or cooperative ventures

Hubungan kerja sama yang kuat dengan pemasok dan saluran pemasaran yang

akan meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.

2. Kelemahan (Weakness) perusahaan

Kelemahan ialah sesuatu yang tidak dipunyai oleh perusahaan atau suatu

kondisi atau kemampuan perusahaan yang rendah dalam melakukan sesuatu ( jika

dibandingkan dengan perusahaan lain), kelemahan internal perusahaan dapat

merupakan:

a) Ketidakefisiensian dalam penggunaan modal atau pun dalam keahlian yang

diperlukan.

b) Kekurangan aktiva fisik (physical assets), aktiva organisasional

(organizational assets) atau aktiva yang tidak berwujud (intangible assets).

28

c) Kekurangan pada kapabilitas kompetitif (competitive capabilities) di area

kunci.

3. Peluang (Opportunities) perusahaan

Manajer tidak dapat membuat suatu strategi yang baik untuk perusahaan tanpa

mengidentifikasikan kesempatan yang ada dan memperkirakan efeknya terhadap laba

dan pertumbuhan perusahaan. Tidak setiap perusahaan mempunyai sumber daya yang

tepat untuk mendapatkan suatu kesempatan tertentu. Kesempatan yang paling cocok

untuk perusahaan adalah kesempatan yang menawarkan pendapatan yang paling penting

untuk pertumbuhan laba, kesempatan dalam perusahaan mempunyai keuntungan

kompetitif dan kesempatan yang cocok dengan kondisi keuangan serta sumber daya

perusahaan. Beberapa contoh kesempatan yang ada adalah:

a) Kesempatan untuk market share dari pesaingnya

b) Kesempatan untuk mempelajari teknologi baru

c) Kesempatan untuk mendapatkan pangsa pasar di wilayah lain

d) Kenaikan permintaan

e) Meluaskan pilihan produk perusahaan untuk lebih memuaskan kebutuhan

pelanggan yang berbeda- beda.

f) Aliansi atau kerja sama yang membuat wilayah pasar perusahaan semakin luas

dan sumber daya yang semakin kompetitif

29

4. Ancaman (Threats) terhadap perusahaan

Sering kali, faktor- faktor tertentu dari luar perusahaan mendatangkan ancaman

untuk menghasilkan laba dan keunggulan kompetitif. Ancaman- ancaman tersebut dapat

berupa :

a) Pengenalan produk baru yang lebih baru oleh pesaing

b) Masuknya pesaing baru yang mungkin mempunyai teknologi lebih tinggi atau

mampu memproduksi lebih murah

c) Munculnya teknologi- teknologi baru yang lebih canggih

d) Peraturan pemerintah baru yang lebih menyulitkan perusahaan dari pada

pesaing- pesaingnya

e) Perubahan kebutuhan dan selera pelanggan

f) Banyaknya barang substitusi yang timbul

g) Perubahan nilai kurs dan suku bunga yang merugikan.

SWOT Analysis memberikan gambaran bagi manajemen untuk menentukan

tindakan dan strategi apa yang diperlukan. Dengan mengevaluasi kekuatan, kelemahan,

kesempatan dan ancaman, manajemen dapat menentukan :

1. Bagaimana strategi perusahaan untuk memanfaatkan keunggulannya secara

optimal dan mengambil kesempatan yang ada.

2. Apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mengatasi kelemahannya dan

bertahan dari ancaman- ancaman yang ada.

2.7.1 Cara Membuat Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2004, p19), penelitian menunjukkan bahwa kinerja

perusahaan dapat ditentukan oleh dua faktor, yaitu kondisi dari dalam perusahaan atau

30

faktor internal dan kondisi dari luar perusahaan atau faktor eksternal, kedua faktor

tersebut harus dipertimbangkan dengan analisis SWOT. SWOT itu sendiri merupakan

singkatan dari faktor internal Strength (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) serta

faktor eksternal Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman). Dalam penyusunan

faktor-faktor strategis perusahaan alat yang dapat dipakai adalah matrik SWOT. Matrik

ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman dari luar

perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki dari

dalam. Melalui matrik ini dapat dihasilkan empat kemungkinan alternatif strategis.

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Matrik SWOT (Rangkuti, 2004, p31)

IFAS

EFAS

STRENGTH (S)

Tentukan faktor-faktor

kekuatan internal

WEAKNESSES (W)

Tentukan faktor-faktor

kelemahan internal

OPPORTUNITIES (O)

Tentukan faktor –faktor

peluang eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang

THREATS (T)

Tentukan faktor –faktor

ancaman eksternal

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan untuk

mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan mengatasi ancaman

31

Keterangan:

IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary (Analisis faktor strategi

internal), yakni terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan.

EFAS : External Strategic Factors Analysis Summary (Analisis faktor strategi

eksternal), yakni terdiri dari peluang dan ancaman perusahaan.

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan

seluruh kekuatan perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-

besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dengan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.8 Analisis Rasio

Menurut Weston dan Brigham (1998, p295), analisis rasio perusahaan biasanya

merupakan langkah pertama dalam analisis keuangan. Rasio ini dirancang untuk

memperlihatkan hubungan di antara perkiraan- perkiraan laporan keuangan.

32

Mengacu pada Weston dan Brigham, terdapat rasio- rasio yang dapat

digunakan yaitu:

1. Rasio perputaran aktiva tetap (fixed assets turnover ratio), adalah rasio yang

dihitung dengan membagi penjualan dengan total aktiva.

Rasio perputaran aktiva tetap = Penjualan / Aktiva tetap (bersih)

2. Rasio utang (debt ratio), adalah rasio total utang terhadap total aktiva.

Rasio utang = Total utang / Total aktiva

3. Tingkat pengembalian atas total aktiva ( return on total asset = ROA)

Adalah rasio laba bersih setelah pajak terhadap total aktiva

ROA = Laba bersih / Total aktiva

4. Tingkat pengembalian atas ekuitas saham biasa (return on total equity = ROE)

Adalah rasio laba bersih setelah pajak terhadap ekuitas saham biasa.

ROE = Laba bersih / Total ekuitas

Menurut Munarwir (2004, p99), Gross Margin Ratio adalah ratio atau

perimbangan antara gross profit (laba kotor) yang diperoleh perusahaan dengan tingkat

penjualan yang dicapai pada periode yang sama.

Gross Margin Ratio = ( Laba kotor / Penjualan ) X 100 %

2.9 Teknik Pengumpulan Data

Menurut Sugiyono (2002, p129), pengumpulan data dapat dilakukan dalam

berbagai setting, berbagai sumber dan berbagai cara. Bila dilihat dari settingnya, data

dapat dikumpulkan pada setting alamiah (natural setting), pada laboratorium dengan

metode eksperimen, di rumah dengan berbagai responden, pada suatu seminar, diskusi

33

dll. Selanjutnya bila dilihat dari segi cara atau teknik pengumpulan data, maka teknik

pengumpulan data dapat dilakukan dengan interview (wawancara) dan kuesioner.

2.9.1 Wawancara Pribadi

Berdasarkan Cooper, et al.(1996, p289), wawancara pribadi (personal

interviewing ) adalah percakapan dua arah atas inisiatif pewawancara untuk

memperoleh informasi dari responden. Perbedaan peran dari pewawancara adan

responden adalah jelas. Mereka umumnya tidak saling kenal dan pewawancara

mengendalikan tema pembicaraan dan pola diskusi. Keuntungan yang nyata dalam

wawancara pribadi ialah jaminan kedalaman dan rincian informasi yang diperoleh jauh

melampaui informasi yang dijamin dari survey telepon dan surat.

Tiga kondisi yang harus dipenuhi agar wawancara pribadi dapat berhasil adalah

1. Ketersediaan informasi yang dibutuhkan dari responden,

2. Pemahaman responden akan peran yang sedang dijalankannya,

3. Motivasi yang tepat dari responden untuk bekerja sama.

2.9.2 Kuesioner (Questionnaires)

Menurut Indriantoro (2002, p154), pengumpulan data penelitian pada kondisi

tertentu kemungkinan tidak memerlukan kehadiran peneliti. Pertanyaan peneliti dan

jawaban responden dapat dikemukakan secara tertulis melalui suatu kuesioner. Teknik

ini memberikan tanggung jawab kepada responden untuk membaca dan menjawab

pertanyaan. Kuesioner dapat didistribusikan dengan berbagai cara salah satunya adalah

kuesioner secara personal. Jika lokasi antar responden relative berdekatan, misal dalam

suatu perusahaan atau tempat kerja, penggunaan teknik kuisioner yang disampaikan dan

34

dikumpulkan langsung peneliti merupakan cara yang sesuai. Peneliti dapat berhubungan

langsung dengan responden dan memberikan penjelasan seperlunya dan kuesioner dapat

langsung dikumpulkan setelah selesai dijawab oleh responden.

2.9.3 Skala Likert

Skala ini dirancang untuk mengetahui seberapa kuat responden setuju atau

tidak setuju terhadap pernyataan pada form pernyataan responden, seperti ditunjukkan

pada contoh:

Strongly Neither Agree Strongly

Disagree Disagree not Disagree Agree Agree

1 2 3 4 5

Menurut Cooper, et al. (1996, p194), dengan menggunakan Likert Scale seperti pada

contoh di atas, tunjukkan sejauh mana Anda setuju atau tidak setuju atas pernyataan

berikut ini :

Pekerjaan saya sangat menarik 1 2 3 4 5

Dengan skala ini responden diminta untuk memberi respon terhadap setiap pernyataan

dengan memilih salah satu dari antara lima pilihan setuju.

2.10 State Transition Diagram (STD)

Menurut Yourdon (1989, p259), State Transition Diagram merupakan suatu

modeling tool yang menekankan pada sifat ketergantungan waktu dari sistem yang

sedang dirancang atau pun sedang berjalan.

35

Ada dua cara kerja sistem, yaitu pasif dan aktif. Sistem yang pasif tidak

melakukan kontrol terhadap lingkungan tetapi cenderung memberikan aksi atau

menerima data saja. Sistem yang aktif melakukan kontrol terhadap lingkungan. Sistem

sanggup menerima sumber data eksternal dengan cepat dan dalam waktu singkat

memberikan jawaban terhadap lingkungannya.

Menurut Yourdon (1989, p260), komponen- komponen utama dalam state

transition diagram adalah state (status) dan arrow (panah) yang mewakili perubahan-

perubahan state.

1. Keadaan sistem (system state)

Digambarkan dengan sebuah kotak persegi panjang, merupakan kumpulan keadaan

atau atribut dari sebuah sistem yang mencirikan sesuatu pada waktu tertentu dan

keadaan tertentu. Keadaan dari sistem tersebut dapat berupa menunggu pemakai

memasukkan password, menunggu perintah selanjutnya dan lain- lain.

2. Perubahan keadaan (change of state)

Digambarkan dengan tanda panah yang menghubungkan dua state yang berkaitan,

notasinya dapat dilihat pada Gambar 2.8 berikut :

State 1

State 2

State 3

Gambar 2.8 Diagram perubahan state (Yourdon, 1989, p263)

36

3. Kondisi dan aksi (condition and action)

Komponen kondisi merupakan suatu perubahaan keadaan sedangkan aksi

merupakan suatu tanggapan yang dilakukan pada sistem pada saat terjadinya perubahan

sistem. Lihat Gambar 2.9

State 1

State 2

ConditionAction

Gambar 2.9 Kondisi dan Aksi (Yourdon, 1989, p265)