Automatización y análisis del proceso de Severance en la

Trabajo de Grado - Segundo Semestre 2021

Trabajo de Grado en la Modalidad de Proyecto Líder

Nombre: Víctor Manuel Martínez López

Automatización y análisis del proceso de Severance en la

empresa Globant

Abstract:

The automation of processes is a variable that is positively linked to the productivity of

companies, mainly in those that are presenting accelerated growth such as Globant, increasing more

and more the tasks of the Financial Planning & Analysis area. Therefore, the objective of this project

is to automate one of the processes of the area: the distribution of Compensation or “Severance”.

Which is recognized as messy and with many delays. From this, the procedure is modified with the

help of tools such as Excel, Google Sheets and Power BI, achieving a reduction of approximately 60%

in the execution time of the process, leaving way to be able to assimilate new tasks or analysis over

the saved time. In the same way, an analysis of the Severance cost determined as a time series is

proposed, to be able to estimate, through a statistical analysis, the best model that can explain its

average behavior. The Stata tool and the ARMA regression are used to identify this model, which

exposes approximately $ 177,000 of severance costs for the company as average behavior. This value

is recommended for the 2022 budget, due to its high precision as a result of an exhaustive statistical

analysis.

Keywords: Automation, process, finance, resource, analysis.

Resumen:

La automatización de procesos es una variable que está ligada positivamente a la

productividad de las empresas, principalmente en aquellas que están presentando un crecimiento

acelerado como lo es Globant, aumentando cada vez más las tareas del área de Financial Planning

& Analysis. Por lo tanto, el objetivo de este proyecto es automatizar, uno de los procesos del área:

la distribución de Indemnizaciones. El cual, se reconoce como desordenado y con muchas demoras.

A partir de esto, se modifica el procedimiento con la ayuda de herramientas como Excel, Google

Sheets y Power BI, logrando una reducción de aproximadamente 60% en el tiempo de ejecución del

proceso, dejando vía para poder asimilar nuevas tareas o análisis con el tiempo ahorrado. De igual

forma, se plantea un análisis del costo de Indemnizaciones determinado como una serie de tiempo,

para así lograr estimar a través de un análisis estadístico, el mejor modelo que pueda explicar su

comportamiento medio. Se utiliza la herramienta Stata y la regresión ARMA para lograr identificar

este modelo, el cual expone 177.000 dólares aproximadamente de costo de Indemnizaciones para la

empresa como comportamiento medio. Este valor, es recomendado para el presupuesto del año

2022, debido a su alta precisión como resultado de un exhaustivo análisis estadístico.

Palabras claves: Automatización, proceso, finanzas, recurso, análisis.


1. INTRODUCCIÓN

1 1. Dimensión de la Entidad

Globant es una empresa dedicada a la informática y el desarrollo de software con sede

principal en Argentina. Esta compañía utiliza las últimas tecnologías en el campo de lo digital y lo

cognitivo para transformar a las organizaciones en los siguientes aspectos:

• Sustainable Business Strategy: Ayudar a definir una estrategia para garantizar el éxito en el

futuro de las empresas.

o Business Hacking: Implementar formas no tradicionales de crear mayor valor

comercial.

o Sustainable Business: Crear legitimidad empresarial ligada a la nueva economía

verde, es decir, cambiar la forma en que la sociedad percibe a las empresas y sus

acciones.

o Digital sales: Transformar la interacción con los consumidores a través de la

digitalización.

• Technology and Data: Se crean entornos tecnológicos que se adaptan al futuro, es decir, se

toma el poder de nuevas tecnologías y la ciencia de datos para desarrollar mejoras en los

procesos y estrategias de las empresas.

• Augmented Capabilities: Transformación de las empresas en “Organizaciones Aumentadas”

estructuradas alrededor de la Inteligencia Artificial, uso de datos, tecnología y nuevas

experiencias. De esta forma, Globant ayuda a las organizaciones a descubrir cómo estas

pueden evolucionar teniendo en cuenta la tecnología y el máximo potencial de la empresa.

• Engaging Experiences: Creación de experiencias en donde el usuario es prioridad con un

enfoque “holístico” que toma en cuenta múltiples interacciones, variables y enfoques para

favorecer el acercamiento del usuario a la marca.

• Adaptive Organizations: Creación de culturas digitales para la toma de decisiones. Por

ejemplo, Globant es dueño del programa “Salesforce”, el cual ayuda a gestionar el flujo de

clientes de las empresas. Este programa es un eje fundamental en esta unidad de negocio.

• Culture & Agility: Creación de culturas de alto rendimiento que ayuden a gestionar la

participación de equipos, alinear los esfuerzos para lograr objetivos comerciales, gestionar el

cambio, entre otras cosas denominadas “el camino a seguir” para crear la cultura adecuada.

Globant ha demostrado crecer en el sector tecnológico y de consultoría, tanto así que se convirtió

en uno de los Unicornios Argentinos, llegando a un valor actual de más de 13,5 billones de dólares

(Market Cap). Además, Globant nunca perdió dinero después del inicio de la pandemia de covid-19

ya que sus ingresos crecieron en un 23,5% en el 2020, con márgenes de beneficio que no bajan del 10%

de facturación (El País, 2021), teniendo como objetivo llegar a los 2 billones de dólares en ventas para

el 2022 (véase Anexo 1).

Todo esto sin dejar de lado que el precio de la acción ha tenido una subida increíble para Agosto

del 2021 (Gráfica 1). Para inicios del mes, el precio de la acción se encontraba en 235,40 USD llegando

a 314,25 a finales del mes, es decir, un crecimiento del 33% en menos de 28 días y un 700% en los

últimos 5 años.


Gráfica 1. Comportamiento de la acción de Globant (Abril-Agosto/2021).

Tomado de: Google Graph

La revolución tecnológica es una tendencia que llegó para quedarse, más aún con la llegada

de la pandemia, ya que el trabajo remoto incrementó la necesidad de tener soluciones tecnológicas

de rápido y largo alcance en las empresas, lo que ayuda a Globant a tener cifras tan altas en su

crecimiento.

La empresa fue la primera en ser un proveedor externo para Google, oportunidad que le

abrió paso a otros clientes como Coca-Cola, American Express, Disney, entre otras. (véase anexo 2 para

ver algunos clientes de Globant). De esta forma, ha logrado tener algunos casos de éxito, donde se

destaca el mejoramiento del sistema de respuestas de la Policía Metropolitana de Londres y el

codesarrollo de juegos con Electronic Arts (véase anexo 3 para ver casos de éxito).

Todas estas características y logros han llevado a que Globant se posicione en el mercado,

contando actualmente con más de 20.000 empleados en 16 países, 37 ciudades y 57 locaciones.


Figura 1. Mapa de países donde Globant tiene presencia.

Tomado de: Globant Integrated Report 2020.

De esta manera, el sector en el que se ha posicionado Globant se compara diariamente

con otras empresas del mismo sector en diferentes indicadores financieros. Estos

competidores son los siguientes:

• EPAM: Compañía estadounidense especializada en desarrollo de productos, ingeniería de

plataformas y diseño de productos.

o Ingresos: 2,7 miles de millones de USD para el 2020.

o Fundación: 1993

• Envada: Empresa Inglesa de tecnología de la información, con servicios de arquitectura

digital, distribución ágil e ingeniería de software.

o Ingresos: 100 millones de USD para el 2020.

o Fundación: 2000

• Wipro: Multinacional India que brinda servicios tecnología de la información, consultoría y

procesos comerciales.

Ingresos: 614,4 miles de millones de INR (8,2 miles de millones de USD) para el 2020.

o Fundación: 1945

• Infosys: Multinacional India de servicios de tecnología.

o Ingresos: 1,027 billones de INR (13,8 billones de USD) para el 2020.

o Fundación: 1981


• Cognizant: Multinacional Americana de externalización de procesos, tecnologías de la

información y consultoría.

o Ingresos: 16,8 miles de millones de INR (226 millones de USD)

o Fundación: 1994

• Accenture: Empresa multinacional de consultoría estratégica, servicios tecnológicos y

externalización.

o Ingresos: 44.44 miles de millones de USD 44.327.039.000 USD

o Fundación: 1989

Esta información del sector muestra el liderazgo de Accenture con el 63% de participación de

mercado, mientras que Globant tiene el 1,15% del mercado total de Tecnología y Servicios de

Software, teniendo en cuenta las ventas del año 2020.

Gráfica 2. % de participación de mercado en el sector.

Tomado de: Investing y elaboración propia.

Los indicadores financieros se ven en el anexo 4, en donde Globant, para Agosto del 2021

tiene una acción con un precio de 314,3 USD, es decir, la tercera con el precio más alto entre las peers

por debajo de EPAM y Accenture y siendo la segunda con un crecimiento más alto en los últimos tres

años (406%), debajo de Endava que tiene un 408%.

Globant, 1,1563%EPAM, 3,7780%

Endava, 0,1421%

Wipro, 11,7900%

Infosys, 19,8423%

Cognizitant, 0,3217%

Accenture, 62,9696%

% de participación

Globant

EPAM

Endava

Wipro

Infosys

Cognizitant

Accenture


1 2. Dimensión del área de practica

El área de práctica corresponde a Corporate Finance - Planning & Analysis, la cual se encarga

de la planeación financiera de la empresa, ejecutando funciones como:

• Presupuesto para toda la empresa.

• Presupuesto y seguimiento de costos por área.

• Análisis de empresas adquiridas.

• CE de los empleados (Costo empresa)

• Creación de la estructura de costos de la empresa: Creación de CECOS, órdenes y cadena de

aprobación.

• Distribución de salarios y análisis de variación por país.

• Reclasificación de costos.

De esta manera, el área se encarga de velar por la apropiada imputación de costos y seguimiento

de estos, para que vayan alineados junto a los objetivos, incluyendo los límites de presupuesto. Esto

permite la respectiva publicación de resultados financieros a stakeholders (internos y externos).

Organigrama

La empresa consta de 7 áreas fundamentales, incluida el área de Finanzas, en donde se

encuentra la dependencia de Corporate Finance - Finalcial Planning & Analysis

Figura 2. Organigrama de Globant.

.

Tomado de: Globant y elaboración propia.


Las áreas/dependencias con las que más contacto tiene el área de Corp Finance-Finance Planning &

Analysis son:

• Payroll: Manejan el tema de sueldos por país, cuentas en el salario de cada uno de los

empleados y cálculos por país.

• People Compensation: Bonos para empleados y motivos de incrementos de salario.

• Staffing: Asignación de empleados a diferentes proyectos con los que está trabajando la

empresa. Licencias por enfermedad, paternidad y maternidad.

• Globant Apps: Seguimiento de las herramientas tecnológicas internas de la empresa y reporte

de errores.

1.1.3 Diagnóstico del área

El diagnóstico del área se apoya en el análisis DOFA, realizado a través de una investigación de los

documentos de la empresa en la página web e información proporcionada por los miembros del área

a través de pequeñas entrevistas estructuradas que guiaron a tener las siguientes consideraciones:


Para darle mayor consistencia al análisis se proponen vinculaciones entre los apartados de la

siguiente forma:

• Estrategia FO (guiada por fortalezas y oportunidades identificadas): Proponer estructuras

de digitalización que se apropiarán de forma adecuada debido a la buena sintonía del equipo

la constante capacitación en los procesos. Además, la digitalización puede incluir el análisis

de datos, ya que como se menciona, cada vez hay más datos a analizar debido al crecimiento

de la empresa.

• Estrategia DO(guiada por debilidades y oportunidades identificadas): Implementación de

automatización que ayude principalmente en los puntos críticos del área en el mes, como lo

es el cierre. La herramienta debe tener un proceso de fácil adopción al equipo y claridad al

momento de qué se ejecuta y quién lo hace. Esto ayudaría a tener una mejor efectividad en

el momento del cierre y en general en toda la gestión de procesos.

• Estrategia FA(guiada por fortalezas y amenazas identificadas): Generar un sistema de

comunicación coordinación adaptado a las áreas de Planning y Payroll, debido a la gran

dependencia que tienen. Esto puede ir acompañado de diferentes momentos del mes en

donde las partes se reúnen a discutir diferentes temas de interés en pro de una mejor gestión

de procesos que requieren de ambas áreas.

• Estrategia DA(guiada por debilidades y amenazas): Las demoras en las herramientas

actuales son las que pueden ocasionar que en cierre de mes se entorpezca aún más la

operación, generando mayores jornadas laborales, cansancio y baja efectividad. La

automatización de procesos y migración a plataformas/softwares con mayor capacidad y

opciones es una opción para que esto no siga sucediendo.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Teniendo en cuenta que la empresa está presentando un crecimiento acelerado y que se expande

a través de compañías adquiridas, se identifica que esto tiene un alto impacto ya que se crean nuevos

procesos y actividades para el área de finanzas, un área que está teniendo inconvenientes con la

ejecución y el tiempo de realización de sus procedimientos debido a la falta de automatización de

estos, lo que genera demoras y carencia de optimización en el tiempo.

El proceso de distribución de Severance (Indemnizaciones) es uno de los procesos que continúa,

siendo manual y para llevarse a cabo consume demasiado tiempo, ya que involucra la extracción de

información de diferentes bases de datos, comparación entre los costos imputados en las cuentas de

pérdidas y ganancias y los ajustes del área de Payroll (ya que la suma total de ambos lados debe

coincidir), comunicación con el área anteriormente mencionada en caso de encontrar errores y

herramientas como Excel que manejan bases de datos demasiado pesadas entorpeciendo aún más el

proceso. El conjunto de estos aspectos hace un claro llamado de atención a la ejecución del proceso,

sumado al análisis de la forma en que se están llevando los costos en la empresa.

Como el área de finanzas hace parte importante del crecimiento de la empresa, ya que esto lleva

consigo la administración de mayores sumas de dinero y relaciones empresariales, el hecho de


optimizar el proceso permitiría realizar más tareas de forma oportuna, entre estas, el análisis del

comportamiento de los costos para proponer posibles mejoras en su gestión, llevando incluso a

realizar este ejercicio en otros procesos que de igual forma se están haciendo de forma manual o

requieren de mayor automatización.

De esta forma el planteamiento del problema se basa en contestar la siguiente pregunta: ¿Cómo

puede mejorar el proceso de Severance a través de un análisis más profundo de la cuenta y la creación

de una herramienta para su automatización?, dejando así múltiples vías para abordar el

cuestionamiento y llegar a la mejor forma de mejorar este proceso.

3. ANTECEDENTES

En primera medida Katz y Callorda (2016) hicieron un análisis detallade de la digitalización

de procesos productivos en América Latina, mencionando que la implicación de tecnologías digitales

no implica su incorporación en procesos industriales para ser más eficientes y flexibles. El estudio

busca analizar el nivel de digitalización de procesos de procesos productivos en cada una de sus

etapas en algunas industrias como la de Comercio, Energía, Servicios Financieros y demás, en países

como Argentina, Brasil, Chile, Colombia y España. Los resultados del estudio muestran una gran

diferencia entre las regiones de América Latina y la península Ibérica teniendo en cuenta factores de

medición como: Infraestructura, Insumos, Procesamiento, Distribución y Digitalización, en donde de

0 a 100, América Latina tiene un valor de 55,01 y la Península Ibérica de 66,17, siendo el segundo pilar

con mayor diferencia. El primero, es el procesamiento, ya que la Península Ibérica tiene una

puntuación de 79,36 y América Latina de 42,37 (véase anexo 5), en este apartado se tiene en cuenta

principalmente “el grado en que se automatizan los procesos internos a través de los sistemas

internos o cualquier interfaz digital con los proveedores de las funciones externalizadas” de acuerdo

con los autores.

La conclusión del estudio es que los mayores avances de digitalización se presentan en

infraestructura, es decir, el nivel de adopción de tecnologías a nivel horizontal de la empresa, caso

que es de especial interés para este trabajo. Además, se demuestra que los pilares de procesamiento

y distribución son los que más entorpecimiento tienen, suponiendo un desafío para América Latina,

en donde se deben introducir tecnologías digitales, lo que requiere de implementación de nuevos

softwares y capacitar a la mano de obra para poder utilizar de manera eficiente estas herramientas.

Rapado (2018) muestra un proyecto de digitalización de procesos con herramientas de Office

365 para las empresas que desean adentrarse en el mundo de la Industria 4.0, es decir, la cuarta

revolución Industrial que conlleva una etapa de revolución Industrial con las tecnologías actuales.

De esta forma, el autor menciona la necesidad de pequeñas y medianas empresas de utilizar recursos

tecnológicos para tener los beneficios de la tendencia de la revolución, dejando de lado un alto costo

de servidores propios o automatización muy costosa. Esto se respalda aún más en que las

herramientas de Office son conocidas por todos en el mundo empresarial y pueden ser de utilidad

cuando se les saca el 100% de su provecho.

Es importante recalcar que las herramientas de Office 365 se compone principalmente de

Excel, Word y PowerPoint, pero el proyecto utiliza otras herramientas de Microsoft para un análisis


más detallado como SQL y Power BI. El texto explica en sí, la forma en que se programaron ciertas

herramientas para mejorar los procesos, mencionando los posibles problemas existieron, “aunque

fueron unos más graves que otros, ralentizaron e incluso cambiaron por completo el enfoque que se

tenía sobre cómo realizarlo” (García, 2018), destacando los siguiente:

• Errores en el código.

• Limitación en las herramientas de Microsoft, en cuanto a opciones y configuraciones.

• Improvisación por falta de opciones, en algunos casos se debía sacrificar algo si se

quería impulsar más la herramienta.

• Problemas con Excel como mediador de datos, ya que, al utilizar diferentes

programas, ya que por ejemplo, no funcionaban los datos obtenidos del servidor de

SQL.

• Número limitado de módulos en Power BI.

A pesar de estos inconvenientes, era ciertamente fácil superarlos debido a los grandes foros

que tienen las herramientas y el saber que tienen los grandes conocedores de la herramienta. El

proyecto presentó mejoras importantes en la presentación de reportes, logrando análisis

estructurados (véase anexo 6).

Cociancih (2017) proponen un proyecto de digitalización que involucra diferentes áreas de

una organización como: Riesgo Crediticio, Banca Corporativa, Gerencia Financiera, entre otras, el

cual tiene como objetivo el desarrollo, simplificación e implantación de procesos informáticos para el

desempeño de nuevos procedimientos administrativos que optimicen el área de Riesgo Crediticio,

conforme a la estrategia corporativa de la entidad financiera, el cual surge como respuesta a la

necesidad de controlar el aumento de expedientes físicos, el cual dificulta la ejecución de operaciones

por el incremento de procesamiento de información, provocando una baja eficiencia en las áreas y

como tal, aumento de respuesta al cliente interno y externo.

El proyecto busca como tal la digitalización de estos documentos que llegan al área/áreas a

través de un scanner automático de información, para generar un aumento en la productividad,

aprovechamiento del tiempo, ahorro de papel y mejora en el tiempo de respuesta al cliente.

4. JUSTIFICACIÓN

La problemática planteada tiene dos elementos importantes que son la apropiada gestión de los

recursos y la administración de costos. En primera medida, la administración de recursos se enfoca

en el tiempo, ya que Pérez (2016) nos menciona que el tiempo es un recurso no renovable, llevando a

la conclusión que el hecho de malgastar tiempo en la vida deja de lado cosas importantes como el

cumplimiento de objetivos, metas, propósitos y realización en general. De esta forma, el tiempo es un

aliado valioso para cualquier organización, ya que, si se administra de forma adecuada, se convierte

en el principal pilar de productividad y efectividad en los negocios (UP Spain, s.f.)

Así, con la implementación de una herramienta se lograría administrar el tiempo de forma

eficiente, dejando espacio para otras tareas que incluyen cumplimiento de objetivos y propuesta de

mejoras. En este espacio, el análisis más a profundidad de los costos para llegar a tener una gran


relevancia en el área, ya que más allá de la ahorrar tiempo en las tareas se trata de ver cómo se puede

administrar esta nueva cantidad de tiempo disponible.

Lambretón (2015), explica

Es fundamental el poder clasificar, analizar, acumular, controlar y asignar los costos

correctamente a los procesos y actividades que se llevan a cabo en las organizaciones. No se

trata sólo de determinar cuánto cuesta algo, sino de una comprensión de los factores que

generan costos como son el de calidad, el ciclo de vida, las innovaciones tecnológicas y los

sistemas productivos, entre otros.

Con esto en mente, el análisis del comportamiento del costo de Severance con el tiempo

optimizado es fundamental para lograr ver cómo se comporta, identificando ciertas variables que

pueden llevar a proponer mejoras en la administración de este costo, y de otros que pueden estarse

manejando de forma similar.

Académicamente hablando, el hecho de realizar un ejercicio de análisis empresarial de

procesos y costos de forma constante, se vuelve una prioridad en las metas mensuales del área y de

la empresa, ya que un acompañamiento de inspección ligado a investigación reciente aumenta la

efectividad de las estrategias propuestas.

5. OBJETIVOS

Objetivo General:

Generar una herramienta que permita la automatización del proceso de distribución de Severance

(Indemnizaciones) logrando disminuir su tiempo de ejecución, para proceder a un análisis del costo

a través de tiempo.

Objetivos Específicos:

1. Proponer una interfaz fácil de usar en la herramienta.

2. Identificar posibles características y patrones que lleven a proponer mejoras en la gestión

del costo.

6. REVISIÓN DE LA LITERATURA

La productividad, es un elemento esencial en el éxito de una empresa, tanto así que se

convierte en un pilar fundamental para que se logre ser competitivo en un mercado que está en


constante cambio y la competencia crece cada vez más. De acuerdo con Bonilla (2012), el desarrollo

de la productividad lleva a ser competitivos y esto conlleva dejar de lado la formalidad, toda vez que

sea una de las limitaciones para el crecimiento, teniendo como objetivo a largo plazo eliminar las

barreras estructurales que impidan la construcción de productividad. Así, los niveles de

productividad en cada organización tienen diferencias omnipresentes, es decir, son imposibles de

negar debido a la cantidad de factores que se pueden tener en cuenta para su medición y concepto,

tales como como el liderazgo, prácticas de operación, procesos internos y el entorno (Syverson, 2011).

Esto nos indica que se deben tomar ideas y soluciones creativas e innovadoras para seguir

creciendo en términos de productividad, lo cual está directamente ligado a la digitalización de

procesos. Zhou, Kautonen, Dai y Zhang (2021) explicaron “si bien la digitalización por sí sola no

mejora el desempeño de las operaciones, la interacción entre la digitalización y la orientación

emprendedora puede contribuir al desempeño a medida que se fortalece la orientación

emprendedora.”. Esto quiere decir, que la digitalización brinda grandes frutos cuando está

acompañada de una buena orientación empresarial, ya que está asociada a eficiencia, crecimiento y

estrategias innovadoras. Además de los beneficios mencionados anteriormente, de acuerdo con

Mishra (2017) se explica lo siguiente

Los incentivos empresariales actualizan y enriquecen continuamente las lógicas de

administración que mejoran la ejecución del mecanismo del modelo en el que reside la

ventaja competitiva de la empresa ... esta ejecución superior del mecanismo del modelo

empresarial sostenido por la orientación empresarial proporciona una ventaja competitiva

sostenible. (p.2)

Además de esto, el tiempo es un factor fundamental en los pilares anteriormente

mencionados: productividad, digitalización y orientación empresarial, ya que está ligado a cada uno

de ellos. De hecho, existe algo denominado modelo de compensación tiempo-costo o Time Cost Trade

(TCT) en inglés, donde que de acuerdo con Lin y Lai (2020) las técnicas de optimización de fallas

tradicionales, que involucran sobredotación, superposición o sustitución costosa, no tienen un efecto

en la productividad como lo tiene buscar soluciones optimizadas en una de las plataformas más

populares (Excel) en lugar, además, de programas específicos, ya que las hojas de cálculo mejoran los

resultados de aprendizaje y cada vez se utilizan más (Barreto, 2015). Por lo tanto, aplicar este modelo

de TCT a proyectos o procesos internos resulta mucho más fácil para los tomadores de decisiones o

ejecutores de procesos. Esto, además de generar mayor productividad a través de la reducción de

tiempo, evita la sobredotación ineficiente y la sustitución costosa tal como se mencionaba

anteriormente, debido a que se buscan soluciones de forma económica, en herramientas conocidas,

precisamente como se busca en este proyecto de grado.

Por esta razón, Ng (2017) menciona que la optimización de procesos es una herramienta clave

para la gestión del “flujo de trabajo”, el cual se refiere a la serie de pasos por los que se atraviesa

desde el inicio de un proceso hasta el final. El autor menciona que tener una buena gestión de este


flujo, mejora la satisfacción del cliente y mejora la productividad en la empresa. De hecho, “Los

académicos han asociado los atributos del flujo de trabajo en el entorno empresarial con los de los

conceptos de programación para facilitar el uso de técnicas de programación de talleres para resolver

problemas de flujo de trabajo.” (Ng, 2017), lo que quiere decir que cuando se habla de planificación

y agendamiento, existe una evidencia positiva a la hora de hablar de flujo de trabajo, y en las últimas

investigaciones no ha resultado tan llamativo la implementación de un flujo de trabajo estructurado,

porque las herramientas que se usan para la gestión de trabajo no pueden ser las mismas en

operaciones comerciales y manufactureras, son flujos de trabajo. El artículo propone un programa

que se puede implementar en ambos casos ya que utiliza el denominado “algoritmo hormiga”, el

cual se basa en buscar los mejores caminos o rutas, tal y como lo hacen las hormigas. El resultado del

análisis concluyó que el uso del algoritmo es factible, pero no consideró la incertidumbre del tiempo

de procesamiento por tarea.

El análisis de costos, además, es un componente importante en la solución de problemas y

mejora continua en la gestión empresarial, “por lo tanto la misión de los empresarios será el

implementar y promover el desarrollo de sistemas de costos y herramientas que sistematicen la

mejora continua, utilizando un marco sistémico y un lenguaje universal de eficiencias de costos”

(Artieda, 2015). De esta forma, algunas empresas (principalmente medianas y pequeñas) pueden

generar empleo, pero se diluye su rentabilidad al no manejar de manera óptima su sistema de costos,

que permita tomar decisiones estratégicas que generen valor agregado. Además, el análisis de costos,

cumple un papel fundamental en la planeación financiera y de presupuesto, la cual, de acuerdo a

Melnichuk (2015), cumple un papel muy relevante en la gestión financiera, debido al entorno

cambiante, ya que es importante una planeación flexible, que tenga en cuenta múltiples variables,

porque incluso cualquier sistema de planificación se puede volver obsoleto si no cambia

paulatinamente. Todo esto sin dejar de lado que el mundo entero se está reconfigurando para

insertarse cada vez más en el mundo de la globalización, políticas claras y buena gestión empresarial

de acuerdo con López (2019).

Por otro lado, un costo muy importante en este trabajo es el de Severance, Boeri, Garibaldi y

Moen (2017) mencionan que todos los países de la OCDE tienen indemnizaciones por despido o

compensaciones impuestas por acuerdos a la hora de la terminación de la relación laboral,

mencionando que se establece un vínculo entre la separación óptima de la relación laboral con el

sistema legal, debido a que las empresas en diferentes ocasiones pueden evadir de estándares legales

y dar liquidaciones menores a las merecidas por los trabajadores, cosa que no pasa en caso que se

promueva un sistema legal óptimo que vele por los deberes del trabajador y realmente cumpla. Los

resultados del estudio indican la importancia de evaluar propuestas de indemnizaciones obligatorias

en la constante tendencia de los países que se caracterizan por un dualismo contractual, es decir, la

existencia de un segmento laboral que se encuentra altamente protegido y otro, con ausencia de

protección laboral, si es que nula.

De esta manera, en Colombia, en 1990, se reemplazó su sistema de cesantías por un nuevo

sistema de cuentas de ahorro (Kugler, 2005). En su artículo, menciona que este cambio es una

oportunidad única para estudiar las consecuencias de implementar un sistema de cuentas de ahorro

en el mercado laboral, ya que garantizan las indemnizaciones por despido (el dinero ya está en la


cuenta) y eliminan la incertidumbre. Además, el sistema propone que se convierte en una especie de

“autoseguro de empleo” donde se mentaliza a los trabajadores a mantener un ahorro con un menor

consumo porque parte de su salario se va al ahorro, pero servirá más adelante cuando haya ausencia

de empleo.

7. METODOLOGÍA Y RECOLECCIÓN DE DATOS

La metodología busca recoger información en primera medida sobre el proceso, pasos para

su realización y tiempo estimado de ejecución a través de entrevistas a las personas del equipo que

manejaban anteriormente el proceso. De esta forma, se logrará conocer en qué puntos específicos se

puede mejorar el procedimiento, al igual que comentarios de retroalimentación por parte de los

entrevistados sobre la importancia de llevar a cabo este ejercicio de mejoras en el área. Además de

esto, trabajando en conjunto con la persona que se encarga de la automatización de procesos en el

área, se utilizarán las siguientes herramientas y funciones:

• Excel & Carpetas Compartidas: En las carpetas compartidas con el área de Payroll se

encuentra la información de las personas que se fueron de la empresa, su costo a imputar y

el país, todo en archivos de Excel. Es decir, esta es la información base para hacer la

distribución de Indemnizaciones. Cada país tiene un archivo diferente, por lo que sacar la

información de cada archivo es algo que toma mucho tiempo, de esta forma aquí se utilizan

algunas macros, fórmulas y comandos de Excel para identificar los países que tienen costo

de Severance en todo el P&L de la empresa y no tener que abrir todos los archivos de todos

los países. Esto sumado a tablas dinámicas, filtros y fórmulas como “buscarv”, para tener la

información únicamente de la cuenta de Severance, es decir la 54-15.

• Power BI & MicroStrategy: Aquí se encuentran todos lo reportes e información de gran

relevancia para el área. Para el proceso de Severance se necesita el reporte de todos los

empleados de la empresa y su asignación, es decir si pertenecen a producción o a Staff. Esto

es importante ya que la distribución del costo se da a partir de la asignación de los empleados,

si son de producción el costo se va a un proyecto llamado “Severance”, es decir, el costo lo

asume la empresa. En caso contrario, al área de STAFF se le debe cargar el costo. Junto a esto,

se necesita el reporte de órdenes, las cuales se utilizan para enviar el costo al proyecto y país

o sociedad deseados.

• Google Drive: Esta herramienta es muy importante en Globant debido a que se interconecta

con Power BI para el armado de reportes y sincronización de información a través del correo

y Google Sheets. Aquí, se utiliza esa interconexión para traer la información de todos los

reportes anteriormente mencionados y vincularlos con las hojas de cálculo. La información

necesaria se compila a través del programa “Apps Script”, el cual es el desarrollador de

Google Drive y algunas fórmulas como IF, IFERROR, VLOOKUP, SUMIF, INDEX, MATCH,

entre otras.

De esta forma, presenta una herramienta al equipo que disminuye el tiempo de ejecución del

proceso, para su respectiva aprobación como proceso oficial interno y se empieza un análisis de la

cuenta de Severance de los meses y años pasados para determinar su comportamiento y posibles

recomendaciones al área sobre el manejo de este costo y otros costos que se pueden comportar de


manera similar, ejercicio fundamental en este semestre del año, donde se está armando el

presupuesto para el 2022.

Para analizar los costos involucrados por las indemnizaciones, se parte del principio de que

estos costos conforman una serie de tiempo, es decir, una secuencia de variables ordenadas e equidistantes

cronológicamente. 𝑦𝑡 denota la suma pagada por concepto de indemnizaciones en el período 𝑡 y ⟨𝑦𝑡⟩𝑡=0𝑁

representa la serie de tiempo correspondiente desde un período inicial (0) hasta un período final (𝑁).

Al respecto, 𝑦𝑡 se conceptualiza como una variable aleatoria y por lo tanto una variable sujeta a cierta

volatilidad de acuerdo a un espacio de probabilidad. En consecuencia, ⟨𝑦𝑡⟩𝑡=0𝑁 se define como un

proceso estocástico (Das, 2019). Para comprender las propiedades de este proceso, se proponen tres

etapas. Primero, las estadísticas descriptivas serán una manera preliminar de describir la serie de

tiempo: estadísticas de ubicación (media, mediana, min/max, modo y primer y tercer cuartiles), de

dispersión (desviación estándar) y de forma (asimetría y kurtosis). Igualmente, se propondrá una

visualización de la serie de tiempo a través de su histograma y su correlograma. Segundo, la

estacionaridad de ⟨𝑦𝑡⟩𝑡=0𝑁 será analizada. Se determinará si ⟨𝑦𝑡⟩𝑡=0

𝑁 es estacionario, es decir, la esperanza,

la varianza y la autocovarianza se mantienen constantes a través del tiempo. Además de ser necesario

para aplicar ciertos modelos a una serie de tiempo, la estacionariedad es la conceptualización

matemática de una serie de tiempo que tiende a ser estable a pesar de posibles fluctuaciones. En otras

palabras, la volatilidad de una serie estacionaria ocurre alrededor de un valor de referencia. La

estacionariedad se determinará mediante la prueba llamada “de raíz unitaria”. Según esta prueba, y

de acuerdo con la metodología de Dickey-Fuller, se trata de estimar la siguiente regresión:

Δ𝑦𝑡 = 𝛼 + 𝛽 ⋅ 𝑦𝑡−1 + ∑ 𝜁Δ𝑦𝑡−𝑝

𝑃

𝑝=1

+ 𝜀𝑡

Δ representa el operador de diferencia regular de primer orden, es decir, Δ𝑦𝑡 = 𝑦𝑡 − 𝑦𝑡−1. En este

orden de ideas, se descompone la variación de 𝑦 entre 𝑡 − 1 y 𝑡 (Δ𝑦𝑡) como la suma de cuatro términos:

1. Una constante (𝛼)

2. El valor pasado de 𝑦 ponderado por 𝛽

3. La suma de las últimas 𝑃 variaciones de 𝑦

4. El término residual (𝜀𝑡)

Se estima la regresión según el método estándar de los menores cuadrados ordinarios (MCO). Luego,

con base en la estimación de 𝛽, la prueba de raíz unitaria consiste en determinar si la probabilidad

de que 𝛽 sea inferior a 1 en valor absoluto es suficientemente pequeña. En este caso, se rechaza la

hipótesis de raíz unitaria (𝛽 = 1) y se acepta la hipótesis alternativa (|𝛽| < 1), la cual equivale a la

estacionariedad de la serie.

En caso de que ⟨𝑦𝑡⟩𝑡=0𝑁 no sea estacionaria, se determinará si una transformación de ⟨𝑦𝑡⟩𝑡=0

𝑁 es

estacionaria. Se utilizarán una transformación tradicional tal como la diferencia ⟨Δ𝑦𝑡⟩𝑡=1𝑁 o el

logaritmo ⟨ln 𝑦𝑡⟩𝑡=0𝑁 . Igualmente, se estudiará la oportunidad de una transformación en la forma de

una normalización de 𝑦𝑡 tal como la razón de 𝑦𝑡 por la nómina total u otra variable análoga.

Tercero, se aplicará un modelo a ⟨𝑦𝑡⟩𝑡=0𝑁 o una transformación de ⟨𝑦𝑡⟩𝑡=0

𝑁 para describir su

comportamiento y preverlo. Se realiza una regresión de tipo ARMA (auto-regressive moving average).

El punto de partida es el siguiente modelo (asumiendo una aplicación a ⟨𝑦𝑡⟩𝑡=0𝑁 ), el cual se basa en

una serie estacionaria:


𝑦𝑡 = 𝜇 + ∑ 𝜙𝑝

𝑝 ∈ 𝑃

𝑦𝑡−𝑝 + 𝐴𝑡 + ∑ 𝜃𝑞

𝑞∈𝑄

𝐴𝑡−𝑞

𝜇 es una constante y A es una variable aleatoria tipo “ruido blanco” con media igual cero y varianza

constante en el tiempo. P es el conjunto de períodos anteriores a t que se tienen en cuenta en el proceso

auto-regresivo (AR) y 𝜙𝑝 es el coeficiente ponderando 𝑦𝑡−𝑝. Q es el conjunto de períodos anteriores a

t que se tienen en cuenta en el proceso de media móvil (MA) y 𝜃𝑞 es el coeficiente ponderando 𝐴𝑡−𝑞 .

Los coeficientes 𝜙𝑝 conceptualizan la tendencia en la serie de tiempo mientras los coeficientes 𝜃𝑝

conceptualizan las innovaciones alrededor de la tendencia. Dependiendo de las estimaciones de estos

coeficientes, será posible inferir ciertas proposiciones en cuanto al comportamiento de la serie de

tiempo. La estimación se hará según el método de la maximización de la verosimilitud. Para

seleccionar los períodos en los conjuntos P y Q, se tendrán en cuenta los siguientes criterios (Becketti,

2020):

1. Significancia estadística de todos los coeficientes de tipo 𝜙 (proceso AR) y 𝜃 (proceso MA). Se

utiliza el p-valor estándar del 10% para determinar dicha significancia, es decir, se rechaza la

hipótesis de un coeficiente igual a cero si dicha hipótesis tiene una probabilidad menor al

10% de acuerdo a la estadística z correspondiente.

2. Aceptar la hipótesis nula de ruido blanco respecto a A de acuerdo a los fundamentos de las series

de tiempo conceptualizadas como procesos estocásticos. Para ello, se utiliza la prueba de

Ljung-Box. Se utiliza el p-valor estándar del 10% para aceptar la hipótesis nula, es decir, se

acepta un modelo si la estadística Chi-2 correspondiente tiene una probabilidad mayor al

10%.

3. Capacidad del modelo para minimizar las diferencias al cuadrado entre el valor tomado por

𝑦𝑡 y el valor previsto por el modelo.

4. Capacidad del modelo para minimizar los criterios de información de Akaike y Schwarz, los cuales

son mediciones de la calidad de un modelo.


8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

El cronograma del proyecto es el siguiente:

9. DESARROLLO DE ACTIVIDADES Y RESULTADOS

Objetivo General:

Generar una herramienta que permita la automatización del proceso de distribución de Severance

(Indemnizaciones) logrando disminuir su tiempo de ejecución, para proceder a un análisis del costo

a través de tiempo.

El objetivo general está dividido en dos partes importantes, en la creación de una herramienta

que lleve a la automatización del proceso de Severance y un análisis del costo a través del tiempo.

Para la primera parte, se realizó una entrevista semiestructurada a la líder del área (Alejandra

Pimiento) para saber su opinión sobre el proceso y posibles puntos de mejora, las preguntas y

principales respuestas se encuentran a continuación:

• ¿Qué piensas sobre el proceso de Severance?: Me parece un proceso muy importante porque

afecta el Gross Margin, imputa en los márgenes directamente dependiendo de donde caiga,

por lo que puede cambiar los costos o los márgenes de la empresa. Por otro lado, es un

proceso muy desordenado y creo que hay que mejorarlo.

• ¿En qué partes del proceso crees que hay más demora?: Al no ser tan estructurado el

proceso, las demoras pueden estar en todos lados porque no se sabe qué hacer, delinear el

proceso y poner de forma clara cada uno de sus pasos es fundamental para poder hacerlo.

• ¿Cuál crees que es el tiempo aproximado en realizar la totalidad del proceso (teniendo en

cuenta la comunicación con Payroll)?: Payroll es una parte importante del proceso, la

demora también radicaba en que nosotros no somos claros con lo que necesitamos, lo ideal


es enviarles de forma clara y concisa qué es lo que se necesita para tener una respuesta más

rápida por parte de ellos y así terminar más rápido la distribución.

• ¿Crees que hay algún otro costo que se pueda comportar de forma similar al de Severance

a través del tiempo?: Básicamente todos los costos distribuibles, como por ejemplo los

sueldos y la distribución de celulares puede ser una opción.

Después de esto, como se mostró en la metodología se identificaron los puntos de retraso a través

de la ejecución del proceso, estos puntos son:

• Descargar cada uno de los archivos de los países en los que está la empresa para

posteriormente filtrar y copiar todas las líneas del P&L que tienen a la cuenta 54-15

(Indemnizaciones). Los files en ciertas ocasiones se demoran mucho en abrir. Tiempo

estimado: 1 hora.

• Verificar qué asignación tiene cada empleado de la base de datos, de producción o de STAFF,

junto al proyecto al que pertenece. Para algunos empleados la asignación era difícil de

encontrar, por lo que se debía recurrir a otra herramienta que genera más tiempo en este

paso. Tiempo estimado: 1 hora.

• Identificar la orden a la que debe ir el costo de Severance, ya que cada país tiene diferentes

sociedades. Esto genera tiempo debido a que para el área de Staff y Producción, se tienen

diferentes criterios de imputación, si el empleado es de producción, el costo irá al proyecto

“Severance” en la sociedad correspondiente, en caso contrario, al pertenecer a Staff, el costo

se debe imputar en el proyecto o “área” en la que está asignado, es decir, como se mencionó

anteriormente en un caso el costo lo asume la empresa y en otro el proyecto. Tiempo

estimado: 30 minutos.

• Comparación de la información entre el P&L de la empresa y todos las líneas filtradas y

copiadas en el primer paso mencionado. Lo que sucede en esta parte es que los totales entre

el área de Planning (P&L Global de la empresa) y Payroll (Información descargada en

carpetas compartidas) generalmente nunca concuerdan en el primer intento, razón por la

cual se debe contactar al área de Payroll vía mail para verificar la información faltante. Este

paso se ve un poco entorpecido por las demoras del área en responder y subir el resto de

información, esto tiene un tiempo estimado de 2:30 minutos teniendo en cuenta esta demora.

Tiempo total de ejecución: 5 horas y 20 minutos.

A partir de esta información, se empieza la automatización del proceso teniendo como

objetivo la reducción en el tiempo de ejecución y una interfaz fácil de usar (más detallado en objetivo

específico 1). De esta forma, se empieza con el análisis y mejoramiento del archivo de Excel que

anteriormente se utilizaba para la realización del proceso, realizando mejoras como:

• Tablas dinámicas para verificar los montos impactados en el P&L de la empresa y los

archivos de Payroll en USD y moneda por país, junto a las sociedades que tuvieron costo de

Severance, para no tener que revisar todos los archivos. (Anexo 7).

• Tablas dinámicas para verificar el número de compra (número único de asiento contable)

que puede estar faltando en los asientos de Payroll y así agilizar el proceso con el área para

garantizar una respuesta más rápida a la hora de comunicarse con ellos vía mail. La


información de los asientos faltantes se genera en un tablero aparte con el monto faltan y

sociedad. (Anexo 8)

• Eliminación de hojas que ya no sirven en el archivo de Excel porque esa parte del proceso

migra a Drive, las cuales son “Sap Orders” y “All Globers legal ID”, las cuales servían para

ver la asignación del empleado y determinar a donde tenía que ir el costo a través de una

orden. (Anexo 9).

Después de esto, para lograr disminuir la identificación de la orden a la que debe ir el costo a

partir de la asignación de los empleados, se desarrolló un file en Google Sheets, ya que estaría

conectado al correo de Gmail, por lo tanto, a los reportes de Power BI vinculados a la información

actualizada de la empresa en cuanto a las órdenes, empleados y su asignación, el proceso en Drive es

el siguiente:

1. Pegar la información que finalmente concordó con la información del P&L y es la que se va

a distribuir. Esto, a partir de algunas fórmulas, trae el costo en dólares, la asignación del

empleado y la orden a la que debe caer el costo.

2. A modo de control se debe revisar que todas las ordenen estén en cada una de las filas de la

columna “Orders” para asegurarse de que todo se imputará de forma correcta.

3. Automáticamente se arma un “Batch” en la primera hoja en la forma en que se debe subir el

documento a SAP. Es importante verificar que traiga el valor en dólares y que dé el mismo

que en el total de la hoja SAP HR y que no tenga títulos.


4. Finalmente, se descarga la hoja como archivo de texto y se sube a SAP, concluyendo tota la

distribución.

A partir de la realización de este proceso en la distribución de Octubre, en comparación con

el mes anterior con el proceso anterior, se lograron los siguientes resultados en cuanto al tiempo en

las demoras:


• Disminución de 15 minutos en buscar la información en las carpetas de SAP, nuevo tiempo:

45 minutos.

• La verificación de asignación y orden tienen 20 minutos, teniendo en cuenta el control que

se debe hacer. Esta es una de las reducciones más importantes en el proceso, ya que es

prácticamente automático con el drive.

• Comparar la información con el P&L y enviar mail a Payroll tiene un nuevo tiempo de 20

minutos y 30 minutos respectivamente, con un total de 50 minutos en los dos procesos.

El nuevo tiempo del proceso fue de una hora y 55 minutos, es decir, una reducción del

64.06% en el tiempo de ejecución de la distribución de Severance.

Para la segunda parte del Objetivo General, se utilizaron los pasos mencionados en la

metodología, en donde inicialmente se toma una base de datos del costo desde Enero del 2015 hasta

Agosto del 2021, es decir el total de 78 meses para el costo de Severance en la empresa.

Gráfica 3. Total de costo de Indemnizaciones por mes en Globant.

Fuente: Elaboración propia.

Para lograr comenzar con el análisis, en primera medida se debe demostrar si la serie de

tiempo cumple con el requisito de estacionariedad, es decir, la media y la varianza de la serie de

tiempo se puede considerar como constantes1. Al respecto, se utiliza la prueba estándar llamada

DFA (Dickey-Fuller Aumentada). Esta prueba parte de la estimación de la siguiente ecuación:

𝑋𝑡 = 𝛼 + 𝜌 ⋅ 𝑋𝑡−1 + 𝑢𝑡

Es decir, la variable de interés (𝑋𝑡) depende de una constante, del valor anterior (𝑋𝑡−1) y de un

término de error (𝑢𝑡). La prueba consiste en establecer si |𝜌|<1. En caso de comprobar esto, la serie

es estacionaria y por lo tanto es posible estimar un modelo ARMA sin sesgo alguno. La estimación

resulta en cierto de valor de 𝜌 y se calcula la probabilidad de que este valor sea igual a 1. La

1 Todos los conceptos econométricos se pueden encontrar en Das (2019).

$(100.000,00)

$-

$100.000,00

$200.000,00

$300.000,00

$400.000,00

$500.000,00

$600.000,00

1 3 5 7 9 1 1 1 3 5 7 9 1 1 1 3 5 7 9 1 1 1 3 5 7 9 1 1 3 5 7 9 1 1 1 3 5 7 9 1 1 1 3 5 7

2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9 2 0 2 0 2 0 2 1

TOTAL


probabilidad en cuestión se denomina “p-value for Z(t)” en el modelo propuesto. La tabla X muestra

el resultado de la prueba realizada en el programa Stata:

Tabla 1. Resultado de la prueba DFA.

El valor-p la estadística Z(t) correspondiente a la hipótesis 𝜌 = 1, es decir que la probabilidad

de que 𝜌 sea igual a 1 (serie de tiempo no estacionaria) tiende a ser igual a 0. En consecuencia, esto

significa que la probabilidad de que 𝜌 sea menor a 1 en valor absoluto tiende a ser igual a 1 – 0 = 1,

por lo que podemos aceptar con certeza que la serie de tiempo es estacionaria.

Es posible hacer otra prueba del tipo ADF. En esta prueba adicional, se controla por una

posible autocorrelación en la serie de tiempo, la cual hace que la estimación de 𝜌 pueda ser sesgada:

Δ𝑋𝑡 = 𝛼 + 𝜌 ⋅ 𝑋𝑡−1 + 𝜁Δ𝑋𝑡−1 + 𝑢𝑡

Es decir, la variación en 𝑋 (Δ𝑋𝑡) depende de una constante, del valor anterior (𝑋𝑡−1), de la

variación anterior (Δ𝑋𝑡−1) y de un término de error (𝑢𝑡). Es Δ𝑋𝑡−1 que permite controlar por un posible

sesgo involucrado por la autocorrelación en 𝑋. El resultado de esta segunda prueba es el siguiente:

Tabla 2. Resultado de la prueba con autocorrelación.

Fuente: Cálculos propios.


El valor-p la estadística Z(t) correspondiente a la hipótesis 𝜌 = 1, es igual a 0.0003. En

consecuencia, la probabilidad de que 𝜌 sea igual a 1 (serie de tiempo no estacionaria) es igual a 0.0003.

Nuevamente, esto significa que la probabilidad de que 𝜌 sea menor a 1 en valor absoluto es igual a

1-0.00003=0.9997. Podemos por lo tanto aceptar con casi-certeza que la serie de tiempo es estacionaria

con esta prueba adicional.

Según la misma lógica, es posible controlar el sesgo antes mencionado con dos rezagos,

obteniendo la siguiente estimación:

Δ𝑋𝑡 = 𝛼 + 𝜌 ⋅ 𝑋𝑡−1 + 𝜁1Δ𝑋𝑡−1 + 𝜁2Δ𝑋𝑡−2 + 𝑢𝑡

La tabla 3 describe el resultado de la prueba. El valor-p es inferior al 1%, por lo que podemos

rechazar con aceptar con casi-certeza que la serie de tiempo es estacionaria con esta prueba adicional:

Tabla 3. Resultado de la prueba con autocorrelación y dos rezagos.

Para concluir, las tres pruebas se consideran como suficientes para poder implementar los

modelos ARMA de manera consistente, ya que se comprueba que la serie de tiempo cumple con el

criterio de estacionariedad y se puede continuar con la siguiente parte de la metodología

Comprobado esto, se estima el modelo ARMA de la siguiente manera: el proceso

autorregresivo en 𝑡 se compone de una combinación de períodos pasados entres los 4 periodos

anteriores a 𝑡. Lo mismo se aplica al proceso de medias móviles (MA). En este orden de ideas, se

toman hasta 4 posibles rezagos tanto para la variable de interés (Datos de indemnizaciones, proceso

AR), como para la perturbación estocástica (proceso MA) que da cuenta de manera sintética de todos

los valores diferentes de las indemnizaciones que influyen en las indemnizaciones. La tabla 4 describe

algunos ejemplos de los modelos subsecuentes:


Tabla 4. Conjuntos de rezagos: Ejemplos. Fuente: cálculos propios.

Conjunto de rezagos

AR (𝑃)

Conjunto de rezagos

MA (𝑄)

Conjunto de rezagos

AR (𝑃)

Conjunto de rezagos

MA (𝑄)

1, 3 4 2 1, 2, 3, 4

2, 4 1, 2, 3 1, 2, 3 4

∅ 1, 2 1, 4 ∅

Lo anterior genera 255 posibles modelos entre las combinaciones con los 4 rezagos en AR y

los 4 rezagos en MA anteriormente mencionados, un número que va de acuerdo con las limitaciones

del proyecto, ya que 5 rezagos dejarían más de 1000 escenarios posibles.

Para lograr determinar el mejor modelo, se utilizan diferentes pasos. En primera medida, es

necesario seleccionar los modelos cuyos coeficientes se caracterizan cada uno por un p-value inferior

o igual al 10%, es decir la probabilidad de que la constante y los coeficientes 𝜙𝑡 𝑦 𝜃𝑡 tomen el valor

de 0. Si esta probabilidad es muy alta, el coeficiente y por lo tanto la variable saldrían del modelo, lo

cual no tendría sentido y le quitaría precisión. Viendo este criterio en lo 255 modelos, se descartaron

lo que tenían un p-value superior al 10% en por lo menos 1 coeficiente, dejando los siguientes

modelos con P=Rezagos para la variable de interés y Q = Rezagos para la perturbación estocástica.

Tabla 5. Modelos con coeficientes significativos.

En el segundo paso, se debe comprobar si la variable A sí se puede modelizar como un “ruido

blanco”, es decir, que las perturbaciones estocásticas demuestren cierta estabilidad para generar

poder confiar en su diagnóstico sin sesgos. Para ello, se realiza la prueba llamada “Portmanteau”. Al

realizar la prueba, cada modelo acepta la hipótesis nula: “la perturbación estocástica se puede

modelizar como un ruido blanco”. Dejando como resultado para cada modelo, las siguientes

probabilidades en cada uno de los casos:


Tabla 6. Probabilidad por modelo de ser modelizado como “ruido blanco”

Cada probabilidad es mayor al 10%, por lo que no puede rechazar la hipótesis de ruido

blanco. Entonces, cada modelo no presenta ningún sesgo en cuanto a sus fundamentaciones teóricas

de las series de tiempo.

Después de esto, como tercera etapa se clasifican los nueve modelos de acuerdo con sus

capacidades respectivas para minimizar los errores entre los valores calculados de acuerdo con el

modelo y los verdaderos valores, es decir según el total de errores al cuadrado.

Tabla 7. Resultado de error al cuadrado por modelo.

Tabla 8. Ranking de menor a mayor error al cuadrado.


En la cuarta etapa, se clasifican los nueve modelos de acuerdo con sus capacidades

respectivas para minimizar los criterios AIC y BIC (criterios de información), es decir, los criterios

que permiten evaluar el equilibrio alcanzado por un modelo entre precisión y complejidad.

Tabla 9. Resultados de criterios AIC y BIC con rango medio por modelo.

Finalmente, se clasificaron los modelos de acuerdo con el rango promedio entre el rango

generado por los errores y el rango promedio de AIC y BIC, lo que dejó la siguiente tabla como la

clasificación final de los modelos.

Tabla 10. Clasificación final de los 9 modelos.

Rango

medio total Modelo

1 4

2 2

3,75 5

4,25 7

5,25 9

5,5 3

7 1

7,75 6

8,5 8

Todo el proceso anterior dejó como ganador al modelo 4, el cual toma como P=1 y Q=4, esto

significa que para la variable de interés se toma el periodo anterior (un rezago) y para la perturbación

estocástica, el periodo de t-4, por lo que el modelo quedaría de la siguiente manera:

𝑦𝑡 = 𝜇 + 𝜙1𝑦𝑡−1 + 𝐴𝑡 + 𝜃4𝐴𝑡−4


Los coeficientes respectivos, vienen de ejecutar el modelo ARMA en STATA, arrojando los

resultados mostrados en la tabla.

Tabla 11. Cuadro de resultados de modelo ARMA.

En consecuencia, el modelo es el siguiente:

𝑦𝑡 = 125.3218 + 0.2956155𝑦𝑡−1 + 𝐴𝑡 + 0.3696431𝐴𝑡−4

Gráfica 4. Valores reales vs. mejor modelo.

Fuente : Elaboración propia en Stata.


Con esto en cuenta, ya se tiene una ecuación que permite modelar las indemnizaciones y

calcular la esperanza matemática de la variable aleatoria, es decir, el costo mensual de

indemnizaciones. Este valor refleja el valor medio que representa el fenómeno de la variable, o

también, un valor esperado (López, s.f.). A partir de la siguiente simplificación del Anexo 8, se llegó

al siguiente resultado como valor medio :

𝐸(𝑦𝑡) =𝜇

1 − 𝜙1

=125.3218

1 − 0.2956155= 177.9167486

Finalmente, todo este análisis lleva a mencionar en qué casos se podría utilizar este valor del

comportamiento medio de Severance. Teniendo en cuenta que el área se encuentra realizando el

presupuesto para el año 2022, este valor de 177.917 dólares se puede tener en cuenta en la proyección

del presupuesto para el próximo año. Esto es importante por que el costo de Severance afecta los

márgenes del P&L de la empresa, razón por la cual una apropiada proyección, lleva a reflejar

márgenes más precisos.

Objetivo específico 1: Proponer una interfaz fácil de usar en la herramienta.

Durante la creación de la herramienta en compañía de las personas que se encargan de la

automatización de procesos, se realizaron algunas pruebas para verificar que el proceso se entendía

y efectivamente estaba funcionando. Por esta razón, se adoptó el orden que se encuentra en el archivo

de Excel y drive, ya que esta organización permite una mejor ejecución e interfaz teniendo el mismo

orden que el P&L de la empresa, logrando que la filtración de información sea completa y no columna

por columna.

De igual forma la implementación de algunos colores, disminución de hojas a utilizar, botón

en la macro, tablas dinámicas, el tablero que muestra la sociedad de los asientos faltantes, son algunos

ejemplos de las herramientas y funciones que se utilizaron en pro de un procedimiento sencillo y fácil

de usar para cualquier empleado, precisamente porque como este proceso lo manejan los

practicantes, al menos cada 6 meses o incluso menos una nueva persona deberá aprender a ejecutar

la distribución de Severance, sin dejar de lado la escritura del paso a paso en el manual de procesos

de la empresa, para tener una guía formal.

Objetivo específico 2: Identificar posibles características y patrones que lleven a proponer mejoras

en la gestión del costo.

De acuerdo con el análisis estadístico se pudo observar que la cuenta tiene muchas altas y

bajas a lo largo de los años. Sin embargo, al momento de tomar 4 rezagos para hacer el procedimiento,

se logró determinar que al tomar el periodo inmediatamente anterior en la función de la regresión y

el 4 en la perturbación estocástica quiere decir que el costo depende de sí mismo. Esto quiere decir,

que cuando una persona de va de la empresa, puede haber una reacción en cadena haciendo que

otros empleados deseen irse.


A pesar de esto, el costo no tiene un comportamiento progresivo a través del tiempo, si no

que puede ser un poco variable con esos altos y bajos, razón por la cual el valor de 177.000 dólares

mensuales como presupuesto se tiene debería tener en cuenta como valor promedio en todos los

meses del presupuesto del 2022. Precisamente porque al no tener un aumento o baja tan lineal, hace

que el valor final del año se “nivele” a un promedio muy acercado a la estimación mencionada.

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

1. Con la revisión de literatura y la ejecución del nuevo proceso, la automatización es una

variable muy importante en la productividad de la empresa. El nuevo proceso logró reducir

en aproximadamente 64% el tiempo de ejecución de la distribución de Severance, dejando

205 minutos libres para otros procesos o análisis. Es decir, esta automatización le deja al área

3 horas y 25 destinados a otras cosas que pueden ser importantes, llegando a bajar la carga

laboral en época de cierre de mes principalmente.

2. A partir de una serie de pasos que filtraron 255 posibles modelos que explicaran el costo de

Indemnizaciones, se logró identificar que el valor medio que se debe tener en cuenta para

tomar decisiones estratégicas es de 177.916 dólares mensuales. Resultado que va en línea con

el comportamiento que viene presentando en costo y se considera lo más preciso posible de

acuerdo con las limitaciones del ejercicio.

3. El nuevo proceso de distribución tiene un paso a paso fácil de entender debido a la necesidad

de que la tarea esté cambiando entre practicantes. Además, su interfaz cumple con la

automatización que se debe realizar mes a mes y es agradable con el analista que la esté

realizando.

Recomendaciones

1. El área debe utilizar este proceso los próximos meses y buscar formar de mejorarlo cada vez

más ya que a través del tiempo se puede perfeccionar. Además, se debe implementar la

automatización en más procesos y buscar el manejo de nuevas herramientas es fundamental

para lograr responder al crecimiento de procesos con el nivel al que está creciendo la empresa

con sus nuevas adquisiciones, cada vez mayor cantidad de empleados y más ventas. De esta

forma se logra un crecimiento sostenible en un área que está aumentando sus tareas.

2. Se le recomienda a la empresa Globant y al área de Financial Planning & Analysis que al

hacer la proyección de presupuesto del 2022 se tome un valor de 177.216 dólares como

presupuesto mensual, dejando un total de 2’126.592 dólares como presupuesto total del año,

ya que este valor figura como el comportamiento medio del costo y es una predicción muy

precisa a través del análisis presentado.


3. La entrevista realizada a la jefe del área arrojó algunos procesos que pueden seguir un

procedimiento similar de sacar información de diferentes lugares para si ejecución y

comportarse de forma similar a través del tiempo para así, poder utilizar una herramienta o

proceso similar, junto a un análisis a través de herramientas estadísticas como STATA

teniendo series de tiempo que cumplen con el criterio de estacionariedad. De acuerdo con

Alejandra, estos procesos podrían ser básicamente todos los costos distribuibles, donde por

distribuible se entiende, llevar el costo que está en una cuenta más grande, a cada lugar

donde corresponde. Esto quiere decir, llevar el costo a proyecto ya sea de producción o

proyectos que toman el papel de áreas dependiendo de lo que se quiera distribuir. De esta

forma, se puede hacer un análisis similar en la distribución de celulares, distribución de

sueldos, análisis de nóminas por país, análisis de áreas, entre otros.

11. LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Limitaciones:

1. Una de las principales limitaciones fue tener que dividir el proceso en dos plataformas

diferentes: Excel y Drive, debido a que a partir de lo que se quería hacer en la primera parte

del procedimiento, se tenía más conocimiento del manejo de la herramienta de Excel, con

macros, Visual Basic y botones.

2. Al realizar el análisis estadístico, se tuvo que escoger hasta 4 rezagos para poder empezar

con un análisis de 255 modelos que podrían explicar el comportamiento del costo de

Indemnizaciones. Al tomar más rezagos, puede ser posible encontrar más opciones y

modelos más precisos, sin embargo, el tiempo y herramientas tecnológicas limitaron hacer

un análisis con una mayor cantidad de modelos.

3. Una de las principales demoras del proceso es buscar la información en cada uno de los

documentos por país que sube Payroll a las carpetas compartidas. El tiempo de ejecución de

este paso se logró disminuir identificando qué países tienen costo por mes, sin embargo, el

hecho de entrar a cada documento y filtrar la información para proceder a copiarla y pegarla

en el archivo de Severance es un proceso muy operativo, pero que se debe seguir haciendo de

esta forma por ahora ya que los documentos que se suben son “nuevos” y no hay forma de

tomar la información automáticamente, al menos no con las herramientas propuestas en este

proyecto.

Futuras Líneas de Investigación:

1. En esencia, nuevos lenguajes de programación y herramientas para el mejoramiento de este

proceso y los demás que tiene el área. Una futura línea de investigación podría involucrar la

forma de hacer el proceso en solo una herramienta y no en dos, esto, además de nuevos


lenguajes de programación, puede involucrar el profundizamiento del lenguaje de

programación de Drive “Apps Script”.

2. Análisis de comportamientos de costo con más rezagos, logrando tener una mayor cantidad

de modelos a analizar y, por ende, la posibilidad de un modelo más preciso.

3. Exploración de otros modelos estadísticos para la elección de un mejor modelo regresivo. Por

ejemplo, se podría determinar un modelo ARIMA en vez de uno ARMA, ya que el primero

funciona con series de tiempo no estacionarias y se podría utilizar en costos que no cumplan

con ese criterio.


12. REFERENCIAS

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gestión en las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Revista Publicando, 2, 90-113,

https://dialnet-unirioja-es.ezproxy.javeriana.edu.co/servlet/articulo?codigo=5833491

2. Barreto, H. (2015). Why Excel?. Journal Of Economic Education, 46, doi:

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3. Boeri, T., Garibaldi, P. & Moen, E. (2017). Inside severance pay. Journal of Public Economics.

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competitividad. Universidad de América. Tomado de:

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5. Cociancih, C. A. (2017). Proyecto Digitalización, Universidad de Buenos Aires. Facultad de

Ciencias Económicas.Tomado de: http://bibliotecadigital.econ.uba.ar/download/tpos/1502-

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13. ANEXOS

Anexo 1. Financial Highlights.

Tomado de: Globant Investor Relations PPT.

Anexo 2. Clientes de Globant.



Anexo 3. Soluciones innovadoras.


Anexo 4. Peers de Globant e indicadores financieros.

Tomado de: Globant email diario/comparación peers.


Anexo 5. Tabla de puntuaciones entre la península Ibérica y América Latina en Digitalización.

Tomado de: Cuadro 5 de Katz y Callorda (2016).

Anexo 6. Reporte final del proyecto de digitalización con herramientas de Office 365.

Tomado de: Imagen de referencia, Rapado (2018).


Anexo 7. Tablas dinámicas para comparar P&L y SAP HR.

Anexo 8. Tabla dinámica de número de compra (número único por asiento) que se compara entre el

P&L y los asientos de Payroll, junto al botón de la macro que los compara.


Anexo 9. Hojas necesarias en el nuevo proceso, quitando “Orders” y “All Globers legal ID”.

Anexo 10. Simplificación de esperanza matemática.

Fuente: Elaboración propia.

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Automatización y análisis del proceso de Severance en la