Assesment Center

DISEO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIN DE ASESORES COMERCIALES EN PORVENIR E IMPLEMENTACION DEL

MODELO A UN GRUPO PILOTO

MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL

UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN

LAS ORGANIZACIONES CHIA, 2008

DISEO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIN DE ASESORES COMERCIALES E IMPLEMENTACION DEL MODELO A UN

GRUPO PILOTO

MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL

Trabajo de grado para optar al titulo de Especialista en Desarrollo Humano en las Organizaciones

Asesor

MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE Psicolgica

UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES CHIA, 2008

Nota Aceptacin:

___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________

___________________________ Firma presidente del jurado

__________________________ Firma del jurado

__________________________ Firma del jurado

Cha, 15 de julio de 2008

CONTENIDO

Pg.

1.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA

10

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 10

1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA 10

1.11.3 JUSTIFICACIN Y DELIMITACION 10

1.3.1 Justificacin 10

1.3.2 Delimitacin 11

21.4 OBJETIVOS 12 1.4.1 Objetivo General 12

2)1.4.2 Objetivos especficos 12

1.5 TIPO DE INVESTIGACION 12

1.5.1 Validez de contenido 13

1.5.2 Confiabilidad 14

2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION

14

32. MARCO DE REFERENCIA 16

3.12.1 MARCO TEORICO

16

2.1.1 Competencias 17

2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluacin o ASSESSMENT CENTER 20

2.1.3 ASSESSMENT CENTER 22

2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER 23

Con formato: Numeracin y vietas





3.22.2 MARCO CONCEPTUAL 24

2.2.1 Competencias 24

2.2.2 Elementos de un Assessment center 27

3.32.3 MARCO LEGAL 31

43. METODOLOGIA

33

4.13.1 SITUACIN ACTUAL DE PORVENIR 33

3.1.1 Descripcin del negocio y su entorno 33

4.23.2 FASES DEL PROYECTO

37

4.33.3 DISEO DEL ASSESSMENT CENTER

38 3.3.1 Poblacin 38 3.3.2 Seleccin de Moderador, Observadores evaluadores 38

3.3.3 Levantamiento de informacin para disear los ejercicios de

simulacin 40

3.3.4 Estructuracin de ejercicios en relacin con el perfil de asesor

comercial y competencias a observar 41

3.3.5 Validacin de competencias 42

3.3.6 Validacin de Pruebas Psicotcnicas 43

3.3.7 Validacin de entrevistas 44




4.43.3.8 Desarrollo del Assessment Center 45 4.4.23.4 ASPECTOS LOGSTICOS PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA

PILOTO 46

4.4.33.4.1 Agenda del Assessment Center

47

4.4.43.4.2 Roles desempeados por el Moderador y los evaluadores 47

3.4.3 Realizacin del Assessment Center 48

3.4.4 Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas 48

4.4.63.4.5 Ejercicios del Assessment Center

49

3.4.6 Entrevista individual de validacin de Hojas de vida para establecer

las competencias tcnicas 51

3.4.7 Proceso de retroalimentacin a cada participante 51

3.4.8 Reunin de observadores y toma de decisiones 51

4. RESULTADOS 53

5. PRESUPUESTO 58

6. CONCLUSIONES 59

7. RECOMENDACIONES 64

BIBLIOGRAFIA 66

ANEXOS 68





LISTA DE TABLAS

Pg.

4.3.3Tabla 1. Descripcin del cargo y perfil de Asesor Comercial 39

Tabla 2. Ejercicios 42

Tabla 3. Estructura de medicin 43

Tabla 4. Recursos 58


LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo A. Ejercicio de presentacin 68

Anexo B. Material para el observador; formato de observacin para

el ejercicio de presentacin 70

Anexo C. Material para el observador,formato de calificacin de

competencias para el ejercicio de presentacin 72

Anexo D. Ejercicio de Simulacin; Programacin Agenda del Da 74

Anexo E. Material para el participante, condiciones para la programacin

agenda del da 76

Anexo F. Material para el participante, formato de diligenciamiento para la

Agenda del da 78

Anego G. Material para el observador: formato de observacin para la

Actividad de agenda diaria 81

Anexo H. Material para el observador: formato de calificacin de

Competencias para el ejercicio de programacin de agenda

diaria 83

Anexo I. Ejercicio de simulacin: cliente especial 86

Anexo J. Material para el participante: Condiciones del cliente especial 87

Anexo K. Material para el observador: Formato de observacin para el

Ejercicio del cliente especial 89

Anexo L. Material para el observador: formato de calificacin de

Competencias para actividad cliente especial 91

Anexo M. Formato de calificacin de competencias tcnicas 94

Anexo N. Formato de retroalimentacin a candidatos evaluados en el

Assessment Center 95

RESUMEN

Para mejorar la eficiencia en el proceso de seleccin de los Asesores Comerciales

en la empresa Porvenir, se dise e implement un Assessment Center que

permite evaluar las competencias de los candidatos. El proceso de Seleccin para

los cargos de Asesores Comerciales es crtico para la organizacin, puesto que la

Compaa esta enfocando todos sus esfuerzos en mantener el liderazgo en el

mercado de Pensiones Obligatorias y Cesantas que actualmente tiene, lo que lo

exige seleccionar a los mejores candidatos para ocupar el cargo de asesor

comercial, quienes son la cara para los afiliados y futuros clientes. Esta

necesidad surge de un estudio realizado al interior de Porvenir por la empresa

consultora Mckensey & Compaa que analiz todos los procesos del rea

comercial y enfatiz en el proceso de seleccin de los asesores comerciales, de

aqu la necesidad de crear un mtodo de seleccin que permita evaluar las

competencias establecidas en el nuevo perfil, con el fin de reducir los altos ndices

de rotacin, disminuir los costos de no calidad por el reclutamiento de personas

que se retiran antes de 6 meses. Y aumentar la productividad por cada asesor

comercial y por ende el de la compaa. Este estudio se enmarca en una

investigacin aplicada de tipo cualitativo, el cual incluy la construccin del

Assessment Center, la aplicacin a un grupo piloto y el ajuste al modelo diseado.

Esta investigacin se desarroll en tres fases: una fase de preparacin en la cual

se revisaron y ajustaron las competencias del asesor comercial y se disearon y

validaron las actividades que componen el Assessment Center. Una fase de

Desarrollo, en la cual se aplic el modelo a un grupo piloto, el cual estuvo

conformado por diez candidatos al cargo de asesor Comercial, y una fase final

de Resultados en la cual se analiz y ajust el modelo luego de su aplicacin.

Palabras clave: Competencia laborales, Seleccin por competencias, Assessment Center, Perfiles de cargo, Asesores Comerciales, Juego de Roles.

1. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Esta investigacin se realiz con el fin de disear un modelo de evaluacin,

eficiente para seleccionar al candidato ms idneo para el cargo de asesor

comercial de Porvenir.

1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA - Disear e implementar un modelo de Assessment Center para el cargo de

asesor comercial en Porvenir que permita evaluar: las competencias que deben

evidenciar los Asesores Comerciales para predecir un desempeo exitoso.

- Establecer el grado de validez y confiabilidad de las pruebas diseadas que

conforman el Assessment Center.

1.11.3 JUSTIFICACIN Y DELIMITACION

1.3.1 Justificacin. Este proyecto surge como una recomendacin de varias empresas consultoras contratadas por Porvenir, las cuales analizaron todos los

procesos del rea comercial, lo cual incluy la revisin del perfil del cargo de

asesor comercial y su alineamiento con la estrategia del negocio.

Para analizar la alineacin del perfil desde la perspectiva de productividad se

dividieron los asesores en tres grupos: los de mayor productividad y mejores

comisiones, los de productividad media y comisiones promedio y los de baja

productividad y bajas comisiones, con el fin de evaluar las competencias de cada

grupo.


Con este anlisis se encontr que las ms productivas y de mejores comisiones

tenan unas competencias especficas muy marcadas y que les generaban mayor

xito en su trabajo.

Al realizar una comparacin de estas competencias con las que se estaban

evaluando en el proceso de seleccin, se encontraron que algunas si estaban

siendo evaluadas en el perfil del asesor comercial, pero otras no. Se le realizaron

unos cambios al perfil del cargo de asesor comercial con las nuevas competencias

a evaluar y de aqu surge la necesidad de buscar otro mtodo de seleccin,

aparte de la aplicacin de las pruebas psicotcnicas y las entrevistas, que

permita evaluar las competencias de los candidatos. Se sugiri entonces disear

un modelo de Assessment Center para evidenciar en este las competencias

requeridas para este cargo, lo cual beneficiar a Porvenir al obtener mayor

informacin sobre el potencial de las personas que se postulan para este cargo, y

as lograr contratar al personal que se ajuste al perfil buscado.

Todo lo anterior conllevara a incrementar la productividad de la compaa y la

competitividad en el sector, y permitir que las personas seleccionadas se

puedan ajustar mejor a las exigencias del cargo y a los posibles cambios en el

mercado.

1.3.2 Delimitacin. Este proyecto busca disear un modelo de Assessment Center, para los asesores comerciales de Porvenir, que permita evidenciar los

comportamientos claves y predictores del xito, esta herramienta recrea

situaciones que enfrenta a diario este cargo.

Este modelo se desarroll diseando una serie de ejercicios, los cules permiten

simular las situaciones diarias reales a las que se enfrentan actualmente los

asesores comerciales ante las cuales se debern enfrentar los aspirantes al

carg de asesor comercial, con el fin de identificar a travs de sus

comportamientos si cuentan con las competencias necesarias para un desempeo

exitoso en este cargo. A este modelo se le realiz una validez de contenido con

expertos en competencias comerciales.

Adems de disear el model se implemento, para lo cual se aplic a un grupo

piloto de aspirantes a asesores comerciales, este grupo estuvo conformado por

diez candidatos los cules fueron seleccionados por sus hojas de vida y por los

resultados en la entrevista de preseleccin realizada por los jefes inmediatos.

21.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General. Disear un modelo de Assessment Center de acuerdo al perfil establecido para el cargo de asesor comercial de Porvenir e implementar

el modelo para validar su contenido.

2.21.4.2 Objetivos especficos

1) Identificar las competencias requeridas para el cargo

2) Determinar la validez del Assessment Center en la prueba piloto.

1.5 TIPO DE INVESTIGACION

Este estudio se enmarca en una investigacin aplicada de tipo Cualitativo, el cual

despus de diseado fue aplicado a un grupo piloto y como resultado de este se

realizan algunos cambios al modelo, para darle continuidad a la aplicacin

permanente de este.

(

Los datos que fueron estudiados para el diseo del Assessment Center, se

recolectaron mediante tcnicas como la observacin participante (Salida a Campo)

en donde se quera observar directamente, todas las labores que desempea el



cargo de asesor comercial y las situaciones a las que se encuentra expuesto y las

entrevistas a profundidad (entrevistas a Director Comercial y Asesor Comercial),

las cuales fueron de tipo personal, no estructuradas y directivas en la que el

entrevistador , sondeaba a un solo entrevistado a fin de descubrir las

motivaciones, competencias, creencias, actitudes y sentimientos ocultos sobre una

situacin que se presento en su labor diaria como asesor comercial, en estas

entrevistas se alent al entrevistado para que expresara con toda libertad sus

ideas.

Para este Modelo de Assessment Center se realiz una validacin de Contenido y

de Confiabilidad, para posteriormente aplicarlo a una prueba piloto.

1.5.1 Validez de contenido. Con el fin de evaluar el grado de validez del Assessment Center en la aplicacin de la prueba piloto, se estableci la validez de

contenido con la cual se garantiz que el Modelo de Assessment Center para la

seleccin de asesores comerciales de Porvenir constituye una muestra adecuada

y representativa del contenido (Competencias) que ste pretenda evaluar.

Por lo anterior se utiliz como mtodo de Evaluacin el recurso de Expertos, el

cual consisti en un panel de expertos, antes de la aplicacin de la prueba piloto

para que hicieran los aportes necesarios a la investigacin y se verificar si la

construccin y el contenido de los instrumentos, se ajustaba al estudio planteado,

este panel estaba conformado por la directora de Seleccin y su equipo de

psiclogos de Porvenir, en donde se revisaron todos las partes que conformaran

el Assessment center y en especial los ejercicios de simulacin, verificando para

cada una de las actividades, los comportamientos o competencias que serian

evaluados y los niveles de competencias que deban evidenciar los participantes

para aprobar el proceso de seleccin, adicional y con este mtodo se logro

establecer que el modelo de Assessment Center es una evaluacin valida que

permite predecir en los candidatos seleccionados, que cuentan con las

competencias que les permitirn ser exitosos en el cargo de Asesor Comercial.

Tambin los ejercicios de simulacin fueron analizados con el Gerente Comercial,

Directores y asesores, para validar el lenguaje que se estaba utilizando, con el fin

de evitar confusiones a la hora de la aplicacin de la prueba Piloto.

1.5.2 Confiabilidad. La confiabilidad del modelo de Assessment Center, se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo proceso de Seleccin,

produce iguales resultados.

Pese a que no es el alcance de este estudio, el Modelo de Assessment center se

ha aplicado en cuatro oportunidades para la seleccin de Asesores Comerciales

el cual ha sido bastante exitoso, y es considerado por la Compaa y por la

direccin de Seleccin como un modelo confiable para realizar este proceso de

seleccin.

Para buscar que el Assessment Center fuera confiable se realizo una prueba

piloto y despus de la aplicacin de esta, se realizaron algunos ajustes para las

siguientes aplicaciones. El principal cambio realizado fue en el ejercicio de

Presentacin.

2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION

Fuentes Primarias. La informacin para disear el modelo del Assessment center fue recogida en la fase de preparacin.

Fuentes Secundarias. Fue necesario tener un soporte acadmico para obtener, los conceptos, la metodologa de aplicacin y orientar los anlisis.

Tambin se considerarn fuentes alternativas de informacin, el analisis de

articulos de revistas especializadas en competencias, libros de Assessment




Center, libros de Investigacion cualitativa, Perfiles de cargo, el conocimiento

especializado y la experiencia de la directora de seleccion y de los psicologos

de Seleccion de Porvenir y consultas por Internet relacionadas con el tema.

32. MARCO DE REFERENCIA

3.12.1 MARCO TEORICO

Los procesos de globalizacin, los acelerados cambios tecnolgicos y las

crecientes demandas de calidad, han influido en las empresas, quienes buscan

adaptarse y en ocasiones anticiparse a los cambios del entorno, mediante la

planeacin y bsqueda de mejores prcticas, creando nuevas estrategias

corporativas que les permitan sobresalir en un entorno turbulento que exige un

incremento de la productividad y la competitividad.

Por lo anterior Porvenir, se vio en la necesidad de certificarse en el sistema de

gestin de calidad ISO 9001: 2000, y esto lo llevo a que se implementara a nivel

organizacional un sistema de competencias laborales, como la forma de gestionar

el talento humano.

Es as como Porvenir y otras organizaciones han cambiado sus objetivos y

finalidades y han empezado a ver la importancia de que su principal fuente de

ventaja competitiva es su talento humano y la forma de cmo optimizarlo, ya sea

del personal vinculado o por vincular.

En la actualidad las Compaas han comenzado a centrar sus esfuerzos en el

fortalecimiento de su capital humano, generando espacios que permitan un mejor

clima laboral y como resultado de este la mayor participacin de sus empleados,

con proyectos innovadores, creativos y de mejoramiento, por esto deben contar

con personal idneo que este dispuesto a unir esfuerzos para alcanzar el plan

estratgico trazado, por esto las empresas se encuentran en la aplicacin de un

sistema de gestin por competencias como una estrategia para seleccionar su



talento humano e impulsar la formacin que les permita lograr un equilibrio entre lo

que necesita la organizacin y sus colaboradores.

2.1.1 Competencias. Cuales son los orgenes de las competencias?; ya que pareciera que fuera una reciente aparicin? Desde el ao 1973 fue cuando se le

encomend a David McClelland, Profesor de Harvard que detectara las

caractersticas presentes en las personas a seleccionar, que podran predecir el

xito de su desempeo laboral; este estudio comprob que el buen rendimiento

esta mas ligado a las caractersticas presentes de la persona que a los

conocimientos acadmicos.1

De los resultados encontrados por McClelland lo condujeron a buscar otras

variables a las que llamo competencias de las cuales hoy en da se encuentran

muchas definiciones, entre las mas destacadas se encuentran la de Boyatzis

(1982) en la cual afirma que las competencias son las caractersticas

subyacentes en una persona que esta causalmente relacionadas con un

desempeo efectivo o superior.

2

1. Son caractersticas permanentes de las personas

Del anlisis de estas definiciones y de otros autores, es posible deducir que las

competencias:

2. Se manifiestan al ejecutar una tarea o un trabajo

3. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad

4. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral

5. Se pueden generalizar a mas de una actividad 1RECURSOS HUMANOS. Citado el 3 de mayo de 2008, disponible en: 2 VARELA, Otmar. Competencias y desempeo humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administracin No 30, Pg. 98-99.


Las competencias se estructuran en tres componentes fundamentales: el saber

actuar, el querer actuar, y el poder actuar, esta primera esta relacionada con la

preparacin tcnica, los estudios formales, el conocimiento y el buen manejo que

de sus recursos cognitivos sean puestos al servicio de sus responsabilidades, l

querer actuar: esta relacionado de cmo un individuo decide efectivamente

emprender una accin en concreto y l poder actuar: que en muchas ocasiones la

persona sabe como actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no

existen para que realmente pueda efectuarlas.

En ultimas lo que buscan las evaluaciones por competencias es determinar si las

personas son aptas para cada cargo, buscando comparar los patrones absolutos,

de en que grado una persona se asemeja a quienes son exitosos en el trabajo o

establecer si tienen los componentes bsicos que le permitan asimilar lo que falta

con relativa facilidad.

Las compaas emplean diferentes alternativas para evaluar las competencias de

su talento humano vinculado o por vincular, ya sea por una entrevista por

competencias, pruebas psicomtricas y Assessment Center.

En las entrevistas por competencias a David McClelland y su equipo Mc. Ber &

Company disearon un modelo de entrevista enfocado en eventos conductuales,

el cual se basa en el supuesto bsico de que el mejor predictor del desempeo

futuro de una persona es su desempeo pasado, permitiendo identificar y medir el

grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto,

evidenciadas en el repertorio de comportamientos que este ha desplegado en su

actuacin exitosa.

Las pruebas psicomtricas son situaciones controladas destinadas a

desencadenar conductas relevantes y directamente relacionadas con las variables

que se evalan, sin embargo las compaas hoy en da buscan contar con

mtodos ms dinmicos y precisos que permitan evaluar la forma en que una

persona se comportar en un cargo y a esto se le llama Assessment Center o

centros de evaluacin y con este modelo se busca simulando situaciones de

contextos laborales, la posibilidad de predecir el desempeo de los candidatos en

un rol en especifico.

Al revisar las investigaciones sobre la aplicacin de los modelos de competencias

en las organizaciones y su efectividad, se encontr en la encuesta de la

asociacin americana de compensacin de 1996, que el 80% de las empresas

estaudinenses utilizan modelos de competencias (Schippman y otros, 2000). Gran

parte de esas empresas pertenecen a la lista de las 500 empresas ms grandes

de la revista Fortune.3

Segn Otmar Vrela (2003) la aplicacin del modelo de competencias trae

ciertos beneficios a las organizaciones como son:

4

1. Mejoran el desempeo individual en la organizacin: Segn Boyatzis(1982) las

competencias son causales del desempeo individual, pero en la actualidad

hay muy pocas evidencias empricas que permitan sustentar que las

competencias se relacionan con el desempeo humano.

2. Vinculan al individuo con las metas de la organizacin: al revisar los artculos

que sugieren que el desarrollo de las competencias humanas conlleva a un

mejor desempeo en toda la organizacin, se encuentra una afirmacin que

permiten deducir que estas tiene fundamento y es la de Resourse Based View

quien supone que los recursos nicos y valiosos de una organizacin son su

3 OTMAR, Varela. Competencias y desempeo humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administracin No 30. p. 97. 4 OTMAR, Varela, Competencias y desempeo humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administracin No 30. p. 100.



fuente de fortaleza y competitividad. As una compaa ser exitosa en la

medida que cuente con recursos de difcil imitacin y que generen valor para

sus consumidores de esta manera las organizaciones que implementen un

modelo de competencias para vincular a un individuo con el desempeo de la

organizacin debe centrar su anlisis en aquellos puestos de trabajo que

contienen los procesos que hacen competitiva a la organizacin.

3. Sirven de mapa para el desarrollo de los individuos: Esta es una de las

principales ventajas de la aplicacin de un modelo de competencias, ya que

con estas se puede evaluar el estndar que debe alcanzar el empleado a fin de

mejorar su desempeo y al realizar esta medida y encontrar que no es

satisfactorio se pueden identificar brechas, que el empleado debe cerrar y que

este se convierte en su mapa de formacin.

2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluacin o ASSESSMENT CENTER. Los centros de evaluacin surgieron de la necesidad que exista en la segunda

guerra mundial de seleccionar al personal de alto rango militar con gran capacidad

estratgica, sobre quienes depositar responsabilidades directas en la situacin

blica que se viva en este momento.5

Durante la primera guerra y segunda guerra mundial unos psiclogos, iniciaron

programas para identificar, mediante ejercicios de simulacin, el potencial de

carrera en profesionales entrenados, estudiantes graduados y candidatos oficiales,

de esta manera los seleccionaban y los observaban durante varias actividades:

manejo de armas, seguimiento a instrucciones, transmisin de ordenes etc., los

que mostraban mejor desempeo en estas actividades eran las personas que

conformaban los grupos elites.

6

5GRADOS, Jaime, Centros de evaluacin. (Assment Center) Pg. 4 6 Ibid., p. 5


La Britsh War Office Selection Borrad, la U.S.Oficce of strategic Services y la

British Civil Services Selection fueron las principales compaas en utilizar centros

de evaluacin.

Una de las compaas pioneras en la aplicacin de los centros de evaluacin de

manera estructurada, fueron la American Telegraph & telephone, A T & T en 1956

y Bell en 1958, las cuales realizaron centros de evaluacin para realizar la

seleccin de los gerentes a nivel principiante. 7

La investigacin mas importante sobre lo centros de evaluacin fue realizada por

la compaa AT&T en 1956 cuando un grupo de psiclogos realizaron un estudio

longitudinal denominado Estudio de Progreso Gerencial esta investigacin se

diseo para seguir el desarrollo de carrera de una muestra de Jvenes Gerentes,

en el que se evaluaba el potencial inicial y se establecan marcas para los

cambios longitudinales. Actualmente este estudio aun se aplica.

8

Despus de los aos 60 se han creado varios programas de evaluacin de

necesidades especficas como las son: la identificacin de necesidades de

entrenamiento y desarrollo, identificacin inicial de habilidades, Seleccin de

supervisores, ventas y especialistas tcnicos, estas aplicaciones se realizaron en

diferente variedad de escenarios y con diferentes tipos y nmeros de ejercicios de

simulacin.

En 1970 Cohen, Moses y Byham, estableci tres periodos de los centros de

evaluacin, el primero denominado inicial comprende las actividades anteriores a

1955; el segundo fue el primario Industrial y el tercero de Aplicacin General a

finales de los aos 1960.

9

7 Ibid., p. 6 8 Ibid., p. 6 9 GRADOS, Jaime, Centros de evaluacin (Assment Center) Pg. 7

La mayora de los estudios, incluyendo los de Bell System, sugieren que los

centros de evaluacin son tiles para pronosticar el xito en las posiciones

gerenciales. Los estudios indican tambin que los centro de evaluacin en la

medida en que son una muestra de conducta real en el trabajo, son instrumentos

de seleccin validos e imparciales.

Un estudio de Hinrichs, ilustra los resultados en esta rea, en este estudio, se

hizo un seguimiento a 47 participantes en centros de evaluacin durante ocho

aos para determinar la precisin con que sus evaluaciones pronosticaron su

desarrollo, la calificacin global del centro de evaluacin estuvo

considerablemente relacionada con la posicin obtenida de ocho aos para los 30

individuos que todava estaban en la compaa.10

10 DESSLER, Gary Administracin de personal Pg., 170

2.1.3 ASSESSMENT CENTER. El assessment center, segn Castao (1993) es un modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento human,

basado en estmulos, en el cual a travs de la aplicacin de diferentes tcnicas

grupales e individuales, de alta precisin se recrean las caractersticas y

exigencias de un carg a cubrir, permitiendo evaluar eficazmente las

competencias, posibilitando la posibilidad de predecir el desempeo de los

candidatos en un rol profesional.

Tambin el Assessment Center consiste una evaluacin estandarizada del

comportamiento, basada en mltiples estmulos, en donde varios observadores

especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de

efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes.

Entre los objetivos de Assessment Center se encuentran:

La Evaluacin eficaz de diferentes competencias especificas identificadas

como criticas para un carg, a travs de ejercicios de simulacin que recreen

las caractersticas y exigencias de un carg a cubrir.

Evaluar en el proceso de seleccin, el desempeo futuro de un candidato en

un cargo.

La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo

de las personas que trabajan en la organizacin, a travs de la aplicacin de

diferentes tcnicas individales o grupales de alta precisin evaluativo.

Planificacin de carrera.

Reclutamiento interno y externo de candidatos.

Identificacin de necesidades de capacitacin y desarrollo a todo nivel de la

organizacin.

2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER. El enfoque metodolgico con mayor validez y confiabilidad para identificar el nivel de

desarrollo de competencias en un individuo es el denominado Assessment Center

que Consiste en la evaluacin de un grupo de candidatos, por un grupo de

evaluadores, mediante un conjunto variado de pruebas que miden una serie de

dimensiones previamente explicitadas y definidas







(Merino y Forteza, 1991).

Es un espacio controlado en donde se busca medir los comportamientos reales de

las personas en ambientes que simulan las condiciones y situaciones de los

ambientes reales de trabajo, a partir de una serie de herramientas e instrumentos

seleccionados y/o construidos especialmente.

Es un predictor de competencias en la medida en que permite registrar formas

habituales de actuacin de las personas. Citado de http://psicologia.uniandes.

edu.co/ boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,11

Boletin de

egresados, Universidad de los Andes, Mayo 2008

3.22.2 MARCO CONCEPTUAL En el presente modelo se han identificado trminos que se definen a

continuacin:

2.2.1 Competencias. El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no slo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las

habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de

apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver

problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a las

condiciones del individuo y disposiciones con las que acta, es decir, al

componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados de

la accin.

La competencia es un saber hacer frente a una tarea especfica, la cual se hace

evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone

conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interaccin que se

establece entre el individuo y la tarea y que no siempre estn de antemano12

Tambin es entendida como una capacidad efectiva para llevar a cabo

exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia

laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; es una

capacidad real y demostrada, Una buena categorizacin de la competencia, que

11 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Boletn de egresados. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: http://psicologia.uniandes. edu.co/boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,11 12 ALCALDA MAYOR DE BOGOT. SECRETARA DE EDUCACIN. Evaluacin de competencias Bogot. Secretara de Educacin de Bogot. 1999.


permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques.

El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el

segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el

tercero, denominado holstico, incluye a los dos anteriores. Tomado de la

organizacin internacional del trabajo. 13

Competencias Corporativas. Son las caractersticas deseables y crticas para contribuir al xito del negocio y focalizarse a la consecucin de los objetivos: entre

ellas encontramos:

14

Orientacin al logro. Se interesa por realizar sus labores buscando alcanzar los resultados que demandan un esfuerzo superior o un desempeo ms alto.

Cumple los objetivos establecidos en su rol personal y profesional.

Orientacin al cliente. Busca entender y resolver las necesidades de sus clientes internos y externos; identifica lo que requiere el otro con el nimo de

ayudarlo; Presenta alternativas de respuesta con oportunidad y calidad en aras de

prestar un buen servicio.

Coherencia. Es congruente entre lo que piensa, dice y acta. Se comparta de forma consistente de acuerdo con su pensamiento y el rol que ocupa dentro de

la organizacin.

Flexibilidad. Se adapta y acomoda a varias situaciones y con diversas

personas o grupos. Entiende y aprecia posiciones diferentes y opuestas entre

un hecho. Se ajusta a las exigencias de una situacin cambiante; acepta las

consecuencias del cambio en la propia organizacin y en su mbito de

influencia.

13 Pagina Internet Organizacin internacional del trabajo 14 PORVENIR. Gerencia de recursos humanos perfil del cargo asesor comercial.




Comunicacin efectiva. Escucha a otros, se expresa acertadamente de acuerdo con quien interacta, dentro de un marco de respeto que permite

compartir informacin de manera oportuna. Verifica la informacin que recibe y

se esfuerza por hacerse entender con los dems.

Competencias especficas. refieren a habilidades especficas que se refieren

a un puesto de trabajo concreto y es donde ms se denotan las

especificidades puntuales de la empresa u organizacin, entre las cuales

encontramos:15

Organizacin. Ordena sus actividades, tareas y materiales de manera acorde a la cantidad de trabajo y los requerimientos de su entorno.

Perseverancia. Realiza de manera constante y persistente su trabajo, aun

este sea montono. Es constante a pesar de la rutina.

Manejo de la presin. Responde de forma adecuada en situaciones de alta

exigencia emocional y laboral; logra mantener y o mejorar su desempeo.

Asesora Comercial. Conoce y comprende el negocio; identifica los requerimiento de sus clientes actuales y potenciales; presenta los beneficios y

ventajas de los productos y servicios, presta asesora personalizada.

Cierre Comercial. Detecta con sagacidad el momento oportuno de cerrar un negocio. Su enfoque comercial se orienta a resultados. Conduce el proceso

con el cliente al cierre de la venta.

Competencias tcnicas. Son aquellas que estn referidas a las habilidades especficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea

tcnica o de una funcin especfica y que describen, por lo general las

habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy 15 PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogot, 2005







ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto, entre las cuales

encontramos:16

Educacin. Nivel educativo solicitado para el cargo.

Formacin. Referente a cursos, seminarios, diplomados.

Experiencia. La experiencia que se requiere para el cargo.

Assessment Center o Centros de Evaluacin. Es un serie de simulaciones de ejecucin individual o grupal a las que se someten una serie de individuos

para ser observados por otros previamente entrenados y mediante un acuerdo

entre ellos, sealaran los mas adecuados con funcin de las dimensiones

anticipadamente establecidas para el xito en un puesto de tipo gerencial. 17

2.2.2 Elementos de un Assessment center18

1)- Elementos Humanos

Administrador. Persona a quien recae la mayor responsabilidad de la ejecucin y desarrollo del assessment center

Observadores. Personas capacitadas y entrenadas para identificar las competencias durante el desarrollo del assessment center.

Participantes. Candidatos a ser evaluados o promovidos a travs de un assessmet center.

16 PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogot, 2005 17 GRADOS, Jaime, Centros de Evaluacin (Assessment Center) p. 13 18 GRADOS, Jaime, Centros de Evaluacin (Assessment Center) pp. 20-35










Personas Recurso. Personas que dan apoyo durante la realizacin del assessment center.

Personal de lnea. Aquellas que dan apoyo Tcnico

2)- Elementos fsicos. Son los lugares, salas de reunin, materiales, videos y otros materiales que se requieren para la realizacin de un assessment center.

Anlisis del Puesto. Es el procedimiento utilizado (habitualmente un mix de: entrevistas, observacin, job check lists) para determinar las competencias

vinculadas con el desempeo exitoso en un puesto, Un anlisis de los

comportamientos relevantes debe ser efectuado antes para determinar las

dimensiones, competencias y atributos que son importantes para lograr una

performance superior y as poder identificar que es lo que debe ser evaluado

por el Assessment center.19

Clasificacin de los Comportamientos. Los comportamientos expuestos por los participantes deben ser clasificados en categoras relevantes y

significativas tales como: competencias, aptitudes, habilidades y

conocimientos.20

Utilizacin de Tcnicas especficas. Las Tcnicas utilizadas en el Assessment Center deben ser diseadas especficamente para obtener

informacin acerca de las competencias previamente determinadas durante la

etapa de anlisis del puesto y que estn claramente determinadas en el perfil

del cargo.21

19 NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: . 20 NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en : 21 Ibid.






Utilizacin de mltiples tcnicas de evaluacin. Se deber utilizar mltiples tcnicas de evaluacin. Las cuales pueden incluir: tests, entrevistas,

simulaciones, cuestionarios, las cuales deben ser seleccionadas dependiendo

de las competencias y amplia variedad de comportamientos que se

establecieron en le perfil del cargo.22

Simulaciones. Las tcnicas de evaluacin deben contener un nmero suficiente de ejercicios de simulacin relacionados con el puesto de trabajo,

que nos permitirn registrar el comportamiento de los participantes en relacin

con cada competencia evaluada.23

Evaluadores y Observadores. Deben utilizarse varias personas para observar y evaluar a cada participante. El ratio mximo de evaluadores est en

funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las

dimensiones competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores -

observadores, la experiencia del equipo y el propsito del Assessment Center,

aunque un ratio adecuado es 2 observadores por evaluado.24

Capacitacin de los Observadores. Los evaluadores debern recibir capacitacin y demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la

tarea. Deben contar con capacidad para observar, registrar y clasificar

comportamientos incluidos conocimientos especficos.25

Recoleccin y Registro de los Datos. Los

22 Ibid. 23 Ibid. 24 Ibid. 25 Ibid.




Con formato: Numeracin y vietas observadores debern crear o

utilizar un procedimiento en el cual puedan registrar los comportamientos al

mismo tiempo de realizar la observacin, estos pueden ser desde notas,

checklists de comportamientos, escalas. Cuando se realizan grabaciones de

audio o video, estas debern ser analizadas en una reunin posterior.26

Informes. Los Evaluadores debern preparar un informe de las observaciones realizadas durante cada ejercicio antes de la discusin de integracin de datos

o del proceso de integracin estadstico.27

Integracin de Datos Observados. La integracin de los comportamientos observados se basar en el anlisis y discusin de un pool de informacin

suministrado por los observadores. La integracin de la informacin se

alcanzar mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisin en

forma conjunta.28

Retroalimentacin a los participantes. Despus de realizado todo el assessment Center se le debe dar retroalimentacin a los participantes en

forma de ayuda, siempre se debe dar en primera persona, se debe solicitar

permiso para darla, se debe dar directamente a la persona que la recibe, ser

claros y objetivos, proporcionarla sobre conductas que pueden ser modificables

y de provecho para quien las recibe, no dar dobles mensajes, Equilibrar el

numero de retroalimentaciones positivas como negativas y siempre agradecer

a participacin.29

Validez. Precisin con la que una prueba o modelo propone medir o cumple con la funcin para la que fue diseada.30

26 Ibid. 27 Ibid. 28 Ibid. 29 http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/doc/articulos 30 DESSLER, Gary, Administracin de personal, Pg. 155





Validez de contenido. Es aquella que contiene una muestra justa de las tareas y aptitudes realmente necesarias para realizar el puesto solicitado.31

Y

trata de garantizar que el test o la prueba constituye una muestra adecuada y

representativa del contenido que ste pretende evaluar.

Criterios de un panel de expertos. Si algo caracteriza a los estudios de validez de contenido es el hecho de que sus resultados se basan

primordialmente en la opinin de un grupo de expertos seleccionados para ese

fin. Se requiere entonces que stos se caractericen por tener un conocimiento

profundo del contenido cientfico que se desea medir, as como del sistema de

habilidades que se desea evaluar, con este mtodo de evaluacin se podr

establecer si una prueba cuenta con validez de contenido.

3.32.3 MARCO LEGAL

Este trabajo se enmarca dentro del Cdigo de tica del Psiclogo32

15.2. Cuando el psiclogo construye y estandariza tests psicolgicos, inventarios,

lista de chequeo, etc. debe utilizar los procedimientos cientficos debidamente

y lo

establecido en el captulo 3, en el numeral 3,2 y en el capitulo 15, en los

numerales 1.5.2, 1.5.3, 1.5.4 y 1,5,5.

CAPITULO 3. COMPETENCIAS PROFESIONALES

3.2. El psiclogo no debe utilizar tcnicas ni procedimientos que no tengan

suficiente validez y confiabilidad y que no estn justificados con bases cientficas.

CAPITULO 15. EVALUACION Y DIAGNOSTICO

31 DESSLER, Gary, Administracin de personal, Pg. 155 32 ARDILA, Rubn, Cdigo de tica del psiclogo. Bogot: Panamericana, 2000. 120 p.




comprobados. Dichos tests deben cumplir con las normas propias para la

construccin de instrumentos, estandarizacin, validez y confiabilidad.

15.3. El psiclogo considera que aunque los instrumentos de evaluacin (tests

psicolgicos, entrevistas, observaciones de campo, registro de conductas) son

herramientas bsicas para su trabajo profesional, por s solos no son suficientes

para formular un diagnstico o hacer una evaluacin psicolgica integral.

15.4. Es preciso que el psiclogo se asegure de que los resultados de la

evaluacin y diagnstico psicolgico sean conocidos nicamente por el personal

que pueda utilizarlos adecuadamente. Tales resultados slo tienen sentido dentro

de un contexto profesional y fuera de ese contexto carecen de validez. El mal uso

de los resultados de una evaluacin puede perjudicar al cliente y a su entorno.

1.5.5. Los tests psicolgicos. Que se encuentran en su fase experimental deben utilizarse con las debidas precauciones. Es preciso hacer conocer a los usuarios

los alcances y limitaciones de esos tests. A todos los participantes de Assessment

Center se les realizo al final de todo el proceso de manera individual una

retroalimentacin.

43. METODOLOGIA

4.13.1 SITUACIN ACTUAL DE PORVENIR 3.1.1 Descripcin del negocio y su entorno. Porvenir, Sociedad Administradora de Fondos de Pensiones y Cesantas es una compaa de

carcter privado perteneciente al grupo Aval, que a partir de la reforma introducida

por el estado con la expedicin de la ley 50 de 1990, inici su funcionamiento

como fondo de cesantas Porvenir, posteriormente y a raz de la ley 100 de 1993

se creo el fondo de pensiones obligatorias y en el ao 1995 se creo el fondo de

pensiones voluntarias.33

Actualmente Porvenir es el fondo lder en el mercado, siendo reconocida como

una empresa gil y experta que existe para asegurar el futuro pensional de sus

afiliados y administrar su ahorro, brindando un excelente servicio con calidad

entregando a los clientes un portafolio de productos y servicios bien hechos,

procesados a tiempo, ofrecidos con transparencia y manejados con rigurosa

confidencialidad, buscando satisfacer las necesidades y expectativas de los

afiliados y empleadores, para esto cuenta con un recurso human que trabaja da

a da por alcanzar las metas que la organizacin se ha trazado, actuando acorde a

los principios corporativos de la empresa.

Por esto Porvenir por ser el lder del sector de los fondos de pensiones y

cesantas se encuentra obligado a enfocar sus esfuerzos en los procesos de

seleccin de personal, pues a travs de ellos es que se elige el capital humano

que forma parte de la compaa, el cual debe generar un valor agregado,

demostrando su capacidad de transformar el entorno, imprimiendo energa

33 PORVENIR. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: < www.porvenir.com.co>



suficiente para alcanzar las metas y objetivos de la empresa con calidad, es por

esta razn que la seleccin del talento human debe orientarse a investigar las

competencias de cada candidato sobre la premisa el profesional es lo que hace,

no lo que dice saber.

- Cambios ocurridos e impactos en las personas. Porvenir es una empresa de solo 17 aos que desde el inicio siempre fue el lder del mercado como lo

indico en la revista gerentes nuestro presidente saliente Pablo Albir Sotomayor,

(mayo 2000)Haber mantenido a Porvenir como numero uno en el negocio de

pensiones y cesantas, desde el da cuando se fundo, hasta la fecha Albir atribuye

a varios factores, el hecho de haber podido volverse lder del negocio de fondos

de pensiones y cesantas. La primera es la gente cuando uno quiere ser grande

hay que saberse rodear, dice y la segunda: los socios entendieron que este

negocio era a largo plazo y soportaron los planes.34

Porvenir ha sido una empresa de numerosos proyectos y esta en constante

transformacin por los cambios de mercado, el ingreso de nuevos Competidores

extranjeros y las normas legales que sobre pensiones y cesantas establece el

gobierno nacional, por esto las competencias empezaron a ser trabajadas en los

procesos de seleccin y capacitacin desde sus inicios pero no de manera

profunda, pero la mayor importancia de las competencias y de su aplicacin en la

compaa, fue cuando esta decidi realizar sus mayores esfuerzos y lograr

certificarse en el sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 en los procesos

de venta, operacin, servicio e inversiones de fondos de pensiones voluntarias,

obligatorias y cesantas el 22 de diciembre de 2005.

35

34 REVISTA GERENTE, Entrevista al Dr. Pablo Albir Mayo 2000. 35 ICONTEC, Norma tcnica ISO 9001. 2002

Como parte fundamental de su estrategia, se ha enfocado en trabajar en las

competencias de sus trabajadores y el cierre de brechas, realizndole mucho

nfasis y seguimiento a lo que establece norma ISO 9001:2000 en l capitulo 6

de gestion de recursos y en el numeral 6.2 Recursos humanos, 6.2.1

Generalidades y 6.2.2 Competencias, capacitacion y concientizacion. Las

anteriores normas de calidad indican que todo el personal que realiza un trabajo

que afecta la calidad del producto, debe ser competente en funcin de: Educacin

apropiada, Capacitacin, habilidades y experiencia, as como tambin estipula

que las organizaciones deben: determinar las competencias, dar capacitacin o

tomar otras acciones para satisfacer las necesidades, evaluar la eficacia de las

acciones tomadas, asegurar la toma de conciencia de la pertinencia e importancia

de las actividades y su contribucin al logro de objetivos.

La compaia desde inicios del ao 2005, trabajo arduamente en crear los perfiles

de todos cargos de la organizacion, con las competencias para cada uno,

actualmente se cuenta con todos los perfiles de los cargos y las competencias

para cada uno de ellos, creando competencias corporativas, competencias

especificas del cargo, competencias tecnicas y en los cargos directivos o con

personal a cargo competencias de liderazgo.

Pero los esfuerzos continuan y fue cuando en el ao 2006, Porvenir contrata a

unas empresas consultoras, para revisar todo su proceso de ventas incluido la

seleccin, induccin y capacitacin, ya que son las personas que estan de cara al

cliente, las que muestran nuestros productos, nuestros servicios y beneficios y a

su vez incrementar la productividad.

Por lo cual se analizaron varios indicadores de las fuerzas de ventas y aspectos

importantes para revisar los procesos de seleccion:

Altos ndices de rotacin: se evaluaron los indices de rotacion de los aos 2004,

2005 y 2006 los cuales siempre se encontraban fuera la meta establecida por la

vicepresidencia, segun datos revisados el promedio de rotacion en los aos 2005

y 2006 era de un 6,26% mensual en una planta promedio de 800 asesores a nivel

pais,como si se retiraran en promedio 50 asesores mensuales en todo el pais.

Entrevistas de retiro: se encontro que las personas que con mayor frecuencia se

retiraban eran aquellas de entre 4 y 6 mes de ingreso a la compaia y al analizar

los resultados se encontraba que su principal razon de retiro era mucha presion,

mejor oferta laboral por cargos administrativos, bajos niveles de productividad

indicador de poco cierre comercial.

Se realizaron reuniones con los asesores divididos por rangos de comisiones,

Muy altos, buenos, regulares y malos, y de esto se pudo establecer cuales son las

mejores practicas de los muy altos o exitosos, de los buenos, y que le faltaba a los

regulares y que no se debian realizar de los malos.

En relacion a estos resultados se establece un nuevo perfil del cargo de asesor

comercial, ya que el proceso anterior permite el reclutamiento de asesores que

no necesariamente tienen las competencias o habilidades que se requieren, lo

que con lleva a que se incremente la rotacion.

Adicional la regional Bogota en su plan de mejora continua creo unos

indicadores muy importantes, que son los costos de no calidad, los cuales nos

indican, cuanto esta perdidiendo la compaa reclutando personas que no se

ajustan y que se retiran antes de 6 meses de ingreso a la compaa, (tiempo en

el cual se recupera la inversion) pero para poder establecer que valores son, se

costearon todos los gastos en los que se incurre al ingresar un asesor Comercial

y se costearon los recursos Humanos ( tiempo de directores, Analistas de

seleccin, Analistas de capacitacion, Expertos tematicos en Induccion, analistas






de contratacion y de recursos humanos, auxiliares de nomina, etc) , recursos

fisicos( salones de capacitacion, material de induccion, pruebas que le fueron

aplicadas, documentos de seguridad social, ayudaventas, refrigerios de

capacitaciones, manuales de funcionarios etc) y recursos economicos (Salarios,

bonificaciones, etc), de esto se logro establecer que cada vez que se retira un

asesor comercial con menos de 6 meses la compaa esta perdiendo 5.785.773

pesos, por cada uno y de julio de 2006 a julio de 2007 se han retirado en

promedio 5 asesores mensuales en la regional, que tienen menos de 6 meses,

que le cuestan en promedio 31.321.321 de pesos mensuales.

Desde Julio de 2007 se empez a implementar el nuevo perfil para los asesores

comerciales, fruto de este proyecto, lo que ha generado que los directores y la

jefatura de seleccin y capacitacin buscar otra forma de seleccionar y reclutar

a los nuevos asesores comerciales, utilizando la metodologa que establecieron

las compaas consultoras contratadas, y actualmente s esta realizando una

entrevista por competencias por parte de los directores quienes son el primer filtro

y despus lo realizan los psiclogos, los que pasen estas evaluaciones son

llamados a pruebas psicotcnicas, de aqu la necesidad de disear e implementar

un Assessment Center que nos permita evaluar a mayor profundidad las

competencias de los candidatos.

4.23.2 FASES DEL PROYECTO Este proyecto se desarroll en tres fases36

1. Diseo del Assessment Center

:

2. Desarrollo del Assessment Center

3. Resultados de la aplicacin.

36 GRUPORH. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en:



4.33.3 DISEO DEL ASSESSMENT CENTER 3.3.1 Poblacin. En este proyecto participaron 10 personas quienes fueron

preseleccionadas de las bases de datos de Porvenir y que cumplan con los

requisitos de educacin y experiencia.

Para este proceso los directores comerciales presentaron 24 hojas de vida con

sus respectivos formatos de evaluacin.

Las edades de los candidatos se encontraban entre los 20 y 37 aos de edad, el

75% eran de sexo femenino y el 25% restante eran de sexo masculino, el 70%

de ellos contaba con seminarios de ventas, y solo un 10% en venta consultiva, el

20% restante no tenia ningn seminario o curso sobre ventas.

El 30% tean solo bachillerato, el 65% tenan estudios universitarios y un 5% ya

tenan una carrera universitaria recin terminada.

Para la seleccin de la muestra no aleatoria, se realiz una preseleccin de las

hojas de vida y se dejaron 10 hojas de vida que se ajustaron perfectamente al

perfil del cargo de asesor Comercial, estas personas fueron a las que se les aplic

todo el Modelo de Assessment Center que se diseo.

3.3.2 Seleccin de Moderador, Observadores evaluadores. El moderador fue una persona con experiencia en procesos de seleccin y cuenta con

competencias de Manejo de grupos, Comunicacin efectiva y flexibilidad. Los evaluadores fueron: la Sub- gerente administrativa y cinco analistas de

seleccin.


4.3.3Tabla 1. Descripcin del cargo y perfil de Asesor Comercial

PERFIL DEL CARGO ASESOR COMERCIAL

INFORMACION DEL CARGO

Vicepresidencia Comercial

Dependencia Comercial

Jefe Inmediato Director Comercial

II. OBJETIVO DEL CARGO

Realizar la labor de ventas en pensiones obligatorias y cesantas para

garantizar los niveles de afiliacin definidos por la compaa.

III COMPETENCIAS CORPORATIVAS (Peso 40% del perfil)

Orientacin al cliente

Orientacin al logro

Coherencia.

Flexibilidad.

Comunicacin efectiva.

IV COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO (Peso 50% del perfil)

Organizacin

Perseverancia

Manejo de la presin

Asesoria Comercial

Cierre Comercial

V COMPETENCIAS TECNICAS (Peso 10% del perfil)

Educacin: Bachiller, tecnlogo o profesional

Formacin: Preferiblemente curso o sumarios de ventas.

Experiencia: Experiencia comercial en venta de intangibles.

Fuente: Autor


Entrenamiento de Observadores. Los Observadores y el moderador recibieron

una capacitacin en Assessment Center durante dos das con Adriana Miller,

Psicloga Experta en procesos de seleccin y de aplicacin de Assessment

Center a varias empresas, tambin ha desarrollado varios procesos de seleccin

con Assessment Center en los cargos directivos de la compaa.

3.3.3 Levantamiento de informacin para disear los ejercicios de simulacin. Para la estructuracin de los ejercicios se realizaron tres actividades: - Salida a Campo. Se realiz una salida a campo de un da con un Asesor comercial exitoso (buenos niveles de productividad y de comisiones), con el fin de

conocer sus actividades diarias, esta actividad comenz a las 7:30 de la maana

asistiendo a la reunin planeacin y con la realizacin de la agenda del da,

despus salimos con el asesor comercial a visitar las empresas en donde la

investigadora de este proyecto acompa al asesor a realizar su trabajo. Despus

junto con el asesor comercial asistimos a la reunin de la tarde para entregar las

afiliaciones del da.

- Entrevista a un Director Comercial y Asesor comercial exitoso. Se realizaron dos entrevistas; una con un director comercial, para que indicara una situacin

difcil que se le haba presentado a un asesor comercial de su grupo y que el

director lo hubiera acompaado y que contara como este asesor haba sorteado

la situacin y que despus calificara como haba manifestado este asesor sus

competencias de manejo de presin, perseverancia, orientacin al cliente,

orientacin al logro, comunicacin efectiva, flexibilidad y cierre comercial.

La segunda entrevista fue con un asesor comercial, para que comentara dos

situaciones difciles que se le hubieran presentado, una en una empresa con un

Gerente de Recursos Humanos y la otra con un cliente difcil y que comentara

como haba sorteado cada una de estas situaciones y a la vez bamos calificando

las competencias que haba demostrado en su narrativa y las conductas no

verbales que demostraba.

- Validacin de registros de Coaching: Con una Directora comercial exitosa realizamos una validacin del Coaching, que ella le haba realizado a un asesor

comercial, quien haba demostrado debilidad en una de sus competencias y como

con el acompaamiento de ella, y de su constante seguimiento lo haba vuelto

una de sus fortalezas.

3.3.4 Estructuracin de ejercicios en relacin con el perfil de asesor comercial y competencias a observar. Se disearon tres ejercicios: uno de presentacin y dos de simulacin de las actividades diarias que desempea un

asesor comercial, las cuales fueron tomadas de las salidas a Campo, entrevistas

y de la validacin de coaching, los ejercicios son representacin de situaciones

de la vida diaria, para hacer un manejo confidencial de los clientes de Porvenir se

cambiaron los nombres de las empresas, y los participantes, y se dejaron solo los

nombres de los productos que se estaban ofreciendo.

Los ejercicios fueron ledos por varios Asesores, Directores y Gerentes con el fin

de que validaran si el lenguaje era claro y no se prestara para confusiones con los

participantes.

4.3.7Ejercicios de Simulacin Ejercicio de Presentacin: Es un ejercicio en donde los participantes hacen

una presentacin personal a los observadores y a sus compaeros.

Ejercicio de Programacin Agenda Diaria: Es un ejercicio en donde los participantes realizan una agenda del da dependiendo de varias variables que

les son indicadas antes del ejercicio.




Ejercicio de Cliente Especial: Actividad de Juego de roles en donde el Participante debe atender a dos clientes difciles, uno un Gerente de Recursos

humanos de una empresa y un cliente muy ocupado.

Tabla 2. Ejercicios

Fuente: Autor 3.3.5 Validacin de competencias. Una vez estructurados los ejercicios, se realiz una reunin con la Directora se seleccin y capacitacin y su equipo de

psiclogos, en donde se evaluaron cada uno de los ejercicios y las competencias

que serian evaluadas en cada uno.

Se establecieron los niveles y se realiz la definicin de las competencias que

eran esperadas, con el fin de que cada ejercicio midiera lo que queramos

evaluar, as como tambin los registros de los observadores.

Ejercicios Competencias a evaluar

Ejercicio de Presentacin

Ejercicio de simulacin

programacin agenda del da

Ejercicio de simulacin

cliente especial

Comunicacin efectiva X X Organizacin X X Perseverancia X Manejo de la presin X X X Orientacin al Cliente X X Orientacin al Logro X X Flexibilidad X Asesora comercial X Cierre comercial X

3.3.6 Validacin de Pruebas Psicotcnicas. Se realizo un anlisis de las pruebas psicotcnicas, que se estaban aplicando y se considero continuar con

ellas, ya que estn enfocadas a buscar las competencias de cada candidato, las

pruebas que se aplicaron fueron:

VOCA37

Fuente: Tomado de www.psigmacorp.com/productos/voca.htm

: es una evaluacin psicolgica que ayuda a predecir el xito de las

personas de las cuales depender la obtencin de resultados de ventas, su

aplicacin es de 45 minutos y se enfoca en las medidas ms confiables de xito

de un candidato para el rea comercial: Los rasgos de personalidad, los

conocimientos del proceso de ventas, y el ajuste al cargo.

Tabla 3. Estructura de medicin

37 PSIGMACORP. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en:

Personalidad Conocimientos

Difcil de modificar. Evala conceptos directamente relacionados con la labor de ventas.

Fcil de modificar. Evala el proceso de venta consultiva, para fortalecer habilidades comerciales

Empata.

Dinamismo.

Persuasin.

Autosuficiencia.

Determinacin.

Constancia.

Sociabilidad.

Acercamiento

Presentacin

Manejo de objeciones

Diagnstico de necesidades

Cierre

Postventa

3.4 TESTS DE FACTOR G DE CATELL38

Prueba de inteligencia de Cattell, conocida como Test de factor g busca medir

la inteligencia concebida como una capacidad mental general, o factor g, y

mediante tareas no verbales, eliminar la influencia de habilidades ya cristalizadas

como la fluidez verbal y otros aprendizajes adquiridos.

Se aplica la escala 2, a los candidatos, la cual consta de pruebas no verbales,

donde el sujeto solo debe percibir la posibilidad de relacin entre figuras y formas,

y estn compuestas por cuatro subtests: series, clasificacin, condiciones y

matrices. Estos subtests ponen en juego operaciones cognitivas de identificacin,

semejanzas perceptivas, seriacin, clasificacin, matrices y comparaciones e

implican contenidos perceptivos distintos con el objeto de evitar que algunas

diferencias perceptivas influyan en los resultados de la medida de inteligencia.

Citado de http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-test-factor-g-cattell.htm

:

3.4.1 Validacin de entrevistas. Se revisaron las entrevistas que son realizadas en todo el proceso de seleccin de un candidato al cargo de asesor comercial.

Para la seleccin de un asesor comercial se realizan dos tipos de entrevistas:

- Entrevista Eventos Conductuales por el Jefe Inmediato: Esta entrevista es realizada por el jefe inmediato o Director comercial, los directores comerciales

fueron capacitados el ao pasado, en la realizacin de una entrevista por

competencias, y en algunas ocasiones son acompaados por los psiclogos de

Seleccin con el fin de realizarles retroalimentacin sobre el desarrollo de la

entrevista.

38 POWER FACTOR. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: < http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-test-factor-g-cattell.htm>

Los directores cuentan con una gua de entrevista la cual busca validar los

siguientes factores:

Datos bsicos del perfil.

Proyeccin en el rea de ventas.

Trayectoria profesional y cargo actual.

Transicin a Incidentes Crticos Positivos y negativos.

Focalizacin sobre competencias especificas del cargo (situacin laboral

pasada exitosa con el modelo STAR, Situacin, Tarea, Accin, Resultado).

Al finalizar la entrevista, el director debe diligenciar todo el formato y evaluar cada

uno de los factores evaluados y debe entregarlo al rea de Seleccin con la hoja

de vida y con el resultado de la calificacin.

3.4.2 Entrevista para validacin de hoja de vida y para establecer competencias tcnicas. Esta entrevista es realizada por los Psiclogos de Seleccin y es realizada una vez terminan los ejercicios de simulacin, es

individual y se hace con el objetivo de validar las competencias tcnicas como

son la educacin, la formacin y la experiencia.

4.43.4.3 Desarrollo del Assessment Center 4.4.1- Participantes de Assessment Center Participantes: los participantes fueron los candidatos para el cargo de asesor

comercial, correspondiente al curso de induccin del mes de Mayo de 2008, se

evaluaron diez personas en una sesin.

Observadores: cinco personas, psiclogos de Seleccin.

Moderador: La Sub- Gerente Administrativa y de recursos humanos







4.4.23.5 ASPECTOS LOGSTICOS PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA PILOTO Lugar y fecha del evento. El Assessment Center se aplic en las siguientes

fechas: Entrevistas con Jefes Inmediato o directores Comerciales, 1 y 2 de mayo

de 2008.

Pruebas psicotcnicas: Sala de pruebas, 7 de mayo de 2008

Ejercicios de Simulacin: Salones comerciales en donde se realizan diariamente

las reuniones de los grupos comerciales.

Entrevista y retroalimentacin: Oficinas analistas de seleccin, 7 de mayo de 2008

Duracin del Assessment Center: Medio da.

Disposicin fsica: Se utiliz la sala de pruebas de seleccin, oficinas de los psiclogos de seleccin, punto de encuentro para comidas y Saln Comercial.

Recepcin y ubicacin de los participantes: Los participantes fueron recibidos a las 7:00 de la maana por los psiclogos de seleccin y se ubicaran en el

saln de pruebas.

Material: el auxiliar de seleccin se encarg de manejar todo el material que se utiliz durante la aplicacin del Assessment Center, tena las pruebas

psicotcnicas, las guas de entrevistas y los materiales de los participantes

y de los observadores, para los ejercicios de presentacin y simulacin.

Provisin de servicios de cafetera: A los participantes se les ofreci un refrigerio entre las 9:30 y 9:45 de la maana, el cual consista en un Pastel de

Pollo y un jugo de fruta natural, este estuvo dispuesto en el punto de encuentro






de comidas y fue coordinado por el auxiliar administrativo, as como el

almuerzo del moderador y los observadores.

4.4.33.5.1 Agenda del Assessment Center

7:00 a.m. a 7:30 a.m. Presentacin de Porvenir

Explicacin de las actividades a realizar y aceptacin de los candidatos a

Participar.

Presentacin de Moderador y observadores.

Asignacin de observadores a participantes.

7:30a.m. a 9:30 a.m. Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas. 9:30 a.m. a 9:45 a.m. Refrigerio

9:45 a.m. a 10:30 a.m. Ejercicio de Presentacin

10:30 a.m. a 10:40 a.m. Ejercicio de simulacin- Programacin agenda del da

10:40 a.m. a 11:30 a.m. Exposicin de cada participante de su agenda del da.

11:30 a.m. a 12:30 p.m. Ejercicio de Simulacin - cliente Especial

12:30 p.m. a 1:30 p.m. Entrevistas y Retroalimentacin.

4.4.43.5.2 Roles desempeados por el Moderador y los evaluadores Moderador

Fue el facilitador del grupo tanto de candidatos como de observadores.

Fue el responsable de impartir y explicar cada ejercicio.

Coordino el funcionamiento del grupo de observadores y soportarlos

tcnicamente.

No promovi, la participacin de los candidatos a evaluar, ya que estos fueron

observados por los evaluadores.

Observador

Fueron los encargados de observar las conductas de los candidatos.



Registraron en los formatos correspondientes las conductas observadas.

Evitaron realizar durante los ejercicios juicios o evaluaciones a hechos.

Se abstuvieron de involucrarse en cualquier situacin generada por cualquier

ejercicio.

Participaron activamente en la reunin de resultados y toma de decisiones.

Elaboraron los correspondientes informes.

3.5.3 Realizacin del Assessment Center. Los candidatos fueron recibidos a las siete de la maana por los analistas de seleccin y fueron llevados a la sala de

pruebas, en donde se les dio la bienvenida por la moderadora y los observadores. Se presentaron la Moderadora y de cada uno de los observadores al grupo de

candidatos, despus se les realiz una breve explicacin de lo que es Porvenir y

del rea comercial.

Se les indico la agenda del da y una a una las actividades a realizar en el

Assessment Center, al finalizar se les solicito si haba alguien que no quisiera

participar, a lo que todos contestaron que continuaban.

3.5.4 Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas. Se realizo la aplicacin de pruebas psicotcnicas VOCA y Tests de factor G de Catell, las hojas de respuestas fueron

recibidas por un analista de seleccin, para calificarlas y tenerlas listas para la reunin de

observadores.

A medida que iban terminando las pruebas, podan pasar por el refrigerio el cual

se encontraba listo en el punto de encuentro de comidas.

Despus fueron reunidos todos, en el punto de encuentro de comidas y fueron

direccionados por el moderador al saln comercial, para la aplicacin de los

ejercicios de presentacin y de simulacin.

La moderadora asign a cada uno de los observadores dos participantes en un

plano geogrfico, el cual era desconocido por los candidatos y se les entreg a

los observadores el material para la evaluacin de los ejercicios, el cual ya era

conocido por ellos.

4.4.63.5.5 Ejercicios del Assessment Center 4.4.6.1- Ejercicio de Presentacin

Descripcin del ejercicio

Objetivo del ejercicio

Procedimiento y metodologa

Materiales

Ver anexo A- Ejercicio de Presentacin 3.5.6 Material para el Observador De evaluacin. Ver anexo B- Formato de observacin para la actividad de presentacin.

De calificacin. Ver anexo C- Formato de calificacin de competencias con base a la actividad de presentacin.

4.4.6.2Ejercicio de simulacin; Programacin Agenda del da.

Descripcin del ejercicio



Ver anexo D - Ejercicio programacin agenda del da.

Material para el participante. Ver anexo E. Condiciones para la programacin agenda del da.




Ver anexo F- Formato de diligenciamiento para la agenda del da.

Material para el observador De evaluacin. Ver anexo G- Formato de observacin para la actividad de presentacin.

De calificacin. Ver anexo H- Formato de calificacin de competencias con base a la actividad de presentacin.

4.4.6.3Ejercicio de simulacin - Cliente especial Descripcin del ejercicio



Ver anexo I - Ejercicio Cliente especial

Material para el participante. Ver anexo J- Condiciones del Cliente especial Material para el observador De evaluacin. Ver anexo K- Formato de observacin para el ejercicio del cliente especial.

De calificacin. Ver anexo L- Formato de calificacin de competencias con base al ejercicio del cliente especial.

3.5.7 Entrevista individual de validacin de Hojas de vida para establecer las competencias tcnicas. Una vez terminados los ejercicios de simulacin, se iban realizando a cada uno de los candidatos una validacin de sus competencias

tcnicas (Educacin, Formacin y experiencia) con el fin de verificar que

cumplieran con esta parte del perfil, para esta Entrevista se dise un formato

para la recoleccin de esta informacin.




Ver Anexo M- Formato para validacin de Competencias tcnicas.

3.5.8 Proceso de retroalimentacin a cada participante. A cada participante se le realiz de manera individual una retroalimentacin semi- estructurada, con el

fin de indicar a los candidatos que se haba observado en cada uno de ellos, esta

retroalimentacin fue realizada por cada uno de los observadores a los

participantes que le haban correspondido, y se diseo un formato para realizar

este proceso y algunos puntos importantes que se deban tener en cuenta a la

hora de realizar esta retroalimentacin. Ver Anexo N- Formato de retroalimentacin a candidatos evaluados en el

Assessment CentreCenter.

3.5.9 Reunin de observadores y toma de decisiones. Despus del Almuerzo se realizo la reunin de Observadores de una hora. En donde se evaluaron todos

los candidatos, para esto se tuvieron en cuenta los siguientes documentos:

Formato de entrevista realizada por el jefe Inmediato. Hoja de vida del candidato. Resultados de las Pruebas Psicotcnicas. Formatos diligenciados por los observadores de Evaluacin y calificacin de

cada uno de los ejercicios realizados.

Formato de entrevista para validacin de competencias tcnicas. Mapa de ubicacin geogrfica de cada uno de los participantes, con sus

nombres y apellidos y quien era su observador asignado.



5

4. RESULTADOS

Los resultados se analizaron, de acuerdo con cada una de las actividades

desarrolladas en el Modelo del Assessment Center para la seleccin de Asesores

comerciales en Porvenir.

Entrevista con los Directores comerciales. Esta es una buena fuente de reclutamiento y de hojas de vida ya evaluadas, el formato de Entrevista les

sirvi para calificar las competencias de cada uno de los directores para

llevar un registro de todo el proceso de la entrevista.

En varios directores, se pudo observar que la capacitacin proporcionada por la

compaa en la realizacin de entrevistas de eventos conductuales y de la

metodologa STAR, les ha permitido desarrollar mejor sus entrevistas, pero

tambin encontramos, que hay algunos directores que se les realiz

acompaamiento, que tienen serias falencias en el desarrollo de una entrevista,

por lo que se hace necesario que reciban nuevamente una capacitacin y

volverles a realizar acompaamiento.

Tambin es importante incluir a los directores comerciales que son nuevos y no

han recibido capacitacin en desarrollo de entrevistas de eventos conductuales.

De las 24 hojas de vida, recibidas por los directores comerciales para la prueba

piloto, se seleccionaron solo 10 hojas de vida que se ajustaban al perfil del cargo,

siendo solo el 42% de las hojas de vida, ya que el 58% no cumpla

completamente con el perfil del carg. Lo que nos indica que algo esta fallando en

el proceso de reclutamiento y entrevista por parte de los Directores Comerciales.

Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas. Se realizo un Anlisis de las pruebas psicotcnicas que se estaban aplicando al cargo de asesor comercial, las cuales si

estn enfocadas a las competencias que se queran evaluar, por esto se contino

con la aplicacin de estas.

Asignacin de Observadores a los participantes. Se creo un plano geogrfico del saln, que solo era conocido por los Observadores para poder ubicar a los

participantes, con sus nombres y apellidos y que Observador le corresponda a

cada uno, lo cual en la reunin de Observadores nos ayudo mucho para la toma

de decisiones.

Ejercicio de presentacin. En la prueba piloto, no se haba dado mucha importancia al ejercicio de presentacin, el cual fue clave ya que pudimos observar

ms conductas y competencias, que no se haban considerado como lo fue la

competencia de Orientacin al Logro, en donde 3 participantes se esforzaron al

mximo para sobresalir en el grupo, retaron su entorno con ideas muy creativas

fuera de los comn.

Fue un ejercicio, muy enriquecedor que tambin ayudo a romper el hielo y a bajar

los niveles de ansiedad de los participantes, se vean bastante contentos y en

varias oportunidades los participantes se rean de sus compaeros y de sus ideas

de una manera muy respetuosa.

Se pudieron evaluar en todos los participantes las competencias de Organizacin,

Flexibilidad, Comunicacin Efectiva, Manejo de la presin y en 3 candidatos la

Orientacin al logro.

Ejercicio de programacin de Agenda Diaria: Esta actividad fue leda y explicada por la moderadora con el fin, de verificar que todos los participantes la





entendieran, no se presento ningn inconveniente de interpretacin y los

candidatos cada uno realizo la programacin de su agenda del da.

Se les indic si alguno quera empezar a explicar como haba programado su

agenda del da, y varios queran comenzar al tiempo, por lo que la moderadora

estableci un orden para comenzar.

La explicacin de la programacin de la agenda fue direccionada por la moderada

a travs de preguntas que se les hacan a los participantes, quienes uno a uno

nos indicaban a que le haba dado prioridad en la realizacin de la agenda y cada

uno manifestaba el porque haba decidido asistir a esta empresa y que labor

haba hecho.

De los 10 participantes, 1 se enfoco a prestar servicio a las empresas que tenan

problemas de servicios y solo hasta la visita numero 10, empez a realizar

afiliaciones.

Otro participante no pudo indicar cual era su agenda del da que haba

programado, ya que no se logro expresar acertadamente y no logro indicar

como haba realizado la agenda.

Los otros 8 participantes, cada uno explico su agenda, y a la visita numero 6 ya

todos haban conseguido cumplir la meta, y ya empezaban a realizar sus visitas de

atencin a empresas, logrando evidenciar en ellos las competencias de

Organizacin, Perseverancia, Manejo de la presin, Orientacin al Logro,

Orientacin al cliente, flexibilidad y comunicacin efectiva.

Ejercicio de Cliente especial: Se le entreg a cada participante las condiciones del ejercicio, el cual tambin fue explicado y ledo por el

moderador, despus el moderador que seria el gerente de recursos humanos,

se fue para un saln pequeo reservado con los observadores y cada

participante iba pasando, mientras tanto los participantes que no estaban en la

actividad permanecan en el saln con un Auxiliar de Seleccin.

Este ejercicio fue muy importante, ya que cada uno de los participantes busco

diferentes formas de llegarle a la Gerente de recursos humanos, realizaron

esfuerzos adicionales como conseguir carpetas de la licitacin, telfonos del

director de la licitacin, realizaron cartas, crearon guiones de cmo abordar a la

gerente, Se inventaron que iban con el Gerente Comercial, otros con el gerente

encargado de la licitacin.

De los 10 participantes, 2 no lograron hablar con el Seor Snchez, uno no logro

manejar la presin, y no se supo desenvolver en una situacin de alta tensin y

el otro no se pudo expresar adecuadamente con el Gerente de Recursos

humanos.

En la cita con el seor Snchez, 1 no pudo realizar el traslado de cesantas, ya

que no supo cuando realizar el cierre de la negociacin y se apresuro.

Entrevista de Competencias Tcnicas: Esta entrevista fue muy importante para validar la educacin, la formacin y la experiencia de cada uno de los

candidatos, la cual nos permiti realizar varias relaciones entre el desempeo

demostrado en los ejercicios de simulacin y los cargos que haban desarrollado,

en el caso de participante que tenia un nivel muy bajo en comunicacin efectiva

encontramos que sus ltimos cargos eran de ventas en mostrador y no tenia que

organizar agendas y no tenia que manejar clientes difciles.

Retroalimentacin de los candidatos: Sin duda para los participantes fue la parte ms enriquecedora de todo el proceso, todos aceptaron el recibir la

retroalimentacin y todo quera pasar de primeras.



Las participantes, que no les fue bien en el proceso, ellos mismos aceptaron que

su desempe no haba sido el mejor y que no tenan ciertas habilidades

desarrolladas para este cargo.

Muchos comentaron con sus directores comerciales que los haban reclutado, que

les haba gustado mucho la actividad del Asses

Documents

Assesment Center