Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja

Pegawai PT. Ramai Putrasejahtera dan Ramayana Dept. Store

Umarudin Azis

ˡ Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Yogyakarta

Alamat pos 55664

Email : Umarudin_azis@yahoo.com

Abstract

This research aims at analyzing the influence of leadership style and job motivation

toward employee job satisfaction. The proposed hypotheses: The job motivation have

significance influence to the employee’s job satisfaction, The leadership style have

significance influence to the employee’s job satisfaction. The result of the research has

evidenced that leadership style and job motivation are significantly related to the employee’s

job satisfaction. Leadership, however, is negatively related to the employee’s job satisfaction.

Job motivation is not significantly related to the employee’s job satisfaction. Leadership style

and job motivation are significantly related to the employee’s job satisfaction . From this

result, there are two main conclutions that can be drawn in this study. First, the leadership

style can not be related directly to the job motivation if it is not connected by the employee’s

job satisfaction variable. And the second conclution is that the leaderhip style is negatively

related to the employee’s job satisfaction.

Key words: Gaya Kepemimpinan, Motivasi, Kepuasan Kerja

1. Introduction

Perkembangan ekonomi di Indonesia sekarang mengalami peningkatan. Hal ini

disebabkan karena adanya krisis ekonomi yang berkepanjangan. Keadaan ini akan

menimbulkan ancaman terhadap kelangsungan hidup suatu perusahaan, oleh sebab itu

perusahaan harus waspada dan peka terhadap kondisi bisnis yang dihadapi agar perusahaan

tidak terancam kebangkrutan.

Sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat penting dalam perusahaan

sebagai penggerak utama seluruh aktivitas perusahaan untuk mencapai tujuan. Pada berbagai

bidang khususnya kehidupan berorganisasi, faktor manusia merupakan masalah utama

disetiap kegiatan yang ada didalamnya. Organisasi merupakan kesatuan sosial yang

dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah batasan yang reaktif dapat diidentifikasikan,

bekerja secara terus menerus untuk mencapai tujuan (Robbins, 2006). Semua tindakan yang

diambil dalam setiap kegiatan diprakarsai dan ditentukan oleh manusia yang menjadi anggota

perusahaan. Perusahaan membutuhkan adanya faktor sumber daya manusia yang potensial

baik pemimpin maupun karyawan pada pola tugas dan pengawasan yang merupakan penentu

tercapainya tujuan perusahaan.

Kepemimpinan merupakan salah satu isu dalam manajemen yang masih cukup

menarik untuk diperbincangkan hingga dewasa ini. Media massa, baik elektronik maupun

cetak, seringkali menampilkan opini dan pembicaraan yang membahas seputar

kepemimpinan (Locke, E.A, 1997). Peran kepemimpinan yang sangat strategis dan penting

bagi pencapaian misi, visi dan tujuan suatu organisasi, merupakan salah satu motif yang

mendorong manusia untuk selalu menyelidiki seluk-beluk yang terkait dengan

kepemimpinan. Kualitas dari pemimpin seringkali dianggap sebagai faktor terpenting dalam

keberhasilan atau kegagalan organisasi (Bass, 1990, dalam Menon, 2002).

Setiap pimpinan dalam memberikan perhatian untuk membina, menggerakkan dan

mengarahkan semua potensi pegawai di lingkungannya memiliki pola yang berbeda-beda

antara satu dengan yang lainnya . Perbedaan itu disebabkan oleh gaya kepemimpinan yang

berbeda-beda pula dari setiap pemimpin. Kesesuaian antara gaya kepemimpinan, norma-

norma dan kultur organisasi dipandang sebagai suatu prasyarat kunci untuk kesuksesan

prestasi tujuan organisasi (Yukl, 1989).

Motivasi yang tepat dan baik akan mampu meningkatkan dan menumbuhkan

semangat kerja karyawan dan menambah semangat kerja karen diselimuti perasaan yang

aman dalam bekerja, dengan demikian akan tercapai kepuasan yang tinggi. Robbins

(2008:222) mendefinisikan motivasi (motivation) sebagai proses yang menjelaskan intensitas,

arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Dengan adanya motivasi

dalam bekerja, maka para auditor diharapkan lebih memiliki intensitas, arah dan ketekunan

sehingga tujuan organisasi pun lebih mudah tercapai.

Kepuasan kerja merupakan dampak atau hasil dari keefektifan performance dan

kesuksesan dalam bekerja. Kepuasan kerja yang rendah pada organisasi adalah rangkaian

dari: 1) menurunnya pelaksanaan tugas, 2) meningkatnya absensi, dan, 3) penurunan moral

organisasi. (Yukl, 1989). Sedangkan pada tingkat individu, ketidakpuasan kerja, berkaitan

dengan 1) keinginan yang besar untuk keluar dari kerja, 2) meningkatnya stress kerja, dan, 3)

munculnya berbagai masalah psikologis dan fisik. Meskipun menghadapi situasi krisis

tersebut perusahaan tetap berpeluang untuk terus dikembangkan karena peluang

pemasarannya masih sangat terbuka. Mengingat peluang yang masih terbuka ini, perusahaan

harus berusaha meningkatkan kuantitas maupun kualitas produk jasa yang dihasilkan. Peran

sumber daya manusia sebagai pelaku ekonomi sangatlah besar, terutama untuk mendukung

sektor usaha sebagai penggerak pembangunan (Yukl, 1989). Dengan sumber daya yang

berkualitas, maka produktivitas kerja yang tinggi dapat dimiliki oleh perusahaan, sehingga

menghasilkan produk yang berkualitas sesuai dengan tuntutan pelanggan yang terus

berkembang.

2. Literature Review

Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai

tujuan dengan antusias (David, Keith, 1985). Gibson, James L. et.al., (1982) menerangkan

bahwa kepemimpinan adalah konsep yang lebih sempit dari pada manajemen. Manajer dalam

organisasi formal bertanggung jawab dan dipercaya dalam melaksanakan fungsi manajemen.

Pemimpin kadang terdapat pada kelompok informal, sehingga tidak selalu bertanggung jawab

atas fungsi-fungsi manajemen. Seorang manajer yang ingin berhasil maka dituntut untuk

memiliki kepemimpinan yang efektif. Bagaimana usaha seorang pemimpin untuk

mempengaruhi orang lain atau agar bawahan mengikuti apa yang diperintahkan akan sangat

tergantung dari gaya kepemimpinan yang digunakan. Namun demikian tidak ada gaya

kepemimpinan yang efektif berlaku umum untuk segala situasi (Gibson, James L. et.al.,

(1982).

Gaya kepemimpinan menurut Davis, Keith. (1985) adalah pola tindakan pemimpin

secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh para pegawainya. Gaya kepemimpinan

mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. Terdapat 3 jenis gaya

kepemimpinan (leadership style) yang sangat berpengaruh terhadap efektivitas seorang

pemimpin yaitu gaya autokratis, demokratis/partisipatif, dan bebas kendali (Reksohadirpodjo,

S dan T. Hani Handoko. 1986; David. Keith, 1985).

Penelitian tentang gaya kepemimpinan dilakukan oleh Sutanto, Eddy Madiono dan

Budhi Setiawan untuk menguji gaya kepemimpinan yang efektif di Toserba Sinar Mas,

Sidoarjo, dari penelitian tersebut diketahui adanya hubungan antara gaya kepemimpinan

dengan semangat dan kegairahan kerja. Diungkapkan pula bahwa gaya kepemimpinan yang

efektif adalah kepemimpinan yang disesuaikan dengan situasi dan kondisi (Contingency).

Indikasi turunnya semangat dan kegairahan kerja ditunjukkan dengan tingginya tingkat

absensi dan perpindahan pegawai. Hal itu timbul sebagai akibat dari kepemimpinan yang

tidak disenangi. Perilaku pemimpin merupakan salah satu faktor penting yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja.

Menurut Miller et al. (1991) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai

hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja para pegawai. Hasil penelitian Gruenberg

(1980) diperoleh bahwa hubungan yang akrab dan saling tolong-menolong dengan teman

sekerja serta penyelia adalah sangat penting dan memiliki hubungan kuat dengan kepuasan

kerja dan tidak ada kaitannya dengan keadaan tempat kerja serta jenis pekerjaan. Salah satu

faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja ialah sifat penyelia yang tidak mau mendengar

keluhan dan pandangan pekerja dan mau membantu apabila diperlukan (Pinder, 1984). Hal

ini dibuktikan oleh Blakely (1993) dimana pekerja yang menerima penghargaan dari penyelia

yang lebih tinggi dibandngkan dengan penilaian mereka sendiri akan lebih puas, akan tetapi

penyeliaan yang terlalu ketat akan menyebabkan tingkat kepuasan yang rendah (King et

al.,1982).

H1: Ada hubungan yang Positif dan signifikan antara Gaya Kepemimpinan dengan kepuasan

kerja

Motivasi

Wlodkowski (1985) menjelaskan motivasi sebagai suatu kondisi yang menyebabkan

atau menimbulkan perilaku tertentu, dan yang memberi arah dan ketahanan

(persistence) pada tingkah laku tersebut. Pengertian ini jelas bernafaskan behaviorisme.

Teori Motivasi

Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan.

Secara konkrit motivasi dapat diberi batasan sebagai “ Proses pemberian motif (penggerak)

bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas

demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien“ (Sarwoto,1979 : 135).

“ Motivasi adalah pemberian kegairahan bekerja kepada pegawai. Dengan pemberian

motivasi dimaksudkan pemberian daya perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agar

pegawai tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya “ (Manullang, 1982 :150).

Penggerakkan (Motivating) dapat didefinisikan : Keseluruhan proses pemberian motif

bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas

demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis “ (Siagian, 1983 : 152).

Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan

mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang

optimal. Motivasi semakin penting karena manajer/pimpinan membagikan pekerjaan kepada

bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan

Pendekatan-pendekatan Teori Motivasi

Pengelompokkan/klasifikasi teori-teori motivasi ada tiga kelompok yaitu : (Hasibuan,

2001 : 152).

a. Teori Kepuasan Proses (Process Theory) yang memfokuskan pada apanya motivasi.

b. Teori Motivasi Proses (Motivation Theory) yang memusatkan pada bagaimananya

motivasi.

c. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) yang menitikberatkan pada cara dimana

perilaku dipelajari.

Gambaran teori Hierarkhi Kebutuhan Maslow, atas dasar sebagai berikut : (Hasibuan,

2001 : 156).

a. Manusia adalah mahluk sosial yang berkeinginan. Ia selalu menginginkan lebih banyak.

Keinginan ini terus-menerus dan hanya akan berhenti bila akhir hayatnya tiba.

b. Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat motivator bagi pelakunya, hanya

kebutuhan yang belum terpenuhi yang akan menjadi motivator.

c. Kebutuhan manusia tersusun dalam suatu jenjang/hierarkhi, yakni dimulai dari tingkat

kebutuhan yang terendah physiological, safety and security, affiliation or acceptance, esteem

or status dan terakhir self actualization.

Selain teori kebutuhan Maslow, teori ini kemudian dikembangkan oleh Frederick

Herzberg yang terkenal dengan “Teori Motivasi Kerja Dua Faktor” yang membicarakan 2

(dua) golongan utama kebutuhan menutup kekurangan dan kebutuhan pengembangan.

Menurut teori ini ada 2 faktor yang dapat mempengaruhi kondisi pekerjaan seseorang, yaitu :

- Faktor-faktor yang akan mencegah ketidakpuasan (faktor higine), yang terdiri dari gaji,

kondisi kerja, kebijakan perusahaan, penyeliaan kelompok kerja.

- Faktor-faktor yang memberikan kepuasan (motivator factor) yang terdiri dari kemajuan,

perkembangan, tanggung jawab, penghargaan, prestasi, pekerjaan itu sendiri.

Menurut Herzberg, mencegah atau mengurangi ketidakpuasan dalam keadaan

pekerjaan tidak sama dengan memberikan kepuasan positif. Keduanya itu segi-segi motivasi

kerja yang berbeda secara kualitatif. Motivasi bisa diberikan jika digunakan motivator yang

berfungsi. Ada tiga hal yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan menurut

Herzberg :

1. Hal-hal yang mendorong pegawai adalah pekerjaan yang menantang yang mencakup;

perasaan berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan, dapat menikmati pekerjaan itu sendiri

dan adanya pengakuan atas semuanya.

2. Hal-hal yang mengecewakan pegawai adalah terutama faktor yang bersifat embel-embel

saja pada pekerjaan, peraturan kerja, penerangan, istirahat, sebutan jabatan, hak, gaji,

tunjangan dan lain-lain.

3. Pegawai akan kecewa bila peluang bagi mereka untuk berprestasi terbatas atau dibatasi,

kemungkinan mereka cenderung akan mencari kesalahan-kesalahan. (Siagian 1983 : 63).

Teori motivasi ERG dari Clayton Alderfer, juga merupakan kelanjutan dari teori

Maslow yang dimaksud untuk memperbaiki beberapa kelemahannya. Teori ini membagi

tingkat kebutuhan manusia ke dalam 3 tingkatan yaitu (Gauzaly, 2000 : 250).

- Keberadaan (Existence), yang tergolong dalam kebutuhan ini adalah sama dengan

tingkatan 1 dan 2 dari teori Maslow. Dalam perspektif organisasi, kebutuhan-

kebutuhan yang dikategorikan kedalam kelompok ini adalah : gaji, insentif, kondisi

kerja, keselamatan kerja, keamanan, jabatan.

- Tidak ada hubungan (Relitedness), adalah meliputi kebutuhan-kebutuhan pada

tingkatan 2, 3 dan 4 dari teori Maslow, hubungan dengan atasan, hubungan dengan

kolega, hubungan dengan bawahan, hubungan dengan teman, hubungan dengan orang

luar organisasi.

- Pertumbuhan (Growth), adalah meliputi kebutuhan-kebutuhan pada tingkat 4 dan 5

dari teori Maslow, bekerja kreatif, inovatif, bekerja keras, kompeten, pengembangan

pribadi.

Alderfer berpendapat bahwa pemenuhan atas ketiga kebutuhan tersebut dapat

dilakukan secara simultan, artinya bahwa hubungan dari teori ERG ini tidak bersifat

hierarkhi. Selain dari teori-teori tersebut diatas, teori lain adalah teori motivasi kebutuhan

yang dikemukakan oleh David Mc Clelland (1978 : 97)) dengan Teori Motivasi Prestasi

(Achievement Motivation Theory), berpendapat bahwa pegawai mempunyai cadangan energi

potensial (Hasibuan, 2001 : 162). Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan tergantung

pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi

akan dimanfaatkan oleh pegawai karena didorong oleh :

- Kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat.

- Harapan keberhasilannya, dan

- Nilai insentif yang melekat pada tujuan.

Hal-hal yang memotivasi seseorang adalah :

- Kebutuhan akan prestasi (need for achievement = n Ach)

- Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation = n Af), dan

- Kebutuhan akan kekuatan (need for power = n Pow).

Menurut David Mc Clelland (1978 : 102) kebutuhan akan prestasi (n Ach) merupakan

daya penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena itu n Ach akan

mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengerahkan semua.

Kebutuhan akan afiliasi (n Af) menjadi daya penggerak yang akan memotivasi

semangat bekerja pegawai karena setiap orang menginginkan hal-hal berikut :

1. Kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain dilingkungan ia tinggal; dan bekerja

(sense of belonging)

2. Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya penting (sense

of importance). Kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sense of achievement)

3. Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation).

Kebutuhan akan kekuasaan (n Pow) akan merangsang dan memotivasi gairah kerja pegawai

serta mengerahkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang

terbaik.

Jenis-jenis Motivasi

Ada 2 (dua) jenis motivasi positif dan motivasi negatif (Hasibuan, 1984 : 195).

Motivasi positif (incentive positive), adalah suatu dorongan yang bersifat positif, yaitu

jika pegawai dapat menghasilkan prestasi diatas prestasi standar, maka pegawai diberikan

insentif berupa hadiah. Sebaliknya, motivasi negatif (incentive negative), adalah mendorong

pegawai dengan ancaman hukuman, artinya jika prestasinya kurang dari prestasi standar akan

dikenakan hukuman. Sedangkan jika prestasi diatas standar tidak diberikan hadiah.

Faktor-faktor Motivasi

Gouzaly (2000 : 257) dalam bukunya, “Manajemen Sumber Daya Manusia”

mengelompokkan faktor-faktor motivasi kedalam dua kelompok yaitu, faktor eksternal

(karakteristik organisasi) dan faktor internal (karakteristik pribadi). Faktor eksternal

(karakteristik organisasi) yaitu : lingkungan kerja yang menyenangkan, tingkat kompensasi,

supervisi yang baik, adanya penghargaan atas prestasi, status dan tanggung jawab. Faktor

internal (karakteristik pribadi) yaitu : tingkat kematangan pribadi, tingkat pendidikan,

keinginan dan harapan pribadi, kebutuhan, kelelahan dan kebosanan.

H2: Ada hubungan yang positif dan signifikan antara Gaya Kepemimpinan dengan motivasi

Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah suasana psikologis tentang perasaan menyenangkan atau tidak

menyenangkan terhadap pekerjaan mereka (Davis, Keith, 1985). Sementara itu Porter dan

Lawler dalam Bavendam, J. (2000) menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan bangunan

unidimensional, dimana seseorang memiliki kepuasan umum atau ketidakpuasan dengan

pekerjaannya.

Vroom sebagaimana dikutip oleh Ahmad, M.A. Roshidi (1999)

mendefinisikankepuasan kerja sebagai satu acuan dari orientasi yang efektif seseorang

pegawai terhadap peranan mereka pada jabatan yang dipegangnya saat ini. Sikap yang positif

terhadap pekerjaan secara konsepsi dapat dinyatakan sebagai kepuasan kerja dan sikap

negatif terhadap pekerjaan sama dengan ketidakpuasan. Definisi ini telah mendapat dukungan

dari Smith dan Kendall (1963) yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja sebagai perasaan

seseorang pegawai mengenai pekerjaannya.

Secara sederhana, job satisfaction dapat diartikan sebagai apa yang membuat orang-

orang menginginkan dan menyenangi pekerjaan. Apa yang membuat mereka bahagia dalam

pekerjaannya atau keluar dari pekerjaanya. Menurut Robin dalam Siahaan, E. E. Edison

(2002) menyebutkan sumber kepuasan kerja terdiri atas pekerjaan yang menantang, imbalan

yang sesuai, kondisi/ lingkungan kerja yang mendukung, dan rekan kerja yang mendukung.

Indra, Hary dalam penelitiannya menyebutkan bahwa faktor yang mempengaruhi kepuasan

kerja pegawai secara signifikan adalah : faktor yang berhubungan dengan pekerjaan, dengan

kondisi kerja, dengan teman sekerja, dengan imbalan yang bersumber dari luar atau disebut

juga dengan imbalan ekstrinsik terutama imbalan yang berbetuk uang seperti gaji, tunjangan

dan lain-lain.

Penelitian yang menghubungkan antara imbalan terutama gaji dengan kepuasan kerja

dilakukan oleh para peneliti seperti Kalleberg (1974), Locke, E.A. (1973), Ronen et al

(1973), dan Vroom, V.H. (1964) hasil penelitiannya menyimpulkan terdapat hubungan positif

antara gaji dengan prestasi kerja. Lawler, E.E. and Porter, L.W. (1966) melaporkan terdapat

hubungan yang signifikan antara gaji dengan kepuasan kerja.

H3: Ada hubungan yang Positif dan signifikan antara motivasi dengan kepuasan kerja

3. Method

Sample and Participants

PT. Ramai Putrasejahtera dan Ramayana Dept. Store Ramayana merupakan pusat

perbelanjaan yang menyediakan berbagai barang kebutuhan pokok dengan harga yang

terjangkau, dan berusaha untuk mempertahankan minat beli masyarakat terhadap barang

kebutuhan pokok. Disamping itu, juga menerapkan sistem kontrol yang ketat dalam hal biaya

operasi, evaluasi kinerja dll. Letaknya yang tepatnya di jalan Malioboro,

Yogyakarta,Kota/Gedongtengen. Dimana memiliki ± 200 karyawan yang dibawah

pengawasan manajer. Sample karyawan yang diambil sebanyak 150 responden, menyebarkan

angket 180 buah dan angket yang disi dikembalikan 165 buah, dan sebanyak 15 dari 165

buah, angket rusak untuk memenuhi variabel kontrol, mereka dikeluarkan dari analisis.

Proses ini menghasilkan sampel akhir 150 responden. Jadi total angket yang bisa dipakai

terkumpul 150 buah.

Measure

Data diperoleh dengan menggunakan kuesioner terstruktur yang berisi pertanyaan

tertutup untuk menyelidiki. Data ini diperoleh secara langsung dari sumber asli dan data

dikumpulkan untuk menjawab pertanyaan penelitian yang sesuai dengan keinginan peneliti.

Responden diminta untuk menunjukkan tingkat kesepakatan atau ketidaksepakatan dengan

serangkaian pernyataan berdasarkan skala Likert 5-titik.

Gaya kepemimpinan yang 17 item kuesioner diadopsi dari Adrian Ritz, David

Giauque, Frédéric Varone, and Simon Anderfuhren, 2009, dan 5 item kuesioner diadaptasi

dari Herold, Donald B. Fedor, Steven Caldwell, and Yi Liu, 2008 . Data diperoleh dengan

menggunakan kuesioner terstruktur yang berisi pertanyaan tertutup untuk menyelidiki

bagaimana usaha seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain atau agar bawahan

mengikuti apa yang diperintahkan akan sangat tergantung dari gaya kepemimpinan yang

digunakan.

Kepuasan kerja diadopsi dari 5 item kuesioner yang dikembangkan oleh Deidra J.

Schleicher, John D. Watt, and Gary J. Greguras, 2004. Data ini berisi pertanyaan tertutup

untuk menyelidiki bagaimana suasana psikologis tentang perasaan menyenangkan atau tidak

menyenangkan terhadap pekerjaan mereka.

Motivasi kerja diadopsi dari 3 item kuesioner yang dikembangkan oleh Chaiporn

Vithessonthi and Markus Schwaninger, 2008. Contoh dari pertanyaan adalah " Saya

merasakan kepuasan tersendiri ketika saya melakukan pekerjaan saya dengan baik ".

4. Result

Kekurangan dari penelitian ini mengenai gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap

kepuasan kerja pegawai PT. Ramai Putrasejahtera dan Ramayana Dept. Store di adalah data

yang dihasilkan rusak karena jawaban dari masing-msing responden tidak baik. Kesimpulan

yang berpengaruh secara signifikan hanya terdapat pada kepuasan kerja. Kepuasan kerja

merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang

berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Hal ini disebabkan

karena adanya perbedaan pada diri masing-masing individu. Semakin banyak aspek dalam

pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut, maka semakin tinggi tingkat

kepuasan yang dirasakan, dan sebaliknya.

Dari tabel 1 dapat disimpulkan bahwa yang memiliki korelasi terhadap Motivasi kerja adalah

Motivasi Pelayanan Publik, Organizational Citizenship Behavior, Mengubah Kepemimpinan,

dan Sekala Kepuasan Kerja. ditunjukan dengan Motivasi Pelayanan Publik = .219**,

Organizational Citizenship Behavior= .315** , Mengubah Kepemimpinan= .233**, dan

Sekala Kepuasan Kerja= .191*.

Media efek analisis (tabel regresi) menunjukan bahwa nilai setiap variabel menurun.

( kepemimpinan transformasional Δr2 = -.008 ; kepemimpinan publik Δr2= .075 ; Motivasi

Pelayanan Publik Δr2= .125 ; Organizational Citizenship behavior signifikan terhadap

kepuasan kerja Δr2= .229*.

5. Discussion and Conclusion

Secara bersama–sama seluruh variabel bebas faktor–faktor gaya kepemimpinan memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat kepuasan kerja pegawai. Hal ini

menunjukkan bahwa semakin tinggi faktor-faktor gaya kepemimpinan yang diberikan maka

akan semakin tinggi pula kepuasan kerja pegawai. Secara parsial variabel kebutuhan

memiliki pengaruh paling dominan terhadap kepuasan kerja pegawai.

Tabel.1 Nilai rata-rata, standard deviasi, dan korelasi

Mean SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Jeniskelami

n

1.94 .238

2. Pend 3.07 .321 -.21

1**

3. Status 1.61 .5153 .02

8

-.00

5

4. Usia 26.38 5.896 -.16

6*

.10

9

-.53

8**

5. pengalaman 10.35 5.135 .03

9

-.00

6

-.43

2**

.69

9**

6. KT 3.85 .500 .00

1

-.06

4

.09

1

-.00

9

-.06

0

7. KP 3.88 .472 .09

2

-.07

8

.12

3

-.01

5

.02

7

.31

7**

8. MPP 3.61 .429 -.03

1

-.03

6

.11

7

-.10

9

-.02

7

.15

2

.16

4*

9. OCB 3.23 .417 -.16

5*

.08

6

.08

5

.01

1

.04

2

.17

5*

.06

7

.20

5*

10. MK 3.48 .395 -.06

4

.08

6

.11

8

-.00

5

-.03

2

.15

0

.14

4

.15

0

.38

8**

11. SKK 3.22 .540 .04

3

.13

8

.09

6

-.05

8

.03

6

.18

4*

-.02

7

.13

3

.13

8

.06

0

12. MOK 4.07 .470 .01

7

.02

9

.09

2

-.03

7

.01

9

.11

6

.13

0

.21

9**

.31

5**

.23

3**

.19

1*

Yang memiliki korelasi terhadap Motivasi kerja adalah MPP, OCB, MK, dan SKK

Table Regresi

Step 1 Step 2

Jeniskelamin .009 .050

Pend .038 .004

Status .108 .028

Usia -.054 -.015

pengalaman .104 .030

KT -.008

KP .075

MPP .125

OCB .229*

MK .109

SKK .132

R2 .015 164

R2 .148**

Kesimpulan: yang berpengaruh signifikan (.148**) pada kepuasan kerja hanya OCB(.229*)

6. Limitations and Suggestions for Future Research

Penelitian yang telah dilakukan ini baru pada tingkat awal untuk memahami

karakteristik variabel kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh dua variabel bebas yaitu gaya

kepemimpinan dan motivasi kerja. Sebagaimana yang telah diulas pada kajian Pustaka bahwa

kepuasan kerja sangatlah kompleks dan banyak sekali faktor-faktor yang mempengaruhinya,

maka dalam menggunakan hasil penelitian ini sebagai landasankebijakan haruslah berhati-

hati karena banyak hal yang harus dicermati seperti : gaya kepemimpinan apa yang paling

efektif dan dapat meningkatkan moral serta kepuasan kerja karyawan. Kemudian motivasi

dalam bentuk apa yang memiliki pengaruh cukup kuat terhadap kepuasan kerja. Penelitian ini

mempunyai banyak keterbatasan. Oleh karena itu perlu penelitian lebih lanjut untuk

memperbaiki, memperkuat, dan bahkan menemukan temuan baru. Agar dapat kesimpulan

yang lebih luas maka temuan ini harus diuji pada lebih dari satu perusahan.

Penelitian ini diperkuat oleh penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Baihaqi,

Muhammad Fauzan dan Suharnomo, Suharnomo (2010). Hasil penelitian ini adalah: gaya

kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja

karyawan; komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

dan kinerja karyawan; komitmen organisasi secara positif dan signifikan memediasi

hubungan antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan; dan komitmen

organisasi secara positif dan signifikan juga memediasi hubungan antara gaya kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan. Saran-saran untuk penelitian selanjutnya, sebaiknya menambah

sampel dan memperluas cakupan penelitian, mepertimbangkan variabelvariabel lain yang

masih erat kaitannya dengan variabel-variabel dalam penelitian ini.

Berdasarkan penelitian yang saya lakukan dapat disimpulkan bahwa yang memiliki

korelasi terhadap Motivasi kerja adalah Motivasi Pelayanan Publik, Organizational

Citizenship Behavior, Mengubah Kepemimpinan, dan Skala Kepuasan Kerja dan yang

berpengaruh signifikan (.148**) pada kepuasan kerja hanya Organizational Citizenship

Behavior (.229*).

Didukung dengan

References

[1] Ahmad, M.A.Roshidi (1999). Pengaruh Iklim Organisasi ke Atas Kepuasan Kerja

Guru-Guru Sekolah Menengah : Kajian Kes di Daerah Padang Terap, Kedah, Tesis

Sarjana Sains Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia Universiti Malaysia

Sarawak. MyUnimasresearchgateway/thesis/

[2] Bass, B.M. dan Avolio, 1997, “Does The Transactional – Transformational

Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries?”, Journal

American Psychologist, 52: 130-139

[3] Blakely, G.L. (1993). The effect of performance rating discrepancies on supervisors

and subordinates. Organizational behavior and human decision process. 54(1): 57-80

[4] Davis, Keith and John W. Newstrom. (1985). Human Behaviour at Work :

Organizational Behaviour. Mc. Graw-Hill Inc., New York

[5] Gouzaly, Saydam, Drs.200, Manajemen Sumber Daya Manusia , Gunung Agung,

Jakarta.

[6] Gibson, James L. et.al. (1982). Organizations, Behavior, Structure, Processes. 4th

ed, Richard D. Irwin Inc.

[7] Gruenberg, B. (1980). The happy worker: An analysis of educational and

occupational difference in determinants of job satisfaction. American journal of

sociology. 86,247-271.

[8] Hasibuan, Melayu SP, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi

Bumi Aksara

[9] Hasibuan, Melayu SP. 1984, Manajemen Dasar, Pengertian dan masalah, Bumi

Aksara, Jakarta

[10] Herzberg, Frederick. 1967, Work and The Nature of Man. The World

Publishing Company – Cleveland And New York.

[11] Indra, Hary. (..). “Analisis Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan

Kerja Pegawai PT X”. Jurnal The Winners Vol. 0802-0200

[12] Kalleberg, A.L. (1974). A causal approach to the measurement of job

satisfaction Social science research, 3,299-322.

[13] Keith, Davis, Jhon W. Newstrom, 1995. Perilaku Dalam Organisasi, Edisi

Ketujuh, Erlangga, Jakarta.

[14] King, M., M.A. Murray and T. Atkinson. (1982). Background, personality, job

characteristics and satisfaction with work in a national sample. Human relations.

35(2): 119-133.

[15] Kreitner, Robert; dan Kinicki, Angelo, 2005,”Perilaku Organisasi”, Buku

1,Edisi Kelima, Salemba Empat, Jakarta.

[16] Lawler, E.E. and Porter, L.W. (1966). Predicting managers' pay and their

satisfaction with their pay. Personnel psychology, 19, 363-373.

[17] Locke, E.A. (1973). “Satisfiers and dissatisfiers among whitecollar and blue-

collar employees”. Journal of applied psychology, 58, 67-76.

[18] Manullang, M. 1982, Dasar-dasar Manajemen, Ghalia Indonesia, Jakarta

[19] Miller, L.E. (1991). Agr. Edu 885 research methods. Ohio State University.

[20] Locke, E. A., 1997, Esensi Kepemimpinan (terjemahan), Mitra Utama,

Jakarta.

[21] Pareek, Stephens. 1984, Perilaku Organisasi, PT. Pustaka Binaman

Pressindo,Jakarta.

[22] Robbins, Stephen P dan Timothy A. Judge. 2008. Organization Bahaviour,

Seventh Edition, A Simon & Schuster Company, Englewood Cliffs, New Jerse

07632.

[23] Reksohadiprodjo, S. dan T. Hani H. (1986). Teori dan Perilaku Organisasi

Perusahaan. Ed. 2, BPFE Yogyakarta.

[24] Ronen, W.W. and Organt, G.J. (1973). Determinants of pay and pay

satisfaction. Personnel psychology, 26, 503-520.

[25] Siagian, Sondang. 1983. Organisasi, Kepemimpinan dan Perilaku

Adminsitrasi, PT.Gunung Agung, Jakatra

[26] Yukl, Gary A, 1989, “Managerial Leadership: A Review of Theory and

Research”, Journal of Management, Vol 15, No.2, 251-289.

[27] Wlodkowski, R.J. 1985. Enhancing Adult Motivation to Learn: A Guide to

Improving Instruction and Increasing Learner Achievement, Edisi 1. Jossey Bass.

San Fransisco. California.