Analysis on the Influence of Leadership, Motivation and Communication toward

Organizational Change in A Company

(Case Study in Gas Stations in Kebumen Region)

Ari Kurniadini

Management Major, Faculty of Economics, State University of Yogyakarta

Zip Code 55281

E-mail: ari.kurniadini@gmail.com

Abstract

Organizational change is often related to the situation that becomes the background of the

establishment of organization itself. Within organization cannot be separated from leadership,

motivation, and communication factors. High-quality organization is an organization that is

able to make the organization itself developed. This research aims at finding out whether

there is significant influence of the leadership, motivation and communication toward the

change of organization in Gas Stations in Kebumen. The results of this research show that

leadership, motivation, and communication do not have significant correlations with the

change of organization. The next results of this research are the leadership mediates the

correlations between communication and the change of organization, an organization will be

off if the culture inside less supports, conversely the organization will be developed and

advanced if the culture inside supports this.

Key Words: leadership, motivation, communication, organizational change.

1. Introduction

Perubahan merupakan sebuah

fenomena yang cukup penting disadari

oleh para manajer pada era persaingan

yang kompetitif ini. Menurut Caplow

(1983) dalam Yousef (2000:514),

Perusahaan pada era ini mau tidak

mau harus tunduk pada lingkungan

yang selalu berubah-ubah sejalan

dengan perubahan lingkungan

tersebut. (Munandar, 2003), yang

mengatakanbahwa organisasi adalah t

empat berjalannya suatu proses yang

berkesinambungan dalam tujuannya

meningkatkan kemampuan diri dan

orang-orang yang terlibat didalamnya.

Sebuah organisasi sangat

membutuhkan seorang pimpinan yang

mampu memacu kinerja pegawainya

dengan gaya kepemimpinannya,

meningkatkan motivasi kerja dan

kualitas komunikasi yang baik,

sehingga tercapai produktifitas kerja

yang optimal. Pemimpin yang efektif

terlibat motivasi dan ketrampilan

komunikasi untuk mempengaruhi

perubahan yang positif (Drucker,1999;

Gilley, 2005; Howkins, 2001).

Pendiagnosaan organisasi sebagai

salah satu metode pembinaan

organisasi menekankan pada hal-hal

yang dianggap mempengaruhi

ketidakstabilan atau ketidakberhasilan

organisasi dalam mencapai tujuannya.

Weisbord memberikan model untuk

mendiagnosa organisasi yang sering

dikenal dengan model enam kotak

Weisbord yang terdiri dari : (1) tujuan;

(2) struktur; (3) sistem penghargaan;

(4) mekanisme tata kerja; (5) tata

hubungan dan (6) kepemimpinan,

Thoha (2000:98). Namun Dydiet

Hardjito (1997:65), mengemukakan

bahwa keberhasilan organisasi

mencapai tujuannya dipengaruhi oleh

komponen-komponen organisasi

meliputi : (1) Struktur; (2) Tujuan; (3)

Manusia; (4) Hukum; (5) Prosedur

pengoperasian yang berlaku (Standard

Operating Procedure); (6) Teknologi;

(7) Lingkungan; (8) Kompleksitas; (9)

Spesialisasi; (10) Kewenangan; (11)

Pembagian tugas. Oleh karena itu,

penetian ini bertujuan untuk

mengetahui pegaruh kepemimpinan,

motivasi dan komunikasi terhadap

perubahan organisasi dalam

perusahaan.

2. Literatue review

a. Perubahan organisasi

Perubahan dalam organisasi dapat

dilakukan dengan memperbaiki

organisasi itu sendiri secara konsep

“pengalaman organisasi”. Pengalaman

organisasi (Stoner 1995:170),

menggunakan simpul ganda (double

loop) dan simpul tunggal (single

loop). Pengalaman simpul ganda

adalah pengalaman yang mengoreksi

kesalahan dengan kembali kebelakang

untuk meninjau nilai-nilai yang

mendasari dan kebijakan organisasi

dalam proses pembuatan keputusan ;

disini dipertanyakan apakah norma

operasional dari organisasi sudah

memadai. Kebanyakan organisasi A.S.

menggunakan pengalaman “simpul

tunggal” (single loop), yang akan

mengoreksi kesalahan dengan

mengubah tingkah laku rutin.

Misalnya, manajemen menganalisis

sebuah masalah pekerjaan dengan

mengarahkan pekerja untuk

menggunakan pemecahan oleh

manajemen. Pengalaman simpul

ganda mungkin mengakui bahwa

pekerja lebih langsung terlibat dalam

pekerjaan yang sebenarnya dan

mempunyai penyelesaian yang lebih

baik daripada manajemen. Tipe

pengalaman ini dapat mendorong

kerja kelompok yang lebih banyak dan

organisasi yang lebih efektif.

Didalam buku (Stoner 1995:172),

pendekatan mutakhir yang paling

banyak dipublikasikan untuk

memperbaiki organisasi adalah

kebiasaan “rekayasa ulang

perusahaan” (reengineering the

corporation). Menurut Hammer,

“rekayasa ulang berarti memikirkan

ulang secara radikal dan mendesain

ulang proses yang kita gunakan untuk

menciptakan nilai dan pelaksanaan

pekerjaan”. Hammer dan Champy

mengamati bahwa organisasi dapat

cenderung mengalami stagnasi kalau

anggota organisasi - termasuk para

manajernya - memfokuskan pada

“tetangga” langsung mereka – seperti

pekerjaan dan departemen mereka-

bukan pada pola hubungan yang lebih

luas tempat mereka bekerja dan

mempengaruhi hidup orang lain.

b. Peran pemimpin

Menurut Robbins (2006),

kepemimpinan merupakan

kemampuan untuk mempengaruhi

suatu kelompok ke arah tercapainya

suatu tujuan. Definisi kepemimpinan

secara luas meliputi proses

mempengaruhi dalam menentukan

tujuan organisasi, memotivasi perilaku

pengikut untuk mencapai tujuan,

mempengaruhi untuk memperbaiki

kelompok dan budayanya. Para

pemimpin membangun tim,

menciptakan kesatuan, dan

menyelesaikan perselisihan di tingkat

kelompok. Para pemimpin seharusnya

membangun budaya dan menciptakan

perubahan di tingkat organisasi.

Azhar (2011), Peranan pemimpin di

PT. Jawa Pos Radar Madiun dapat

dikatakan baik, dimana pemimpin

telah dapat melaksanakan perannya

dalam berkomunikasi, mengarahkan

dan memberikan bimbingan,

pemberian pengawasan dan hukuman

serta pemberian penghargaan kepada

karyawan sehingga karyawan mau

bekerja dengan baik. Berdasarkan

analisa dan intepretasi data dapat

diketahui bahwa pimpinan telah

berperan dalam memotivasi karyawan

dalam setiap pelaksanaan tugasnya.

Dengan adanya motivasi, karyawan

akan memiliki dorongan untuk bekerja

lebih baik dan berusaha sekuat tenaga

untuk mencapai prestasi dalam

bidangnya.

Siagian (1997), berpendapat bahwa

peranan para pimpinan dalam

organisasi sangat sentral dalam

pencapaian tujuan dari berbagai

sasaran yang ditetapkan sebelumnya.

Kepemimpinan mempunyai fungsi

penentu arah dalam pencapaian

tujuan, wakil dan juru bicara

organisasi, komunikator, mediator dan

integritor. Menurut Siagian (1997),

perilaku kepemimpinan memiliki

kecenderungan pada dua hal yaitu

konsiderasi atau hubungan dengan

bawahan dan struktur inisiasi atau

hasil yang dicapai. Kecenderungan

kepemimpinan menggambarkan

hubungan yang akrab dengan bawahan

misalnya bersikap ramah, membantu

dan membela kepentingan bawahan,

bersedia menerima konsultasi

bawahan dan memberikan

kesejahteraan. Kecenderungan

seorang pemimpin memberikan

batasan antara peranan pemimpin dan

bawahan dalam mencapai tujuan,

memberikan instruksi pelaksanaan

tugas (kapan, bagaimana dan hasil apa

yang akan dicapai). Suatu gaya

pemimpin atau manajer dalam

organisasi merupakan penggambaran

langkah kerja bagi karyawan yang

berada dibawahnya.

H1: Diduga ada pengaruh yang positif

dan signifikan antara peran

kepemimpinan terhadap perubahan

organisasi.

c. Motivasi karyawan

Fuad Mas’ud (2004 : 39),

mendefinisikan motivasi sebagai

pendorong (penggerak) yang ada

dalam diri seseorang untuk bertindak.

Untuk dapat melaksanakan tugas dan

pekerjaan dengan baik membutuhkan

motivasi dari setiap karyawan.

Karyawan yang memiliki motivasi

tinggi akan dapat melaksanakan

pekerjaan dengan lebih baik. Dimensi

motivasi pegawai dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut : (1) Motivasi

intrinsik, dan (2) Motivasi ekstrinsik.

Motivasi intrinsik adalah keadaan

yang menciptakan suatu kondisi

dimana individu-individu yang

termotivasi secara intrinsik nampak

"menjadi bagian dari tugas" yang

dikerjakan (Krivonos, 2006).

Sedangkan Motivasi ekstrinsik adalah

gambaran kerja yang dilakukan

dengan tujuan untuk menyelesaikan

beberapa tujuan non tugas seperti

mengurangi perasaan bersalah,

menyenangkan teman, mendapatkan

suatu promosi (Krivonos, 2006).

(Griffin:266), Pada abad ke-21, suatu

survai yang baru-baru ini dilaksanakan

meminta para pekerja

mengidentifikasikan hal-hal yang

sangat mereka inginkan

dipekerjaannya. Diantara jawaban

yang diberikan adalah jam kerja yang

fleksibel (67%), baju yang santai

(56%), akses internet tanpa batas

(51%), kesempatan untuk melakukan

telecommuting (43%), waktu tidur

siang (28%), layanan pijat (25%),

fasilitas penitipan anak (24%), mesin

kopi espresso (23%), dan peluang

untuk membawa binatang peliharaan

ke tempat kerja (11%). Dalam study

lain yang berfokus pada figur ayah,

banyak pria juga mengatakan mereka

menginginkan waktu kerja yang

fleksibel agar dapat menghabiskan

lebih banyak waktu dengan keluarga

mereka. Dengan demikian, para

manajer harus menyadari fakta bahwa

pekerja saat ini memiliki serangkaian

kebutuhan yang kompleks dan harus

dimotivasi dengan cara-cara yang

semakin rumit.

H2: Diduga ada pengaruh yang positif

dan signifikan antara peran

kepemimpinan terhadap motivasi.

H3: Diduga ada pengaruh yang positif

dan signifikan antara pemberian

motivasi terhadap perubahan

organisasi

d. Komunikasi

(Berta Esti:2009), komunikasi adalah

proses penyampaian pesan dari

seorang komunikator kepada

komunikan dengan menggunakan

media tertentu dan membawa satu

effek "Who says what in which

channel to whom with what effect”.

Iklim komunikasi yang positif seperti

keterbukaan, mudah dihubungi,

bekerjasama dan penglibatan di

kalangan kakitangan organisasi turut

berperanan dalam komunikasi

organisasi. Iklim yang positif akan

meningkatkan kepuasan kerja,

mengurangkan cos akibat

ketidakhadiran (Weiss, 1985).

Penyelia yang dipercayai akan

mendapat lebih perhatian dan

sokongan di samping kurangnya

komunikasi yang berbentuk negatif.

Kepentingan iklim komunikasi yang

positif penting di Malaysia dan

dibuktikan mempunyai perkaitan

dengan keberkesanan organisasi.

Sejauh manakah aspek ini

dipraktikkan dalam amalan

komunikasi dalam mengurus

organisasi di Malaysia serta tahap

kepuasan kakitangan terhadap elemen

berkenaan merupakan antara

persoalan penting kajian ini (Weiss,

W. H: 1985).

Wursanto (2004 : 60), menyatakan

komunikasi dalam organisasi

mempunyai fungsi sebagai berikut:

menimbulkan rasa kesetiakawanan

dalam loyalitas, meningkatkan

kegairahan kerja para pegawai,

meningkatkan moral dan disiplin para

pegawai, semua jajaran pimpinan

dapat mengetahui keadaan bidang

yang menjadi tugasnya sehingga akan

berlangsung pengendalian operasional

yang efisien, semua pegawai dapat

mengetahui kebijaksanaan, peraturan-

peraturan, ketentuan-ketentuan, yang

telah ditetapkan pimpinan organisasi,

semua informasi, keterangan -

keterangan yang dibutuhkan oleh para

pegawai dapat dengan cepat dan tepat

diperoleh, menigkatkan rasa tanggung

jawab semua pegawai, Menimbulkan

saling pengertian diantara pegawai,

meningkatkan kerja sama (team work)

di antara para pegawai, meningkatkan

semangat korp atau esprit de corp di

kalangan para pegawai.

H4: Diduga adanya hubungan yang

positif dan signifikan antara peran

kepemimpinan terhadap komunikasi.

H5: Diduga adanya hubungan yang

positif dan signifikan antara

komunikasi terhadap perubahan

organisasi.

H6: diduga adanya hubungan yang

positif dan signifikan antara

perubahan organisasi dengan

kepemimpinan, motivasi dan

komunikasi.

3. Method

3.1. Sample and Participants

SPBU adalah tempat dimana manusia

biasa mengisi bahan bakar,

didalamnya terbentuk struktur

organisasi yang melatarbelakangi

keberlangsungan SPBU dalam

menjalankan usahanya. SPBU akan

berjalan dan berkembang karena

adanya organisasi yang mengatur

sesuai dengan strategi yang tepat

dengan memanfaatkan sumber daya

manusianya dan sesuai dengan tujuan

dari organisasi tersebut. Telah

ditetapkannya 6 SPBU di Kebumen

(44.543.03 ; 44.543.07 ; 44.543.09 ;

44.543.01 ; 44.541.07 ; 44.544.01)

sebagai tempat pengambilan sampel

dari karyawan-karyawannya.

Sebanyak 200 responden digunakan

sebagai responden, berdasarkan

klasifikasi pendidikan dan usia dalam

partisipasinya. Sebanyak 5 dari 200

responden telah salah dalam mengisi

variabel kontrol, membuat mereka

tidak masuk dalam perhitungan

analisis. Proses ini menghasilkan

sampel akhir 195 responden.

3.2. Measure

Setelah menganalisis tentang moral

pemimpin, motivasi kerja karyawan,

komunikasi, dan terakhir sikap

karyawan dalam menghadapi

perubahan organisasi. Responden

diminta untuk menunjukan

kesepakatan dan ketidaksepakatannya

melalui serangkaian pertanyaan yang

tercantum sesuai dengan variabel

kontrol berdasarkan skala.

Kuesioner moral kepemimpinan yang

dikembangkan oleh (Bor-shiuanchen

2004 ; Isaac Wanasika, Jon P Howell,

Romie Littrell dan Peter Dorfman

2011) diadaptasi dari penelitian ini,

dengan mencuplik 10 item tentang

moral kepemimpinan.

Motivasi kerja karyawan dengan 7

item pertanyaan yang diadaptasi dari

(Anthony C. Koh, Bashar S Garmoh,

dan Sam C. Okoroafo 2011 ;

Mohammed Abubakar Mawoli 2011).

Data diperoleh dengan menggunakan

kuesioner terstruktur yang berisi

pertanyaan untuk menyelidiki kualitas

para karyawan.

Komunikasi dengan 7 item pertanyaan

diambil dari penelitian Woraporn

Limpornpugdee, Brian. D Janz dan

Sandra M Richardson 2009.

Kuesioner dengan 15 item pertanyaan

mengadopsi dari Mahire Aslan, Kadir

Beycioglu dan Necdet 2008

menganalisis tentang sikap karyawan

dalam menghadapi perubahan

organisasi ditempat kerja.

4. Result

Dari tabel 1 dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan, motivasi dan

komunikasi tidak memiliki hubungan (

korelasi ) yang signifikan terhadap

perubahan organisasi, yang ditunjukan

dengan kepemimpinan= .081,

motivasi= -.058, komunikasi= .093.

Model fit cocok dilakukan untuk

menguji pengukuran. Nilai model fit

meliputi: Degrees of Freedom, Chi-

Square (χ2), ration of χ2/df, Root Mean

Square Error of Approximation

(RMSEA), Normed Fit Index (NFI),

Non-Normed Fit Index (NNFI),

Comparative Fit Index (CFI),

Incremental Fit Index (IFI), Relative

Fit Index (RFI), Root Mean Square

Residual (RMR), Goodness of Fit

Index (GFI) and Adjusted Goodness

of Fit Index (AGFI). Menurut

Marcoulides & Schumacker (1996)

standar pas, hasil CFA menunjukkan

cocok cukup memuaskan untuk model

pengukuran.

Model fit menunjukan bahwa:

Fit indices modified

model

Requirement

Degrees of Freedom 164

Chi-Square (P = 0.0) 340.61 ( Bollen, 1989 )

Chi-square/df 2.08 < 1.96 (Marsh & Hocevar 1985).

Root Mean Square Error of

Approximation (RMSEA)

0.075 <.06 (Hu & Bentler, 1999, Browne & Cudeck,

1992; Steiger, 1990).

Normed Fit Index (NFI) 0.73 > .90 (Marcoulides & Schumacker, 1996)

Non-Normed Fit Index (NNFI) 0.81 > .90 (Marcoulides & Schumacker, 1996)

Comparative Fit Index (CFI) 0.83 > .90 (Marcoulides & Schumacker, 1996)

Incremental Fit Index (IFI) 0.84 > .90 (Marcoulides & Schumacker, 1996)

Root Mean Square Residual

(RMR)

0.040 <.08 Browne & Cudeck, 1992; Steiger, 1990).

Goodness of Fit Index (GFI) 0.85 > .90 (Marcoulides & Schumacker, 1996)

Adjusted Goodness of Fit Index

(AGFI)

0.81 > .90 (Marcoulides & Schumacker, 1996)

Hal ini ditemukan bahwa motivasi

memiliki efek positif dan signifikan

terhadap moral kepemimpinan

(β=0.26), komunikasi memiliki efek

negatif signifikan terhadap moral

kepemimpinan (β=-0.07), perubahan

organisasi memiliki efek yang negatif

signifikan terhadap moral

kepemimpinan (β=-0.00), perubahan

organisasi memiliki efek positif

signifikan terhadap motivasi (β=0.12)

sedangkan sikap terhadap komunikasi

(β=0.16).

Media efek analisis (tabel regresi)

menunjukan bahwa nilai setiap

variabel bebas menjadi menurun

( sikap terhadap motivasi β = -.066, β

= -.090 ; sikap terhadap komunikasi β

= .123*, β = .132* ; sikap terhadap

kepemimpinan β= .119), dan Δr2

adalah peningkatan secara signifikan

(sikap terhadap motivasi Δr²= -.024 ;

sikap terhadap komunikasi Δr²= .9* ;

sikap terhdap kepemimpinan

Δr²= .119). hasilnya menunjukan

bahwa kepemimpinan memediasi

hubungan antara komunikasi dengan

perubahan organisasi maka hipotesis 4

dan 5 didukung.

5. Discussion and Conclusion

Kesimpulan penelitian ini

kepemimpinan mampu memediasi

hubungan antara komunikasi dengan

perubahan organisasi memperkuat

hasil penelitian sebelumnya yang

dilakukan oleh Isa Indrawa.M (2009)

Kompetensi Komunikasi dan Gaya

Kepemimpinan secara serempak

berpengaruh signifikan terhadap

kinerja menunjukkan salah satu gaya

kepemimpinan memberikan kontribusi

yang sempurna terhadap iklim

komunikasi.

Dari hasil analisis regresi Uji ΔR²

didapatkan variabel Kepemimpinan

mampu memediasi hubungan antara

komunikasi dengan perubahan

organisasi ΔR²= 0.013*, sisanya 0.087

dijelaskan variabel lain diluar model.

Tabel. Nilai rata-rata, standar deviasi, dan korelasiMean SD 1 2 3 4 5 6 7 8

1. Jenis Kelamin 1.36 .4822. Pendidikan 3.52 .858 .1023. Pengalaman 8.86 4.620 -.04

1-.211**

4. Usia 34.9 8.118 -.049

-.082 .778**

5. Kepemimpinan 3.89 .356 -.010

.097 -.044 -.045

6. Motivasi 4.09 .465 -.038

.117 -.039 -.089 .190**

7. Komunikasi 4.05 .370 -.027

.075 .008 .074 -.019

.261**

8. Perubahan Organisasi 3.38 .441 .038 -.165* -.003 .010 .081 -.058

.093

Kesimpulan kepemipinan, motivasi dan komunikasi tidak memiliki hubungan (korelasi) yang

signifikan dengan perubahan organisasi

Model of FitMKK= MotivationK= Communication

ML= Moral LeadershipPO= Employee Behavior trough Organizational Change

MKK10.15

MKK20.05

MKK30.65

K10.12

K20.09

K30.03

K40.08

K50.19

MKK

K

ML

PO

ML3 0.28

ML4 0.21

ML5 0.37

ML8 0.20

ML9 0.25

ML10 0.43

PO 2 0.42

PO 7 0.79

PO 9 0.63

PO 10 0.58

PO 11 0.38

PO 13 0.47

Chi-Square=340.61, df=164, P-value=0.00000, RMSEA=0.075

0.25

0.22

0.30

0.19

0.39

0.32

0.16

0.31

0.31

0.34

0.52

0.28

0.28

0.43

0.35

0.31

0.34

0.34

0.33

0.37

-0.00

0.26

-0.07

0.12

0.16

Degrees of Freedom = 164

Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 340.61 (P = 0.00)

Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.075

Normed Fit Index (NFI) = 0.73

Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.81

Comparative Fit Index (CFI) = 0.83

Incremental Fit Index (IFI) = 0.84

Root Mean Square Residual (RMR) = 0.040

Goodness of Fit Index (GFI) = 0.85

Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.81

Table RegressionStep 1 Step 2 Step 3

Jenis Kelamin

.057 .057 .059

Pendidikan

-.185* -.185* -.194*

Pengalaman

.073 .042 .042

Usia -.096 -.076 -.073Motivasi

-.066 -.090

Komunikasi

.123* .132*

Kepemimpinan

.119

R2 .034 .049 .062R2 .015 .013*F 1.658 1.600 1.766Fchange 1.469 2.672

Kesimpulan Kepemimpinan memediasi hubungan antara komunikasi dengan perubahan

organisasi

6. Limitations and Suggestions for

Future Research

Penelitian ini memiliki keterbatasan

yaitu penelitian hanya terbatas pada

penjelasan

secara umum, tidak menjelaskan

secara spesifik. Hasil-hasil penelitian

ini dan keterbatasan-keterbatasan

yang ditemukan dalam penelitian

dapat dijadikan sumber ide bagi

pengembangan penelitan di masa

yang akan datang, oleh karena itu

dibutuhkan penelitian lebih lanjut

untuk perbaikan, memperkuat dan

bahkan menemukan temuan baru.

Penelitian ini mengangkat empat

variabel yang terdiri dari

kepemimpinan, motivasi,

komunikasi, dan perubahan

organisasi. Dimana dalam penelitian

melalui survai lapangan dengan

karyawan-karyawan SPBU yang ada

di Kebumen menggambarkan bahwa

kepemipinan, motivasi dan

komunikasi tidak memiliki

hubungan (korelasi) yang signifikan

dengan perubahan organisasi, Tetapi

kepemimpinan memediasi hubungan

antara komunikasi dengan perubahan

organisasi. Agar mendapatkan

kesimpulan yang lebih korelasi maka

temuan ini harus diuji dengan

variabel baru yang menggantikan

variabel motivasi. Merubah dan

mendayagunakan struktur organisasi

yang lebih organis, lebih fleksibel,

yang memberikan ruang lebih besar

untuk terjadinya interaksi.

References

1. Anthony C. Koh, Bashar S. Gammoh (Corresponding author), Sam C.

Okoroafo: 2011, University of Toledo, The Antecedents of Sales Force

Motivation: An Empirical Investigation in the Insurance Industry in

Singapore, International Journal of Marketing Studies Vol. 3, No. 3.

2. Azhar, Shandi Amri: 2011, Universitas Brawijaya, PERANAN PEMIMPIN

DALAM MEMOTIVASI KERJA KARYAWAN (Studi pada PT. Jawa Pos

Radar Madiun), Tesis.

3. Bollen, Kenneth (1989). Structural Equations with Latent Variables. New

York: John Wiley & Sons

4. Bor-Shiuan Chen: 2004, National Taiwan University, Paternalistic Leadership

and Subordinate responses: Establishing a Leadership Model in Chinese

Organizations, Asian journal of social psychology vol 7:89-117.

5. Browne, M. W. & Cudeck, R. (1992). Alternative ways of assessing model fit.

Sociological Methods and Research, 21 (2), 230-258.

6. Dydiet, Hardjito, 1995, Teori Organisasi dan Teknik Pengorganisasian,

Penerbit Grafindo Persada, Jakarta

7. Drucker, P. (1999). Manajement challenger for the 21st century. New York:

HarperCollins.

8. Esti, Berta. A. P. 2009. "Pengaruh Bentuk Komunikasi Menggunakan SMS

dan Bertemu Langsung terhadap Tingkat Self-Disclosure pada Mahasiswa",

Jurnal Dinamika Sosial Ekonomi,5 (1) : 12-22.

9. Fuad Mas’ud, 2004, Survai Diagnosis Organisasional, Badan Penerbit

Universitas Diponegoro, Semarang.

10. Gilley, A. (2005). The manager as change leader. Westport, CT: Praeger.

11. Howkins, J. (2001). The creative economy. London: Penguin Books.

12. Hu, L., Bentler, P. M. & Kano, Y. (1992). Can test statistics incovariance

structure analysis be trusted? Psychological Bulletin, 112, 351-362.

13. Isa Indrawan. M: 2009, PENGARUH KOMPETENSI KOMUNIKASI DAN

GAYA KEPEMIMPINAN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP

KINERJA SDM, Universitas Pembangunan Panca Budi, Jurnal Ilmiah Abdi

Ilmu Vol. 2 No.1 Mei 2009

14. Isaac Wanasika, Jon P. Howell, Romie Littrell, Peter Dorfman: 2011,

Auckland University of Technology, Auckland 1142, New Zealand,

Managerial Leadership and Culture in Sub-Saharan Africa, Journal of World

Business 46 (2011) 234–24

15. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. JR (Book)

Manajemen: 1995.

16. Krivonos, Paul D, (2006), The Relationship of Intrinsic-Extrinsic Motivation

and Communication Climate in Organizations, The Journal of Bussiness

Communication.

17. Mahire Aslan, Kadir Beycioglu & Necdet Kona: 2008, Principals’ Openness

to Change in Malatya, Turkey, journal for leadership.

18. Marcoulides, G. A., & Schumacker, R. E. (Eds.). (1996). Advanced structural

equation modeling: Issues and techniques. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum

Associates, Inc

19. Mohammed Abubakar Mawoli: 2011, Ibrahim Badamasi Babangida Universit,

AN EVALUATION OF STAFF MOTIVATION, DISSATISFACTION AND

JOB PERFORMANCE IN AN ACADEMIC SETTING, Australian Journal

of Business and Management Research Vol.1 No.9

20. Munandar, A.S. 2003. Learning Organization dan Penerapannya Dalam

Dunia Usaha Makalah Seminar Industri Kolokium di Makassar.

21. Ricky W.Griffin, Ronald J.Ebert, business, Badan Penerbit Erlangga, Jakarta.

22. Robbins, Stephen, 2001. Perilaku Organisasi (Organizational Behaviour), PT.

Prehalindo, Jakarta.

23. Ruth kanfer. Giland Chen robert D Pritchard (book) work motivation: Past,

Present, and Future, 2008.

24. Siagian, P.S: 1997, Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi,

Jakarta: Gunung Agung)

25. Steiger, J. H. (1990). Structural model evaluation and modification: An

interval estimation approach. Multivariate Behavioral Research, 25 (2), 173-

180.

26. Thoha, Miftah (2000). Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasinya,

PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.

27. Weiss, W. H: 1985, Communication: key to successful supervision. The Wall

Street Journal, 19, 237-245.)

28. WORAPORN LIMPORNPUGDEE, BRIAN D JANZ, SANDRA M

RICHARDSON: 2009, UNIVERSITY OF MEMPHIS, COMMUNICATION

COMPETENCE FACTORS AS MODERATORS TO THE RELATIONSHIP

BETWEEN USER PARTICIPATION AND INFORMATION QUALITY,

Journal of Information Technology Management Volume XX, Number 4,

2009.

29. Yousef, D.A, “Organizational Commitment as a Mediator of the relationship

between Islamic Work Ethic and Attitudes Toward Organizational Change”

Human relation, Vol.53 (4),2000.