Area Science Park - Azioni Strategiche 2010-2012

AZIONI STRATEGICHE DEL CONSORZIO PER

2010-2012

AZIONI STRATEGICHE DEL CONSORZIO PERAREA SCIENCE PARK2010 - 2012

Premessa: SCENARIO DI CRISI E DI SFIDA

1. AZIONI DI MIGLIORAMENTO IN AREA SCIENCE PARK

1.1 Riorganizzazionedelleattivitàperprocessi1.2 L’introduzionedelmodellopercompetenze elecompetenzedistintive1.3 Ilprocessodidefinizionedegliobiettivi1.4 Ilcompletamentodellariorganizzazioneconlefunzioni: “pianificazionestrategicaeiniziativeeuropee” e“competitivitàinternazionale”1.5 Leattivitàdicomunicazioneedivulgazionescientifica

2. AZIONI DI VALORIZZAZIONE DEI PUNTI DI FORZA DI AREA

2.1 Inuovistrumentidipianificazione:ilBilanciodelCapitale Intellettuale,ilProfiloDinamicodelleAttivitàeleschedePPMS 2.1.1IlBilanciodelCapitaleIntellettuale 2.1.2IlProfiloDinamicodelleAttività(PDA) 2.1.3LeschedePPMSperlagestionedellaricerca(perlacompetitività)edell’innovazione

2.2 IlTrasferimentoTecnologico:metodologiedavalorizzare el’espansionesulterritorionazionaleeinternazionale 2.2.1Lemetodologiepervalorizzarel’innovazione 2.2.2Trasferimentotecnologicosuterritorionazionale 2.2.3Trasferimentotecnologiconell’Euroregioneealivellointernazionale

2.3 Formazione,qualificazioneevalorizzazionedellerisorseumane 2.3.1Formazione 2.3.2Qualificazioneevalorizzazionedellerisorseumane:CER

2.4 LagestionedelParcoscientificoetecnologico 2.4.1Informazionigenerali 2.4.2Lavalutazionedegliinsediamenti 2.4.3IcriteridiselezioneecrescitadegliSpin-off 2.4.4Ilsupportoagliinsediati

3. IL PARCO

3.1 Leazionidiriposizionamentogeografico

3.2 ENERPLAN(ilPianoEnergia)

Indice

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Premessa

Scenario di crisi e di sfida

Il Consorzio per l’AREA di Ricerca Scientifica e Tecnologica di Trieste (di seguito indicato brevemente come AREA) gestisce, da una parte, il Parco Scientifico e Tecnologico che rappresenta la sua attività iniziale, dall’altra parte le attività strategiche e operative nel trasferimento tecnologico e nella formazione imprenditoriale e per la Pubblica Amministrazione, la costruzione di reti e partnership a livello nazionale e internazionale, oltre che il coordinamento degli Enti di Ricerca presenti sul territorio regionale.

Lo scenario del prossimo triennio non si presenta favorevole a causa della crisi economica e finanziaria che si sta sviluppando a livello mondiale. Le ripercussioni sui sistemi delle imprese, della ricerca e della formazione in Italia sono crescenti e possono sconvolgere alla base il mondo imprenditoriale e quello scientifico che, come noto, hanno carenze strutturali e organizzative cumulate nel tempo. Si richiede un ripensamento profondo e tempestivo di entrambi i sistemi poiché è molto probabile che le usuali risorse disponibili restino scarse e in diminuzione nei prossimi anni. La sfida della ricerca, in particolare, è di fare di più con meno. Il che significa fare una ricerca migliore e, soprattutto, una sua migliore gestione strategica ed operativa, per ottenere maggiori ritorni dai risultati della ricerca con finanziamenti tendenzialmente minori.Si richiedono, perciò, ad ogni Ente di Ricerca, due interventi contemporanei:

• rigoroso contenimento dei costi e snellimento delle strutture organizzative con la focalizzazione sulle compe-tenze distintive proprie di un’organizzazione e con la terziarizzazione delle competenze standard, cioè di quelle diffuse e reperibili all’esterno a costi minori;

• acquisizione di nuove fonti di finanziamento con la valorizzazione dei punti di forza.

I due interventi debbono essere supportati da cinque azioni basate su:

• focus sulla finalizzazione della ricerca e sul trasferimento tecnologico, realizzati e non solo dichiarati a parole;

• diffusione rapida della cultura del risultato trasferibile all’utente finale. I ritorni, per il mondo della ricerca, vanno misurati non solo in termini di crescita della conoscenza, dell’immagine, della motivazione ad investire nelle attività di ricerca ed innovazione, ma, anche e soprattutto, come ritorni economici ed occupazionali;

• sviluppo di strumenti di pianificazione e controllo che: - permettano “on real time” di correlare le attività di

un’organizzazione di ricerca, con le persone impiegate, i costi, i ricavi e i risultati;

- forniscano un insieme consistente di parametri aggiuntivi che, da diversi punti di osservazione, consentano l’esame e la gestione di un’organizzazione e dei suoi risultati nel tempo.

I principali strumenti utilizzati da AREA sono: il TQM (Total Quality Management), il Piano Strategico Triennale, il Bilancio finanziario e quello economico, il Bilancio del Capitale intellettuale, il Bilancio Sociale ed il PDA.• netta distinzione fra ricerca per produrre conoscenza

(o ricerca di base, non finalizzata) e ricerca per produrre competitività (cioè ricerca finalizzata con sviluppo industriale, innovazione, ecc…). I due tipi di ricerca differiscono in modo sostanziale per obiettivi, tipi di clienti, tipi di valutazioni, parametri di valutazione e, soprattutto, per l’utilizzo dei loro risultati. Quindi anche le politiche della ricerca con i relativi finanziamenti pubblici possono essere di tipo differente;

• lo sviluppo e l’utilizzo di uno standard del Profilo Dinamico delle Attività (PDA) di Università ed Enti di Ricerca che:

- indica l’impegno delle risorse (persone e costi complessivi) suddivise fra le attività di: formazione, ricerca per la conoscenza, ricerca per la competitività e loro gestione (strategica e operativa);

- correla le risorse utilizzate con quelle disponibili e con i risultati conseguiti in un dato periodo.

È nostra convinzione che non ci possa essere una politica della ricerca efficace ai vari livelli istituzionali, se non è anticipata dall’acquisizione del PDA di un’organizzazione con le sue variazioni nel tempo.

Lo scenario sopra delineato e le relative conseguenze per la ricerca erano verificabili già da alcuni anni. Il Consorzio per AREA Science Park ha subìto una riduzione dei ricavi del 17% nell’anno 2007 (gestione economica) ma è stato in grado di reagire con una riduzione di costi pari al 20% perché ha avviato azioni come quelle sopra enunciate. Nel 2008 i ricavi si sono riequilibrati (+17,3% rispetto l’anno precedente) con un incremento dei costi più contenuto (+13,4%).

Nel 2008 il Parco, nel suo complesso, ha aumentato i suoi ricavi da 130 M € a 150 M € e gli addetti sono cresciuti a 2439 contro i 2209 dell’anno precedente. Si mantiene pertanto, per il prossimo triennio, l’obiettivo base: consolidamento e crescita dell’Ente. Ne conseguono tre tipi di azioni strategiche:1. azioni di miglioramento all’interno di AREA;2. azioni di valorizzazione dei suoi punti di forza (valorizzazione

anche economica e non solo a livello regionale);3. parziale delocazione geografica del Parco.

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1.1 Riorganizzazione delle attività per processi

A partire da gennaio 2008 è stata avviata una nuova organizzazione per processi che ha consentito di attivare la diffusione di una cultura organizzativa basata su tre principi base:

• “focus” delle azioni sul cliente e sull’utente finale1;• integrazione delle competenze dei vari Servizi per ottimizzare

i risultati delle azioni;• valutazione quantitativa e qualitativa dei risultati per valorizzare

il merito.

Su questa base gli obiettivi organizzativi interni per il triennio2010-2012 sono così enunciabili:

• consolidare ed accrescere all’interno di AREA le competenze distintive e terziarizzare le competenze standard (vedere le definizioni al successivo punto 1.2);

• continuare a perseguire l’efficienza e lo snellimento dei processi amministrativi che devono avere come focus il cliente e l’utente finale, non solo il rispetto delle norme;

• sviluppare un presidio attento e rigoroso dell’organizzazione interna, dei suoi costi e ricavi, entrambi correlati ai risultati raggiunti;

• rafforzamento della collaborazione tra Servizi, anche attra-verso un adeguato sistema di valutazione quantitativa e qualitativa dei risultati trasversali ad essi.

Gli obiettivi organizzativi dei processi interni assumono un’importanza ancora superiore rispetto al recente passato perché nel triennio AREA deve affrontare nuove opportunità:• la realizzazione di Basilicata Innovazione, di cui si dirà al

punto 2.2;• i probabili accordi con altre regioni del Mezzogiorno e

nell’Euroregione per attività analoghe alle precedenti.

Azioni di miglioramento in AREA

1Clienteèlapersonae/ol’aziendae/ol’entepubblicooprivato,alqualetrasferiamoinostririsultati(inun’operazioneB2B-“business-to-business”)chedevono,poi,esseretrasferitiall’utentefinale.Utente finale:èilconsumatorealqualearrivailrisultatosviluppatoodalnostroclienteodirettamentedanoistessi(inun’operazioneB2C-“business-to-customer”).Le nostre azioni devono essere coerenti con le necessità di entrambi.

CLiente

UtenteFinALeAReA

B2B B2C

B2C

1

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1.2 L’introduzione del modello per competenze e le competenze distintive

A valle dell’intervento di riorganizzazione è stato attivato, nel corso del 2008, un progetto finalizzato ad introdurre in AREA la mappatura delle competenze specialistiche e trasversali, per supportare le politiche di gestione del personale e lo sviluppo dell’organizzazione per processi appena varata.

Le prossime evoluzioni del modello delle competenze saranno basate, nell’arco del piano 2010-2012, su tre livelli:

I. A LIVELLO ORGANIZZATIVO DI AREA:segmentazione delle competenze specialistiche e trasversali in competenze distintive, abilitanti e standard secondo lo schema seguente:

Fig. 1: Modello di mappatura delle competenze

Fig. 2: Segmentazione delle competenze specialistiche e trasversali

Come già accennato, le competenze distintive sono quelle che caratterizzano l’organizzazione e sono difficili da formare e da copiare. Sono anche quelle che servono per il suo successo nel breve, medio e lungo termine. Obiettivo dell’organizzazione è mantenerle ed accrescerle. Le competenze standard sono quelle più facilmente reperibili all’esterno dell’organizzazione e che possono, quindi, essere dismesse con vantaggi economici ed organizzativi.Le competenze attualmente abilitanti sono quelle che servono all’organizzazione per il successo nel breve e (parzialmente) nel medio termine. Obiettivo dell’organizzazione è mantenerle e poi riconvertirle, oppure trasferirle all’esterno a clienti che le valorizzano come distintive.

II. A LIVELLO DELLE SINGOLE PERSONE: rielaborazione ed analisi delle schede delle competenze personali con il profilo richiesto ed i “gap” da colmare con la formazione e/o le azioni di mobilità.

III. A LIVELLO DI SISTEMA: mantenere aggiornato il modello definito delle competenze e sperimentare nuovi metodi di valutazione (“top-down”, “bottom up”, misti, con l’utilizzo della “fuzzy logic” ecc.)

Nel 2009 si è avviata una prima analisi delle competenze distintive dei servizi: Trasferimento Tecnologico, Formazione e Gestione del Parco Scientifico. A titolo di esempio, il Trasferimento Tecnologico può essere scomposto in un insieme di competenze a più livelli. Nella tabella 1 il primo livello è riportato sulla seconda colonna e va dalla capacità di elaborare scenari scientifico/tecnologici alla capacità di costruire e mantenere attive reti di collaborazione (networking).

COMPETENZE TRASVERSALI

COMPETENZE SPECIALISTICHE

COMPETENZE DISTINTIVE

COMPETENZE STANDARD

COMPETENZE ATTUALMENTEABILITANTI

OBIETTIvISTRATEgICI

OBIETTIvIOPERATIvI

manageriali

realizzativedibase

dibase evolute

COMPETENZETRASvERSALI

COMPETENZESPECIALISTICHE

Ambitodeiprofilispecialistici

Ambitodeiprofilidirigenziali

aZIONI sTraTeGICHe DeL CONsOrZIO 2010 - 2012

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privati

pubblici

Trasferimento Tecnologico

scenari

scouting

impostazione TT

start up - spin off

finanziamenti

gestione progetti di TT

scoutingvalorizzazione

networking

scientifico/tecnologici

università

impresa

MIT Industrial Liaison Program*Road map tecnologiche*

Market Research*Data Monitor*

Scan Strategic Business Insights (SBI) the former Business Intelligence division of SRI International*

Vantage Point*IP Score*MORE/modeFinance per cluster industriali**

Sister**ARGO mappa delle competenze**Schede PPMS**Innovation Network**Metodologia 144 per lo sviluppo di impresa*Matech®*Schede PPMS**Bench Profile™ (su singola azienda)**MORE/modeFinance su singola azienda**Metodi di sintesi delle informazioniLe barriere all’ingressoLa scelta del modello di businessLa definizione della catena del valore

Innovation Factory**Business PlanMentoring support

RegionaliNazionaliUEExtra UE (USA)

AziendeVenture Capitalist

B-Miner**Albo degli esperti**

PatLib*Metodi di valorizzazione**

Enterprise Europe Network*Metodologia 144 per internazionalizzazione*

* conoscenze/competenze distintive acquisite

Tab. 1 Albero delle Competenze del Trasferimento Tecnologico

** conoscenze/competenze distintive sviluppate autonomamente

marketing

di business

IP

Explorer Strategic Business Insights (SBI) the former Business Intelligence division of SRI International*

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COMPETENzACONOSCENzA

A sua volta, queste competenze di primo livello vanno scomposte in altre che sono più specifiche e si esplicitano in: metodologie, norme, procedure e programmi software trasferibili. Non basta, ad esempio, dichiarare che si è in grado di fare “scenari di business” (2° colonna), ma occorre precisare che le competenze distintive per elaborarli sono la capacità di utilizzare strumenti come Explorer SBI, Scan SBI, Vantage Point, IP-Score, ecc (3° colonna).Le voci della terza colonna sono evidenziate in tre colori: in giallo e doppio asterisco sono le competenze distintive che abbiamo sviluppato autonomamente e che sono proprietarie, in verde sono quelle sviluppate da altri ma che abbiamo fatto nostre e sappiamo utilizzarle…in modo distintivo. Le voci in azzurro sono le competenze in cui, ad oggi, non siamo eccellenti, ma ci attestiamo al livello standard e per queste cerchiamo chi può arricchircele. In tempi come questi è importantissimo definire quali sono le competenze distintive di un’organizzazione, anche perché non possono appartenere solo ad un suo ente o a un suo servizio, ma devono essere diffuse, il più possibile, in essa. Come si

evince dalla Tab. 2 qui di seguito riportata, sei sono i livelli che abbiamo individuato. Una loro prima suddivisione è: assenza di conoscenza, conoscenza e competenza. Più in dettaglio, consapevolezza significa sapere che esiste una competenza e a chi rivolgersi quando serve, comprensione è conoscere la competenza e saperla descrivere nei vari aspetti caratteristici, applicazione è essere in grado di applicare la conoscenza, specializzazione è saper farla applicare e dominio è avere la capacità di modificare la competenza riducendone i tempi ed i costi migliorandone i risultati. Per un ente è fondamentale che anche i servizi non direttamente coinvolti con il trasferimento tecnologico (come i servizi legali, quelli amministrativi, la funzione del personale…), abbiano almeno la conoscenza delle metodologie adottate. Solo così potranno di fatto supportare chi va alla ricerca di nuovi finanziamenti e di nuovi clienti sul mercato. La Tab. 2, in particolare, rappresenta un esempio di analisi delle competenze relative al trasferimento tecnologico all’interno di un Servizio di supporto. La distanza fra le due linee evidenzia il gap fra livello di competenza effettivo e richiesto.

MIT Industrial Liaison Program*Road map tecnologiche*

Market Research*Data Monitor*

Explorer Strategic Business Insights (SBI) the former Business Intelligence division of SRI International*

Scan Strategic Business Insights (SBI) the former Business Intelligence division of SRI International*Vantage Point*IP Score*MORE/modeFinance per cluster industriali**

Sister**ARGO mappa delle competenze**

Innovation Network**Metodologia 144 per lo sviluppo d’impresa*Schede PPMSBench Profile™ (su singola azienda)**

Metodi di sintesi delle informazioni

La scelta di modelli di business

MORE/modeFinance su singola azienda**

Le barriere all’ingresso

La definizione della catena del valore

Livello di competenza richiesto Livello di competenza effettivo

assenza consapevolezza comprensione applicazione specializzazione dominio

Livelli richiesti alservizio Trasferimento Tecnologico

Livelli richiesti aiservizi di supportoTab. 2 Esempio di analisi delle competenze


{ {

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1.3Il processo di definizione degli obiettivi

Un sistema per la definizione degli obiettivi è stato strutturato e validato nel 2008 sulla base della sperimentazione dei due anni precedenti.

Gli obiettivi, per quanto possibile, sono:

• tesi, con scala pentenaria di giudizi (da insufficiente ad ottimo);

• interfunzionali, cioè attribuiti a più Servizi che, nell’orga-nizzazione per processi, devono contribuire con ruoli e pesi diversi, ai risultati;

• misurabili con parametri quantitativi;• condivisi fra i diversi Servizi di AREA.

Si suddividono anche in obiettivi:

• strategici: quelli che devono garantire il successo di AREA nel medio e lungo termine (in genere impegnano maggiormente le competenze distintive trasversali all’organizzazione);

• operativi quelli che garantiscono il successo nel breve e medio termine e sono solitamente propri di ogni Servizio (in genere impegnano le competenze distintive ed abilitanti proprie del Servizio).

Le azioni previste nel triennio sono: riformulazione dellametodologia sviluppata sulla base di quanto previsto dallenorme di legge, evitando il più possibile lo snaturamentodella logica adottata che si è rivelata molto efficace,semplificazione degli obiettivi e loro diffusione a più livelliorganizzativi con un progressivo maggiore coinvolgimentoanche trasversale delle varie funzioni.Per raggiungere questo obiettivo, sono stati avviati una seriedi incontri periodici per illustrare ad inizio anno a tutta lastruttura, attraverso riunioni ristrette a singoli servizi, gliobiettivi pianificati e i risultati raggiunti. Inoltre, in fasedi pianificazione, saranno individuate modalità dicompartecipazione dei servizi di staff agli obiettivi delle“business line”, nel senso di applicare alla valutazione dellestaff una percentuale degli obiettivi dei servizi operativi, alraggiungimento dei quali anche le staff possono contribuire inmodo indiretto.

1.4 Il completamento della riorganizzazione con le funzioni: “pianificazione strategica e iniziative europee” e “competitività internazionale”.

La necessità di diversificare le fonti di finanziamento attuali con la valorizzazione dei propri punti di forza richiede uno sforzo coordinato fra tutti i Servizi dell’Ente.Per tale motivo, all’inizio del 2009, sono rese attive le due unità operative alle dirette dipendenze del Direttore Generale:

• “Pianificazione strategica e iniziative europee” avente come compiti:

- l’impostazione dello sviluppo delle reti regionali, nazionali ed europee;

- la conseguente promozione di AREA, del Parco e delle imprese territoriali.

In particolare, il focus delle attività europee si concentrerà sull’Euroregione.

• “Competitività internazionale” i cui compiti sono: - coordinamento della gestione degli accordi con i partner

scientifici ed imprenditoriali; - coordinamento delle attività di “marketing” dei punti di

forza del Consorzio.

1.5 Le attività di comunicazione e divulgazione scientifica

L’obiettivo è di renderle sistematiche e differenziate per i diversi tipi di “stakeholder”.

Le linee strategiche per il prossimo triennio sono:

• contribuire a valorizzare: - i punti di forza di AREA; - i risultati degli insediati nel Parco; - i risultati degli Enti Pubblici di Ricerca del Territorio di cui

AREA è coordinatore;

• contribuire alla formazione di una “corporate identity” di AREA e, distintamente, del Parco Scientifico e Tecnologico a livello nazionale ed internazionale.

In particolare, per le attività di divulgazione scientifica e tecnologica verranno considerati separatamente tre segmenti di “stakeholder”:

• il grande pubblico che, se bene informato, crea una domanda di innovazione;

• le imprese che devono rispondere con l’offerta di prodotti o servizi innovativi;

• i decisori pubblici che possono facilitare l’incontro fra domanda e offerta.

Nel 2009 si è lanciato il premio innovazione 3L/3T con giuriaesterna e la declinazione degli stakeholder 3T (Territorio,Trieste e Te) che continuerà anche nei prossimi anni, l’OPENDAY, il Business DAY e il PRESS TOUR come si dirà nelparagrafo 2.4.4.

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Negli ultimi anni l’Ente è stato in grado di procurarsi finanziamenti fino al 170% dei contributi annuali erogati dallo Stato per la sua gestione corrente, con l’acquisizione di progetti e con servizi a terzi. Nell’ultimo triennio la ripartizione media dei ricavi da progetti vinti è stata del 44% da bandi regionali, del 32% da bandi UE ed il restante da bandi nazionali.Nello scenario di attuale criticità si mantengono valide le ipotesi dell’anno precedente e cioè forti variazioni nei finanziamenti tradizionali e decremento del loro totale annuo.Si conferma pertanto la necessità di attuare una diversificazione

del portafoglio sia per i finanziamenti ottenibili dai bandi sia per quelli ottenibili con servizi a terzi.Resta così necessario valorizzare, anche economicamente e non solo in ambito regionale, i “plus” dell’Ente di seguito descritti. Le aree geografiche prioritarie sono, oltre al Friuli Venezia Giulia, il Mezzogiorno e l’Euroregione. Si cercherà inoltre di cogliere le opportunità che potranno sorgere nelle aree al di fuori dell’UE. Un particolare sforzo verrà dedicato a rafforzare le sinergie, i progetti e le commesse attraverso la rete IASP.

2.1I nuovi strumenti di pianificazione: il Bilancio del Capitale Intellettuale, il Profilo Dinamico delle Attività e le schede PPMS.

Oggi AREA dispone di un sistema di pianificazione integrata che: - permette di valutare attività e profilo dell’AREA da diversi

punti di vista; - consente di focalizzarsi, ogni anno, sui parametri ritenuti

più critici per il raggiungimento degli obiettivi e per il miglioramento continuo.

Lo schema del sistema di pianificazione è ripartito nella seguente figura:

Nel 2009, su richiesta e con il supporto della Regione FVG, è stata elaborata una versione semplificata in corso di estensione a tutti gli Enti Pubblici di Ricerca facenti parte del CER (Coordinamento Enti di Ricerca). In particolare ci si è focalizzati sull’impiego di due strumenti innovativi accennati nei due paragrafi successivi.

Attivitàdel Consorzio

per AReAScience Park

Bilanciodelcapitalesociale(2004)

Profilodinamicodelleattività(2007)

Bilancioeconomicofinanziario1994(pianotriennale)

Bilanciodelcapitaleintellettuale(2007)

2007Obiettivi strategici

(Tesi,interfunzionali,condivisiemisurabili)

Obiettivi operativi(daindicigestionali)

tQMTotalQualityManagement

2001

tQM:ottimizzazionedeiprocessiorganizzativiBilancio Capitale intellettuale:valutazionedelcapitaleumano,strutturaleerelazionaleBilancio Sociale:valoreaggiuntoperglistakeholdersPDA: risorseerisultatisuddivisitrale8“missionipossibili”perUniversitàedEntidiRicerca

Azioni di valorizzazione dei punti di forza del Consorzio

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2.1.1 Il Bilancio del Capitale Intellettuale

Il Bilancio del Capitale Intellettuale è un documento che nasce con l’obiettivo di fare un quadro del patrimonio intangibile dell’Ente, ossia di quell’insieme di conoscenze, competenze e relazioni che costituiscono elementi essenziali nel processo di creazione di valore e che né il bilancio di esercizio, né il Bilancio Sociale, secondo i loro schemi tradizionali, sono in grado di evidenziare e di valorizzare completamente.Il report del capitale intellettuale dà un quadro delle potenzialità future dell’Ente, della sua capacità di competere sul mercato ed evidenzia i punti di forza da mantenere e i punti di debolezza da correggere per evitare situazioni di crisi.Il bilancio dell’intangibile, infatti, consente di cogliere con anticipo la possibile evoluzione di un’organizzazione e la sua capacità di crescita negli esercizi successivi.

I principali elementi che costituiscono il capitale intellettuale possono essere schematicamente articolati in tre categorie: capitale umano (o capitale pensante), capitale strutturale (o capitale pensato) e capitale relazionale.

• capitale umano (o capitale pensante) è l’insieme di capacità, abilità e competenze che appartengono a chiunque operi all’interno di una struttura. Gran parte delle organizzazioni comprendono l’importanza e il valore del capitale umano e si adoperano nell’intento di valorizzare e trattenere tale patrimonio. Tuttavia si tratta di risorse che l’organizzazione possiede solo temporaneamente e che, per questo, rischia di perdere in ogni momento. Per quanto possibile, quindi, è importante convertire il capitale umano in capitale strutturale attraverso la condivisione delle competenze e delle esperienze.

• capitale strutturale (o capitale pensato), diversamente da quello umano, appartiene all’organizzazione ed è costituito da tutti quegli elementi, tangibili e non, che supportano gli individui nell’espletamento delle loro funzioni lavorative. Esso comprende sia assets già tradizionalmente valutati quali software e brevetti sia elementi intangibili, quali l’organizzazione e i processi aziendali codificati. Un buon livello di capitale strutturale garantisce una gestione efficace ed efficiente del lavoro, favorisce il raggiungimento dei risultati e un maggior grado di motivazione da parte dei dipendenti.

• capitale relazionale comprende tutte le relazioni dirette ed indirette che la struttura instaura con tutti i principali stakeholder, non solo clienti, ma anche fornitori, finanziatori, partner, comunità locali e così via. Relazioni consolidate e forti con gli stakeholder conferiscono valore alla struttura in quanto propiziano una redditività duratura.

La gestione efficace ed efficiente del capitale intellettuale richiede che vengano gestite singolarmente le sue molteplici componenti ma, soprattutto, i legami fra queste, affinché si crei un circolo virtuoso che determini un accrescimento della conoscenza, base della creazione di valore.

2.1.2Il Profilo Dinamico delle Attività (PDA)

Il PDA è stato sviluppato dal Consorzio nel 2007 in forma originale e consolidato nel 2008 dapprima per analizzare la propria missione2 che è differente da quelle di Enti di Ricerca e Imprese insediate nel Parco. Successivamente è stato generalizzato sia per renderlo applicabile alle Università e ai Centri di Ricerca in generale sia per essere utile a definire le politiche della ricerca ai vari livelli istituzionali.

In particolare:• per le Università ed i Centri di Ricerca il PDA può essere uno

strumento di strategia gestionale che permette di: - rendere trasparente l’intensità e la ripartizione delle risorse

umane ed economiche nelle principali missioni3; - verificare la correlazione fra risorse umane (misurate, ad

esempio, in giorni uomo equivalenti) e quelle economiche; - definire strategie di equilibrio (o di disequilibrio motivato)

tra risorse umane e relativi finanziamenti; - correlare risorse umane e relativi finanziamenti con i loro

risultati.

Il PDA di AREA evidenzia le attività con i relativi costi e li confronta con la capacità propria di ottenere una percentuale di autofinanziamento dai progetti vinti e dalle prestazioni verso terzi. In tal modo si verifica la percentuale di autofinanziamento annuale, sia per il Consorzio nel suo insieme sia per i singoli servizi operativi che lo compongono e che è necessario non dipendano solamente dai contributi ottenuti in conto gestione dallo Stato.

• Per le Autorità Pubbliche di competenza il PDA può: - permettere di ottimizzare le risorse disponibili in funzione

delle proprie politiche per la ricerca, l’innovazione e la formazione;

- valorizzare, in chiave di sviluppo territoriale, le comple-mentarietà e le sinergie possibili fra Università e Centri di Ricerca, pubblici e privati;

- verificare la trasferibilità dei risultati della ricerca e le risorse impegnate per il trasferimento, la diffusione e la divulgazione degli stessi, misurando l’efficacia di tali attività.

2MissionediAREA:accrescerelacompetitivitàel’attrattivitàdelterritorioregionaleenazionalemediante:•ilsostegnoallosviluppoimprenditorialeeladiffusionedi: -prodotti,processi,metodieserviziinnovativi; -conoscenzeecompetenzedistintive(vedereBilancioSociale2007).3Lemissionipossibilisonootto:• quattro di base: formazione, ricerca per produrre conoscenza, ricerca per produrre

competitivitàperleaziendeeperilterritorio;• quattro complementari che riguardano la gestione strategica ed operativa delle

precedenti.

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2.2 Il Trasferimento Tecnologico: metodologie da valorizzare e l’espansione sul territorio nazionale e internazionale

2.2.1 Le metodologie per valorizzare l’innovazione

L’esperienza e la visibilità raggiunta dal Servizio Trasferimento Tecnologico a livello nazionale con le metodologie di valorizzazione dell’innovazione hanno aperto la strada a nuove opportunità di collaborazione con Enti interessati ad avviare, con rapidità ed efficacia, analoghe iniziative di sviluppo dei rispettivi territori. L’obiettivo più vasto del Servizio Trasferimento Tecnologico è supportare la competitività delle imprese mediante l’innovazione tecnologica (prodotti, processi, metodi e servizi innovativi) e di “business” (innovazione gestionale, organizzazione, di mercato,…). In questo contesto è stato introdotto il Mentoring Service, che attraverso l’attività di coaching basata sull’esperienza di un gruppo di imprenditori e di manager selezionati, supporterà imprese giovani in fase di transizione/sviluppo o in fase di nascita (start up e spin off).Le competenze distintive sono già state indicate al precedente punto 1.2 e le principali sono schematizzate nella figura seguente mediante le iniziative più importanti in atto.

2.1.3Le schede PPMS per la gestione della ricerca (per la competitività) e dell’innovazione

Con l’avvio del progetto “Domotica FVG”, dall’anno 2007, si è sperimentato l’utilizzo di uno strumento comune al mondo della ricerca e a quello dell’impresa. Gli scopi erano facilitare le reciproche interazioni e accelerare il trasferimento delle innovazioni al mercato. Tale strumento, messo a punto in precedenza presso la Direzione Innovazione di FIAT Auto e presso il Centro Ricerche FIAT è stato inserito anche nell’iniziativa Industria 2015/Mobilità Sostenibile.

Nel prossimo triennio il suo uso continuerà ad essere esteso agli insediati del Parco (Aziende ed Enti di Ricerca) e sarà proposto agli Enti di Ricerca facenti parte del CER (di cui si dirà al successivo paragrafo 2.3.2).

Il concetto base è che non è sufficiente valutare i progetti, ma risulta indispensabile focalizzarsi sui loro risultati. I risultati attesi vanno esplicitati, fin dall’inizio del progetto, mediante una “scheda di business” che si modifica e si arricchisce durante l’attività e concorre, in modo prioritario, alla valutazione finale e al trasferimento efficace ed efficiente.

Le “schede di business” si denominano, più specificatamente, “schede PPMS” perché si riferiscono alle quattro famiglie dei risultati della ricerca che sono trasferibili mediante l’innovazione al mercato:

• P: Prodotti • P: Processi produttivi e organizzativi • M: Metodologie tecnologiche e gestionali • S: Servizi

Le schede PPMS sono uno strumento che, oltre al controllo ex-ante, in itinere ed ex-post dei risultati, serve per: - trasformare il linguaggio scientifico in linguaggio

imprenditoriale; - obbligare i ricercatori a conoscere e ad esplicitare lo stato

dell’arte e i concorrenti nel loro settore di attività; - richiedere ai ricercatori di interagire con le imprese per

acquisire sensibilità nel valutare costi, tempi e criticità nello sviluppo dell’innovazione, per valorizzare la proprietà intellettuale e per prevedere ricadute e impatto potenziali dei loro risultati;

- facilitare il trasferimento dei ricercatori presso le imprese (il mezzo più efficace, se pure sovente il più doloroso, per garantire il successo dell’ innovazione è trasferire con essa l’innovatore);

- effettuare la “risk analysis” per individuare le criticità del progetto e gestirne efficacemente il suo svolgimento;

- stimolare un’azione di networking estesa e permettere la valorizzazione dei risultati in più settori industriali, con particolare riferimento alle PMI;

- fornire agli imprenditori gli elementi base per sviluppare le analisi ed i modelli di “business” più opportuni.

I contenuti delle schede PPMS, in sintesi, sono: - descrizione del risultato (caratteristiche tecniche e

funzionali); - livello di ricerca attuale (stadio di sviluppo dei risultati); - previsioni temporali (fasi di sviluppo, trasferimenti, avvio

produttivo, …);

- vantaggi rispetto allo stato dell’arte; - situazione della concorrenza; - criticità previste per lo sviluppo e l’industrializzazione; - obiettivi e analisi di costo; - collaborazioni; - brevetti o altro titolo di proprietà; - ulteriori sviluppi possibili del risultato; - possibili settori industriali di applicazione; - ricadute ed impatto potenziale.

MappaturaCompetenzeUniversitàe

CentriRicerca

Friendeurope

Reteeuropeadiserviziperleimprese

DomoticaInnovazioni

perambienticonfinati

Progetto 144Crescita

dimensionaledelleimprese SRiC-Bi

Business intelligence

perlacompetitività

Ufficio Studie PatLib(brevetti)

ergonomiaperla

competitivitàdeiprodotti

Albo espertiMappaturacompetenze

diprofessionisti

MatechPointFVGSoluzionisu

materialiinnovativi

Mit BostonIndustrialLiaison

Program

SiSteMA Di GeStiOne

DeLL’innOVAZiOne

BenchprofileAnalisidel

posizionamentoaziendale

Serviziperleimpreseinnovative

Scoutingevalorizzazionedellaricerca

Incubatorediprimomiglioperimprese

Formazionedeibrokertecnologici

Tab. 3 Trasferimento tecnologico su territorio nazionale


11

Nel 2007 la Commissione Europea con il Progetto Novaregio, promosso e coordinato dal Consorzio, ha censito mediante esperti indipendenti 11 “best practices” di innovazione regionale da diffondere. Due sono italiane e sono state ideate da AREA: Sister e Innovation Network.

2.2.2Trasferimento tecnologico su territorio nazionale

In linea con l’indicazione del precedente Piano strategico triennale di AREA, il Servizio ha avviato un’azione di diffusione sul territorio nazionale delle metodologie di gestione dell’innovazione. Tale attività viene sviluppata in collaborazione con partner che dispongono di proprie reti territoriali (Parchi scientifici, consorzi...), con associazioni di categoria e con amministrazioni regionali. L’iniziativa, in particolare, punta a promuovere la dimensione nazionale di AREA soprattutto al Sud, dove, nel medio termine e con il sostegno del Ministero e della Regione FVG, si desidera strutturare una o più sedi per fornire agli operatori locali gli strumenti necessari a promuovere la crescita territoriale valorizzando i risultati della ricerca.

Gli obiettivi sono:• incrementare l’innovazione presso aziende già esistenti;• promuovere la nascita di nuove imprese ad alto tasso di

conoscenza;• formare e diffondere la professione del “broker tecnologico”;• diffondere le metodologie di gestione strategica ed operativa

della formazione imprenditoriale;• promuovere collaborazioni di tipo imprenditoriale e scientifico

fra il Mezzogiorno ed il Friuli Venezia Giulia.

Con la sottoscrizione formale della convenzione con la Regione Basilicata (maggio 2009), la strategia di espansione sul territorio nazionale ed in particolare verso le regioni del Mezzogiorno d’Italia ha raggiunto un primo risultato attuativo. Il progetto Basilicata Innovazione è stato affidato ad AREA

per il triennio giugno 2009-giugno 2012 (prorogabile per un successivo triennio) con un ammontare complessivo di risorse da gestire pari a 9.800.000 euro. Le attività del progetto prevede di mettere a disposizione del sistema degli stakeholders della regione Basilicata, in primis le imprese, i modelli sviluppati da AREA nell’ambito del trasferimento tecnologico e richiamati nel paragrafo 2.2.1 del documento strategico.Il modello di intervento è rappresentato nella figura 3.

I settori produttivi sui quali, seppur in maniera non esaustiva, si concentrerà l’intervento (così come previsto nella convenzione sottoscritta) sono:• Automotive (mobilità sostenibile)• Agroindustria / Agrobiotecnologie• Osservazione della terra• Energia ai quali vanno aggiunti i temi, di carattere trasversale, relativi ai nuovi materiali e alle tecnologie di produzione. Sul piano operativo, nella seconda parte dell’anno 2009, si è avviata la realizzazione in Basilicata di una struttura organizzativa dedicata. Una unità locale di AREA e della sua società in-house Innovation Factory, che si è dotata di una sede propria (a Potenza) e di tutte le risorse umane e le attrezzature necessarie alla realizzazione del progetto per il triennio giugno

2009-giugno 2012. Il Piano Operativo approvato prevede un dimensionamento dell’organico pari a 25/30 unità assunte e formate in loco oltre al personale già dipendente di AREA e di Innovation Factory che sarà presente in loco per circa 6–8 anni/uomo. Oltre alla sede principale si stanno individuando sul territorio della regione Basilicata almeno 4 sedi per l’insediamento dei Centri di Competenza secondo il modello consolidato di Innovation Network. Con l’avvio della fase operativa del progetto, per AREA, oltre alla dimensione gestionale ed organizzativa si configurano una serie di opportunità (e di converso, minacce) che possono essere opportunamente inserite nel ventaglio delle decisioni strategiche.

COMPetiZiOne

creazione di nuove imprese

marketing e internazionaliz-

zazione

sviluppolocale formazione

valorizzazionedei risultati

della ricerca

trasferimento tecnologico

MeRCAtiGLOBALiZZAti

iMPReSe BASiLiCAtAinnOVAZiOne

OBiettiVi

SeRViZi

RiSChi e OPPORtUnità

incrementare il numero di imprese, il tasso di conoscenza, di innovazione, di produttività e

di competitivitàCOMPLeSSità

DeLLeteCnOLOGie

Fig. 3

12

I principali sono:

Basilicata Innovazione quale modello di riferimento per le successive iniziative di AREA Science Park nel Sud Italia.Il raggiungimento dei risultati previsti dal progetto, fin dalle fasi iniziali, potranno costituire un utile punto di riferimento per altre amministrazioni pubbliche e/o private delle regioni limitrofe. Al fine di potenziare tali effetti sarà importante definire chiari obiettivi di riconoscibilità del modello in un contesto più ampio e diverso da quello tipico della Pubblica Amministrazione. In altri termini bisognerà porre la giusta attenzione al “posizionamento del brand”, senza rinunciare al prestigio istituzionale ma evitando che questo finisca per relegare l’iniziativa ad un contesto tipico, e per certi versi limitante, di struttura pubblica di ricerca e innovazione.

Basilicata Innovazione quale primo insediamento stabile di una rete di AREA Science Park sul territorio nazionale.La scelta di costituire una Unità operativa locale autonoma con personale reclutato e formato in loco risponde, da un lato, alle indicazioni ricevute dalla Regione committente di valorizzare e utilizzare le risorse locali. Dall’altro può rientrare in una precisa strategia di diversificazione territoriale stabile delle attività di AREA Science Park a cui, come Ente nazionale di ricerca, è richiesto di diffondere metodologie efficaci per il supporto alla competitività in tutto il Paese.

Seguendo tale ipotesi è possibile prevedere la stesura di un accordo quadro fra Regione Basilicata e AREA per la costituzione, al termine del progetto, di una società mista con lo scopo di stabilizzare i risultati del progetto medesimo e di diffonderli in ambito extraregionale. In tal modo, qualora si avviassero ulteriori progetti nelle diverse regioni del Sud, si potrebbe realizzare una rete di centri di sviluppo e di diffusione delle competenze distintive sviluppate e acquisite. In tal caso AREA fornirebbe il suo supporto con le conseguenti opportunità di economie di scala e di scopo, per progetti di valenza internazionale, in particolare per quelli relativi alle regioni del Mediterraneo.

Basilicata Innovazione quale strumento di sperimentazione, consolidamento e diffusione delle competenze distintive.Con l’avvio di una nuova iniziativa da realizzare ex novo su un nuovo territorio e con una nuova rete di stakeholders AREA potrà sperimentare e migliorare ulteriormente il modello delle competenze distintive dei propri servizi. Per la nostra organizzazione potranno configurarsi importanti economie di apprendimento e consolidamento del capitale strutturale e relazionale secondo un modello di “learnin by interacting”. Sarà dunque importante capitalizzare tale opportunità fin dalla predisposizione del piano formativo di inserimento in organico delle risorse umane neo assunte in loco (learning by teaching).

2.2.3 Trasferimento tecnologico nell’Euroregione e a livello internazionale

La strategia di AREA per i prossimi anni è valorizzare a livello internazionale il proprio capitale intellettuale.In sintesi si vogliono valorizzare:

- le metodologie di gestione della ricerca e del trasferimento tecnologico;- i metodi di gestione e crescita del Parco;- gli strumenti per la formazione imprenditoriale e della Pubblica Amministrazione.

I target principali sono:

- gli enti gestori di “tecno-parchi”, distretti e incubatori;- imprese ed enti di ricerca con i loro cluster;- gli enti pubblici territoriali dedicati allo sviluppo di ricerca e impresa.

Le aree geografiche di interesse prioritario sono l’Euroregione con estensione ai paesi dell’Europa Centro Orientale, all’area Adriatica e dei Balcani.

Infine, a livello “World-Wide”, AREA ha avviato la mappatura dei Parchi Scientifici che sono clienti potenziali delle sue competenze distintive. Con il supporto di IASP (International Association Science Parks) ha stabilito i primi contatti diretti con enti pubblici intenzionati a creare nuovi parchi e con parchi scientifici esistenti che richiedono servizi avanzati. Sono già in fase di discussione collaborazioni per la realizzazione di nuovi progetti di questo tipo negli Stati Uniti, in Oriente ed Africa.

Ovviamente queste attività saranno sviluppate in funzione delle risorse umane ed economiche disponibili e residuali rispetto alle priorità costituite da: Regione FVG, Mezzogiorno, Euroregione. Le attività eventualmente svolte in questi Paesi dovranno rafforzare il networking di competenze e fornire risorse per aumentare l’impatto delle attività, e i risultati conseguenti, sul territorio nazionale.

2.3 Formazione, qualificazione e valorizzazione delle risorse umane

2.3.1Formazione

Nel prossimo triennio le attività del Servizio Formazione Progettazione e Gestione Progetti si svolgeranno in forte sinergia con il Servizio Trasferimento Tecnologico, in quanto la formazione è lo strumento per il supporto e l’attuazione delle strategie di innovazione nelle Organizzazioni.Avvalendosi anche delle opportunità offerte dai Piani Operativi Regionali 2007-2013 della Regione Friuli Venezia Giulia e delle Regioni del Mezzogiorno, dai Piani Operativi Nazionali e dai bandi UE - questi ultimi con particolare enfasi sull’Euroregione ed i paesi dell’EST Europeo - le principali linee di intervento riguarderanno:• la Formazione imprenditoriale e per la P.A. sulla gestione

strategica ed operativa di ricerca, innovazione e trasferimento tecnologico;


13

• il potenziamento delle iniziative formative della Scuola di TT di AREA Innovation Campus;

• l’utilizzo delle best practice sviluppate nell’ambito delle collaborazioni già attivate con:- MIT (Massachusetts Institute of Technology) attraverso l’adesione all’Industrial Liason Program e l’accordo con l’Entrepreneurship Center;- Strategic Business Insights (SBI) the former Business Intelligence division of SRI International per l’elaborazione di scenari tecnologici e di business sulle tecnologie innovative;- l’ufficio di trasferimento tecnologico della Case Western University/Cleeveland-Ohio per lo scambio di esperti, best practice ed opportunità imprenditoriali;- l’associazione dei Parchi Scientifici Internazionali (IASP) per un bench marking internazionale ed esame opportunità.

I target sono:

- imprese della Regione FVG, in primo luogo quelle insediate in AREA Science Park; - imprese del Mezzogiorno, dell’Euroregione e dei Paesi dell’Est Europeo;- Pubbliche Amministrazioni.

2.3.2 Qualificazione e valorizzazione delle risorse umane: CER

La mobilità internazionale dei ricercatori continuerà a rappresentare un elemento importante degli interventi di formazione e qualificazione del capitale umano. Tali interventi richiedono la messa a punto di azioni sinergiche a livello territoriale. Queste saranno realizzate tramite il Coordinamento degli Enti di ricerca del Friuli Venezia Giulia (CER). Rinnovato nel 2009 per ulteriori quattro anni, con un rafforzato impegno finanziario da parte della Regione Friuli Venezia Giulia, l’Accordo per il Coordinamento regionale, al quale aderiscono 50 istituzioni scientifiche, è infatti volto a rafforzare la capacità d’azione dei centri di ricerca, degli atenei e dei parchi scientifici e tecnologici regionali.

Le principali azioni che proseguiranno nel triennio includono:• studi e analisi sul sistema regionale della ricerca;• sviluppo di progetti congiunti, con la partecipazione delle

diverse realtà scientifiche, tecnologiche e produttive regionali;

• informazione, consulenza e formazione sui Programmi europei di ricerca e sviluppo;

• workshop ed eventi di divulgazione scientifica;• sviluppo di una International House per l’accoglienza, la

formazione e l’interscambio culturale tra scienziati affermati e giovani ricercatori. Per migliorare l’accoglienza ed il soggiorno di ricercatori stranieri sul territorio regionale, nel corso del 2009, è stato costituito il “Welcome Office Trieste” (www.welcomeoffice.trieste.it) ufficio unico di accoglienza, sviluppato tra 13 istituzioni e coordinato da AREA. Questo, a partire dal 2010, verrà esteso all’intero territorio del Friuli Venezia Giulia.

Nel 2009 l’impegno del CER per la valorizzazione del capitale umano si è rafforzato grazie alla messa a punto di un programma di mobilità internazionale, cofinanziato dall’Unione Europea: nell’ambito del TALENTS for an International House. Il programma, con durata triennale a partire dal 2010, prevede borse di studio per il perfezionamento all’estero di ricercatori del Friuli Venezia Giulia e, viceversa, per ricercatori stranieri.

Altre azioni avviate nella seconda metà del 2009 e che proseguiranno nel triennio sono i Gruppi di lavoro del CER:

1. Filiera della Conoscenza - Il Gruppo sarà chiamato a individuare un percorso formativo che metta in rete le competenze e le eccellenze presenti nelle singole istituzioni regionali;

2. Parchi Scientifici e Tecnologici regionali - Vista la presenza sul territorio regionale di 4 Parchi Scientifici, si ritiene che una maggiore conoscenza reciproca delle competenze distintive di ciascun Parco servirà a creare una sorta di “Parco diffuso regionale”, al fine di attivare tutte le sinergie possibili per la competitività del territorio;

3. Scienze Umanistiche - Il Gruppo sarà creato per rafforzare il dialogo fra scienze umanistiche e scienze tecnologiche;

4. Studi della Materia - Il Gruppo di lavoro vuole essere il punto di raccordo e confronto tra i vari enti attivi in questo ambito di ricerca e le politiche regionali, verificando di volta in volta le possibili nuove applicazioni nei settori strategici per l’economia regionale;

5. Scienze della Vita - Il Gruppo di lavoro è finalizzato ad una maggiore integrazione tra le eccellenze scientifiche, le imprese presenti sul territorio e le politiche regionali per il rilancio economico del Friuli Venezia Giulia.

14

2.4.1Informazioni generali

Lo sviluppo del Parco Scientifico è stato il primo obiettivo di AREA dalla sua costituzione nel 1978. Una caratteristica del Parco è la temporaneità degli insediamenti, che devono essere rinnovati periodicamente (in genere ogni tre anni) con la presentazione e la valutazione dei risultati dell’attività svolta e di un programma di attività per il successivo periodo.

L’uscita dal Parco può avvenire per:

• mancato sviluppo dell’insediato secondo il piano presentato;• forte successo nello sviluppo che generi forti ricadute

produttive; in questo caso le funzioni collegate con la produzione vanno allocate all’esterno e nel Parco possono restare le funzioni Ricerca e Sviluppo.

Attualmente (settembre 2009) gli insediati sono 87. Lo sviluppo degli insediamenti nel tempo è rappresentato dall’istogramma successivo. In particolare, nel corso del 2009 sono stati approvati 9 nuovi insediamenti (dato a settembre, 11 previsti su base anno), mentre si sono avute 5 uscite. La nuova strategia (2008) del Consorzio: “dalla quantità alla qualità degli insediati” intende privilegiare i risultati ottenuti dagli insediamenti ed il loro impatto ai vari livelli, con conseguente sostegno agli Enti virtuosi. Il saldo entrate/uscite, dopo un anno di segno negativo, è tornato al trend positivo degli anni precedenti.

2.4 La gestione del Parco Scientifico e Tecnologico

100

90

70

50

30

80

60 5965

7175 77

82 8487

8389

40

20

10

-10

0

-202000

11 8 9 9 8 11 5 11 8 11

-2 -2 -3 -5 -6 -6 -3 -8 -12 -5

59 65 71 75 77 82 84 87 83 89

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*

INSEDIATI IN AREA

Entrate

Uscite

Saldo

* il dato è stimato al 31/12/2009; a settembre 2009 gli insediati risultano essere 87, le entrate 9 e le uscite 5


15

2.4.2La valutazione degli insediamenti

Nel 2008 il Consiglio di Amministrazione ha approvato una revisione dei criteri per la valutazione dei progetti di insediamento, che devono rispondere a determinati requisiti tra i quali la coerenza con le strategie di sviluppo e valorizzazione del Parco Scientifico, il valore tecnico di ogni iniziativa scientifica ed imprenditoriale e la sua sostenibilità. La rispondenza del programma alle finalità di AREA viene valutata dalla Commissione Insediamenti, che si avvale di esperti di settore per l’istruttoria tecnico scientifica e degli uffici interni per l’istruttoria amministrativa che comprende la valutazione economico-finanziaria e l’analisi delle esigenze tecniche e logistiche.

Nel corso del 2008, al fine di affinare il sistema di valutazione degli insediamenti, è stato affidato a modeFinance, realtà nata all’interno del Parco che si occupa di rating aziendale, l’incarico di sviluppare due modelli:

• il modello per il calcolo del rating finanziario “storico”, per valutare la solidità economica e finanziaria di ogni singola impresa (secondo la scala internazionale della AAA-D) e per confrontare l’andamento dei settori industriali presenti nel parco con le aziende analoghe a livello nazionale ed internazionale.

• il modello per il calcolo del rating “qualitativo” che va invece a supportare l’attività di valutazione degli esperti esterni elaborando un giudizio sintetico sulla validità tecnico scientifica dei progetti calcolato sulla base della valutazione dell’esperto.

Tali modelli sono stati utilizzati nel corso del 2009.

Inoltre nel corso del 2010 verrà sviluppato un modello per il calcolo di un rating “complessivo” che prenderà in considerazione, oltre ai due rating sopracitati, altre variabili, tra le quali il rating economico finanziario “previsionale”, la regolarità dei pagamenti, l’interazione dell’azienda con le altre aziende del Parco e più in generale con il territorio.

2.4.3I criteri di selezione e crescita degli Spin-off

Una delle attività principali di Innovation Factory, società in-house di AREA, è il supporto alla nascita e alla crescita di start up innovative. Mentre gli incubatori classici supportano aziende già costituite, Innovation Factory accoglie futuri imprenditori interessati a realizzare un proprio progetto d’impresa, e partecipa insieme a loro ai percorsi necessari per trasformare un’idea innovativa in un business di successo, attraverso un affiancamento continuo nel percorso che porta dall’individuazione dell’idea innovativa (“business dream”) alla definizione del “business model” e del “business plan” fino alla costituzione della società.

Innovation Factory sostiene, quindi, il futuro imprenditore già nella fase “prima del primo miglio”, mettendo a disposizione strumenti, competenze e risorse per effettuare le necessarie verifiche di fattibilità tecnologica, commerciale, legale ed economica dell’idea imprenditoriale, quando quest’ultima presenta ancora un alto rischio, e poi l’aiuta con la formazione imprenditoriale che gli serve per avviare l’impresa.

Questo processo di supporto alla nascita di start up innovative può essere descritto sinteticamente in tre fasi:

• Fase 1. Valutazione e selezione dell’idea imprenditoriale Il futuro imprenditore sottopone al comitato tecnico-scientifico di Innovation Factory una descrizione della propria idea imprenditoriale e un piano di attività propedeutiche alla nascita della nuova impresa. La valutazione avviene sia dal punto di vista tecnico che dal punto di vista imprenditoriale: l’idea viene valutata anche da imprenditori che esaminano la possibile sostenibilità dell’impresa. Il metodo usato è del tipo SRI International “NABC: important customer Needs, Approach to the market, Benefits/Costs, Competition”.

• Fase 2. Pre-incubazione Una volta accolta la proposta e sottoscritta una convenzione per l’avvio e la gestione del “Gruppo di Sviluppo” della futura impresa, Innovation Factory mette a disposizione spazi adeguatamente attrezzati e avvia le diverse attività progettate. Innovation Factory assiste il futuro imprenditore offrendo la formazione, i servizi e le risorse necessarie per concludere con successo il percorso che porta alla creazione di una nuova impresa.

• Fase 3. Costituzione dell’impresa Nel momento in cui sussistono le condizioni di sostenibilità economica e autonomia operativa (dimostrata con almeno un primo ordine importante), il proponente e Innovation Factory costituiscono la nuova impresa. Innovation Factory assume una partecipazione nella nuova società con una quota di minoranza, e vengono previsti meccanismi di way-out entro un triennio dalla costituzione.

16

2.4.4Il supporto agli insediati

Le strategie del triennio debbono tener conto dell’attuale periodo di crisi e perciò:

• si intensifica il trasferimento agli insediati delle metodologie per la loro crescita imprenditoriale e gestionale già esistenti in AREA;

• gli insediati hanno la priorità nella sperimentazione delle nuove “best practice” sviluppate o acquisite da AREA, con particolare riferimento a quelle del Servizio Trasferimento Tecnologico;

• si attiveranno iniziative di tipo “crash programme” per il loro sviluppo. La prima iniziativa è stata avviata nel 2009 con la società GBeS e consiste nella determinazione dei profili di business degli insediati e nel supporto al loro sviluppo (analisi di mercato, concorrenza, catene del valore, fonti di finanziamento, partnership,…);

• nel corso del triennio verranno potenziate le azioni per il monitoraggio e l’analisi dei fabbisogni formativi delle aziende insediate, al fine di offrire un servizio per la realizzazione di corsi aziendali o interaziendali in linea con le reali necessità delle imprese. Alle imprese verrà fornito anche un servizio di consulenza e assistenza nel reperimento di finanziamenti per la realizzazione delle attività previste nei piani formativi.

• si potenzierà il supporto dei cluster manager, istituiti nel 2008, per mantenere un filo diretto di comunicazione;

• continuerà la programmazione delle innovazioni sviluppate nell’anno con il premio “Innovazione 3L/3T” lanciato nel 2009. La filosofia del premio risiede nell’evidenziare i risultati innovativi dell’anno e nell’attenzione all’impatto che le innovazioni introdotte possono avere sulle cosiddette 3T: Territorio (il territorio nazionale e in particolare il FVG); Trieste (e, per estensione, le comunità e gli enti del Territorio) e Te (singoli cittadini). Tenendo conto di questi aspetti, il Premio è stato suddiviso in tre categorie (3L) determinate dal grado di prossimità dell’innovazione al mercato: innovazione potenziale “early bird”; innovazione potenziale “to be”; innovazione reale “in the market”. Alcuni prodotti si sono segnalati anche per il loro grande impatto sul mercato internazionale globalizzato. Nell’anno 2009 dei circa 120 risultati presentati, 56 sono stati prescelti per la pubblicazione di un catalogo, stampato e distribuito a potenziali clienti. Dei 56 prodotti selezionati, 26 hanno avuto la ‘nominations’ per il Premio e 12 sono risultati vincitori, per le 4 categorie (le 3 L e i prodotti a forte valenza internazionale).

Oltre alla promozione dei risultati con il premio suddetto continueranno altri eventi come il Business Day dedicato agli incontri con gli imprenditori e il Press Tour per gli incontri con la stampa.


17

Il Parco

In quest’ottica il Consorzio, ha elaborato un Piano Energia con i seguenti obiettivi:

• sviluppare e divulgare l’innovazione nella realizzazione e nell’utilizzo di fonti di energie rinnovabili e alternative, costruendo impianti dimostrativi che siano anche dei laboratori di sviluppo tecnologico e sperimentazione industriale nei quali università e scuole dell’obbligo, enti di ricerca, imprese e pubbliche amministrazioni possano apprendere e confrontare i risultati tecnici, ambientali ed economici delle varie soluzioni;

• abbattere i cost i del la gest ione energet ica e, contemporaneamente, ridurre drasticamente le emissioni nocive nelle applicazioni energetiche destinate all’edilizia di uso civile e industriale;

• supportare e favorire lo sviluppo di nuove iniziative industriali, con benefici effetti sulla competitività del territorio.

Il Piano energia (ENERPLAN) si articola in otto progetti:

1. POMPE DI CALORE AD ALTA TEMPERATURARealizzazione in collaborazione con STP, nuovo spin-off insediato in AREA Science Park, di una pompa di calore di media taglia e ad alta efficienza in grado di produrre acqua calda a temperatura superiore a 75°C in grado di sostituire le attuali caldaie senza la necessità di rifare completamente l’impianto. Per questa innovazione di breakthrough è in corso il deposito del brevetto di sistema.

2. CAPPOTTO ATTIVOSistema innovativo di diffusione del caldo e del freddo dall’esterno all’interno dell’edificio. Il sistema, in fase di brevettazione, consente risparmi energetici ed economici di gran lunga superiori alle tecnologie oggi disponibili.

3.2 ENERPLAN (il Piano Energia)

3

3.1 Le azioni di riposizionamento geografico

AREA Science Park dispone di strutture per attività di ricerca, distribuite nei due campus di Padriciano e Basovizza, per complessivi 81.176 m2. Tale valore comprende i 28.000 m2 dedicati al laboratorio di luce di Sincrotrone e i 46.680 m2 destinati agli altri laboratori (di cui 36.876 m2 a Padriciano e 16.300 m2 a Basovizza).Nel corso del triennio di riferimento la disponibilità complessiva di superfici aumenterà fino a 89.369 m2 con il completamento nel campus di Basovizza dell’edificio Q2. Il campus di Basovizza rappresenta la principale area di possibile espansione edilizia del Consorzio in quanto il vigente Piano Regolatore Comunale permette la realizzazione nel prossimo decennio di nuovi laboratori e strutture per la ricerca per ulteriori 42.000 m2. Al fine di permettere tale sviluppo edificatorio sono stati appaltati i lavori per la realizzazione delle Opere di Urbanizzazione già previste nello stesso PRPC. Tali opere, i cui lavori sono stati completati nel mese di giugno 2009, consistono nel potenziamento della viabilità secondaria VMS, nella creazione di parcheggi ad uso pubblico, nella realizzazione di una centrale tecnologica comprensoriale e di un primo tratto di cunicolo tecnologico per la distribuzione dei servizi di rete (gas, elettricità, climatizzazione, rete dati ecc). Per quanto riguarda il comprensorio di Padriciano il piano regolatore comunale prevedeva ancora un’ulteriore area di espansione di circa 90 ettari contigua all’attuale Campus. Il Consiglio di Amministrazione di AREA Science Park nel dicembre 2008 ha deliberato di rinunciare a quest’ultima area di espansione nella sua interezza, richiedendo al Comune di Trieste l’inserimento nel Piano Struttura di un’opzione su una porzione ridotta compresa tra i 10 e i 13 ettari. Si intende pertanto procedere sia sfruttando la capacità edificatoria esistente nel comprensorio di Basovizza, sia diversificando la propria presenza sul territorio regionale utilizzando, ove possibile, edifici e strutture esistenti attraverso azioni di recupero. Dall’inizio del 2009 è operativo technoAREA Gorizia, il polo tecnologico isontino di AREA Science Park. Il polo ha sede nel rinnovato padiglione A dell’Autoporto di Gorizia su una superficie iniziale di circa 1.800 mq, pari a circa il 58% della superficie totale. Attualmente si sta analizzando un possibile ampliamento nei locali situati presso la SpA BIC FVG.

Pertanto le strategie dei prossimi anni sono:

• realizzare un nuovo campus in Trieste rinunciando ad una futura espansione sul Carso (i 90 Ha contigui al Campus di Padriciano);

• verificare la sostenibilità e la crescita del nuovo Polo di Gorizia;

• contribuire alla crescita del Polo di Pordenone;

• perseguire ulteriori sinergie con Friuli Innovazione e con Agemont;

• caratterizzare le sedi del Parco con energie alternative, innovazioni in domotica ed ergonomia.

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3. RECUPERO ENERGETICO DA CASCAME DI ARIA ESAUSTATrova applicazione negli edifici destinati ad attività particolari, quali laboratori di ricerca e sviluppo e ospedali, che necessitano di un ricambio d’aria forzato molto elevato; in situazioni di questo genere la maggior parte dell’energia spesa per il riscaldamento e il raffreddamento serve a condizionare l’aria. Esistono già i recuperatori ad alta/altissima efficienza, ma il funzionamento per il recupero energetico dipende dalle condizioni termo-igrometriche esterne. Il sistema proposto consente invece di recuperare sempre il massimo dell’energia, indipendentemente dalle condizioni climatiche esterne.

4. GEOTERMIA AD ALTA ENTALPIAPrevede l’ingegnerizzazione di questa tecnologia al fine di passare dai siti pilota esistenti (Svezia, UK, Francia, Svizzera, Germania) a un sito produttivo vero e proprio. La proposta è quella di realizzare un programma di analisi e prospezioni geologiche nei siti di AREA Science Park e nella Regione.

5. LIDEA – IMPIANTO DI COGENERAZIONE CON MOTORE A COMBUSTIONE INTERNA ALIMENTATO A METANO E INTEGRATO CON DIVERSI TIPI DI PANNELLI FOTOVOLTAICIImpianto di cogenerazione che comprende un motore a combustione interna di circa 150 KW alimentato a metano, accoppiato a un impianto di pannelli fotovoltaici con una potenza di circa 19 kWe. Si prevede l’integrazione con due diversi sistemi fotovoltaici per la sperimentazione e la verifica dell’efficienza delle diverse tecnologie costruttive in accoppiamento con il cogeneratore e un sistema di tele gestione per il controllo remoto e l’ottimizzazione della connessione dei vari impianti. Il sistema è già in fase di allestimento presso un nuovo edificio dell’AREA Science Park con un primo tipo di sistema fotovoltaico, mentre è in appalto la componente di cogenerazione.

6. IMPIANTO CON MICROTURBINE A GAS CON SISTEMA CHCPRealizzazione di un primo impianto/laboratorio dimostrativo con microturbine a gas che consentirà di incrementare lo sviluppo di siti di generazione con centrali di piccola potenza, dell’ordine 50-200KWe, collocate direttamente sul luogo di utilizzo. Si prevede, nella nuova sede di AREA Science Park in Gorizia, l’installazione di 2 microturbine abbinate a un generatore elettrico in grado di produrre 100 KWe elettrici e 170 KW termici.

7. IMPIANTO DIMOSTRATIVO DI ILLUMINAZIONE STRADALE A LEDSperimentazione di sistemi di illuminazione stradale e, più in generale, per aree esterne dotati di corpi illuminati a LED- Light Emitting Diode di potenza (Power LED). Si prevede una fase iniziale di installazione di alcuni punti di illuminazione per la sperimentazione e la dimostrazione all’interno dei Campus di Padriciano e Basovizza e, in una fase successiva, la realizzazione di 2 siti impiantistici – campi prova – anche nelle zone circostanti ai campus, dotati di circa 80 punti luce ciascuno.

8. LA SICUREZZA ECOLOGICAPrevede lo sviluppo di una stazione di monitoraggio integrata e modulare per il controllo del territorio e la rilevazione di dati meteorologici ed ambientali, autonoma sia per l’alimentazione che per le comunicazioni, dotata di intelligenza locale ottimizzata per ridurre gli assorbimenti.


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Documents

Area Science Park - Azioni Strategiche 2010-2012