Arab British Academy for Higher Education.

www.abahe.co.uk

أ

األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي

في ظل التخطيط االستراتيجي في لية أداء تخطيط الموارد البشريةواقع فاع

.النظام التربوي بسلطنة عمان

إدارة األعماليالماجستير فرسالة مقدمة للحصول على درجة

)تخصص إدارة الموارد البشرية(

قوبيعلي بن راشد بن سالم اليع 230157الرقم الجامعي 2011مارس

قرار لجنة المناقشة

شكر وتقدير

ل ه وجزي يم فظل ى عظ المين عل ه رب الع ه وأكمل شكر وأجزل أعظم السالم إحسانه ، أن أتم علي نعمته ووفقني إلتمام ھذا العمل ، والصالة وال

.على آله وصحبه وسلم على أشرف خلق هللا محمد صلى هللا عليه و

للصرح العلمي بكل فخر واعتزاز أتقدم بجزيل الشكر والتقدير واالمتنان الفرصة لي إتاحةألكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي على الشامخ ا

الستكمال دراسة الماجستير

كر تاذ وأش ه األس ه وتوجيھات التي لمتابعت ى رس شرف عل دكتور الم ال ذي كان له الفضل العظيم في انجاز رسالتي الالسديدة

ب

الباحث علي بن راشد بن سالم اليعقوبي

اإلھداء

.إلى روح والداي الذين ظال رفيقا لمشواري رغم رحيلھما عنيدود اء الالمح احبة العط ى ص اء إل ل األعب ي ك ت مع ي تحمل الت

.رفيقة دربي زوجتي الغالية وكانت عونا لي من بعد هللا عز وجل ى ددة إل اقتي المتج صدر ط ل وم ور األم ضيئة وزھ شموع الم ال

. وجدان وراشد ومؤيد وطارقأوالدي

ى ات عل زمن أخوتي وأخواتي الغالي ة ال ساعد األيمن ورفق إلى ال بناتي قلبي والالتي ھن في مثابة

. إلى من شاركني الجھد والتعب في سبيل المعرفة والحقيقة

.إلى كل من ساھم في إخراج ھذا العمل إلى حيز الوجود

ج

.إليكم جميعا أھدى ثمرة جھدي وشكري واحترامي

الباحث بن سالم اليعقوبي علي بن راشد

ملخص الدراسةواقع فاعلية أداء تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط

اإلستراتيجي في النظام التربوي بسلطنة عمانوارد يط الم ة تخط ع فاعلي ة واق ى معرف ة إل ة الحالي دفت الدراس ھة الدراسة من د تكونت عين ان وق البشرية في النظام التربوي بسلطنة عم

ن ) 420( ا م ا وتربوي فإداري اطق مختل داف من ق أھ سلطنة ولتحقي الى )26(الباحث بتطوير استبانة اشتملت على الدراسة قام فقرة موزعة عل

:أربعة مجاالت . وضوح المفھوم في التخطيط اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية -1ياغة -2 داد وص ة بإع ة المتعلق شطة اإلداري ة األن ة ممارس درج

. إدارة الموارد البشريةإستراتيجيةشرية ممارسة -3 فاعلية التخطيط واألداء مابين دوائر تنمية الموارد الب

.في النظام التربوي العماني ات -4 رز المعوق يأب ة تالت ق أداء وفاعلي ن تحقي ق م د وتعي يط تح خط

.الموارد لبشرية في ظل التخطيط اإلستراتيجي

د

تخراج ا م اس ة ت ئلة الدراس ى أس ة عل سابية ولإلجاب طات الح لمتوسد رة ولكل مجال من مجاالت الدراسة وق ة لكل فق واالنحرافات المعياري

:توصلت الدراسة إلى النتائج التالية وم التخطيط -1 ا ووضوحا لمفھ ا عالي اك وعي أن ھن اظھر عينة الدراسة ب

.اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية ة ك-2 اك أھمي رة أظھر المستجيبين بأن ھن دادبي وارد إستراتيجية إلع الم

.البشريةستجيبي أوضح -3 ة تخطيطنالم ة فاعلي ا بأھمي شرية وارتفاع وارد الب الم

ي شرية ف وارد الب ة الم ر تنمي ين دوائ يط ب ة للتخط ات الفعلي ي الممارس ف .النظام التربوي لسلطنة عمان

وارد الب-4 شرية وجود مجموعة من العوائق التي تحد فاعلية تخطيط الم

ي وزارة ف وظفي ال د م شاركة عن ستوى الم عف م دمتھا ض ي مق اء ف ج .صياغة أھداف وخطط الموارد البشرية

ى ا أوص ري لھ ى األدب النظ الع عل ة واإلط ائج الدراس الل نت ن خ ومالباحث ببعض المقترحات التي يأمل أن تساھم في تطوير فاعلية التخطيط

وي اإلستراتيجيللموارد البشرية وإرساء قواعد التخطيط في النظام الترب .بسلطنة عمان

ه

المحتويات فھرس

الصفحة الموضوع

ب قرار لجنة المناقشة - ج شكر وتقدير - د اإلھداء - ه ملخص الدراسة - ز فھرس الموضوعات -

ي قائمة الجداول - و قائمة األشكال -

11-1 مشكلة الدراسة وأھميتھا :األول الفصل

2 مقدمة -

5 مشكلة الدراسة وأسئلتھا -

7 مبررات اختيار الموضوع -

و

7 أھمية الدراسة -

8 أھداف الدراسة -

8 حدود الدراسة -

افتراضيات الدراسة -9

مصطلحات الدراسة 9 -

70-12 النظري اإلطار :الثاني الفصل

13 مقدمة

19 .التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية: المبحث األول -

27 إدارة الموارد البشرية: المبحث الثاني -

42 التخطيط اإلستراتيجي: المبحث الثالث -

63 النظام التربوي في سلطنة عمان: المبحث الرابع -

102-71 راسات السابقةالد: الفصل الثالث الدراسات التي تناولت اإلدارة اإلستراتيجية للموارد -

البشرية 72

82 الدراسات التي تناولت إدارة الموارد البشرية -

الدراسات التي تناولت اإلدارة اإلستراتيجية 92 -

109-103 ءاتالطريقة واإلجرا :الرابع الفصل

ز

104 مجتمع الدراسة -

106 عينة الدراسة -

107 أداة الدراسة -

107 صدف األداة -

108 متغيرات الدراسة -

109 المعالجات اإلحصائية -

والمقترحات والتوصياتعرض نتائج الدراسة: الفصل الخامس

110-130

111 خصائص عينة الدراسة -

117 عرض نتائج الدراسة -

119 نتائج السؤال األول -

122 نتائج السؤال الثاني -

126 نتائج السؤال الثالث -

نتائج السؤال الرابع 129 -

132 المقترحات والتوصيات -

147-133 مراجع الدراسة:الفصل السادس

ح

133 المراجع العربية -

144 المراجع األجنبية -

المالحق 148*

قائمة الجداولالصفحة م العنوان

105 1 توزيع مجتمع الدراسةة 2 راد عين ع أف ة لتوزي سب المئوي رارات والن التك

الدراسة حسب متغير الجنس112

ر 3 ع أف ة لتوزي سب المئوي رارات والن ةالتك اد عين الدراسة حسب متغيرا لعمر

113

ة 4 راد عين ع أف ة لتوزي سب المئوي رارات والن التك الدراسة حسب متغيرا لمستوى التعليمي

114

ة 5 راد عين ع أف ة لتوزي سب المئوي رارات والن التك الدراسة حسب متغير المستوى الوظيفي

115

ة 6 راد عين ع أف ة لتوزي سب المئوي رارات والن التك سة حسب متغير مستوى الخبرة العمليةالدرا

116

ة 7 ات المعياري سابية واالنحراف طات الح المتوس الستجابة أفراد عينة على فقرات وضوح المفھوم

119

ة 8 ات المعياري سابية واالنحراف طات الح المتوسيط ة تخط رات فاعلي ى فق ة عل راد عين تجابة أف الس

122

ط

ي

الموارد البشريةسابي 9 طات الح ةالمتوس ات المعياري ة واالنحراف

ترتيجية داد اس رات إع ى فق ة عل راد عين تجابة أف الس الموارد البشرية

126

Arab British Academy for Higher Education.

www.abahe.co.uk

ك

قائمة األشكال

الصفحة العنوان م 41 إستراتيجية إدارة الموارد البشرية 1 43 مفھوم التخطيط اإلستراتيجي 2

:األول الفصل

مشكلة الدراسة وأھميتھا

مقدمة -1

الدراسة وأسئلتھامشكلة -2

مبررات اختيار الموضوع -3

أھمية الدراسة -4

أھداف الدراسة -5

حدود الدراسة -6

افتراضيات الدراسة -7

8-

1

ةمصطلحات الدراس

الفصل األول خلفية الدراسة

مقدمةاح يم اإلداري، ومفت ة التنظ ي بيئ م ف زء األھ شرية الج وارد الب ر الم تعتب

ة من سات الحكومي ع المؤس سي لجمي اح الرئي ي النج ل ف ة المتمث ا والخاص ھستقبلية ورات الم ع التط واءم م ا يت ه بم شري وتنميت المورد الب ام ب االھتمم شري أھ صر الب ل العن ث يمث ة حي االت العلمي ع المج ي جمي ة ف العالمية ة المنظم د ھوي ي تحدي ؤثرة ف وى الم م الق اجي وأعظ ام اإلنت دخالت النظ م

ك أن المنظ ستقبلھا، ذل الم م م مع ة ورس ة الحديث سات اإلداري ات والمؤس ما ة لنجاحھ ارة الالزم اءة والمھ الناجحة تطبق النھج العلمي وتبحث عن الكفذ ز التنفي شرية حي وارد الب يط للم وم التخط ل مفھ د أن دخ ك بع ا وذل وتفوقھوم ذلك مفھ ة وك ة والوظيفي د االحتياجات التدريبي ولعب دورا كبيرا في تحدي

ذ إلدارة ال تراتيجي ل يط االس ذ التخط ة تأخ س علمي ى أس ستند عل ات ي ي ب .)2003اللوزي،(بار التوافق بين القدرات البشريةباالعت

ع ا دف ذا م اني (وھ ا ) 2002،الفرج شكل ركن شرية ت وارد الب أن الم ول ب الق

وارد ذه الم ة ھ ان لوظيف د ك ة للمجتمع ولق ة اإلنتاجي أساسيا ومھما في العمليومي لل دخل الق ادة ال ه الدور الكبير في زي شري في مختلف مراحل مجتمع الب

ة ا للتنمي ر أساس شرية تعتب وارد الب ة الم إن تنمي التاريخية، واستنادا إلى ھذا فر اإلنسانية المستدامة في مختلف بلدان العالم وغني عن القول أن اليابان تعتبورة أراضيھا ة ووع ا الطبيعي رة بمواردھ ة الفقي ى الدول ه عل ذى ب اال يحت مث

ادھا على تنمية مواردھا البشرية أن تحقق التقدم التكنولوجي استطاعت باعتمات د الوالي الم بع الھائل وأن تحتل المرتبة الثانية في القوة االقتصادية في الع

.المتحدةام شرية لع ة الب د نجح في المحافظة 1996لقد أظھر تقرير التنمي أن كل بل

د أن سرع على تنمية إنسانية سريعة ونمو اقتصادي سريع إنما ت م له ذلك بعد ي آن واح دفين ف ق الھ ى تحقي عى إل سانية أوال وس ة اإلن ي التنمي دم ف التق

).1996،تقرير التنمية اإلنسانية (

2

ات د احتياج ي تحدي ا ف ب دورا مھم شرية تلع وارد الب تراتيجية الم إن إسالمنظمة من الموارد البشرية من حيث العدد والنوع قبل وقت كاف بناء على

ترا ا اس ة لتوفيرھ راءات الالزم اذ اإلج ى اتخ ل عل ة والعم تيجيات المنظمشرية وارد الب درات والم وع فقصور الق م والن بالوقت المناسب من حيث الكة ة وعرقل رامج التنمي اق ب سي إلخف سبب الرئي ر ال ا يعتب ع إنم ا الواس بمعناھق شري وتحقي صر الب ي العن تثمار ف ي أن االس ا يعن و م دم، وھ سيرة التق م

ق ا ة لتحقي ة الالزم نظم اإلداري سياسات وال م ال شطته ورس سليم ألن ه ال لتوجيدول سبة لل واء بالن ا س ا حاكم ر متطلب ا يعتب ا إنم ة ألدائھ ة المطلوب الفعاليات ع متطلب ايش م ى التع درة عل دم والق رامج التق دعيم ب ن اجل ت ة م المتقدم

). 1996العقيلي،(وتحديات القرن الجديد

والتواصل والتكامل ما بين إستراتيجية المنظمة وإستراتيجية إن عملية الربط دخل االستراتيجي في إدارة ائز األساسية للم إدارة الموارد البشرية من الركوم زة ظھور مفھ ذه الركي ي استدعت ھ ررات الت م المب شرية وأھ الموارد الب

ى إدارة ال وارد التكامل النظمي لوظائف إدارة الموارد البشرية أي النظر إل مة شاطات المتداخل ن الن ة م ن مجموع امال م ا متك ا نظام ى أنھ شرية عل البؤثر ا ت ل إنھ بعض ب ضھا ال ن بع زل ع ي مع دث ف ي ال تح ة والت والمترابط

.)Doty, et al,1993(اوتتأثر ببعضھ

شرية وارد الب ي مجال إدارة الم احثين ف ل الب د من قب اد المتزاي ل االعتق ويمثائف إدارة شطة ووظ أن أن ة ب ى أداء وفاعلي ؤثر عل شرية ت وارد الب الم

ين ا ب ل م ق التفاع رورة تحقي تدعت ض ي اس ررات الت د المب ات أح المنظمد من الدراسات شرية حيث أظھرت العدي وارد الب ة والم إستراتيجية المنظموارد العالقة االيجابية بين الكيفية التي تمارس بھا المنظمة وظائف إدارة الم

شرية ومدى فاعلي ة الب د فاعلي ي ظل التخطيط االستراتيجي حيث تعتم ا ف تھى ر عل ى حد كبي شرية إل وارد الب إستراتيجية المنظمة وإستراتيجية إدارة المى نظام للمعلومات اإلستراتيجية ة بحاجة إل فاعلية نظام المعلومات فالمنظم

)Radford, 1978(.

3

صال ق االت ي تحقي ديري اإلدارات ف ام م ذا النظ ساعد ھ ث ي ع بحي ين جمي به ادة توجي الي إع تراتيجية وبالت داف اإلس ق األھ ضمان تحقي ستويات ل الم

).1981قبيس،(األنشطة في ضوء تلك األھداف

م عيد المعظ ن س ابوس ب سلطان ق ة ال ة حضرة صاحب الجالل –إن حكومة عا لتنمي ا واس ى مفھوم ة، تتبن ضة المبارك د النھ ة عھ ذ بداي ه هللا ومن حفظ

يس الموارد البشر ة ول ية باعتبار اإلنسان الھدف والغاية النھائية لعملية التنمية دي للتنمي ة خطط . وسيلة فقط لتحقيقھا حسب المفھوم التقلي ذا اھتمت كاف لھ

ع وم الواس ذا المفھ ق ھ شرية وف وارد الب ة الم سابقة بتنمي ة ال ور . التنمي وتطس اور الرئي د المح كلت أح ى أن ش شرية إل الموارد الب ام ب ة االھتم ية للرؤي

.) م2020 ،عمان ( –المستقبلية لالقتصاد العماني

–وتسعى السلطنة من خالل اإلستراتيجية المعتمدة لتنمية الموارد البشرية دة سية المعتم تراتيجيات الرئي دى اإلس ي إح ا وھ ارة إليھ بقت اإلش ي س والت

ى إحداث –م 2020 –لتحقيق الرؤية المستقبلية لالقتصاد العماني تطور إلدريب المھني يم الفني والت ام والتعل كمي ونوعي في كافة مجاالت التعليم العة رات الديمغرافي ل والمؤش وق العم صحية وس دمات ال الي والخ يم الع والتعل

ة صاد . المختلف ستقبلية لالقت ة الم اور الرؤي ق مح ول أن تحقي ن الق ي ع وغنع العماني، والمتمثلة في تحقيق التوازن االقتصادي والن مو المتواصل، وتنوي

تراتيجية ع إس أتى دون وض ن يت اص ل اع الخ ة القط دخل، وتنمي صادر ال مشرية وارد الب ة الم ة لتنمي ة ومرن وطني . (واقعي صاد ال ع وزارة االقت موق

).العمانية

4

ة ام بتنمي لقد جاء توجه وزارة التربية والتعليم في سلطنة عمان إلى االھتما شرية إيمان وارد الب ة الم د ومواكب ديث والتجدي ن التح ا م ا وانطالق بأھميتھ

سياسات ذ ال ى أن تنفي د عل م التأكي ن المھ ذا وم ة ھ ة الراھن التطورات العلميدرج شكل مت شرية سيكون ب وارد الب واآلليات المعتمدة إلستراتيجية تنمية المار ي إط ا ف تتم برمجتھ ة، وس شرين القادم سنوات الخمس والع دى ال ى م عل

ط الخم ات الخط سياسات واآللي ى أن ال د عل ضا التأكي ة أي ن األھمي سية، ومان ستمر خاصة إذا ك مھما حسن إعدادھا فإنھا بحاجة إلى تطوير وتحسين م

ولذا فإن . تنفيذ تلك السياسات واآلليات سيمتد على مدى خمس وعشرين سنةش وارد الب ة الم تراتيجية تنمي ذ إس دة لتنفي ات المعتم سياسات واآللي ذه ال رية ھ

ع سجامھا م ا وان ا وكفاءتھ دى فاعليتھ ن م د م ة للتأك ة دوري تخضع لمراجع .المستجدات المحلية والعالمية

وارد ة الم و تنمي يم نح ة والتعل ه وزارة التربي د أن توج دم يؤك ا تق إن م ن ستلزم م دافھا ي ق أھ شود لتحقي تراتيجي المن يط االس شرية والتخط الب

ساتنا التربو ي مؤس سؤولين ف ة الم ة فعالي سين تنمي وير وتح رورة تط ة ض ييما ذه المؤسسات ال س شرية بوصفھا جزء ال يتجزأ من عمل ھ الموارد البا ى كونھ تثمارية بالدرجة األول ة اس د عملي شري يع المورد الب وأن االھتمام برة موضوع تنبط الباحث فك ا اس ات النظام اإلداري ومن ھن تتبنى أھم مكون

ة ة فاعلي ته الحالي يط دراس ل التخط ي ظ شرية ، ف وارد الب يط الم أداء تخط .االستراتيجي في النظام التربوي بسلطنة عمان

:مشكلة الدراسة وأسئلتھا

ى شودة، ومن الحاجة إل تنبع مشكلة الدراسة من أھمية تحقيق أھدافھا المندى تراتيجي ل يط االس سليم للتخط ي ال وم العلم وح المفھ دى وض د م تحدي

سامھم وبعض الموظفين مديري تنمية ال وابھم ورؤساء أق شرية ون وارد الب مراض ث أن االفت اني، حي وي العم ام الترب ي النظ ة ف سات التربوي بالمؤسة األساسي ھو وضوح المفھوم الذي يمثل الخطوة األساسية الصحيحة لفاعلي

.تخطيط تنمية الموارد البشرية السليم في الواقع العملي

5

وا ة إن التخطيط الفاعل للم ة بأھمي شرية في إدراك المؤسسات التربوي رد البدادھا ث إع ن حي تراتيجية م ا اإلس ذ خططھ ة لتنفي شرية الالزم وارد الب الموة العمل ات ق درات وإمكاني ه ق وأنواعھا ومھاراتھا، والمدى الذي تتوافق فيشود في ظل التخطيط بھا مع ھذه االحتياجات، من شأنه إيجاد التخطيط المن

.ي لمؤسساتنا التربويةاالستراتيجشرية وارد الب ة الم ين تنمي ل ب ربط والتكام ة ال ار عملي ذي أدى اعتب ر ال األمع سبة لجمي ة بالن ن األھمي ة م ة عالي ى درج تراتيجي عل يط االس والتخط

ا ا وفاعليتھ دور . المؤسسات وذات تأثير كبير على أدائھ ة ال ناھيك عن أھميشرية وارد الب يط الم ه تخط د يؤدي ذي ق ين ال ل ب ق التناسق والتكام ي تحقي ف

. عملية التخطيط االستراتيجي للمنظمة وباقي أنشطة إدارة الموارد البشريةوارد ة تخطيط الم ع أداء وفاعلي ى واق ذه الدراسة للتعرف عل تأتي ھ لذلك سة ة العماني البشرية وتكامله مع التخطيط االستراتيجي في المؤسسات التربوي

ن الباحث للت ة م ا كمحاول سات ألدائھ ذه المؤس ة ھ دى ممارس ى م رف عل عيط ل التخط ي ظ شرية ف وارد الب ة الم ي تنمي ة ف اءة عالي ا بكف وفاعليتھ

. االستراتيجي واالستفادة من مزاياھا وبالتحديد ستحاول ھذه الدراسة التعرف على فاعلية تخطيط الموارد البشرية

سات اإلدار تراتيجي للمؤس يط االس ل التخط ي ظ ه ف اع وأدائ ي القط ة ف ي :التربوي في سلطنة عمان من خالل اإلجابة على األسئلة اآلتية

ر -1 ي المعاص وم العلم ي المفھ وح ف ة الوض ا درج يط (م التخطتراتيجي وارد ) االس ديري إدارة الم دى م شرية ل وارد الب ي إدارة الم ف

البشرية في النظام التربوي بسلطنة عمان؟ة ال -2 شطة اإلداري ة األن ة ممارس ا درج ياغة م داد وص ة بإع متعلق

إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في القطاع التربوي العماني؟وارد -3 ة الم ر تنمي ين دوائ ا ب يط واألداء م ة التخط ارس فاعلي ل تم ھ

اليب التخطيط االستراتيجي اني وأس وي العم البشرية في النظام الترب المتبع في المؤسسات العالمية؟

ي تحد -4 ات الت رز المعوق ة تخطيط ما أب ق أداء وفعالي ق من تحقي وتعي الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي؟

6

:مبررات اختيار موضوع الدراسة

ل ار موضوع البحث المتمث ى اختي ثمة اعتبارات وأسباب دفعت الباحث إلي ي : " ف تراتيجي ف يط االس ي ظل التخط شرية ف وارد الب يط الم ة تخط فعالي

والتي انطلق منھا الباحث من الحقل التربوي كون " ماني القطاع التربوي العوي ل الترب شكلته من الحق ه في م الباحث موظفا في الحقل التربوي وانطالقررات ذكر من مب يعد من منطلقات البحث التربوي المتعارف عليھا حيث ن

: اختيار الموضوع ما يأتي سبة - شرية بالن ة أھمية تطوير فاعلية تنمية الموارد الب للمؤسسات التربوي

. في القطاع التربوي بسلطنة عمان " . موضوع الساعة " موضوع البحث يتميز بطابع الدراسات - . قلة الدراسات واألبحاث في ھذا المجال رغم أھميته -

: أھمية الدراسة :ستبرز أھمية ھذه الدراسة فيما يأتي

ى ادرة في التعرف عل ة تعد ھذه الدراسة من الدراسات الن فعالي .تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي

ستساعد ھذه الدراسة أصحاب القرار على وضع االستراتيجيات .والخطط المناسبة لتطوير فعالية أداء الموارد البشرية

رار نع الق ى ص ائمين عل تيعاب الق ي اس ة ف ذه الدراس سھم ھ ستوم التخطيط االستراتيجي واإلل ه وطرق التربوي لمفھ ام بمبادئ م

ى وجه اني عل ه في القطاع التعليمي العم ا وتطبيق تطبيقه عموم .التحديد

دى ار م ه وإلظھ ذي تتناول ة ال وع الدراس ة موض تبرز أھمي سيع شرية وتوس وارد الب ة الم وير تنمي يط لتط ي التخط دة ف فوائ

.االھتمام بمنحى التخطيط االستراتيجي

7

: أھداف الدراسة

ذه الد تتعرف ھ ت س ي تناول ات الت ات والدراس م األدبي ى أھ ة عل راسة شرية وخاص وارد الب ي إدارة الم تراتيجي ف يط االس موضوع التخطي شرية ف وارد الب ة تخطيط الم ة فاعلي ى عملي ضوء عل ي سلطت ال الت

.ظل التخطيط االستراتيجي وم العلمي للتخطيط االستراتيجي في ستكشف عن مدى وضوح المفھ

وارد الب ي إدارة الم شرية ف وارد الب ديري إدارة الم دى م شرية لى درجة ك عل أثير ذل اني وت المؤسسات التربوية بالقطاع التعليمي العم

.ممارستھم لألنشطة المتعلقة بالتخطيط للموارد البشرية شرية في وارد الب ة الم سليم لتنمي ستتعرف على واقع عملية التخطيط ال

.يم في سلطنة عمانظل التخطيط االستراتيجي في النظام التعل شرية إمكانية إظھار كيفية التفاعل االستراتيجي بين تخطيط الموارد الب

.وباقي أنشطة الموارد البشرية شرية الموارد الب ين ب ة المعني ة ممارس ن درج ة ع شف الدراس ستك

.باألنشطة اإلدارية المتعلقة بصياغة إستراتيجية الموارد البشرية وارد ستبرز المعوقات التي تحد و ة الم ق التخطيط لتنمي ق من تحقي تعي

يم في سلطنة البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي في النظام التعل .عمان

ستقدم مجموعة من التوصيات والمقترحات في ضوء نتائجھا. :حدود الدراسة

شرية في وارد الب ة من إدارات الم ى عين ة عل ستقتصر الدراسة الحاليوان ة ودي اطق التعليمي ي وزارة المن ون ف ذين يعمل وزارة وال ام ال ع

شمل ة ت ة إداري يم بوظيف ة والتعل وارد (التربي ة الم رة تنمي دير دائ مسام، اء أق شرية، رؤس وارد الب ة الم رة تنمي دير دائ ب م شرية، نائ الب

)موظفين تابعين لدوائر تنمية الموارد البشرية 2010/2011 لدراسة خالل العام الدراسي سيتم تطبيق ا.

8

:فتراضات الدراسةا

ات ق متطلب شطتھا وف ة أن شرية بممارس وارد الب وم إدارة الم تق . واحتياجات تنفيذ وانجاز إستراتيجية المنظمة الحالية والمستقبلية

ستقبلية ة الم د احتياجات المنظم شرية بتحدي وارد الب وم تخطيط الم يقع ق م ا يتواف واع بم داد واألن ث اإلع ن حي شرية م وارد الب ن الم م

. متطلبات تحقيق إستراتجيتھا تراتيجية ين إس ة الوصل ب شرية دور حلق وارد الب يط الم ب تخط يلع

.المؤسسات التربوية وإستراتجية إدارة الموارد البشرية شرية، وحتى وارد الب ة تخطيط الم تتعدد النماذج المستخدمة في عملي

اد م ات اعتم ى المنظم ه يجب عل ة فان دير بالدق ة التق سم عملي دخل تت . متوازن يجمع بينھا للوصول إلى تقديرات دقيقة

:مصطلحات الدراسة

رى الباحث ي ي ة الت صطلحات اإلجرائي ى بعض الم ة عل شتمل الدراس ست :ضرورة تحديدھا وتوضيحھا وھي كاألتي

:الفاعلية

تج بمعنى الكفاءة في اإلنتاجية وھي أن تعمل الشيء بالشكل الصحيح وأن تنكال ضل األش ا بأف أثير أي صفة م ائج الت ى نت ؤدي إل شيء ي ون ال ي ك أو ھ

.يحدثه األثر المنتظر

:التخطيطشطة :"بأنه) 2000،محمد فريد وآخرون(عرف التخطيط مجموعة من األن

د ستقبل ، والتأك ة الم ة لمواجھ اإلدارية المصممة من أجل تحضير المنظمة وا وارد المادي تغالل الم ة باس رارات الخاص ن أن الق ساعد م شرية ت لب

دافھا ا وأھ ق غاياتھ ى تحقي ة عل رى" المنظم ا ي ) 1999، مصطفى( :كمشطة : " بأنه ة األن صميم األھداف ، الخطط ، وكاف املة تتضمن ت ة ش عملي

9

سياسات ، تراتيجيات ، ال ضمنة االس داف مت ق األھ ؤدي لتحقي ي ت التلباحث أن حيث يرى ا". اإلجراءات ، القواعد ، البرامج والجداول الزمنية

و يط ھ رامج : التخط راءات والب سياسات واإلج داف وال ار األھ ة اختي عمليواد ستقبل وتخصيص الم ي الم يرھا ف شاط المؤسسة وخط س رر ن ي تق الت

.الضرورية لذلك

: تخطيط الموارد البشريةشرية وارد الب صحاف(عرف تخطيط الم ه) 1997، ال ل :" بأن ة تحوي عملية أو ة الحالي ل المنظم ة عم وارد خط ن الم ات م ى احتياج ستقبلية إل الم

ة ة العمال ة ونوعي د كمي ة تحدي ب الخط تم بموج ذھا ، وي شرية لتنفي البن شرية م وارد الب ع وظائف إدارة الم ا بجمي وفرة ، وربطھ ة والمت المطلوب

ا وير وغيرھ ات وتط دريب ومعلوم ف وت ا". توظي ا عرفھ ة (كم راويسن ا) 2008،ح ى ال" بأنھ صول عل ة الح راد عملي ن األف صحيح م دد ال ع

إن رى ف ة أخ ب، وبطريق ت المناس ي الوق بة وف ائف المناس ؤھلين للوظ الما راد داخلي ة عرض األف تخطيط الموارد البشرية، ھو نظام توافق أو مقابلرة ر فت ا عب سة وجودھ ع المؤس ي تتوق ة الت ائف المتاح ع الوظ ا م وخارجي

" . زمنية محددة :إدارة الموارد البشرية

وفير :"بأنھا) 2004،محمد فالح صالح( اعرفھ العملية التي يتم من خاللھا تدريبھا ا، وت ة عليھ ة والمحافظ دي العامل ن األي ة م ات المنظم احتياج

".وتطويرھا والعمل علي استقرارھا ورفع روحھا المعنوية ا ا عرفھ ماعيل( كم ان إس د عثم ا) 1993،محم تص " بأنھ ي تخ ي الت ھ

ا تخدام الفع شؤون االس ة ب ستويات اإلداري ع الم ي جمي شرية ف وارد الب ل للمضا ". بالمنظمة وذلك للمساعدة على تحقيق أھدافھا ادر (وعرفھا أي د الق عب

دني ا) 1993،م ن :" بأنھ ة م ات المنظم وفير احتياج ي بت ي تعن ة الت العملية في ا يحقق أھداف المنظم ا بم ا، والمحافظة عليھ ة، وتنميتھ القوى العامل

". لربح والنمو اإلنتاجية وا

10

:التخطيط اإلستراتيجي

ھو التخطيط ) 1999، خطاب ( إن التخطيط االستراتيجي من وجھة نظرالذي يھتم بصياغة التحركات الرئيسية للمؤسسات لمواجھة مواقف مصيرية دافھا ، أو ة وأھ ذات تأثير جوھري على كيان المؤسسات التربوية أو اإلداري

ة فيھ رص حيوي از ف ذه النتھ سات، وھ ر للمؤس ح وكبي ع واض سب ونف ا كتثمارات ن االس ر م زء كبي ى ج وي عل أثير الق ى بالت تراتيجيات تعن االسسين أو ة مع المناف رات جوھري في العالق والموارد المتاحة، أو تحدث تغيي

وھري ر ج ة ، أو تغيي وردين أو الحكوم يم اإلداري الم ر التنظ ي عناص ف . ؤسسةللم

11

النظري اإلطار :الثاني الفصل

النظام التربوي في سلطنة عمان: المبحث الرابع )4

التخطيط اإلستراتيجي: المبحث الثالث )3

إدارة الموارد البشرية: المبحث الثاني )2

.التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية: المبحث األول )1

12

لثانيالفصل ا النظري اإلطار

:مقدمة

ة ن التحوالت الجذري د م الم العدي شھد الع احي سارعةتالمي تي من ي ش فوالت ك التح ت تل د فرض صادية ، وق سياسية واالقت ة وال اة االجتماعي الحي

ا أفراد إعدادوالتغيرات علي المجتمعات والدول ايش معھ ا ، والتع لمواجھتھسئولة عن ، وذلك عبر ات الم ع المؤسسات والھيئ ة ، وتق مؤسساتھا المختلف

يم إدارة ي – التعل د عل ي تعتم راد الت املين األف وافر الع دى ت ديھا ، وم لة والنو فات الكمي أدوارھم علالمواص امھم ب ة لقي ة الالزم ستوى ىعي الم

. في طليعة تلك المؤسسات –المطلوب

وارد ونظرا للدور ه الم وم ب د الذي تق ة فق شرية في المؤسسات عام البة ، وتغيرت احثين ، في مختلف المراحل التاريخي ل الب نالت اھتماما من قب

يھم كان ينظر أنالنظرة للموارد البشرية تبعا لذلك ، فبعد أدوات بوصفھم إله من أصبحوا اإلنتاج ا يحملون يمثلون موردا مھما من موارد المؤسسة ، بم

ديھ دت ل ة تول ارات فكر ومعرف سابھم المھ اكھم بالعمل ، واكت م نتيجة الحتكهوالخبرات الالزمة د أن ألدائ شرية بوصفھا " ، وبع وارد الب ان ينظر للم ك

وارد (لأصبحت اآلن تمث) تكاليف( إن األمر ) أغلب الم ه ف ستدعى ، وعلي يدور األھمية وإدراكتبني وجھات نظر جديدة تجاھھا ، األساسي الحقيقة وال

)2002،عنتر( المؤسسة وتحقيق أھدافھا إنجاحه في الذي تؤدي

زمن أصبح موضوع ومنذ ما دين من ال اس في إدارةيقارب من عق النم ي ت اصدارة المواضيع الت ه إيالؤھ ا تقدم را لم ك نظ را ، وذل ا كبي اھتمام

ي إضافة المؤسسي ، األداء في زيادة فعالية إسھاماتالموارد البشرية من إلق تأثر المؤسسات اھيم تتعل ام بمف ك من اھتم ع ذل ا تب ة ، وم الميزةبالعولم ب

تدعى م اس ن ث ودة ، وم تجابة ، والج رعة االس ة ، وس سية ، والمرون التناف .2004Nicky Golding)( جعل الموارد البشرية في مقدمة األولويات األمر

13

ي شير إل ذي ي شرية ال وارد الب صطلح الم ر م ه ظھ اء علي ع " وبن جمي

ادة األفراد ا لعاملين بالمؤسسة ، بما في ذلك المديرين في جميع مستويات القي "واإلداريين والفنيين واألفراد العاملين الدائمين وغير الدائمين

دالباري ( ا أن )2003،عب ة " ، كم ة الحقيقي د الدعام شرية تع وارد الب المى ادرة عل لتحقيق أھداف المؤسسة ، فھي مصدر الفكر والتطوير ، وھي الق

وارد ف الم شغيل وتوظي سةت ة للمؤس ة المتاح سلمي (المادي ، )2001 ،الد المصدر أن إلي إضافة شرية يع وارد الب ات الم درات وطاق االستفادة من ق

ق ي تحقي درتھا عل سات ، وق ز المؤس ي لتمي ازاتالحقيق ر اإلنج غي . (Tony eddision1993)التقليدية

دروھا أنه ال يمكن نأ إال الموارد البشرية ، أھميةومع وم ب في إال تق

ه الكفء واعية ، تعرف كيف توظف العنصر إدارةظل وجود وتحافظ علياد ه باعتم ه وفعاليت ادة كفاءت ي زي ل عل ات "، وتعم ةسياس ي إداري دة ف جدي

ا في والحفاظ اجتذاب الكفاءات البشرية ، ا ، لم ا وتطويرھ عليھا وتحفيزھن أ ىإل، وھو ما يشير )2002،الغامدي(ة المؤسسأداء ىذلك من مردود عل

ا إدارة د وظيفتھ م تع شرية ل وارد الب از الم ظ إنج ة ، وحف امالت اليومي المعسجالت وظفين ( ال ئون الم ق ) ش ي تحقي اال ف ا فع بح دورھ ل أص ، بك )2008 ، منصور(بعام المؤسسة وأھداف إستراتيجية إن ذل م ف ، ومن ث

شير يي د إل دور الجدي ين إلدارة ال الربط ب ق ب ا يتعل شرية فيم وارد الب المداف ات األھ ة ، وسياس ن جھ سة م ة للمؤس تراتيجيات العام إدارة واالس

ك االستراتيجيات ق تل دافمواردھا البشرية التي تخدم تحقي ة واألھ من جھ .أخرى

14

شريةويمكن القول أن سياسات إدارة وارد الب ق الم ا يتعل ال تعني فقط م الموارد البشرية ، إنما تعني صياغة إلدارةسس الالزمة بوضع القواعد واأل

الة وأھداف واستراتيجيات ة ورس ق بوضع رؤي سية تتعل إدارةسياسات رئياالت ة بمج ة المرتبط سياسات الفرعي ع ال م وض شرية ، ث وارد الب إدارةالم

ويم (الموارد البشرية دريبھا ، وتق التخطيط للموارد البشرية ، وتوظيفھا ، وتك )ئھاأدا ة ، تضع تل ستدعي وجود إدارة فعال ، وفي ھذا الصدد فإن األمر ي

ات درات والطاق ب والق ن المواھ تفادة م سن االس ذھا ، وتح سياسات وتنف ال . المبدعة ، وتعمل علي تحقيق والء الموارد البشرية العاملة لمؤسستھم

م ف ن ث شرية إدارةن إ وم وارد الب ة – الم دة تنظيمي فھا وح – بوص

شرية بالمؤسسة ، إدارةتمارس دورا في صياغة وتنفيذ سياسات الموارد البشرية وارد الب م بمصالح واتجاھات الم ي عل ذه الوحدة عل ار أن ھ علي اعتبي تحدث ف التغيرات الت ة ب ديھا نظرة ومعرف ا أن ل ي العاملة بالمؤسسة ، كم

ا عل ة وتأثيراتھ ة الخارجي ات ىالبيئ وارد البإدارة سياس ال(شرية الم ،جمي إضافة، )1996 ة إل سياسات المتعلق شر ال ي ن دة ف ك الوح إدارة دور تل ب

ه وواضحة الموارد البشرية بالمؤسسة ، والمتعاملة معھا ، بحيث تكون معلن . االلتزام بتطبيقھا إليلديھم ، بما يؤدي

ونظرا لتأثير التغيرات التي تحدث في البيئتين الداخلية والخارجية علي

ا بخاصة ، إدارةمؤسسات التعليمية بعامة ، وسياسات ال الموارد البشرية فيھستجيب فقط إلدارةتبدو أھمية تطوير سياسات الموارد البشرية ، بحيث ال ت

لتلك التغيرات إنما تقود زمام المبادرة من خالل توقع تلك التغيرات ، ورسم ات ستقبل سياس ح م ن ثإدارةمالم شرية ، وم وارد الب ك الم ق ذل م تحقي

. المستقبل

15

ه ة للمؤسسات فإن ة والخارجي وفي ظل تلك التغيرات في البيئتين الداخلي "إستراتيجية" يصعب تصور نشاط أي مؤسسة دون أن تحتوي على كلمة

) Cornelis A. de Kluyve2000 ( دخل ر م ذلك يعتب تراتيجية اإلدارة، ول اإلسصعوبات ، وم اوز ال بة لتج يلة مناس داف وس ق أھ ديات وتحقي ة التح واجھ

ين المستقبل ومالمحه ، نظرا لدوره في االھتمام بدراسة وتحليل وتقييم البيئتة ة والخارجي ؤاد(الداخلي ث إن )1999،ف تراتيجية اإلدارة، حي ضمن إس ت

ة ين الداخلي للمؤسسة القدرة على التكيف مع المتغيرات التي تحدث في البيئتصبح با ث ي ة ، بحي ن إلوالخارجي دال م ة ب ستقبل بفعالي ي الم تحكم ف ان ال مك

. )2002،الغامدي(القيام بتصرفات تشكل ردود أفعال لما يحصل

د مدخال أو اإلستراتيجيةوفي ھذا الصدد فإن اإلدارة شرية تع للموارد البرارات صنع الق ارا ل تراتيجيةإط دى اإلس ة ل شرية العامل وارد الب شأن الم ب

ستويات ي الم سة ، عل ه اإلدارة المؤس ث تتوج ة ، حي ة كاف التنظيمية اإلستراتيجية تحت مظلة – اإلستراتيجية ة – العامة للمؤسسة التعليمي لتھيئ

اه را عن االتج د تعبي ميزة تنافسية لمؤسسة والمحافظة عليھا ، وھي بذلك تعدافھا وغ أھ سة لبل ام للمؤس تراتيجيةالع ة األاإلس الل طويل ن خ ل ، م ج

شرية ا الب سلميا(مواردھ تراتيجيات )2001،ل وير أو اس ا أن أي تط ، كمي شرية الت وارد الب ال الم تتبناھا المؤسسة التعليمية تظل ناقصة في ظل إھم

.تعد من أھم مواردھا

ذي الاإلستراتيجية اإلدارةن ونظرا أل يمكن النظر ترتبط بالمستقبل اله صاإلي ة واالقت سياسية واالجتماعي رات ال ن المتغي زل ع ة بمع دية والثقافي

ان شريعية ، ف ة والت تراتيجية اإلدارةوالتكنولوجي ف اإلس ي تكي ل عل تعمتفادة ا للمخاطر ، واس المؤسسة مع تلك المتغيرات استغالال للفرص ، وتجنب

ذلك من نقاط القوة ة ، ول ة الداخلي ، وتجنبا وتقليال من نقاط الضعف في البيئتراتيجية اإلدارةن إف دخال اإلس د م اإد تع ستقبل اري ورة م م ص رتبط برس ي

وض ن الغم ر م شوبه الكثي ذي ي ستقبل ال ك الم ة ، ذل سة التعليمي ، المؤسة ا بايجابي تم التعامل معھ د ي ويتعرض لكثير من التغيرات والتحوالت التي ق

16

تھا ؤفي ظل دراس دال من أن تكون خارج تارسم بموالتنب ا، ب ھا ، وتأثيراتھة ، نطاق السيطرة ، حيث قد تتسبب ف ي تغيير مسار عمل المؤسسة التعليمي

دخل إن م ذلك ف تراتيجية اإلدارةول داخل اإلس ح الم د أنج ة يع ي اإلداري فة ه ، من خالل محاول ي تحقيق التعامل مع ذلك المستقبل ، ومن ثم العمل علن تفادة م ة ، واالس ة وتجنب المخاطر المتوقع ين الفرص المتاح ة ب المواءم

.قاط الضعف نقاط القوة ، وتالشي ن

ر صدد ينظ ذا ال ي ھ ي وف تراتيجية اإلدارة إل شرية اإلس وارد الب للمة بوظائف رارات المتعلق اذ الق شرية ، إدارةباعتبارھا عملية اتخ وارد الب الم

ف ق تكي ي تحقي ل عل ي تعم ة إدارةالت ع الظروف البيئي شرية م وارد الب المتراتيجيات المؤس دعيم اس ي ت ة ، وعل دافھا سة ، والمحيط ق أھ تحقي

تراتيجية اب(اإلس ا أن )1999،خط تراتيجية اإلدارة، كم يلة اإلس ر وس تعتبات ين سياس ل ب ق التكام شرية إدارةلتحقي وارد الب تراتيجية الم ة واإلس العام

.Lunda Gratton 2003) (للمؤسسة

ة اإلدارة را ألھمي تراتيجية ونظ د أوصاإلس مية ت فق ارير الرس التقاز بتبني تطبيقھا ر الجھ ي تعتب ان ، الت في وزارة التربية والتعليم بسلطنة عم

امعي ، ل الج يم قب ة التعل ن إدارة مرحل سئول ع ة اإلداري الم را ألھمي ونظي أعداد النظر إل الموارد البشرية بوزارة التربية والتعليم بسلطنة عمان ، وب

ة ، يت ة كاف ة والوظيفي ستوياتھم العلمي ي م الوزارة عل املين ب م الع ضح أنھة بحسن سياسات المتعلق ضع ال ؤونھم ، وت ولى ش ى إدارة تت ة إل ة ماس بحاجشرية إضافة وارد ب ى م يط للحصول عل نھم ، والتخط وافرين م ع المت توزيم ، والتعامل ويم أدائھ دريبھم وتق وظيفھم وت م ت وزارة ، ومن ث للعمل لدى ال

ر المن ه إحداث التغي ا يعول علي وردا مھم ارھم م ق معھم باعتب شود ، وتحقيم وزارة ، ومن ث ة " أھداف ال وزارة التربي ام ب ذ التوجه الع ى تنفي العمل عل

وارد ال ل للم ادة النظر في والتعليم حول أھمية االستغالل األمث شرية ، وإع ب . )2009 ، المدرسيةاإلدارةدليل عمل (توزيعھا

17

ةإدارة ورغم أھمية ام وزارة التربي شرية ، واھتم وارد الب يم الم والتعلا ، ان بھ سلطنة عم ع أن إالب ق م دة تتف ات جدي ع سياس ة لوض اك حاج ھن

ا من ا فيھ وزارة ، واستغالل م ي تحدث في ال المتغيرات البيئية الداخلية التة إلي إضافةنقاط قوة ، وتجنب نقاط الضعف ، دراسة البيئة الخارجة لمعرف

دات لل ن تھدي تغاللھا ، وم ن اس رص يمك ن ف رزه م ا تف ي م ى تالف ل عل عمب ا ، وتتناس سياسات –تأثيرھ ك ال ع – تل رة األدوار م ستقبلية المتغي الم

تجميع جھود القطاعات إلي ھناك حاجة أنوالمتجددة للموارد البشرية ، كما . الموارد البشرية إدارةالمختلفة في الوزارة لتولي مھام سياسات

رو ة اإلستراتيجي التخطيط يعتب ة مراحل من ةومھم أساسية مرحل العملية، ل اإلداري ه يمث لوبا كون ر في "أس ين والمفاضلة التفكي اليب ب وطرق أسل، ار العم دائل أفضل الختي ة مع الب ات مالئم ة، من المتاحة اإلمكان ناحي أصبح عالم وذلك في أخرى، ناحية من تحقيقھا المرغوب األھداف وطبيعةه من أصغر سبب الجغرافي حجم ورة ب والتطور واالتصاالت المعلومات ث

أن إذ اإلنترنت، وعصر العولمة بظاھرة يسمى ما أو والمعرفي التكنولوجيا تحمل التغيير رياح رات من هبم ه كل تطال باتت متنوعة متغي بال أطراف ).1994،حامد(ريب

ذا من جزء ھو الحال بطبيعة وعمان الم ھ ذي الع صنوف لكل يتعرض الا بھا يؤمن التي االنفتاح لسياسة انتھاجه بحكم رالتغيير والتأثي وم ويتبناھ وتق

ة ى القطاعات كاف ة عل ا، المختلف زة وخصوصا تطبيقھ ة األجھ الحكوميوم حيث الشاملة، ةعملية التنمي في حيويا دورا تلعب والتي ،عمانيةال ذه تق ھ

زة ديم األجھ ة خدمات بتق ستطيع .المجاالت مختلف في عام ذه ولكي ت ھة دورھا بتأدية القيام األجھزة اءة بفعالي د ال وكف ا ب ة من لھ التطورات مواكب

ا يحتم الذي األمر المختلفة، البيئية والمتغيرات ات أدوات استخدام عليھ وآليذي المجتمع في الريادي دورھا منطلق من التخطيط اإلستراتيجي تتفاعل ال

ة واقع على للتعرف محاولة الدراسة ھذه تأتي ھنا ومن.باستمرار معه فاعليام ي النظ تراتيجي ف يط االس ل التخط ي ظ شرية ف وارد الب يط الم أداء تخط

أن الممكن من التي الحلول أبرز على الضوء وإلقاء ،التربوي بسلطنة عمان .الواقع لذلك السلبية من اآلثار التخفيف في تسھم

18

البشرية للموارد اإلستراتيجي التخطيط:ول األ المبحث

البشرية للموارد تراتيجياإلس التخطيط مفھوم

وى في التطور ومستوى ومعدل واالجتماعي االقتصادي التقدم درجة إن القالي ستويات المنتجة وبالت شة م د المعي رة بدرجة تعتم ى كبي االستخدام عل

عناصر أحد ھو معروف ھو كما العامل حيث أن البشرية، للقوى العقالنيذا في وھو إنتاج، أية عملية تقوم ال وبدونه الحاكم، العنصر وھو اإلنتاج، ھاقي عن يختلف اج عناصر ب ا اإلنت ه مم ة في األساسي المصدر يجعل للقيم

.البشرية المجتمعات

إن األساس ھذا وعلى ة أھداف ف ة، وحدة كانت سواء مؤسسة أي أو إنتاجيوارد قبل من المبذولة الجھود طريق تحقق عن خدمية، شرية الم المتاحة الب

ا ا لھ وارد دور يتجدد ليوبالت ذه الم شرية ھ سياسات، الب دور ويتجدد وال :يلي بما المؤسسة داخل عمليا البشرية الموارد

ساعدة .1 ا اإلدارة م د في المؤسسة في العلي سياسات تحدي المرتبطة الا المؤسسة خطط بين التكامل تحقيق وفي بالموارد البشرية، ق فيم يتعل

.البشرية بالمواردساعدة .2 ة اإلدارة م ق في التنفيذي سياسات تطبي الموارد الخاصة ال ب

.البشرية الموارد عن متكامل معلومات نظام وضع عن طريق البشرية .البشرية بالموارد والخاصة المتبعة السياسات تقييم .3 .وطبيعتھا مواقعھا وتحديد المشاكل على التعرف .4وون نجاح في دورھم على والتأكيد األفراد لدى والدافع الوعي خلق .5 م

.المؤسسةوارد إدارة إن .6 شرية الم سلة ھي الب رارات سل ات الخاصة الق بالعالق

(George, & John, 1991).فيھا والعاملين المنظمة في فاعلية المؤثرة الوظيفية

19

في عليھم والمحافظة وتطويرھم األفراد باستقطاب الخاصة العملية وھي .أھدافھم وتحقيق ؤسسةالم تحقيق أھداف إطارة بأنه البشرية تخطيط يعرف ؤ عملي دد التنب ة بع املين ونوعي ة الع الالزم

ة للعمل،ومدى ة إمكاني ذه تلبي ان في الحاجة ھ المناسبين والوقت المك 1990) القريوتي،(وفعالية للجھاز بكفاءة الموكلة المھام تنفيذ لتأمين

يف يتم العاملة البشريةمواردلل التخطيط أن القول يمكن تقدم ما خالل من :التالية ضوء االعتبارات

من سسةؤالم باحتياجات الخاصة التوقعات لتحديد التنبؤ بعملية القيام .1

ستقبلية فترة فيموارد البشريةلا ذا محددة، م ات جمع يتطلب وھ بيان .والمستقبلي والحاضر الماضي حجم العمل عن دقيقة ومعلومات

شريةلل التخطيط .2 وارد الب ة م ستمرة عملي ا م استمرارية من انطالق

شامل للم التخطيط ذه ؤسسةال أجل من ضرورية االستمرارية وھ .سسةؤالم بھا تمر التي المتغيرة الظروف مواجھة

ة إدراك ضرورة .3 شريةلل التخطيط أن حقيق وارد الب ال سسةؤالم في م

ي ادة يعن شرية ال استخدام في بالضرورة زي وارد الب لم د ب ين ق يب عنه االستغناءيجب فائضا ھناك أن التخطيط

20

:العاملة للقوى التخطيط مراحل :وھي مراحل، ثالث في موارد البشرية العاملةال تخطيط يمر

ل .1 ل، عبء تحلي ة وھو العم وب العمل كمي ا المطل ضمن إنجازھ عامة التحديد ويتم محددة، زمنية فترة خالل معينة مواصفات وشروط

.الخدمات حجم ضوء في ا مدى لمعرفة وذلك والمستقبلية، الحالية لالعم قوة تحليل .2 من إمكاناتھ

وكفاءتھا تعملھا أن يمكن التي المتاحة الفعلية العمل ساعات حيث عدد .ال أم العمل عبء تنفيذ بإمكانھا ھل معرفة من أجل أيضا،

:التالية النتائج إحدى إلى نصل السابقتين بالمرحلتين القيام بعد .3 موارد البشريةال إمكانات من أكبر والمرتقب الحالي العمل عبء - .المستقبل في موارد بشريةل بحاجة سسةؤوھنا الم والمرتقبةة الحالي شريةال إمكانات من أقل والمرتقب الحالي العمل عبء - موارد الب ىعل لموارد البشريةا في فائض لديھا سسةؤوھنا الم ة والمرتقبيةالحال . إيجاد حل مناسب ةالحالي موارد البشريةال إمكانات يعادل والمرتقب الحالي العمل عبء - يس عاملة لموارد بشرية بحاجة ليست وھنا المنظمة والمرتقبة ديھا ول ل .)1993،عقيلي( فائض

:الكلي المستوى على البشرية القوى تخطيطوارد ال تخطيط دورة إن شريالم ى ةب ي المستوى عل رسم يتضمن الكل

ساعد واضح ومحدد علمي مسار ار في ي سياسات اختي الضرورية الين من نوع لخلق العمل سوق في للتدخل في والطلب العرض التوازن بموارد على ال والطلب العرض بين المذكور التوازن عدم ألن السوق، ذلك

ق البطالة، يادةوز االقتصادي، النمو بطء إلى يؤدي قد البشرية وع وخل نن ساواة م دم الم ي ع ة ف صادية التعبئ ة االقت شاملة واالجتماعي ال

.)1986،مخامرة(

21

:الكلي المستوى على موارد البشريةال تخطيط أساليبشريةال تخطيط يتضمن وارد الب ى م ي المستوى عل اليب الكل ة أس مختلفر لدولة،ل العام المستوى على الخطط ورسم اتخاذ القرارات تتناول ويعتبادة ذلك ة مسؤولية من جزءا ع ة المركزي التخطيط عن المسؤولة الھيئ

.الدولة تلك في والتعليمي واالجتماعي االقتصادي المستوى على موارد البشريةال تخطيط في المستخدمة األساليب أھم ومن :يلي ما الكلي

:وارد البشريةبال التنبؤ أسلوب-1ذا يقوم ى األسلوب ھ ا عل ؤ سأس صاد باحتياجات التنب وطني االقت من الة، زمنية فترة وخالل معين اقتصادي ھدف لتحقيقموارد البشريةال معين

دريبي التعليمي تخطيط القطاع يتم التنبؤات ھذه أساس وعلى بحيث والتشريةال من يحتاجه بما الوطني االقتصاد تزويد يستطيع وارد الب خالل مدير ويمكن المطلوب، االقتصادي الھدف تحقيق يمكن حتى الخطة فترة تق

شريةال من الدولة احتياجات وارد الب ب، العرض خالل من م إذا والطل فشريةلا من الطلب مع توقعات العرض توقعات تساوت وارد الب إن ،م فستقبلية توازن حالة إلى يشير ذلك ذا سوق في م دل العمل وھ ى ي أن عل

.الطلب مؤشرات مع مرضي بشكل يتجاوب موارد البشريةال عرضى الطلب من أكثر العرض كان إذا أما وى عل ة الق ذا العامل شير فھ ى ي إل

والمھن الفئات لكل شاملة أما البطالة وھذه العمل، سوق متوقعة في بطالةة من زائد بعرض ھيكلية مرتبطة بطالة أو العمل سوق في ة فئ من معين

.العاملة القوىى الخطة سنوات في البشريةموارد ال من الطلب زاد إذا أما العرض عل :يلي بما المتعلقة القرارات اتخاذ تواجه ھذه المشكلة فإن بھا،

ادة- تثمار زي شريةال في االس وارد الب ق عن م ادة طري مخصصات زية يم ميزاني ادرة التعل ى الق ادة عل ات من العرض زي ة الفئ سوق المطلوب ل .الخطة سنوات في العمل

اد- ى االعتم ةالعما عل دة ل ا كل مع القصير األجل في وخاصة الواف م (Fleisher & Kniesner, 1980).وسياسة واجتماعية اقتصادية مشكالت ذلك من يصاحب

22

:البشرية لمواردا في االستثمار على العائد أسلوب-2ستخدم ذا ي شريةال تخطيط في األسلوب ھ وارد الب ى كمؤشر م مدى علة فئة أو الفئات بكل) ةموارد البشريال ياالستثمار ف جدوى عدم أو (معين أھداف تحقيق كيفية في عمل يتضمن منھجية وال االستثمار، ذلك جدوى

ى بالوصول إليھا المخطط يرغب معينة واجتماعية اقتصادية مستوى عل .الكلي االقتصادذي الخصم سعر ھو موارد البشريةال في االستثمار على العائد ومعدل الصافي المتوقعة بموجبه القيمة تصبح دخل ل أتي ال رد المت ه خالل للف حيات صفرا تساوي

:االجتماعي الطلب أسلوب-3

ذا يتضمن شريةا تخطيط في األسلوب ھ وارد الب رة لم شير أساسية فك ت يجب فيه االستثمار وزيادة التعليمي النظام في أن التوسع إلى بمضمونھا

ا يكون أن ا موجھ سجم بم ردي مع ين ى سريواأل الطلب الف يم عل التعلوع ه، والتن ذا في ي وھ راد اتجاھات أن يعن ولھم األف يم ھو نحو ومي التعل .التعليمي النظام في االستثمارات يوجه الذي العامل

:موارد البشريةلا تخطيط في أخرى أساليب-4

شريةلل بالتخطيط القيام في تساعد أخرى أساليب ھناك وخاصة موارد الب :األساليب ھذه نوم .الدول النامية فيشابه يكون أن ويشترط :الدول بين المقارنة أسلوب- ل أو ت ين تماث ذه ب ھ

.الدولد :للمؤسسات اإلحصائي المسح أسلوب- ى ويعتم المعلومات أساس عل

.الحصول عليھا يمكن التي

23

:سسةؤالم مستوى على البشرية القوى تخطيط

ر منموارد البشرية ال تخطيط يعتبر شاط أكث ة اتالن سبة أھمي إلدارة بالن تتعلق والتي الملحة، األسئلة من كثير على اإلجابة ألنه يتضمن المؤسسة

صعوبات ي بال ا الت ك في نواجھھ ام العنصر إدارة ذل عناصر من الھ من تسعى المؤسسة التي العملية ھو موارد البشريةال تخطيط إن اإلنتاج،العاملين من المطلوب عددال على المناسب الوقت في الحصول إلى خاللھا

ك عاتقھم، على الملقاة المھام تنفيذ على والقادرين المؤھلين أجل من وذلة وتظھر أھداف المؤسسة، تحقيق ام أھمي التخطيط المؤسسة قي وارد لل ب مشرية ا خالل من الب ك عن يتحقق م د، من ذل ك ومن فوائ د تل ا الفوائ م

. :(Beach, 1980)يلي ساعد - أ واردال تخطيط ي شرية م ى الب د عل من المؤسسة حاجات تحدي

.قادمة لفترات زمنية األفراد

ي والتطورات التغيرات لمواجھة االستعداد منسسة ؤالم يمكن-ب التوانين وتعليمات كالتكنولوجيا معھا تتعامل التي في األسواق تحدث وق .الدولة ة الكفاءات ذوي األفراد على الحصول مصادر تطوير في يساعد-ج العالي .المديرين فئة وخاصة والمتخصصة اإلستراتيجي التخطيط من أساسيا جزءا موارد البشريةال تخطيط يشكل-د ضعف على يؤدي التخطيط ھذا مثل غياب فإن ثم ومن ،ؤسسةالعام للم .سسةؤالم لمستقبل قيمته وتقليل التخطيط اإلستراتيجي،

24

:التالية المراحل التخطيط عملية وتتضمن

:ؤسسةللم الداخلي الوضع تحليل :األولى المرحلة :يلي ما على المرحلة ھذه وتشتمل

طريق عن وذلكلموارد البشرية ا من ؤسسةللم الحالي المخزون تحليل - أ

ام اءات لكل شامل بمسح إحصائي القي شرية الكف في الموجودة الب :التالية المعلومات وتتضمن ؤسسةالم

- .شخصية معلومات - .التعليم - .الخبرة

- .المستقبلية واإلمكانات اإلنجازات ل-ب ه ويقصد :العمل تحلي ة الدراسة ب شاملة الدقيق ام لكل ال العمل مھ

ه ومسؤولياته، ى باإلضافة وواجبات ارات إل درات المھ والمعلومات والق (Chruden Sherman, 1980).تامة بكفاءة العمل ذلك الفرد إلنجاز يحتاجھا التي

من العمل عن ومكتوبة مفصلة معلومات عن عبارة وھو :العمل وصف ويعتبر ،...البيئية ظروفه مسؤولياته، واجباته، خصائصه، حيث طبيعته،ايير لتحديد األساسي المصدر وصف العمل سبة اإلنجاز مع املين بالن للع

قيامه مدى من تأكدلل للعامل يالحقيق اإلنجاز تقييم يتم على أساسھا والتي .المطلوب بواجبه

25

ة معلومات ويتضمن :العامل وصف رد مؤھالت عن مكتوب حيث من الفويعتبر ،...والصحية الجسمية قدراته صفاته، معلوماته، قدراته، مھاراته،ه ضروريا المؤھالت لھذه الفرد امتالك ه الموكل العمل بإنجاز لقيام إلي

وب شكل المطل ى بال ايير أساس وعل سبقا، المحدد اإلنجاز مع وتظھر م والتعيين االختيار عمليات خالل العامل لمؤھالت وجود وصف ضرورةادة العمل بتحليل القيام مسؤولية ويتولى سم ع سسةؤالم في متخصص قاون املين بالتع سام ورؤساء مع الع وم ،سسةؤالم في األق ذا ويق سم ھ الق .ةمصادرھا األساسي من المعلومات بجمع

:المستقبل فيموارد البشرية ال على الطلب تحديد :الثانية المرحلة

ة العاملة القوى حجم تحديد المرحلة ھذه وتتضمن سنوات خالل المطلوبؤثر التي العوامل من مجموعة وھناك المؤسسة، قبل القادمة من الخطة ت :المطلوبة،ومنھا العاملة القوى حجم على

ة، عوامل - أ شتمل خارجي صادية، العوامل ىعل وت ة، االقت واالجتماعي

سية ز .والتكنولوجية،والتناف ذه وتتمي ؤ بصعوبة العوامل ھ ا التنب بھ .عليھا التأثير وبصعوبة

شكل المنظم قرارات تأثير وھيسسة ؤالم داخل داخلية عوامل-ب ب أھم من ة اإلستراتيجيالمؤسسة خطط وتعتبر على الطلب، أساسي .يتعلق بالمنتجات فيما ثراتالمؤ

26

البشرية الموارد إدارة :الثاني المبحث

وارد إدارة إستراتيجية)(,Dessler,2003عرف شرية الم ا الب أنھين ة ب وارد العالق شرية الم بغرض ؤسسةللم اإلستراتيجية واألھداف الب

.وإبداعھا مرونتھا زيادة أجل من ثقافة المؤسسة وتطوير أداءھا تحسين

ث ل حي تراتيجية تتمث وارد إدارة إس شرية الم سب الب رأي حارف( د)2001،الع سية أھداف بتحدي ين التوافق درجة لتحسين رئي ب

وارتفعت أداءه، تحسن مالئما للعمل، الفرد كان فكلما والوظائف، األفراد الموارد من إدارة االھتمام من كثيرا حاليا البشري الجانب ويلقى كفاءته،اك إن حيث ية،البشر ا ھن ا اھتمام اة جودة بتحسين ملموس في العمل حي

المشاكل، حل في المشاركة فكرة تقديم خالل من للعاملين، المنشأة بالنسبة .العمل بيئة وتحسين مطورة، مكافآت وتقديم نظم العمل، ھيكلة وإعادة

رى وارد إدارة إستراتيجية أن)2003،المرسي (وي شرية الم شمل الب تشرية الموارد ة أنشطةدراس ا الب ا وتحليلھ ات وربطھ وإستراتيجيات بغايشري يصبح العنصر بحيث ،سسةؤالم ق األسلحة أحد الب زة لتحقي المي

.ونتائج أعمالھا سسةؤالم أوضاع وتحسين التنافسية رى حين في وارد إستراتيجية أن)2003 ،الخطيب(ت شرية الم ھي الب

ةالم والخطط مجموعة اإلستراتيجيات ر إلدارة وجھ نظام في التغييوارد شرية، الم ي الب دعيم تعمل الت ى ت قسسة ؤالم إستراتيجية عل وتحقيدافھا ة اإلستراتيجية أھ رات لمواجھ ي التغي يسسةؤالم تواجه الت ظل ف .المحيطة البيئية الظروف

27

وارد إدارة إستراتيجية وتوضح شرية الم خطوات ست خالل من الب تليھا، التي للخطوات أساسية مدخالت خطوة كل تتعتبر مخرجا متتابعة :ھي الخطوات وھذه

:البشرية الموارد رؤية بناء :األولى الخطوةتم أن ويجب سساتؤالم في لألنشطة توجھا الرؤية توفر ة إجازة ت الرؤي .الرؤية حول صياغة األسئلة من مجموعة يطرح عمل فريق خالل من

في والمتغيرات المؤشرات تحليل :نظيميةالت البيئة مسح :الثانية الخطوةة ساعدانھا البيئ ى وتقويمھا،ي ة عل ي العوامل معرف دد الت ق تھ تطبي

.المفيدة للشركة الفرص ومعرفة اإلستراتيجيةة الخطوة ة :الثالث وارد الجدارة مراجع ة :والم الجدارة حاالت مراجعى والتعرف الضعف نقاط عن للكشف الداخلية ارات عل ي المھ اج الت تحت

.األخرى المادية والمجاالت الموارد ومراجعة ترقية، إلى تكامل :األخرى اإلستراتيجية العمل خطط على اإلطالع :الرابعة الخطوة

من األخرى اإلستراتيجية العمل خطط مع الموارد البشرية إستراتيجيةين االستقطاب مثل مجاالت النجاح، على التركيز خالل دريب والتعي والت .األخرى طلباتوالمت

د :الخامسة الخطوة د :األھداف تحدي وارد تكون أن بع مناسبة المى المرء يقف أين نعرف أن من السھل يصبح معروفة والفجوات ن وإل أي

.ھدف لكل الزمني اإلطار ومعرفة يذھب، أن يريد إنجازه يجب ما كل معرفة بعد :التنفيذية الخطط تكامل :السادسة الخطوة )2002،وكابرا تشاندا(البشرية للموارد التنفيذية ططصياغة الخ يجبد ى),Fisher, & others 2003(ركزت وق ة عل وضع أھمي

وارد إستراتيجية إلدارة شرية الم ع الب ا ورف تھا وتحسين كفاءتھ ممارس وظائف تفاصيل يتضمن وھذا اإلستراتيجية الموضوعة، مع تتفق بحيثوارد إدارة شرية الم ة الب ةبوظ المتمثل وارد يف شرية تخطيط الم ؤ الب التنب

وارد عن بالطلب شرية، الم وارد وعرض الب شرية الم اھرة الب را الم وغياھر رامج ووضع ،ةلم نقص مع للتعامل الب ائض أو ال وارد في الف الم .البشرية

28

المتعلقة البيانات جمع المتضمن الوظيفي التحليل فھي الثانية الوظيفة وأماع بالوظائف من ا،نواحي جمي ا ھ ة وأم ة، الوظيف عن البحث فھي الثالث

وارد شرية الم ة المناسبة الب ة، ومصادرھا الداخلي ام والخارجي والقيات سية بامتحان ين تناف دمين ب ابالت وإجراء المتق ي المق والفحص الطبة .اإلجراءات من وغيرھا ة والوظيف وارد تطوير ھي الرابع شرية الم الب

التدريب نتائج وتقييم التدريب من مةالمنظ تقييم احتياجات والمتضمنة يم أداء الموظفين تقييم فھي الخامسة الوظيفة وأما سلوك وتقي وظيفي ال ال

يم ،سسةؤالم إستراتيجية مع ومواءمته وظيفي األداء وتقي مع األھداف ال للموظفين التعويضات نظام تطوير ھي السادسة الوظيفة أما الموضوعة،اء والرواتب كافآتللم نظام وضع والمتمثل في ى بن يم عل ا األداء، تقي كم

سابعة الوظيفة أن ل حوافز ھي ال ط خالل من الموظفين تفعي األجر ربة الحوافز وتصميم الفعلي باألداء ة، الجماعي ة والفردي ا الوظيف ة أم الثامنة العامة والسالمة الصحة إدارة فھي رامج وضع في والمتمثل الصحية الب

سالمة ة، وال ةوتھ العام ان يئ ذي المناسب العمل مك شروط يضمن ال .للعاملين والسالمة الصحة

ا ة وأم رة، التاسعة الوظيف شمل فھي األخي ات إدارة ت املين عالق الع

اوض ن والتف اعي م ث الجم اوض حي ع التف ادات م ة االتح العمالية، والتنظيمات شاكل وحل المھني ة، وصياغة الم ود العمالي ومعالجة العق

إدارة إستراتيجية تشتمل ما ةالعاملين وعاد بين العالقات نوتحسي المظالم .)1998،غطاس( :التالية الثالث الخطوات على البشرية الموارد

29

وارد إستراتيجية وضع .1 شرية الم ر :الب ة تعتب إستراتيجية وضع عمليشري إلدارة وارد الب سيا جزءا المؤسسة في ةالم التخطيط من رئي

وارد من المؤسسة احتياجات يتعلق بتوفير للمؤسسة، اإلستراتيجي الم .إنتاجيتھا ورفع وتدريبھا وتحفيزھا الموارد ھذه وتطوير البشرية

شرية الموارد إدارة إستراتيجية تنفيذ .2 تم :الب ذ ي من اإلستراتيجية تنفي

دوائر خالل تم وأن مؤسسة، لكل التنظيمي الھيكل حسب مديري ال يذا ذ ھ ايير ضمن الموضوعةاإلستراتيجية حسب التنفي المحددة المع .مسبقا

ة .3 وارد إدارة إستراتيجية رقاب شرية الم ا الب ى :وتقييمھ ائمين عل الق

وارد إستراتيجية إدارة بوضع شرية الم شأة في الب ة المن الخطة مراقبة اإلستراتيجية ا ومتابع ة من أجل تطبيقھ ذ مدى معرف ذه تنفي ھة اإلستراتيجية ات ومعرف اتواالخ االنحراف ا تالف في مخطط ھو عم

وارد إدارة شرية، الم ك الب ساءلة أجل من وذل ذه عن المسؤولين م ھ االنحرافات

:يلي كما البشرية الموارد إدارة إستراتيجية مكونات استعراض ويمكن

:الوظائف تحليل-1 وإصدار المعلومات لجمع النظامية العملية أنه الوظائف تحليل نشاط يعرف

ة م بأھمي ك الحك ا المعلومات تل ة وارتباطھ ة، أو العمل بطبيع حيث الوظيفضمن ل يت شاطين تحلي ائف ن يين الوظ ا أساس وظيفي الوصف ھم ال

ة، والمواصفات ث الوظيفي شتمل حي ات الوصف ي وظيفي الواجب الا .األخرى باألعمال وعالقته بالعمل الخاصة والمسؤوليات المواصفات وأم

ة إلشغال المرشح الشخص في المطلوبة المؤھالت الوظيفية فتشمل الوظيف .)2000،الھيتي(وسلوكيات ومھارات وقدرات خبرات من

30

ة وتتضمن وظيفي الوصف بطاق ات ال ة بيان شمل بحيث :عام المسمى تذلك وتتضمن ورمزھا، التنظيمي الھيكل على الوظيفي وموقعھا الوصف ك

التي والتعليمات واألنظمة والقوانين .للوظيفة النشاط العام يشمل بحيث العامؤدي ا ت ات، بموجبھ ة، ونطاق الواجب ي والجھات إشراف الوظيف ينبغي الت

ا االتصال ة بھ ة، الداخلي ى باإلضافة والخارجي ة، إل ا صعوبات الوظيف كمشاغل بھا يقوم التي والمسؤوليات الواجبات الوظيفي الوصف بطاقة تتضمنيم حيث من الوظيفة، شاغل مواصفات أيضا وتشمل الوظيفة، رة التعل والخب

.)2000 ،شيخة أبو(والقدرات والمھارات والتدريب والمعارف

:البشرية الموارد تخطيط-2

شرية الموارد تخطيط يعرف ه الب ة أن ط عملي ستقبلية االحتياجات رب مع الموارد العرض المحتمل شرية، للم ذا الب ين أخ ار بع الحالي الوضع االعتب

(Decenzo, & Robbins, 1999). المعنيةسسةؤللم اإلستراتيجية والتوجھات

اإلستراتيجي التخطيط عملية مداخل أحد من البشرية الموارد تخطيط ويعتبر

وارد تخطيط وأن العليا، اإلدارة على مستوى شرية الم د الب ام يجذب ق اھتمر، الحاجة إلى سسةمؤال ى التغيي شطة كمرشد ويخدم إل ة لألن إدارة المتعلق ب

)2003،المرسي(رية البش الموارد :ھي خطوات عدة على البشرية الموارد تخطيط وينطوي

:سسةؤالم أھداف تحليل-1

تخطيط أن حيث وتفھمھا، سسةؤالم أھداف دراسة على الخطوة ھذه تشتملشرية وارد الب وال ،سسةؤللم اإلستراتيجي التخطيط من يتجزأ ال جزء الم

وارد إلدارة يمكن شرية أن الم الموارد الخاصة اخطتھ تضع الب شرية ب البم حيث اإلستراتيجية، سسةؤالم أھداف عن بمعزل ك يتم تفھ في األھداف تل .)1986 ،والصباغ درة( سسةمؤلل والداخلية الخارجية البيئة ضوء

31

:الطلب تحليل-2تم دير وي وارد من االحتياجات تق شرية الم ستقبلية الب د الم ة بع ل عملي تحلي

وأعدادھا واألعمال الوظائف أنواع حددتت حيث الوظائف ووصفھا( )2000شيخة، أبو )1986 ،والصباغ درة( :بلالط لتحليل طرق عدة توجد حيث :يلي ما وتشمل الكمية الطرق - أ

العمل عبء تحليل .1 العمل قوة تحليل .2 ماركوف سلسلة .3

باالتجاھات التنبؤ:يلي ما وتشمل الوصفية الطرق-ب اإلحالل خرائط .4 ةاإلداري الوحدات طلب .5 :يلي كما مختصر بشكل الطرق ھذه تناول وسيتم

:الكمية الطرق - أ :العمل عبء تحليل -1

ة سسةؤم في العمل عبء تحليل أن على اإلدارة خبراء يتفق دأ معين من يبر القادمة، الفترة خالل المتوقع عملال حجم تحديد معدل خالل ذا عن ويعب ھ تحديد إلى التوصل من تمكنا ا،دقيق التحديد كان وكلما ، بنتائج العمل المعدلشريةال حجم وارد الب ستقبليةم شكل الم تم أدق، ب ك وي ة خالل من ذل ترجمع العمل ى المتوق امج إل ال يحدد سير عمل برن ع في األعم سام جمي األقرة أن حيث ،سسةمؤبال ذه وراء األساسية الفك ة ھ ة الطريق عن ھي اإلجاب

ا سؤالين ا :ھم ة م الي العمل كمي وبا اإلجم ذه؟ لمطل ا تنفي ذي العمل وم ال .)2002،وحرحوش السالم( الفرد؟ به يقوم أن يستطيع

32

-2 :العمل قوة تحليلتم التي األرقام إن ا التوصل ي ل خالل من إليھ د ال العمل عبء تحلي من ب

ا سسةمؤال عند متوفر ھو مع ما مقارنتھا املين من حالي م الع ا ث من طرحھدد الي الع ذي اإلجم ه بواسطة صلناتو ال ل إلي سالم( العمل عبء تحلي ال

ل يرتبط حيث)2002وحرحوش، وة تحلي شكلتين ق يتين العمل بم ا أساس ھم .)1986 ،والصباغ درة( العمل ودوران الغياب

:ماركوف سلسلة-3

في معينة حالة من حركة باعتبارھا التغيرات دراسة على الطريقة ھذه تقوم تحركات دراسة يمكن حيث الحق، زمن من أخرى حالة على معين زمن

وارد شرية الم ة من الب سم ومن ألخرى، وظيف مستوى ومن ألخر، ق .)2003،الصيرفي(ألخر

:باالتجاھات التنبؤ-4

وارد من باالحتياجات للتنبؤ الطريقة ھذه تستخدم شرية الم ين الب رين ب متغي وھذه يعات،المب أو اإلنتاج بحجم يرتبط واآلخر العاملين بعدد يرتبط أحدھماسمى الرابطة دل يكون حيث انحدارا، ت اج مع را اإلنت ستقال متغي وعدد م .)1986والصباغ، درة(تابعا متغيرا العاملين

:الوصفية الطرق - ب :اإلحالل خرائط-1

دائمة أو مؤقتة بصفة الوظيفة سيتركون الذين األفراد عدد تقدير بھا ويقصدا التخطيط يجري التي الفترة خالل تم ،لھ ذا وي دير ھ دراسة خالل من التقرك اب المؤقت الت ق بالغي رك واإلعارات، واإلجازات والمتعل دائم والت الق تقالة بالفصل المتعل ة واالس ل والترقي اة واإلصابة والعجز والنق والوف األفراد تشخيص في الطريقة ھذه تفيدنا ما وبقدر)1997السلمي،( والتقاعد الشخصي العمل ويسيرھا يحكمھا أنھا إال ،حاليا ترقيتھم يمكن الذين

.)2002وحرحوش، السالم(

33

اإلدارية الوحدات طلب-2ذه ترتكز ة ھ ى الطريق ة أساس عل ة الوحدات رؤساء معرف ام اإلداري للمھ

د وبالتالي منھم، المطلوبة اتھم تحدي وارد من احتياج شرية الم ضوء في البذھا المھام تلك ستقبال، وتنفي رفتھم م وب، العمل جمبح ومع ا ومن المطل ھن

نھم ة يمك ا معرف ان إذا م ادة ك وب، حجم في زي يتطلب وھل العمل المطلادة راد، عدد في زي ذا األف د وھ ى يعتم رة عل درة(الشخصية اإلداري خب

.)1986والصباغ، :العرض تحليل-3

ل ينصب داخلي العرض تحلي ى ال ل عل ارات مخزون تحلي المتاحة المھا ،سسةؤمال داخل العمل عنصر وحركة مليندوران العا وأنماط ل أم تحليارجي العرض صب الخ ى فين صائص عل ل خ وق تحلي ل س العم

ي( ارات مخزون ويتكون)2000،الھيت ة من المھ بأسماء الموظفين قائم اسمه حيث من موظف كل عن معلومات على تحتوي الشركة في الحاليين

ه ره وحالت ة وعم ه االجتماعي ة ومؤھالت هوخب العلمي سابقة رات دورات ال والة ي التدريبي ا اشترك الت ات.بھ ي واالمتحان ا الت ائج اجتازھ يم ونت األداء تقيسنوات رة، لل ات األخي ات والغياب ة إن وجدت، والعقوب ة، والقابلي للترقي )2000وحرحوش، السالم(وطموحاته الموظف وتطلعات المسؤولية، وتحمل

:التنفيذ-4

وعي عجزال أو الفائض تحديد ويتضمن شريةال في الن وارد الب ذه وفي ،م ھ تحديد أما المطلوب، من أقل أو أعلى وتأھيلھم خبرات العاملين تكون الحالةاملين أعداد تكون الحالة ھذه ، وفيعاملينال في الكمي العجز أو الفائض العة، األعداد من اقل أو أكبر تم حيث المطلوب ذا ي ة ال ھ شرية بمقارن وارد الب م

.)1997،السلمي( سسةؤالم داخل المتاحة موارد البشريةوال المطلوبة

34

لعالجه، إتباعھا الواجب واألساليب ومكانه ونوعه الخلل مقدار تحديد ويتمة، في حالة العجز ففي ى اللجوء خالل من العالج يكون العمال مصادر إل

ة واستخدام بالوظائف، االلتحاق طتخصيص شرو للتوظيف، جديدة العمالة،المؤ ادة قت رة وزي ة، فت ادة الخدم ل، وزي األجور وتحسين ساعات العم

ا وإحالل التدريب، وإعادة والتدريب، والحوافز، ة، التكنولوجي محل العمال ساعات تخفيض خالل من العالج فيكون العمالة، في الفائض حالة في أما

شجيع ل، وت ات وتخفيض المبكر التقاعد العم ف، عملي واستخدام التوظية، الرخيصة المؤقتة الةالعم اء الخدم ا وإنھ ان إذا أم اك ك ادة ھن الطلب زيادة الوظائف من مجموعة على فيكون أخرى، في مجموعة العرض وزي

.)2002،وحرحوش السالم(العجز لعالج الفائض توجيه خالل من العالج :والتقييم الرقابة-5

ستھدف ة ت ة عملي يم الرقاب شخيص التقي اط ت وة نق ضع الق ة في فوال عملي تستخدم وقد البشرية، الموارد خطط فاعلية وتحديد الموارد البشرية تخطيط

يم في ؤسسةالم ر من أو واحد التقي ايير أكث ة المع التوظيف حجم :التاليدفق والمعدالت المتحققة، اإلنتاجية ومستويات الحقيقي، وارد الحقيقية لت المة اإلحالل، نسبة وتحسين البشرية، رامج، العمل وكلف تم حيث والب ار ي اختي تشتق التي البشرية الموارد لتخطيط الموضوعة األھداف ضوء في المعيار

)2000الھيتي،( سسةؤللم األھداف اإلستراتيجية من :والتعيين االختيار-3

صياغة األفضل ھو من توظيف في يساعد أن يمكن الذي االختيار وھي لراد اإلستراتيجية وتوظيف رسة سؤالم في األف ة األكث ذ في فاعلي تنفي

.Miner, & Crane, 1995)(اإلستراتيجية د ة وتع م إحدى التوظيف عملي ي الوظائف أھ ا أن يجب الت إدارة تنجزھ

نجاح يتحدد أساسھا على ألنه وفاعلية؛ بكفاءة المنظمة البشرية في الموارد ارواالختي االستقطاب التوظيف عملية األخرى،وتشمل الوظيفية النشاطات التي والوسيلة األعمال، نجاح منظمة مفتاح العملية ھذه تعد حيث والتعيين،

35

البشرية بنوعية الموارد المتمثلة التنافسية الميزة اكتساب من المنظمة تمكنل من تقليدھا يصعب التي سين قب ا اآلخرين، المناف االستقطاب أن يعني مما اآلخر، عن يبحث منھما كل والمنظمة الفرد بين ثنائية عملية أن يعني مم

ار وعملية البشرية الموارد تخطيط بين وصل يمثل حلقة االستقطاب االختي .)2000،الھيتي(

تقبال ھي االختيار عملية خطوات أن) 2002،وحرحوش السالم (ويرى اس والكشف النھائي والقرار األولي واالختيار األولية، والمقابلة طالبي العمل،

.نوالتعيي الطبير حين في سلمي( يي ة خطوات أن)1997،ال ار عملي ل االختي د تتمث بتحدي

د شغلھا، الوظائف المطلوب وب الشخص مواصفات وتحدي ة، المطل للوظيفد ذي المصدر وتحدي ه ال وب، الشخص عن يبحث في عن واإلعالن المطلشاغرة، الوظائف تقبال ال ات الوظائف،وملء طالبي واس االستخدام طلب الفحص الطبي، قبل قانونية خطوات واستكمال واالختبار، ئية،المبد والمقابلة .والتعيين اإلجراءات سالمة واختبار االختبار، وفترة

ار، مصادر أما شمل االختي ة المصادر فت ة الداخلي ات المتمثل ل بالترقي والنق

ل الخارجية، المصادر أما والموظفين السابقين، سوق فتتمث ي العمل ب المحلدولي، أو بوم ال ات، كات شركات التوظيف،والجامع شارية، وال االست

والطلبات الحكومية،والمدارس، التوظيف ومكاتب المتخصصة، والجمعيات .)1997،السلمي(واالجتماعية الدينية والمؤسسات والنقابات، الشخصية،

ين يتضمن حيث التوظيف، عملية في األخيرة الخطوة التعيين ويعتبر التعيع اط أساسية أرب رار إصدار :نق ين، ق ة التعي ة، والتھيئ ويم المبدئي في والتقاء رة أثن ة، فت ين التجرب د مرور والتمك رة بع ة المحددة الفت ات للتجرب وثب

.)2002،وحرحوش السالم( الموظف صالحية

36

-4 :العاملين تدريبذي المكون وھو ى ال وارد بتطوير يعن شرية الم نھم الب سابھم وتمكي وإك

.)2002،الھيتي( المطلوبة اتالمھارات والقابلي أي في الزاوية حجر ماسسةؤلم التدريبية االحتياجات تحديد عملية وتعتبرة فھي تدريبي، نشاط ي المرحل تم الت ا ي رامج تخطيط فيھ ي الب ة الت التدريبيشبع ة، االحتياجات ت ا الفعلي ذه نجاح يتوقف وعليھ رامج ھ ا، أو الب إخفاقھ

عن المسؤولة ھي سسةؤالم في التدريب إدارة ىتتل التنظيمية التي والوحدةدريب من الالزم القدر تحديد ك الت ىؤسسة الم في تل ترصد أن الوحدة علشكل ستمر ب ي المشكالت م نقص وأن األداء، تصاحب الت في تحدد ال

في ويوجد إشباعھا، يجب التي التدريبية االحتياجات تحدد بحيث التدريب،ة احتياجاتسسةؤالم ةا تدريبي ق عتيادي دريب تتعل الجدد، الموظفين بت

اليين ألغراض الموظفين وتدريب ة، الح اتھم ويجد الترقي ة احتياج لمواجھنقص نواحي ارات في والضعف ال املين مھ اتھم الع اتھم، أو ومعلوم اتجاھ تتسم بالفاعلية ال نفسھا ؤسسةالم تجد كأن تقليدية، غير احتياجات يوجد كما

أتي حيث المطلوبة، ة االحتياجات ذهھ ت درة عدم لمواجھ ى الق التحديث عل .)2000،شيخة أبو(

دريبي، البرامج تقييم في تتبناھا أن لإلدارة يمكن معايير عدة ويجد ومن الت :ھي مستويات أربعة على يركز الذي كيرباتريك بينھا نموذج

المتدربين وانطباعات الفعل رد بقياس التقويم عملية تبدأ حيث :الفعل رد - أ .استبيان على باالعتماد القياس يتم حيث حول التدريب،

من المتدربين قبل من واستيعابه فھمه تم ما قياس ويعني :التعلم - ب اختبار خالل من قياسه يتم حيث والحقائق واألساليب المبادئ .ختباريناال نتائج ثم مقارنة وبعده البرنامج بدء قبل المتدربين

العمل في الفرد سلوك على طرأت التي التغيرات بقياس ويھتم :السلوك-ج .فيه شارك الذي نتيجة للبرنامج

كأن الموجودة، النتائج ضوء في التدريبية البرامج تقييم ويعني :النتائج -د العاملين دوران معدل عن التدريبي البرنامج قياس أمر يتم .)2000،شيخة أبو(المعنوية والروح والتكلفة

37

-5 :العاملين أداء تقييم

من العاملين أداء عن عكسية بتغذية ؤسسةالم يزود الذي أنه تعريفه ويمكنستقبلية، بخطط أجل تطويره ذلك م د وك ائق ؤسسةالم تزوي ة بوث داعم

(Decenzo, Robbins, 1996).باألفراد المتعلقة للقرارات

ر يم ويعتب ة األداء تقي ة عملي دفھا دوري اس ھ اط قي وة نق في والضعف القي والسلوكيات الفرد التي يبذلھا الجھود ين، موقف في يمارسھا الت من مع .)2003 وحرحوش، السالم( مسبقا المنظمة خططت له محدد ھدف تحقيق أجل

سبب العوامل العديد من وجود إلى التقييم أھمية وترجع تباعد وجود في تت للوظيفة األداء الناجح وشروط التأھيل ومتطلبات الفرد خصائص بين

.)2003،الصيرفي( ىأخر ناحية من ا جانبين، العاملين على أداء تقييم معايير ؤكديو ى يركز موضوعي :ھم عل

ق والسرعة والنوعية اإلنتاج كمية داف،واآلخر وتحقي يكشف سلوكي واألھرد صفات عن ات صيةالشخ الف سرعة كالقابلي تعلم في وال تفادة من ال واالس

.)2000،الھيتي( التدريب ياء ثالثة العاملين تقييم أداء معايير أن)2000،شيخة أبو (يرى حين في أش .والنتائج والسلوك الشخصية، ھي ا صيرفي( أم رى)2003،ال ايير أن في ى تركز األداء مع انبين عل ا ج ھم

اج لبالعم المعرفة يشمل موضوعي ة اإلنت اج، وجودة وكمي والجانب اإلنت اآلالت والحرص على عليه، االعتماد ودرجة التعاون يشمل سلوكي اآلخر

.الشخصي والسلوك العمل وقت واستعمال والمواظبة واألدوات

38

-6 :والمكافآت واألجور الرواتب وأجور رواتب من للموظفين المباشرة التعويضات بتقديم تعنى التي وھيل، مرتبطة افز وتكونوحو ر والتعويضات بالعم أة من المباشرة غي مكافرات ترتبط التي والصحية كالمزايا االجتماعية للفرد، معنوية ة، بمتغي مختلفى يؤدي الذي األمر ادة إل ه، رضا زي رد ودافعيت ا الف نعكس مم ى ي ه عل أدائ .)2000الھيتي،(إنتاجيته وزيادة

ونفسية واجتماعية اقتصادية عوامل عدة على �بناء األجور تحديد يتم حيثين األخذ وبعد وأخالقية وإدارية، ار بع ذه االعتب ل، ھ وم العوام ؤسسةالم تق

ايير باستخدام ة المع د األجور التالي د األداء :لتحدي العلمي، والمؤھل والجھشي الوظيفة صعوبة ومستوى والخبرة، ومستوى المناسب والمستوى المعي .)2000،شيخة أبو( السوق يف السائدة األسعار

ة تحديد إلى السبيل ھي الوظائف تقييم وتعتبر عملية ة كل قيم سبة وظيف بالن

الوظائف، تلك من لكل النسبية القيمة تحديد أي ،سسةؤفي الم الوظائف لباقيي وھذا اع أن يعن ة ارتف ة القيم سبية للوظيف نعكس الن اع شكل في ي ة ارتف فئ

ي الرواتب معؤسسةالم تدفعھا التي الرواتب تناسق مراعاة مع الراتب، الت .)1997،السلمي( الصناعة نفس في األخرى ؤسساتالم تدفعھا

:المھنية والصحة السالمة-7

شطة من عدد بممارسة يعنى الذي المكون وھو ة بھدف األن عناصر حماي للحوادث التعرض من ،ؤسسةالم في البشري العنصر وفي مقدمتھا اإلنتاج، المناسبة والنفسية المادية الظروف إيجاد من خالل العمل، خالل باتواإلصااملين الھم ألداء للع ة أعم ة، بإنتاجي اك حيث عالي ا إن ھن ين فرق الصحة با وإن المھنية، والسالمة المھنية ان كانت ة تعني المخاطر،فالصحة من بالحمايال بردود تعنى المھنية راد أفع اه األف ة تج م، الخاصة العمل بيئ حين في بھة تعنى مما أكثر العمل بنظم السالمة المھنية تعنى ل، ببيئ رتبط حيث العم ية أي أداء صنيفه ويمكن من المخاطر، بمجموعة وظيف ا ت للعوامل وفق

39

سببة ة لمخاطر الم ل فيزيائي ة واالختناق،ومخاطر الضوضاء مث كيماوية، ومخاطر ق عن بيولوجي ال طري ةميك ومخاطر الجراثيم، انتق من انيكي

ليمة، غير بطريقة اآلالت خالل استخدام سية ومخاطر س عدم خالل من نف ).2000،شيخة أبو(ذھنيا أو نفسيا العامل تھيئة

40

وارد إدارة إستراتيجية توضيح ويمكن شرية الم شكل خالل من الب )1( ال :التالي

اإلستراتيجي التحليل

األھداف الرسالة الرؤية

المؤسسية اإلستراتيجيات

البشرية الموارد إدارة إستراتيجيات

والتعيين االختيار .الموارد خطة - اإلعالن تحديد -

.طلب وتعبئة مھارات مراعاة -

.اللغة .االختبارات - المقابالت -

.الشخصية .يالفحص الطب - .التجريبي الفترة - .التعيين -

ردالموا تخطيط البشرية

الوظائف وصف-

.وتصنيفھا .الطلب تحديد - .العرض تحديد - مع االنسجام -

العامة اإلستراتيجية .للمؤسسة

العاملين تدريب أداء تقييم خطة -

.العاملين االحتياجات تحديد - .لتدريبيةا .التدريب اعتماد - برامج تصميم -

.مالئمة تدريبية .المدربين تدريب - .المتدربين تقييم -

العاملين أداء تقييم .االختبار خطة - نموذج تصميم -

.تقييم الجوانب مراعاة -

اإلنتاجية السلوكية .للعاملين

.التقييم عدالة - كل تقييم يتم - القوانين تطبيق -

على واألنظمة .التقييم عملية

الترقيات اعتماد - والعالوات والحوافز

.التقييم أساس على-

41

اإلستراتيجي التخطيط :ثالث ال المبحث

مقدمة وتحقيق المؤسسات لنجاح الرئيسي والسبيل األساسي العامل التخطيط يعتبرى ؤسسات الم فشل أو نجاح ويعتمد نريد ما ر حد إل ى كبي ة عل التخطيط دق

د اإلستراتيجي، ل التخطيط ؤسساتالم مارست وق م ومن المدى طوي ثيط تراتيجي التخط ور اإلس ى وتط ا إل رف م وم يع اإلدارة الي ب

)2000،الھيتي(ةاإلستراتيجي

ادة مھامھا وتعقد نشاطھا وتنوعؤسسات الم حجم لتغير ونتيجة ا؛ وزي حجمھك كل ى فرض ذل ولي أن ؤسساتالم عل ام اإلستراتيجي التخطيط ت االھتم

ر ذي الكبي ر وال ادة في ةحجرا لزاوي بحق يعتب ة زي وارد إدارة فاعلي الم ؤسسةالم أداء في ھامساھمت وزيادة البشرية

ر. ربط يعتب ين ال وارد تخطيط ب شرية الم ى اإلستراتيجي والتخطيط الب عل

ع ستويات جمي سألة الم ق وملحة ضرورية م سجام لتحقي ين االن أھداف ب ؤسسةللم العامة واإلستراتيجية األعمال إستراتيجية وأھداف البشرية الموارد

التي األعمال أو األنشطة وعةمجم تحديد أنه اإلستراتيجي بالتخطيط ويقصد

عمؤسسة ال تؤديھا أن المتوقع من ين األخذ م ار بع الفرص مجموعة االعتب .الوقت نفس في ؤسساتالم تواجه التي الخارجية والتھديدات

42

اإلستراتيجي التخطيط مفھوم ستقبلية باالتجاھات التنبؤ محاولة ھو التقليدي التخطيط أن المعروف من الم

ؤث د ،ؤسسةالم في رةالم ا وتحدي ذي م ه يمكن ال ل عمل ك يحدث أن قب ذلستقبل، و الم اذ فھ رارات اتخ سبقة ق ل م ا الحاجة قب ا.فعال إليھ التخطيط أم

شكل التبصر عن عبارة فھو اإلستراتيجي الي بال ة المث ستقبل في للمنظم الم :ھو اإلستراتيجي فالتخطيط الشكل، ھذا وتحقيق

.المستقبل في ؤسسةالم بمالمح التبصر .1 .المستقبل في المنظمة ومسار توجھات تصور .2 .مستقبال المنظمة رسالة رؤية .3 )2002،العارف( ؤسسةالم فيھا تدخل التي واألنشطة األعمال مجال تخيل .4

سي نوع ھو اإلستراتيجي والتخطيط واع من رئي وم الرسمي التخطيط أن تقه ؤسسةالم تنباط في شكيل باس ة األھداف وت ار المدى طويل شاطات واختي الن

.األھداف ھذه لتحقيق الالزمة والوسائلد ه وق ى اإلستراتيجي التخطيط )1991، الحمالوي (عرف ه عل اذ" :أن اتخ

رارات ة الق د المتعلق الة بتحدي وين ،ؤسسةالم رس سياسات وتك د ال وتحديداف، ر األھ ذي األساسي المسار وتقري ستخدم ال ذ ي ؤسسةالم أھداف لتنفي ."المؤسسات من غيرھا عن ويميزھا وشخصيتھا، سلوبھاأ يحدد والذية" أنه على)1996 ،القطامين (عرفه حين في الة تطوير عملي ؤسسةالم رس

"القادمة للمرحلة وسياساتھا وخططھا وأھدافھا )2(الشكل

)التخطيط االستراتيجي1996المصدر القطامين (مفھوم التخطيط االستراتيجي

للبيئة اإلستراتيجي التحليل

الخارجية البيئة ومخاطر فرص

الداخلية البيئة وضعف قوة نقاط

اإلستراتيجي التخطيط عناصر

األھداف المنظمة رسالة

السياساتو الخطط

43

ات نم ويتضح. سابقة التعريف أن ال ارة ھو اإلستراتيجي التخطيط ب عن عبة" ة عملي ة ذھني ار تحليلي ع الختي ستقبلي ؤسسةالم موق ا الم رات تبع للتغي

."معھا ؤسسةالم وتكيف البيئة في الحاصلة لكون العملية ھذه في رئيسيا دورا ؤسساتبالم المحيطة البيئة تلعب وبالتالي

ة غير البيئة ھذه رة ثابت وى نتيجة باستمرار ومتغي ة ق رة متحرك ؤثر متغي ت .ؤسساتالم ھذه على

ىؤسسات الم تواجه التي التغيرات (Robert, & Mitchell,1993)وقد صنف إلة واع أربع اوت أن ا شدتھا في تتف وع تبع لال لن ة عم ذه المحيطة والبيئ وھ :ھي األنواع

ة في تؤثر ال ضعيفة التغيير قوى تكون حيث :الضعيف التغيير-1 عمل ال بيئ

إن وبالتالي ضعفھا، رغم لھا مضادة قوى وبوجود ستمر الحالي الوضع ف ي .ھو كما ى وھو :المستمر التغيير-2 وع من العكس عل وى تكون حيث األول، الن ق

مع التكيف مؤسسةال على يتوجب لذا ضعيفة، المقاومة وقوى ةالتغيير شديد .التغيير ھذا فإن لذا ضعيفة، المقاومة وقوى التغيير قوى تكون ھناو :المتفرق التغيير-3

.تدريجية ولكن سھلة عملية والجديد القديم الوضع بين االنتقال وى من كل تكون حيث :الجذري التغيير-4 ر ق وى التغيي ة وق ة المقاوم قوي

ويأتي ھزات أو قفزات صورة على وجذري حاد الناتج التغيير يكون بحيثنظم اتيجياإلستر التخطيط دور ة الم ر حدة استكشاف لمحاول ذي التغيي ال

ستقبل في سيحصل أثيره ودرجة الم ى ت ذا ،ؤسسةالم عل شمل وھ وجود ية إستراتيجية فوواضحة وأھدا محددة رسالة د المدى طويل ائل وتحدي الوس

.وحدته التغيير مدى االعتبار بعين آخذة األھداف ھذه لتحقيق المستخدمة

44

اإلستراتيجي التخطيط إلى الحاجة األغراض تحقيق إلى يؤدي أنه في اإلستراتيجي، التخطيط إلى الحاجة تكمن .)2000,بكر أبو(:التالية

.وأھدافھا ؤسسةالم رسالة وتطوير صياغة .1 .ؤسسةالم في العمل مسار وتوجيه تحديد .2 .ؤسسةللم اإلستراتيجية واألھداف الغايات وصياغة تحديد .3 .ؤسسةالم وتقدم نمو وتحقيق األداء، تحسين متطلبات وتوفير تحديد .4د .5 وفير تحدي ات وت ق األداء، تحسين متطلب و وتحقي دم نم ؤسسة الم وتق

. اإلستراتيجية اإلدارة فعالية ؤسسةالم أعضاء بمصلحة العليا .االقتصادية االستخدامات إلى واإلمكانات الموارد توجيه .6 .التنافسي فھاموق وتدعيم ؤسسةالم أداء لتطوير البحثية الجھود توجيه .7 وضعه يتم وما وأھدافھا ،ؤسسةالم رسالة بين الترابط تحقيق من التأكد .8

.للعمل وأنظمة سياسات وقواعد من التخطيط عملية مسؤولية

رئيس المسئول ھي ؤسساتالم كافة في العليا اإلدارة تعتبر ة عن ال عمليا اإلدارة سعي أن إال اإلستراتيجي، التخطيط ق العلي سقالتنا لتحقيين والتكامل شرية مؤسسةال أھداف ب ا الب ى أدى ومواردھ إشراك إلديرين سئولين الم ا اإلستراتيجية الخطط وضع في اآلخرين والم طبقادة ؤسسةبالم المتبع لألسلوب ا وع من اإلستراتيجي التخطيط يمارس م :أساليب وھي أربعة خالل

ذا تطبيق يتم :أعلى إلى أسفل من التخطيط أسلوب-1 بطلب سلوباأل ھا اإلدارة ديري العلي سام من م ديم واإلدارات األق م تق سنوية خططھ الذلك ديم وك ة حول المعلومات تق ال سير طريق سم في األعم ومدى القة المختلف التغيرات مع ذلك مواءمة د ،ةالبيئي ك وبع وم ذل ا اإلدارة تق العليإجراء ديالت ب ة، التع تم الالزم ة وضع وي اطب الخطط المالئم للوضع ق .القائم

45

ؤسساتبالم األسلوب ھذا يرتبط :أسفل إلى أعلى من التخطيط أسلوب-2ذه في العليا اإلدارة تقوم بالمركزية حيث تتسم التي ة ؤسساتالم ھ بعملي

ك اإلستراتيجية التخطيط الھا بإعداد الخطط، وذل ى وإرس اإلدارات إليؤسسات الم وأما .تنفيذھا لتيم واألقسام ع الت ة تتب وم نظام الالمركزي فتق إلى اإلدارات الرئيسية والتوجھات العريضة الخطوط بإعداد العليا اإلدارة

سام، ة واألق ا طالب ديم منھ دھا الخطط، تق ل من الخطوط تراجع وبع قبديلھا اإلدارة ويجري رة وترسل تع ى أخرى م سام اإلدارات إل واألق

.لتنفيذھاين المزج-3 ى من التخطيط أسلوب ب ىإ أعل ى أسفل ومن أسفل، ل إل

ى ذا :أعل ا األسلوب ھ ا غالب ع م رى، ؤسساتالم في يتب ا الكب ذا ووفق لھسيق خالل من وذلك الذكر، سالفي األسلوبين بين المزج يتم األسلوب التن

.الوسطى التنفيذية واإلدارة العليا اإلدارة بيند :التخطيط فريق أسلوب-4 اؤسسة الم تعتم المخططين من فريق الوضع تحليل تتضمن مكتوبة خطط بوضع يقومون الذين ستراتيجييناإل

رى المؤسسات في موھذا يت عليه، يكون أن يجب وما للشركة القائم .الكبذي األسلوب أن لنا يتضح وھكذا ه ال ي في المنظمات تتبع ة التخط طعملي

.اإلستراتيجي التخطيط عملية عن المسؤول لنا يعكس اإلستراتيجياك سيين بانأسلو وھن دير يمكن رئي ا للم د إتباعھم الخطط إعداد عن

.)1991،الحمالوي(اإلستراتيجية الذاتية قدرته على الشخص يعتمد وفيه :الحدس على االعتماد أسلوب-1ذا ووفق إستراتيجية، قرارات اتخاذ في تم األسلوب ھ ة ت ذھن في العملي

ة أية خطط عن تسفر وال القرار متخذ ا مكتوب ا كم س أنھ أفق متت زمني ب الخصائص؟ بھذه الذين يتمتعون المدراء ھؤالء عدد كم ولكن .محدود

ذا :المنھجي اإلستراتيجي التخطيط أسلوب-2 تم األسلوب ھ ا ي ى ءبن علا متسلسل منھج شخص كل يعرف حيث اإلجراءات من لمجموعة وفقى اإلستراتيجي ويعتمد التخطيط دوره، ھو وما يجري ماذا البحوث، عل .مكتوبة عن خطط النھاية في اإلستراتيجي التخطيط عملية روتسف

46

:اإلستراتيجي التخطيط أنماطإلدارة الشخصية االتجاھات تؤثر ما غالبا ا ل ة العلي ا وطبيع الم رؤيتھ للع

يمكن الصدد ھذا وفي واتجاھه اإلستراتيجي التخطيط نمط على الخارجيز ين التميي ة ب اط ثالث يط أنم تراتيج للتخط ى ياإلس و عل النح ).1994،الحمد:(التالي

اه التخطيط من النوع ھذا على يغلب :الدفاعي التخطيط .1 التكيفي االتج

رات مع ات ومتغي ة معطي ة، البيئ الي الخارجي التخطيط يركز وبالت ويميل القائمة المشاكل المالئمة لمواجھة للحلول التوصل على الدفاعي

.شامال كونه من أكثر مركزا يكون أن إلى النمط ھذا ادي التخطيط .2 ى يغلب :الري ذا عل وع ھ اه التخطيط من الن نحو االتج

ل الكامنة المشكالت على ومحاولة التعرف المستقبل كشف ا قب وقوعھدة، الفرص عن والبحث ل الجدي نمط ويمي ذا ال ى ھ ا يكون أن عل عام .مركزا كونه من أكثر

وع ھذا يعتمد :التحليلي التخطيط .3 ى طيطالتخ من الن البيئي المسح عل

ا الموضوعي سفر عن وم ذا هي .ومؤشرات معلومات من المسح ھذا ويتضمن وع ھ ذلك الفرص عن البحث الن دة وك ة الجدي مواجھة المشكالت الحلول القائم ة ب ل .المالئم ذا ويمي نمط ھ ى ال يكون أن إل

مركزا وشامال .الوقت نفس في

47

:اإلستراتيجي التخطيط أھمية من الخصوص وجه على اإلستراتيجي والتخطيط عموما التخطيط ريعتبذه أساسا يعد ألنه اإلدارية الوظائف أھم إذا الوظائف، لھ م ف دى توجد ل ل

إن خطة، اإلدارة ك ف ي ذل ا يعن ستطيع أنھ ن ت اإلدارة وظائف ممارسة ل للقيام يالمعيار األساس ھو فالتخطيط والرقابة، والتوجيه كالتنظيم األخرى .الوظائف بھذه

ي التحديات خالل من اإلستراتيجي التخطيط أھمية تبرز كما ا الت تواجھھ

.)1998،ياسين(اآلتي التحديات ھذه أھم ومن ،ماإلدارات اليو

.األعمال بيئة في والنوعي الكمي التغير تسارع .1 .الكونية المنافسةؤسسات الم بين المنافسة حدة زيادة .2ة .3 ال، كوني د األعم الم في تالشت لق ال ع سيادة حدود األعم ين ال ب

دول اليم، ال ك مع واألق ادة وذل ة زي ة الطبيع ة االعتمادي المتبادلو لالقتصاديات، سة ونم ة المناف سوق األجنبي ة، في ال درة المحلي ون

وارد ة، الم ة الطبيعي ادل وحري ذه كل التجاري، التب ات ھ المعطي ذي من حليةم وأقل عالمية أكثر األعمال نشاط من جعلت وغيرھا

.قبل .التكنولوجي التغير .4 .الموارد نقص .5صناعية المجتمعات من التحول .6 ى ال ة، مجتمعات إل د المعرف لق

وة إستراتيجية المعرفة أصبحت رة ق الم في كبي ي الع دم الغرب المتق أي في إستراتيجية المعرفة ميزة تشكل أن ويمكن خاصة، بصورةان ى مك د المدى عل ة اإلدارة مجال في البعي والتكنولوجيا،فالمعرفدرة أساس ھي ة في الق ق عملي دة المنتجات خل تطوير أو الجدي

ة، وتحسين المنتجات درة أساس وھي الحالي ى الوصول في الق إل .التقني النوعية واإلبداع من عالية مستويات

48

واردال إدارة لتنفيذ ضرورية المعرفة إن شرية م ة ب ق تضمن بطريق تحقياءة سةللم ةوالفعالي الكف ذلك ،ؤس ن ل تعلم أن المفترض م صانعوا ي

أجل من فقط ليس المعرفة إدارة يمكن خاللھا من التي الكيفية اإلستراتيجية عامال باعتبارھا وإنما والتھديدات، والفرص والضعف ةعناصر القو تحليل .ؤسسةفشل الم أو نجاح يرجح حيويا

:راالستقرا عدم.7ى ال يجياإلسترات التخطيط أھمية إن ي للتحديات استجابته في فقط تتجل الت

التخاذ متكاملة منظومة باعتباره وإنما الحاضر في األعمال ؤسساتتواجه مرارات ستقبلية ق دائل أفضل تعكس إستراتيجية م ارات الب المتاحة والخي

ق التخطيط اإلستراتيجي خالل من يمكن كما ،ؤسسةللم ة تطبي اءة أنظم كفز املين لتحفي قو الع افس تحقي ين تن راد العمل جماعات ب ين أف التنظيم وبر الرسمي وفير يالرسم وغي ق موضوعية فرصة وت اليب لتطبي ة أس إداريتفادة الجودة باألھداف وإدارة اإلدارة فعالة مثل شاملة واالس من القصوى ال .مجال األعمال في وتطبيقاتھا المعلومات تكنولوجيا

ستراتيجياإل للتخطيط األساسية المفاھيمي األساسية والمصطلحات المفاھيم من عدد ھناك شتمل الت ا ي التخطيط عليھ

ة بأصل نعرف المفاھيم بھذه التعريف وقبل اإلستراتيجي، إستراتيجية، كلماريخي يرجع حيث ة واللغوي األصل الت ى إستراتيجية لكلم ة إل الكلم

انتقلت ندماوع المعارك الحرب وإدارة فن وتعنيStrategia)(اإلغريقية ا حيث المعنى نفس تضمنت األعمال مجال إلى إستراتيجية كلمة دلت تقريبى اإلستراتيجية وتشير القيادة، فن على ا اإلدارة خطط إل ق العلي ائج لتحقي نت

.)1991،الحمالوي( ؤسسةالم ورسالة أھداف متناغمة مع

49

ل رار ويمث ار الق دى المفضل اإلستراتيجي االختي را متخذ ل ين نر مالق بك المطروحة، اإلستراتيجية البدائل ة وذل يخص إستراتيجي موقف لمواجھذي جوانب التنظيم أحد ه، يعمل ال م ومن ب رارات فھي ث سية ق ق رئي تتعل

د الة بتحدي دافھا ؤسسةالم رس ا وأھ اة مع وغاياتھ والمخاطر الفرص مراع .ؤسسةلما على تأثيرھم وذات المدى طويلة قرارات غالبا وھي البيئية،

اإلستراتيجي التفكير وليس الكلي إطارھا في المشكلة إلى النظر مھارة اإلستراتيجي التفكير يعني

ذا دخل بعكس الجزئي،وھ دي الم ل وھو المشكالت معالجة في التقلي تحلية ككل رؤيتھا ثم أوال أجزائھا إلى المشكلة م ومن.ثاني راد خصائص أھ األف )1991،الحمالوي: (يلي ما اإلستراتيجي التفكير ذوي .األمور تقدير في والفراسة النافذة البصيرة .1 .البيئي االستشعار .2 .وتفسيرھا البيانات تحليل مھارة .3 .اإلستراتيجي االختيار مھارة .4 .بكفاءة واستخدامھا المتاحة واإلمكانات الموارد تحديد مھارة .5 .اإلداري الفكر عولمة مواكبة .6 .تراتيجيةاإلس القرارات اتخاذ على القدرة .7

اإلستراتيجي التخطيط وخصائص عناصر

ا الحال ثبات عدم من ؤسساتالم تعاني التغير شديدة البيئة في د مم من يزيه أريد إذا الذاتي اإلستراتيجي التخطيط على استخدام الحاجة د ال النجاح ل ب .)2001،العارف( :التالية تالعناصر والمرتكزا اعتماد من

50

التخطيط جھود في للبدء المنظمة داخل مشجع مناخ توفر ضرورة .1 :مثل اإلستراتيجي

ا وأنظمة المجال، ھذا في خبرة ذوي مدراء وجود تمعلوم .وغيرھا المالية وتوفر الموارد ونظام اتصال باقي في واألعضاء العليا اإلدارة أعضاء قبل من كامل حماس وجود .2

.اإلستراتيجي التخطيط بجھود للقيام ارية المشاركةاإلد المستويات من مكون اإلستراتيجي التخطيط بعملية للقيام متكامل فريق وجود .3

.التخطيط ھذا بمسؤولية على االضطالع قادرين أفراد تعريفية جھود إلى مرة ألول يطبق الذي اإلستراتيجي التخطيط يحتاج .4

.خطواته على لغرض التدريب ومناقشاتق في اإلستراتيجي التخطيط ينجح ولكي ه تحقي د ال أھداف وافر من ب ت .)2002،اللوزي( :التالية والشروط من المقومات مجموعة

ا ويقصد :الواسعة المشاركة .1 وفر ضرورة بھ شاركة قاعدة ت للم

ة المجاالت كل في التخطيط اإلستراتيجي في الواسعة االجتماعي .وغيرھا واإلدارية واالقتصادية ةوالسياسي

وفر إن :المعلومات .2 ة قاعدة ت ر معلوماتي يا عنصرا يعتب لنجاح أساس

اب حيث يشير التخطيط، ذه غي ى القاعدة ھ وفر عدم إل الموضوعية ت .التخطيط اإلستراتيجي في العلمية والمنھجية

سياسية اإلرادة .3 صادقة القناعة وھي :ال نھج ال بضرورة الواضح وال

اد ،اإلستراتيجي التخطيط استخدام شوائية عن واالبتع واألغراض الع .الدعائية

51

اإلستراتيجي التخطيط خصائصسمى والتي العالم يشھدھا التي المسارعة والمتغيرات الظروف ظل في ت

وجي، العلمي واالنفجار والمعلومات االتصاالت بالعولمة وثورة والتكنول من مزيدا تفرض التي التحديات من ه مزيدايواج معھا العالم أصبح والتي

ه من أصغر العالم أصبح لكون المتغيرات لھذه والتكيف االستجابة حجم المنظمات الستخدام في والمختصين بالخبراء دفع الذي األمر .الجغرافيك لكونه وذلك كضرورة، اإلستراتيجي التخطيط ا الخصائص من يمتل م :باآلتي تتمثل والتي لتخطيط،ا من األخرى عن األنواع يميزه

:القرارات اتخاذ في المستقبلية :أوالتقرائه بالمستقبل، االھتمام على اإلستراتيجي التخطيط يقوم دءا واس من ب

أنه حيث مستقبال، منھا أي إتباع يمكن بدائل تحديد مع ضرورة الحاضر،تم د يھ ة األھداف بتحدي ا،لتحقي المستخدمة األمد،والوسائل طويل قھ

دات للفرص منظمة تحديد اإلستراتيجي والتخطيط ي يمكن والتھدي أن الترار يصبح حتى بيانات قاعدة على معتمدة مستقبال تكون ة ق ر المنظم أكث (Higgins, & Vinzs, 1993). فعالية

ذلك ر ك ة اإلستراتيجي التخطيط يعتب ة عملي د منظم الفرص لتحدي

ستقبلية المحيطة والمخاطر ةبالبي الم ة، ئ دير الخارجي ع وتق وة مواق القة في والضعف ا في المنظم ة، بيئتھ ة الداخلي الفرص تعظيم مع محاوليم دات وتحج ى والعمل واحد، آن في المحيطة التھدي ة عل المركز تنمي )1992،قحف أبو( للمنظمة يالتنافس

52

:العملية :ثانيا اإلستراتيجيات، ثم األھداف، تحديد من تبدأ عملية اإلستراتيجي التخطيطا سياسات، يتبعھ د ال ستقبلية الخطط فتطوير تحدي د الم ق من للتأك تطبي

في تؤخذ أن يجب التي الجھود التخطيطية العملية ھذه وتشمل األھداف، ؟بالتنفيذ الذي سيقوم من سننفذھا؟ كيف سننفذھا؟ متى ھي؟ ما الحسبان،

Steiner, 1979)( الي و وبالت ة فھ ة عملي ةم إداري وم نظم ا تق ا، اإلدارة بھ وتتصف العلي

ك رات نتيجة باالستمرارية، وذل ستمرة التغي ة في الم ة البيئ أو الخارجيذا ،ؤسسةللم الداخلية ي وھ ام الم يعن إجراء ؤسسةقي رات ب المناسبة التغي .ضروريا ذلك يكون عندما

:الفلسفة :ثالثاد سفة اإلستراتيجي التخطيط يع ة، فل ر وھو وطريق في وتأمل تفكي

ستقبل، إلدارة ال إذ الم د ل ا ب املين العلي ع وفي ،ؤسسةالم في والع جميه، اإلستراتيجي بفوائد التخطيط االقتناع من التنظيمية المستويات وأھميتع في وممارسته شطة جمي ة، في األن ذا المنظم تم ال وھ من خالل إال ي

(Steiner, 1979)حياة ومنھاج كفلسفة اإلستراتيجي التخطيط اعتماد

:الشمولية :رابعار شاط اإلستراتيجي التخطيط يعتب شمل ن ل، ؤسسةالم ي يس كك جزءا ولا تم نظام متكامل وھو .منھ شكل ي د، ب ارف وبخطوات متعم ا متع .عليھه من يتم نظام ھو كذلك د مجاالت خالل ز تحدي ستقبال، ؤسسةللم التميي مذا تعمل حيث المستقبل، في وأنشطتھا أعمالھا، وتحديد النظام شمولية ھستقبل تحسين في الرغبة لديھم وتخلق العاملين، فعالية زيادة على ك م تل التي ؤسسةالم أھداف تحقيق تجاه بالمسؤولية الشعور يولد مماؤسساتالم

(Higgins, & Vinzs, 1993).بھا يعملون

53

:التأكد عدم :خامساى اإلستراتيجي التخطيط يبني رات أن حيث د،التأك عدم حال عل المتغي

د، عدم وحاالت األخطار وتحوي الغموض، المستقبلية يكتنفھا ا التأك ومستقبلي التنبؤ صعوبة بشأنھا، مع قليلة معلومات من يملكه ا، الم األمر لھذي ستلزم ال اون ي شاركة تع ع وم ستويات جمي ة ذات الم ة، اإلداري العالق

والضعف القوة نقاط تحليل خالل من المستقبلية والقيود المشاكل لتوضيح خالل من إال ذلك يتم وال البيئية، والتھديدات والفرص ؤسسةأداء الم في

).1999،ماھر(التأكد عدم لمواجھة حاالت اإلستراتيجي التخطيط

:المرونة :سادساد ألخرى إستراتيجية من التحول على قادرة ؤسسةالم تكون أن وھي عن الموارد لتطوير واإلستراتيجية المرونة لبيتط وھذا الظروف البيئية تغير

ة ؤسسةالم أن تكون ويتطلب وتنميتھا، المختلفة ا .متعلم ى يجب وھن علة أن تعرف أن المنظم رات المعلومات ب ة يمكن والتغي ر أن البيئي تغيذلكGraven, 1993)(أخرى مرة التنظيم، إعادة إلى وتعود السلوك، ل

من التحرك على والقدرة بالمرونة جياإلستراتي التخطيط يمتاز بد أن ال .البيئية الظروف عند تغير ألخرى إستراتيجية

:الھيكلية :سابعاصنا ى خل ة اإلستراتيجي التخطيط أن إل ة عملي سعى منظم لتأسيس تداف تراتيجيات األھ ية، واإلس سياسات، األساس الخطط وتطوير والصيلية ذ التف ك لتنفي ؤسسةالم أھداف قوصوال لتحقي اإلستراتيجيات تل .الرئيسية وأغراضھا

54

:اإلستراتيجي التخطيط مراحلة تعتمد ى اإلستراتيجي التخطيط عملي من كل إستراتيجيات صياغة علاءة لتحديد والضعف القوة ككل،الداخلي ؤسسةالم دراتھا ،ؤسسةالم كف وق

دات الفرص على الخارجية للوقوف البيئة وتحليل المتميزة، ي والتھدي التستقبال،ؤسسة الم تواجه أن يمكن ى الموقف والتعرف م سي، عل التناف

ؤسساتالم باقي مع مقارنة السوقية والحصة(Hunger, & Wheelenm,1993) ،)(Digmn, 1990), (Higgins, & Vinzs,1997

ات، حول معلومات عن البحث بعملية إذن األولى المرحلة تتجسد العالقي ،ؤسسةبالم الخاصة واألنشطة واألحداث ساعد أن يمكن والت اإلدارة ت

)Glueck, Jauch◌1988(مستقبال ؤسسةالم قيادة في

:في البيئي التحليل ويتمثل :الخارجية البيئة تحليل- أ أو مباشر بشكل تؤثر والتي ،ؤسسةبالم تحيط التي العوامل جميع ھي ر ف ر مباش رارا يغي اذا لق ),(Mintzberg,&Quinn,1996 تاتخ

:الداخلية البيئة تحليل- ب ي والقوة الضعف نقاط على التعرف إلى الداخلي البيئي التحليل يھدف التع على التعرف ونستطيع ،ؤسسةللم وفيرة قوة تشكل مصادر ل واق التحلي يمكن ال معقدا البيئي التحليل يكون وقد(SWOT)خالل من البيئي به، التنبؤ يمكن أنه ال يعني ال البيئة في التغير أن الحقيقة ولكن .به التنبؤ اإلستراتيجي، التخطيط رورةضب التنبؤ أھمية من نقلل أن يجب أننا أو .ؤسسةالم إستراتيجيات في عظيم أثر لھا يكون الديناميكية فالبيئة

:بحسب ذلك، ھملف المنظمات في إرھاصات عدة حصلت ولقد .المغلق وليس المفتوح، للنظام ؤسساتالم أھمية إدراك زيادة .1 .واضطرابھا البيئة، تغيير في واإلدراك الوعي زيادة .2ادة .3 ود زي ل لتضمين الجھ ي، التحلي اليب البيئ ة وبأس صياغة في علمي

ة البيئية المتغيرات أھمية من للتأكد مؤسسةفي ال اإلستراتيجية الخارجيDigman, 1995)(

55

:اإلستراتيجية صياغة مرحلة -2

:التالية األربع المراحل على اإلستراتيجية صياغة وتشتمل

:ؤسسةالم رسالة - أة ھي ا وسبب ؤسسةالم غاي ي وھي وجودھ ا الت الغرض تخبرن األساسي ب حاضرا اآلخرين مع تعاملھا في ؤسسةالم فلسفة إنھا أجله، وجدت من الذي

اتبالك تحدد إنھا ومستقبال، ا ھي لم شركة م اذا اآلن؟ ال د وم ون؟ أن تري تك خدماتلل وصفا الرسالة تعبر ما وعادة

Hunger & Wheelenm, 1997) )(Digman, 1995,( ( Higgins, & Vinzs, 1993)

راه ملموس واقع على عكسھا من بد ال الرسالة من ؤسسةالم تستفيد ولكي ي

املين، وردين، العمالء،والع الة، دفتھماستھ من وكل والم ستطيع الرس وتد ؤسسةالم التھا تطوير بع ى رس داف، صياغة من العمل عل وتطوير األھ

(Ireland ,& Hitt,1992) )،199السيد)(1999،عوض(لھا المناسبة اإلستراتيجيات

صياغة تقوم التي ھي الناجحة ؤسسةوالم التھا ب وب شكل في رس ا مكت بينمى االقتصار أخرى ؤسساتتفضل م م عل ضمني الفھ الة ال ل من للرس قب .الرسالة والرؤية بين التفريق من بد وال.تدوينھا إلى الحاجة دون األفراد

د قد والذي المستقبلي، وحلمھا وآمالھا، ،ؤسسةالم طموحات ھي فالرؤية يمت

وارد ظل في تحقيقھا يمكن ال والتي سنة، مائة حتى أو سنة 30-50من المد في إليھا صولالو الممكن كان من وإن الحالية، ل، األم د وضمن الطوي أمذلك أوسع، زمني دا ال فھي وب ل مرش ،ؤسسةالم إلستراتيجيات محددا تمث ترجمة إلى العليا تسعى اإلدارة وعادة .تحويھا التي التوجھات لعمومية نظرا ،ؤسسةلوجود الم الرئيس السبب ثناياھا بين تحمل جمل في بوضوح رؤيتھا .مستقبال فيھا مرغوب حقائق خلق جلأ من ضرورية وتعتبر( )(Digman,1995 )،1999الركابي( )1999 ، عوض

56

نكون أن في نرغب ماذا" :التالي السؤال على عادة الرؤية وتجيب)David,1993 (ة خصائص ومن والتماسك، الوضوح، الناجحة الرؤي

.)(Wilson,1992والمرونة االتصال،والترابط، وقوة ق ما ةعاد الرسالة أما ة، داخل من تنطل دافا وتتضمن الرؤي ة أھ يمكن عام

محدد جزء تحقيق إلى ؤسسةالم تسعى تىح الحالية الموارد في ظل تحقيقھاذا من م ھ اذا وجدت تعرف فھي .الحل اذا ؟ؤسسةالم لم ا يجب وم أن علين

ل؟ ا وتحدد نفع ذي العمل ھو م يقوم ال ه س ستقبل اآلن وفي التنظيم ب الم ).1999،عوض(

:األھداف تحديد-بشاط النھائية النتيجة األھداف تمثل رة خالل مخطط لن ة فت تحدد حيث معيناذا ى؟ يجب إنجازه، م ؤدي أن ويجب ومت ق ي ى األھداف تحقي ق إل تحقيا وغالبا لرسالتھا، ؤسسةالم ذا من اإلستراتيجي يكون الھدف م المنظور ھ . سنواتخمس من ألكثر يمتد وقد العادة، في سنة على يزيد

:اإلستراتيجي التخطيط ونماذج مدارسا من اإلستراتيجي التخطيط عملية تناولت مدارس عدة ظھرت اد زواي وأبعة في يحدث تبعا لما مختلفة ا حيث المحيطة، البيئ سيمھا يمكنن ى تق ثالث إل :ثورية حديثة ومدرسةتقليديتين، مدرستين مدارس؛

:اإلستراتيجي االختيار مدرسة -1

وم تحويلية عملية ھي اإلستراتيجي التخطيط عملية أن المدرسة ھذه ترى تقا ن مالمؤسسة ر بتبني خاللھ ة في الحاصل التغيي خالل من المحيطة البيئا خالل من فقط ومدفوعة مدروس ومقصود، فكري أسلوب سلبية توقعاتھ ال .تغيير من يستجد ما للتأقلم مع مستعدة تكون بحيث المستقبل حيال

)Zajac, & Kuants,1993,(

57

:البيئي التكييف مدرسة -2 وتبني اإلستراتيجي التخطيط بعملية تقوم ؤسساتالم أن المدرسة ھذه ترى

سبب المحيطة البيئة في التغيرات الحاصلة ذه ؤسساتالم جمھور تبني ب لھسية والمواقف المنافسة على ھذه المدرسة تركز حيث التغيرات، ي التناف الت بأن السابقة المدرسة مع ھذه المدرسة وتشترك .بينھا فيماؤسسات الم تتبناھار لتبني ؤسساتالم جمھور دافع ام التغيي التخطيط اإلستراتيجي والقي اتج ب نة حيال السلبية التصورات عن ستقبل في البيئ الي الم سعي وبالت تكون ألن ال

)(Zajac, & Kuants, 1993للتأقلم مستعدة

:قيدالتع علم مدرسة-3

يبحث حديث علم وھو التعقيد؛ علم من أفكارھا الثورية المدرسة ھذه تستمدة الرياضية في العالقات ة والفيزيائي سير ال حاالت وحدوث الالخطي ا تف لھ

ا، يمكن وال د برھنتھ ى اإلستراتيجيين المنظرين بعض حيث اعتم ذا عل ھروا المفھوم ة أن واعتب اإلستراتيجية وصياغة التخطيط اإلستراتيجي عمليد ا من أعق ة خطوات كونھ ي والفرضيةRalph) (1995,متتابع وم الت تقا ذه عليھ ال منظمات أن المدرسة ھ ة في تتواجد األعم وي بيئ ى تحت عل

ات وتواجه خطية ال متغيرات سير ال مفاجئ ا تف ر لھ ة وغي الحدوث، متوقع أساليب إلى ؤسساتالم ھذه تحتاج وبالتالي وتعقيدھا لكثرة المتغيرات إضافةذه ظھور أدى لذا المعقد، لمواجھة الواقع تقليدية غير جديدة ى المدرسة ھ إلا يمكن لإلدارة اإلستراتيجي للتخطيط نماذج ثالثة تمايز في استخدامھا العلي :ھي النماذج وھذه المستقبلية، إستراتيجياتھا رسم

58

:المعياري النموذج - أ منطقية ذھنية عملية ھي اإلستراتيجي طيطالتخ عملية أن النموذج ھذا يعتبر

خاللھا من يتم إستراتيجية بدائل لتشكيل للوصول متتابعة بمراحل شاملة تمر وھو األساسي االفتراض على النموذج ھذا ويقوم األھداف المنشودة، تحقيقال ؤسساتم ھدف أن ة ھو تعظيم األعم سوقية القيم ة ال ادة الحالي وزي

ى مقدرتھا خالل من المستقبلية اإليرادات ة عل ا تلبي ات زبائنھ اليين رغب الحستقبل وفي الي الم د خالل من شكلھا اإلستراتيجية تأخذ وبالت أي تحدي

.اإلمكان قدر المنافسة تجنب خالل ومن بإشباعھاؤسسة الم الرغبات ستقوم

:التعلم نموذج-بذا جاء رد النموذج ھ سابق، للنموذج فعل ك د حيث ال رة انتق ةال الفك أن قائل

بحيث ورشيد، منظم تخطيط عملية عن ناتجة دائما ھي ؤسسةإستراتيجية المدا أدخل دا بع وم اإلستراتيجية جدي اق ھو لمفھ أن أيEmergentاالنبث

ز إلى تنبثق قد اإلستراتيجية د يكون الوجود حي ذا وق اق ھ يس االنبث ائج ل نت لم ھذا النموذج أن ھنا هذكر والجدير .اإلستراتيجي للتخطيط متتابعة مراحلة، إستراتيجيات وجود ينف ه معياري د لكن ى يؤك إستراتيجيات ظھور علة ر مخط منبثق ا طغي سبقا لھ ق عوامل عن ناتجة م سوق باتجاھات تتعل ال

اإلستراتيجية تشكيل لخطوات النموذج انتقاد ھذا من بالرغم لكن والمنافسة، .بالبديل يأتي لم أنه إال :اإلستراتيجي فعالر نموذج -ج

اء على تعتمد اإلستراتيجي التخطيط عملية أن النموذج ھذا يرى وتطوير بنسلة كفاءات محورية ضمن دى سل ة ل ل ،ؤسسةالم القيم اءات حيث تمث الكف

اط في الموجودة والقدرات والكفاءات المنجزة الخبرات المحورية محددة نق بينما الغير قبل من قليدھات يصعب والتي بالمنظمة الخاصة القيمة من سلسلة

ي األنشطة القيمة كافة سلسلة تمثل وم الت ا تق ع بھدف ؤسسةالم بھ ا رف قيمتھ)(1994Hans, & others.

59

ا على النموذج ھذا ويعتمد سمى م ة ي ي بالني تعني توسيع اإلستراتيجية والتوارد ليناسب الطموح تقليص من بدال الطموح لتناسب ؤسسةالم موارد الم وموارد الرفع إلمكانات تعني اإلستراتيجية صياغة عملية أن ة،بمعنىالمتاح .النتائج ألفضل للوصولؤسسةالم

ع ي اإلستراتيجي والرف ود تكثيف يعن ق ؤسسةالم جھ الطموح لتحقيز ى اإلستراتيجي والتركي شاريع في والتطوير البحث عل ادة تحقق م الري

صدارة ا ،ؤسسةللم وال وم كم تراتي يق ع اإلس ى جيالرف اءة استخدام عل الكفى والعمل رة تقصير عل ة الفت ين الزمني تثمار ب اؤسسةالم اس لمواردھ

ذكر وجدير.واسترجاعھا دارس استعراض أن بال اذج الم ة والنم المتعلق وإنما تفضيله، أو اآلخر على أحداھا تقديم به اليقصد اإلستراتيجي بالتخطيط .فحسب والمعرفة لإلطالع

رى ذه أن وي دارسال ھ اذج م بعض، بعضھا تكامل والنم في التطور ألن ال

ة في التطور نتيجة حاصل يالفكر اإلستراتيج الي المحيطة، البيئ من وبالتاك أن طالما اإلستراتيجي للتخطيط جديدة نماذج ومدارس ظھور الممكن ھن . األعمالؤسساتم بيئة في مستمرا تغييرا

يجياإلسترات للتخطيط المساندة اإلجراءات :اآلتية والمتطلبات االحتياجات توفير إلى اإلجراءات ھذه وتھدف

ارة .1 اش وتحريك إث ين اإلستراتيجي التخطيط موضوع حول النق ب .العالقة ذات األطراف

.األطراف ھذه بين االتصال تشجيع .2 .والخارجية الداخلية البيئتين تحليل وسائل توفير .3ا يتعامل التي المستقبلية اإلستراتيجية المناحي تحديد وسيلة توفير .4 معھ

.اإلستراتيجية النواحي ھذه بين ودرجة الربط التنظيم .اإلستراتيجية البدائل من كبيرة قاعدة توفير .5 .اإلستراتيجي للعمل مستمرة توثيق وسيلة توفير .6

60

ة اإلستراتيجية الخطة تكون أن ضرورة .7 ة مقبول ومناسبة ومفھوم .المعنيين للمدراء

.المستمرة المراجعة إمكانية اإلستراتيجي يطالتخط تضمين ضرورة .8

اإلستراتيجي التخطيط معوقاتيس اإلستراتيجي التخطيط استخدام إن را ل اك سھال، أم دة فھن ات ع عقب

صعوبة تجعل ان من ا ل ى بمك ر عل شركات من كثي التخطيط استخدام ال :ھذه الفئات بعض يلي وفيما اإلستراتيجي،

ذا استخدام في ترددھم أو المدراء رغبة عدم -1 د األسلوب، ھ يرجع وق :إلى ھذا

.العملية بھذه للقيام الكافي الوقت توفر بعدم المدير اعتقاد- .مسؤولياته ضمن من ليس العمل ھذا بأن المدير اعتقاد- .العمل بھذا القيام على يكافئوا لن أنھم المدراء اعتقاد- ل متقادما التخطيط يجعل قد مما الخارجية البيئة اضطراب -2 دأ أن قب يب

:بسبب ...واالقتصادية والسياسية، القانونية، البيئة، عناصر في سريع تغير - .مستمرة وبصورة قرب عن التغير ھذا متابعة تكلفة ارتفاع - ذھن في سيئا انطباعا عادة تترك حيث اإلستراتيجي التخطيط مشاكل -3

:بسبب المدراء - .للفكرة المدراء تقبل من تحد وغموضه النظام وضع مشاكل

شاكل - ات جمع م ا البيان تجعل ال اإلستراتيجية الخطط لوضع وتحليلھ .ةألھمية الفكر مقدرا المدير

يعتقد المدير يجعل السابقة اإلستراتيجية الخطط إدارة في أخطاء وجود- .ةغير مجدي الفكرة بأن

61

وارد ضعف -4 ل المتاحة، الم ة مث وارد، قل ا، الوصول صعوبة الم إليھ .لذلك الالزمة ونقص القدرات إدارتھا صعوبة

رة، وتكلفة وقت إلى يحتاج اإلستراتيجي التخطيط-5 شات ألن كبي المناق

الة حول ستغرق ؤسسةوأھداف الم رس ا ت ا، اإلدارة من طويال وقت العلي .المكلفة واإلحصاءات من المعلومات ھائل كم إلى كذلك األمر ويحتاج

.الحقيقية والمخاطر الفرص إدراك على اإلستراتيجي المدير قدرة عدم-6 .مألوفة غير تغيير باتجاھات المتعلقة المعلومات تجاھل نحو الميل-7 ر معلومات جمع-8 ة غي رات حول مالئم في اإلستراتيجية المتغي

.)2003الخطيب،(البيئة على تؤثر لداخليةا البيئة في متغيرات حدوث الداخلية البيئة اضطراب-9

ة يخلق مما لصعوبات وتعرضھاؤسساتالم عمل ر بيئ داخل مناسبة غي .المنظمة

62

النظام التربوي في سلطنة عمانالمبحث الرابع

ان لعل من أھم السمات األساسية التي ميزت الحركة التعليمية في سلطنة عمي أعق سنوات الماضية الت ة والتي تطورا سريعا خالل ال بت النھضة المبارك

و ي يولي سفة 1970ف شأتھا فل ي وقت مبكر من ن سيرتھا ف ا اتخذت لم م أنھدافھا ا أھ ق منھ ة أساسية تنبث واضحة المعالم جليلة السبل حاوية لمبادئ عامالرئيسية وتحدد ھويتھا بين سائر الفلسفات التربوية وھي فلسفة إنسانية تعمل

ستمد إلھا المية ت ة وإس ا عربي الة لخيرھ ن أص ضاري م ري والح ا الفك مھ .العروبة وقيم اإلسالم وتستوحي خصائصھا من معتقداتھا وتطلعاتھا

ة داف التربي ساير أھ ل ، وت شمول والتكام ادئ ال ى مب سعى إل ا ت ا أنھ كمة ذي بعض الظروف عن مواكب اني ال ع العم ات المجتم المعاصرة ، وحاج

د ع زمن وق ن ال ة م الل حقب ضارية خ سيرة الح الل الم وم وخ ان الي ادة عمذي يتواكب 1970السنوات الماضية منذ ر الحضاري ال م إلى البناء والتعمي

.مع التجديد والتطوير الذي يشھده عالم اليوم

رة ذه الفت سانية والحضارية ، وخالل ھ سيرتھا اإلن ر م ولقد حققت عمان عبسبن سياسية وح ة وال صادية واالجتماعي ازات االقت ن االنج ر م ذا الكثي ي ھ ا ف

المقام أن نورد المبادئ المستمدة من فلسفة التربية العمانية وكذلك اإلنجازات )1990عبدالرزاق، (.في مجال التربية والتعليم

63

)2008المغيدي،(:المبادئ العامة للتعليم في عمان

.التعليم حق لجميع المواطنين تكفله الدولة وتشرف عليه -1ة التعليم ھو أداة المج -2 تمع للقضاء على مظاھر التخلف في البيئة المحلي

.والنھوض بھا ه -3 ة حقوق ن ممارس رد م ن الف ي تمك يلة الت ا الوس يم ھم ة والتعل التربي

.الشخصية والعامة وتأدية الواجبات المطلوبة منه .نديمقراطية الفرص التعليمية لجميع المواطني -4 .تحقيق وظيفية التعليم والتعلم وإنتاجيته -5ق -6 ا تحقي مية منھ يم الرس ة والتعل سات التربي ود مؤس ين جھ ل ب التكام

.وغير الرسمية .إدراك وحدة الحضارة اإلنسانية -7ة في -8 ة العربي ان واألم الوعي بالدور العالمي الذي تقوم به سلطنة عم

.المساھمة في التعاون والسالم العلميين وفي الحضارة العالمية

ة العمان ادئ التربي ن مب ا م اوانطالق ن االتجاھ ه م ة ، ومتمثل ة تي قومي :يلي األھداف التربوية العامة تؤكد على مانجد أن .وروحية

ي بكل -1 دورھا تلب ة ب التعليم حق لجميع أفراد المجتمع العماني ، والدولراد دى األف يم ل ة الحاجة للتعل ات ومؤسسات تربوي ديھا من إمكان ما ل

.دون ما حدود اني -2 سان العم درات اإلن ة ق تعلم تنمي ان لكي ي ان أو المك د بالزم ال تتقي

ه ة احتياجات ه وتلبي داد حيات ى امت دم التعليمي عل سيرة التق ويواصل ما ل م ر ك ى تغيي ادر عل واحي شخصيته وق ل ن امل لك د ش يم موح لتعل

.يحيط به توفير الموارد البشرية الالزمة في مختلف القطاعات للنھوض -3

، وكذلك توفير التسھيالت بخطط التنمية ومشروعاتھا في البالد والمساعدات للتخصصات والتعليم العالي بما يساير احتياجات التنمية

.في عمان

64

توعية الفرد العماني بحقوقه وواجباته والتزاماته نحو وطنه الصغير -4 الكبير ، ومن ھنا يدرك أيضا أن اتحاد وتعاون الشعوب هووطن

.العربية مصدر لقوتهلى استغالل أوقات فراغه في كل ما ھو نافع تنمية قدرة المتعلم ع -5

ومفيد ، وذلك بالقيام بأنشطة مناسبة تعود عليه وعلى المجتمع الذي .يعيش فيه بالخير والتقدم

)2008المغيدي ،(: النظام الدراسي

دة الدراسة في 9مدة الدراسة ا م ام أم شھور تقريبا تتخللھا إجازة نصف الع

يوما 180مدارس التعليم األساسي :والنظام الدراسي يقسم إلى

التعليم ما قبل المدرسي -1 التعليم األساسي -2 التعليم ما بعد األساسي -3

:قبل المدرسي أھداف التعليم ماا -1 سميا وعقلي وازن ج ل وت ي تكام اني ف ل العم صية الطف ة شخ تنمي

ا لخصائ ا صواجتماعيا وروحيا وانفعاليا وفق يم م ة التعل و بمرحل النم .سي قبل المدر

ى -2 شئتھم عل ال وتن وس األطف ي نف المية ف دة اإلس ادئ العقي يخ مب ترس .ممارسة العبادات وااللتزام بالسلوك اإلسالمي الصحيح

ة -3 تنشئة الطفل على االعتزاز بمقومات وعناصر الھوية الثقافية العماني .لدى الطفل

.غرس وتنمية االنتماء الوطني والعربي لدى الطفل -4وعي ب -5 ة ال رام الملكيغرس وتنمي ة واحت ضوابط االجتماعي ة ال ةأھمي

.العامة والخاصة .إكساب لتالميذ مھارات االتصال -6

65

.تنمية مھارات التعليم الذاتي لدى األطفال -7 .تنمية أسلوب التفكير ومھارات البحث العلمي لدى الطفل -8 . المعاصرة اإكساب الطفل مھارات التعامل مع العلوم والتكنولوجي -9

.ة على اإلبداع االبتكارتنمية القدر-10ان-11 ة واإلتق ة وحب اإلنتاجي ل وقيم ات العم ة اتجاھ ا غرس وتنمي بم

.يتالءم مع طبيعة النمو في ھذه المرحلة

:التعليم األساسييمكن تحديد صيغة التعليم األساسي التي تم األخذ بھا في السلطنة على أنه

يقوم على توفر الحد تعليم موحد لجميع أبناء السلطنة مدته عشر سنوات ياألدنى من االحتياجات التعليمية األساسية لألفراد يقدم لھم القدر األساس

من المعارف والمھارات التي تمكنھم من االستمرار في التعليم أو التدريب وتھيئھم مھنيا لاللتحاق بسوق العمل وفقا لميولھم واستعداداتھم وإمكاناتھم

لقدرة لدى األفراد على مواجھة تحديات وھو تعليم يقوم على تنمية اوظروف الحاضر واالستعداد من أجل المستقبل في إطار التنمية المجتمعية

.الشاملة :ويشتمل التعليم األساسي على مرحلتين متكاملتين

وھي تھدف إلى تمكين المتعلم من أدوات المعرفة :المرحلة األولى

وحسه الفني ومؤھالته البدنية ومساعدته على تنمية ذھنه وذكائه العملي.واليدوية وتربيته دينيا ومدنيا

وھي تھدف إلى التدريب الذي تلقاه التلميذ في المرحلة :المرحلة الثانية

يصقل مھاراته ةاألولى ، وتمكينه من تدريب عام يدعم قدراته الذھني.العلمية

66

:ويحتوى سلم التعليم األساسي في السلطنة على حلقتين

تبدأ من الصف األول األساسي وتنتھي بالصف الرابع :الحلقة األولى

مع تأنيث الھيءة التدريسية في ھذه ) ذكور وإناث(األساسي وھي مختلطةالحلقة وذلك حتى تكون المدرسة امتدادا لألسرة ولتخفيف مشاعر االبتعاد

.عن األم

ھي بالصف العاشر تبدأ من الصف الخامس األساسي وتنت:الحلقة الثانية .األساسي لكل جنس مدرسته الخاصة به

ثم تلي مرحلة التعليم األساسي مرحلة التعليم الثانوي ومدته سنتين وبذلك .يكتمل سلم التعليم العام في السلطنة

:أبعاده على أساس أنھم أعضاء في مجتمع واحد تجمعھم : تعليم موعد الجميع -1

درا مشتركا من التعليم والثقافة بما أھداف وطموحات مشتركة تتطلب ق.يضمن تماسك المجتمع وفق ھويته الثقافية العربية واإلسالمية

مدته عشر سنوات يتواءم مع التوجھات التربوية الحديثة ومتطلبات -2 الحياة المعاصرة واحتياجات التنمية العمانية

في إطار يتصف بالشمولية من حيث تنمية جميع جوانب شخصية المتعلم-3.متوازن ومتكامل

:أھداف التعليم األساسي تنمية مختلف جوانب شخصية المتعلم تنمية شاملة متكاملة في إطار -1

.مبادئ العقيدة اإلسالمية ومقومات الھوية الثقافية العمانية غرس االنتماء الوطني والعربي واإلسالمي واإلنساني لدى -2

.فاعل مع العلم المحيطالمتعلم وتنمية قدرته على الت إكساب المتعلم المھارات الالزمة للحياة وذلك بتنمية كفايات االتصال -3

.والتعليم الذاتي . القدرة على استخدام أسلوب التفكير العلمي الناقد-4

67

إكساب مستجدات العصر والتعامل مع مشكالته بوعي ودراية -5. استغالل الوقت والمحافظة على البيئة واستثمار مواردھا وحسن

. التقليل من نسبة التسرب بين الطالب -6 .استمرارية الدراسة لجميع الطالب حتى الصف العاشر

.سد منابع األمية ورفع مدارك الطالب -7 مواكبة التعليم بالسلطنة لما جدت من تطورات وتحوالت تعليمية بالدول -8

.المتقدمة .تحديات العصر ومتطلباته تجديد التعليم ورفع كفاءته في ضوء -9

: واالتجاھات والقيم المتوقع اكتسابھاتالمعارف والكفايات والمھارا

. أساسيات العلوم الضرورية لحياته كمسلم -1 . أساسيات فنون اللغة العربية -2 . تقدير التراث العماني والعربي واإلسالمي -3 .ء القدرة على التعاون والتواصل والبحث واالستقصا-4 . مھارات التعلم الذاتي والتوصل إلى المعلومات بأشكالھا المختلفة -5 . كفايات التفكير العلمي الناقد واالبتكار واإلبداع والتذوق اإلجمالي -6 . معرفة جيدة بالرياضيات والعلوم ومھارات استخدام الحاسوب-7 . إلمام مناسب باللغة اإلنجليزية -8 .سن توظيف الوقت مھارات إتقان العمل وح-9

68

)2008المغيدي،(:إستراتيجية التعليم بسلطنة عمان

م إستراتيجية التعليم العالي في السلطنة 2006أوردت وزارة التعليم العالي

: وحددت مالمحھا في المحاور التالية

مراحل تطوير اإلستراتيجية -1ريق وزارة التعليم العالي تم تطوير مراحل العمل األولى لإلستراتيجية من ف

بمشاركة وزارة التربية والتعليم وخبير من اليونسكو قام بتقديم الدعم الفني فريقا بحثيا محليا من مجلس ) 12(للمشروع وفي الوقت نفسه تم تكليف

التعليم العالي للقيام بدراسات تھدف إلى بناء قاعدة بيانات ثرية ودقيقة نة بالخبرات العالمية والمحلية التخصصية من وتمت االستعا. لإلستراتيجية

خالل فريق من الخبراء الدوليين في مجال التعليم وفريق محلي من الخبراء وقد أسفرت ھذه .المتخصصين يمثل الوزارات والجھات المھنية في السلطنة

: ھي ةالجھود عن وضع عشرة محاور لإلستراتيجي الرؤى واألھداف-1يئة الخارجية التعليم ودور الب-2 المواءمة في التعليم-3 الجودة في التعليم -4 تمويل التعليم -5 التعاون والشراكة في التعليم-6 إدارة التعليم-7 اإلطار القانوني والتنظيم التعليمي-8 المرافق والبنى التحتية لمؤسسات التعليم-9

ربط التعليم العام بالتعليم العالي-10

ائ ى نت اء عل دولي وبن راء ال ق الخب دھا فري ي أع ج الدراسات والتوصيات التة تمت صياغة الخطوط رق البحثي ا الف ي قامت بھ ة الت ات الميداني والدراس

69

سكو في راء اليون ى خب م عرض اإلستراتيجية عل العريضة لإلستراتيجية وتبتمبر ھر س الل ش اريس خ اع بب رأي 2004اجتم داء ال شورة وإب ديم الم لتق

ع . مون وطريقة العرض الفني في المض شاركة جمي وزارة بم ا من ال وإيمانة دوة وطني م تنظيم ن د ت راء اإلستراتيجية فق اف المجتمع في إث شرائح وأطي

ومتي 2004أقيمت في مسقط في أكتوبر فضال عن طلب المشورة من حكذا المجال ا في ھ تفادة من خبراتھم . كال من نيوزلندا والمملكة المتحدة لالس

د مرا ن وبع دة م ات ع ن جھ ة م شاركة فعال ضة وم ديالت مستفي ات وتع جعي ة اإلستراتيجية الت ى لوثيق داخل السلطنة وخارجھا تم إعداد المسودة األول

م وشارك 2005 مارس 16-14عرضت في الندوة الدولية في الفترة من .ودول المنطقة ودول العالم في ھذه الندوة خبراء من السلطنة

:ستراتيجية األسس العامة لإل-2 . تبنى أطار عمل جديد للتعليم -1 . في النظام التعليمي ت بناءا لقدرا-2 . إعطاء صالحيات للمؤسسات التعليمية -3 . تبنى منھج يركز على المخرجات-4

:األھداف الرئيسية لإلستراتيجية-3 ي سيا ف ا تناف ان موقع ق عم ي تحق ه لك راض أن ى افت تراتيجية عل وم اإلس تق

ذا المستوى اقتصاد ى ھ ة ولكي تحافظ عل ى المعرف ام ومبني عل عالمي متن فأنه يتوجب إعطاء أولوية قصوى للكم والنوع معا ومعنى ھذا أنه ينبغي

التوسع في توفير التعليم وتحسين جودته ومن أجل:ذلك فأن اإلستراتيجية تھدف إلى تحقيق ثالثة أھداف رئيسة

.تعليم العام تحقيق معدالت التحاق تامة في ال-1 .رفع الطاقة االستيعابية في التعليم العالي-2

. تعليم يتوافق مع الھدف من مدى الحياة-3

70

ةالدراسات السابق: الفصل الثالث

)3 الدراسات التي تناولت اإلدارة اإلستراتيجية

)2 الدراسات التي تناولت إدارة الموارد البشرية

)1 راسات التي تناولت اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشريةالد

71

الدراسات السابقةالفصل الثالث

: الدراسات السابقة ة محاور شمل المحور األول , تم تقسيم الدراسات السابقة وفقا لثالث حيث ي

ت إ ي تناول ات الت شمل الدراس اني في ور الث ا المح شرية أم وارد الب دارة المت اإلدارة ي تناول ات الت تراتيجيةالدراس ث اإلس ور الثال شمل المح را ي وأخيك اإلستراتيجيةالدراسات التي تناولت اإلدارة شرية و تفصيل ذل وارد الب للم

: كما يلي ت اإلدارة : أوال ي تناول ات الت تراتيجيةالدراس شراإلس وارد الب ية ، للم

: وتفصيلھا علي النحو التالي .)2002،عنتر( في تنمية الموارد البشريةاإلستراتيجيةدور اإلدارة -1 شرية اإلستراتيجيةھدفت الدراسة إلي التعرف علي اإلدارة وارد الب للم

يات اإلدارة م أساس ن أھ ر م ي تعتب ساؤالت الت ن بعض الت ة ع ي اإلجاب والا مواصفاتھم ؟ اإلستراتيجيونن ھم المديرون م: ، وھي اإلستراتيجية ؟ وم

إلدارة ة األساسية ل اإلستراتيجيةوما أھم مقوماتھم ؟ وقد ركزت علي المھما للموارد البشرية ، التي تتمثل أساسا في التفكير في رسالة المؤسسة وتعاملھذي ق المستوى اإلداري ال رات ، وتحقي مع المستقبل وما يحدث فيه من متغي

ا يست طيع أن يخصص الموارد المالية والبشرية لتحقيق النتائج األساسية ، كمشرية اإلستراتيجيةأوضحت الدراسة المنافع المحققة من اإلدارة وارد الب للم

دة اإلستراتيجيةثم أھداف اإلدارة للموارد البشرية ، وقد وضعت الدراسة عى شجيع عل ساني والت ل اإلن اتج العق ف لن تثمار المكث ا االس يات ، منھ توصم سية ، ث درتھا التناف اء ق ي لبن يد األساس ة الرص وير لتنمي ار والتط االبتكھا ي أساس سة ، الت ا المؤس ز بھ ي تتمي ة الت شطة المعرفي ي األن ز عل التركي

.إلنتاج الفكري للموارد البشرية االبحث والدراسة و

72

ق ا يحق ل بم اليب العم م وأس ياغة نظ ادة ص ة بإع ت الدراس ا أوص كمة ادة ھيكل م إع ة ، ث ة والمعلوماتي شرية والمادي وارد الب ل للم تخدام األمث االس

ة زة اإلدارة العام ي أجھ شرية ف وارد الب دد الم ث الع ن حي ا م ول بھ للوصلتخصصية إلي المستويات المطلوبة ، واالستفادة والكفاءة والقدرة اإلدارية وا

. من طاقاتھم الذھنية والمعرفية وتتشابه ھذه الدراسة مع البحث الحالي في تناولھا للتخطيط االستراتيجي

ن اإلدارة دثت ع ة تح ذه الدراس ي أن ھ ا ف ف عنھ شرية ، وتختل وارد الب للمتراتيجية سات العاإلس ي المؤس شرية ف وارد الب د للم دون تحدي ا ب ة عموم ام

اول التخطيط واإلدارة اإلستراتيجيةلمؤسسة بعينھا ، بينما البحث الحالي يتند ان ، وتفي سلطنة عم يم ب ة والتعل في إدارة الموارد البشرية في وزارة التربيھذه الدراسة في التعرف علي اإلدارة والتخطيط االستراتيجي وأھمية تطبيقه

. لبشرية في مجال إدارة الموارد ا

ة -2 شرية : االحتفاظ بالقوى العامل وارد الب ين استراتيجيات إدارة الم ة ب العالق JEFFREY, M, 2002)(وااللتزام التنظيمية إل دفت الدراس تراى ھ أثير اس ة ت شرية معرف وارد الب تيجيات إدارة الم

ات ىعل ع المعلوم ة جم ذه الدراس ن خالل ھ م م د ت ي ، وق زام التنظيم االلتيم الم ا للتعل دا حكومي يدانية عن إدارة الموارد البشرية في أربعة وثالثين معھ

ين استراتيجيات ة واضحة ب العالي ، وقد توصلت الدراسة إلي أن ھناك عاقك االستراتيجيات ة تل زام التنظيمي ، وان فعالي شرية وااللت إدارة الموارد الب

. يؤثر إيجابا في االلتزام التنظيمي

شاب ا وتت ي تناولھ الي ف ع البحث الح ذه الدراسة م تراتيجيةه ھ إدارة إلسأثير اول ت ة تتن ذه الدراس ي أن ھ ه ف ف عن شرية ، وتختل وارد الب الم

اظ ىتيجيات إدارة الموارد البشرية علاسترا االلتزام التنظيمي بغرض االحتفاول اإلدارة ا واإلستراتيجيةبالموارد البشرية ، بينما البحث الحالي يتن دورھ

ذه الدراسة في الوقوف في تطوير سياسات إدارة الموارد البشرية ، وتفيد ھ . على أھمية استراتيجيات إدارة الموارد البشرية وكيفية بنائھا

73

تراتيجية -3 اع إس ي قط سية وف زة التناف شرية والمي وارد الب إدارة الم

)PETER, BOXAL,2003(الخدماتإمكانية تحقيق الميزة التنافسية من خالل ھدفت الدراسة إلي البحث في

ي الدراسات د اعتمدت الدراسة عل الموارد البشرية في قطاع الخدمات ، وقسية ، زة التناف ق المي ي تحقي شرية ف وارد الب ت دور الم ي تناول والبحوث الت

نموذج يحقق لوضعاإلستراتيجيةإضافة إلي ربط الموارد البشرية باإلدارة . ة الميزة التنافسي

ق اإلدارة ي أن تطبي ة إل لت الدراس د توص تراتيجية وق وارد اإلس للمة ودة والمعرف سية ، وان الج زات تناف ق مي شرية يحق ران مالب ن ضمن تعتب

. مؤشرات الميزة التنافسية ، وھما مرتبطان بالوارد البشرية

إلدارة تھا ل ت وتتشابه ھذه الدراسة مع البحث الحالي في دراس راتيجيةاإلسق ين تطبي ة ب ي العالق ا عل ي أن تركيزھ ه ف ف عن شرية ، وتختل وارد الب للم

. للموارد البشرية ، وتحقيق الميزة التنافسية اإلستراتيجيةاإلدارة شرية اإلستراتيجيةوتفيد ھذه الدراسة في معرفة دور اإلدارة وارد الب للم

. في تحقيق الميزة التنافسية

74

ا -4 دخل برن ي ضوء م صر ف ة بم ادات الجامعي ل القي رح لتأھي دريبي مقت مج ت

.)2007،عادل رجب،النجار(اإلستراتيجيةاإلدارة الجامعية في مصر ، ثم التعرف ھدفت الدراسة إلي وصف واقع اإلدارة

دخل اإلدارة ىعل تراتيجية م لاإلس امج لتأھي م وضع برن ن ث ادات ، وم القيوء ي ض صر ف ة بم دخل اإلدارة الجامعي تراتيجيةم تخدمت اإلس د اس ، وق

: عدة نتائج أھمھا ىسة إلالدراسة المنھج الوصفي التحليلي ، وتوصلت الدراة اإلدارة ار منھجي ه أفك أن التوجه االستراتيجي للقائد اإلداري يشير إلي قبول

ه في ممارسة أعباإلستراتيجية سترشد ب ادة ، ويتوجه إطار متكامال ي اء القين خ ه إلم ادة ىالل فات الق م ص ا ، وان أھ ة ورؤيتھ الة المنظم ق رس تحقي

ام ة ، واإللم ذھن ، وسرعة البديھ االستراتيجيين سالمة المنطق ، وصفاء الة األ لت إلبطبيع ا توص ا ، كم ي يؤديھ ال الت ق ىعم شكالت تتعل ود م وج

دريب ة لت شريعات الجامعي ال الت ا إھم ة ، منھ ادات الجامعي دريب القي بتدة ، القي ا الجدي ى وظائفھ ة عل ادات الحديثة ، وإغفال تدريب القيادات الجامعي

وغياب الخطط الالزمة لتدريب تلك القيادات ، كما وضعت الدراسة برنامجا امج ، دافا للبرن ت أھ صر ، واقترح ة بم ادات الجامعي دريب القي ا لت مقترح

.امج وتقويمه ج ، ثم تنفيذ البرنوحددت الجوانب الفنية واإلدارية للبرنام

وارد ا لتخطيط إدارة الم وتتشابه ھذه الدراسة مع البحث الحالي في تناولھالبشرية في ضوء التخطيط االستراتيجي ، بينما تختلف عنه في عدة جوانب ا ة ، بينم ادات الجامعي ل القي دريبي لتأھي امج ت درس وضع برن ا ت ا أنھ ، منھ

ات إدا وير سياس درس تط الي ي ذه البحث الح د ھ شرية ، وتفي وارد الب رة المدخل اإلدارة ى م وف عل ي الوق ة ف تراتيجيةالدراس ي مواصفات اإلس م ف ، ث

. القادة االستراتيجيين

75

ة -5 شباب بدول يم وال ة والتعل وزارة التربي ة ب ادات التربوي دريب القي ار وت اختي ي اإلمارات العربية المتحدة في ضوء مدخل التخطيط االستراتيج

( .)2006 ،شافي ة في ادات التربوي دريب القي ار وت ھدفت الدراسة إلي الوقوف علي اختي

دريب ار وت ع واختي ضوء مدخل التخطيط االستراتيجي ، ثم الكشف عن واقة شباب بدول يم وال ة والتعل ي وزارة التربي ة ف ة التربوي ادات اإلداري القي

م الوصول ن ث دة ، وم ة المتح ارات العربي ة ، اإلم يناريوھات مقترح ي س إليم ة والتعل وزارة التربي ة ب ة التربوي ادات اإلداري دريب القي ار وت لتطوير اختي

. والشباب بدولة اإلمارات العربية المتحدة ة عل دت الدراس د اعتم لوى وق تعانت بأس ا اس في كم نھج الوص ب الم

ة إل لت الدراس سيناريو ، وتوص وىال ة لتط يناريوھات مقترح ع س ير وضاختيار وتدريب القيادات التربوية في ضوء التخطيط االستراتيجي ، وتمثلت

ي سيناريوھات ف ك ال ائم ، : تل ع الق يناريو الوض ي أو س يناريو مرجع سار ا في اختي ة وتطويرا كيفي ة نوعي ذي يحدث نقل اري ، ال سيناريو االبتك وال

. وتدريب القيادات

حالي في تناولھا للتخطيط االستراتيجي وتتشابه ھذه الدراسة مع البحث الدان ي أن مي افة إل ة ، إض ادات التربوي دريب القي ار وت وير اختي دخال لتط مذه ي أن ھ ه ف ف عن يم ، وتختل ة والعل و وزارة التربي تين ھ ق الدراس تطبي

ن اإلدارة ذت م ة اتخ تراتيجيةالدراس دريب اإلس ار وت وير اختي دخال لتط ما ة ، بينم ادات التربوي تراتيجي القي يط االس ن التخط ذ م الي يتخ ث الح البح

يم ة والعل ي وزارة التربي شرية ف وارد الب ات إدارة الم وير سياس دخال لتط مذه الدراس ، اإلستراتيجية اإلدارة ىة في العرف علبسلطنة عمان ، وتفيد ھ

). ميدان تطبيق البحث الحالي ( وتطبيقاتھا في وزارة التربية والتعليم

76

سعودية دراسة التخطيط-6 ات ال شرية في الجامع االستراتيجي لبناء الموارد الب

.)2008،القرشي( تطبيقية على جامعة أم القرى تحديد إطار للتخطيط االستراتيجي تبني به الجامعات ىھدفت الدراسة إل

ة ، وصياغة صاد المعرف ة إستراتيجيةمواردھا البشرية في عصر اقت طويلا نبؤات لتقدير االحتياج المستقبلي من الموارد البشريةالمدى تعتمد علي ت كم

ة عل مدى نجاح محافظىونوعا ، واستخالص مؤشرات عل و ىة الجامع نما ودة مواردھ ة علوج دت الدراس د اعتم شرية ، وق في ىالب نھج الوص الم

.المسحي في البعد النظري للدراسة

جامعة أم ( ج دراسة الحالة منھى التطبيقي للدراسة فقد اعتمدت عل أما البعدرى واع ال) الق د أن ر اح ذي يعتب افة إل، ال ي ، إض نھج الوصفي التحليل ىم

ا ة ، كم شرية بالجامع وارد الب اء الم تطبيق منھجية التخطيط االستراتيجي لبنل األداء نھج تحلي سيناريو ، وم لوب ال تعانت بأس اذج 4( اس ا ) نم ، كم

ستقبلي استخدمت برنامج المينتيات لعمل ت نبؤات مستقبلية لتقدير االحتياج الموارد ام ألداء الم ي الع ة المنح ا ، ودراس ا ونوع شرية كم وارد الب ن الم م

.البشرية في الجامعة

لت ا د توص ة إل وق ل ىلدراس رح لمراح وذج مقت ار ونم صميم إط تشرية وارد الب اء الم تراتيجي لبن يط االس سعودية ، التخط ات ال ي الجامع ف

ة ىة إلإضاف صاد المعرف اھيم اقت ط مف شرية بإستراتيجية رب وارد الب اء الم بنأن القدرة المحورية للجامعة : بالجامعات السعودية ، ومن ابرز تلك المفاھيم

سية زة التناف ة ، وان المي ا وخدم دمھا منتج ھي نوع المعرفة التي تمتلكھا وتقة ك المعرف ل تل ي تمث شرية الت ا الب ة ھي مواردھ ا للجامع ل ، كم أفضل تمثي

وارد ن الم رى م ه أم الق اج جامع دير الحتي ي وضع تق ة إل توصلت الدراس . ھجريا 1439/1440 عام ىھجريا إل1427/1428البشرية من عام

77

وارد يط للم ا للتخط ي تناولھ الي ف ع البحث الح ة م ذه الدراس شابه ھ وتت

ضافة إلي إدخال البعد البشرية الذي يعتبر المحور الرئيسي للبحث الحالي ، إه في أن ه الدراسة ، وتختلف عن االستراتيجي في التصور الذي توصلت إليتراتيجي ة التخطيط االس ع وفعالي البحث الحالي تصدى لتطوير ورصد واقوذج ي نم ذه الدراسة توصلت إل ي أن ھ شرية ، إضافة إل وارد الب إلدارة الم

وارد رى من الم ة أم الق اج جامع ة عشر كمي يحدد احتي شرية خالل ثالث البة التخطيط االستراتيجي ي دراسة فعالي عاما ، بينما البحث الحالي توصل إلع ان ووض سلطنة عم يم ب ة والعل ي وزارة التربي شرية ف وارد الب إلدارة المة التخطيط ي أھمي اء الضوء عل د الدراسة في إلق ذا ، وتفي رح لھ تصور مقت

.االستراتيجي للموارد البشرية كيفية ممارسة استراتيجيات إدارة الموارد البشريةراسة د-7)2002( (Nankervis,

حيث كان ھدف ھذه الدراسة التعرف على كيفية ممارسة استراتيجيات إدارةوقد . الموارد البشرية من منظور اإلدارة العليا في المنظمات متوسطة الحجم

ة ذه الدراس ملت ھ ت) 800(ش ي اس م ف طة الحج ة متوس رت منظم راليا اختيشوائيا ذه . ع د توصلت ھ تبياني و ق سح االس لوب الم ة أس دت الدراس واعتم

تم الدراسة إلى أن عملية بناء و صياغة إستراتيجية في المنظمات المشمولة تات حيث ذه العملي شرية في ھ وارد الب ديري إدارة الم شاركة م بمعزل عن م

ة إعداد ى ج وصياغة تتركز عملي ستويات في االستراتيجيات وعل ع الم ميا دي اإلدارة العلي ائف إدارة . أي ارس وظ ات ال تم ذه المنظم ة ھ وان غالبي

ى ذه اإلدارة عل ى ھ ل تنظر إل تراتيجي ب ستوى اس ى م شرية عل وارد الب المدي اس تقلي وم . أس ات ال تق ذه المنظم م ھ ة أن معظ رت الدراس ا أظھ كم

ة تطب ي عملي شرية ف وارد الب ديري إدارة الم شارة م ذ باست ق وتنفي ي .اإلستراتيجية

78

),Calingo 1991( مقارنة بين ممارسات التخطيط االستراتيجي-8يط ديري التخط تراتيجي لم يط االس ات التخط ين ممارس ة ب ة مقارن دراسى أن ة وتوصل إل ة الجنوبي ة والكوري وك األمريكي الرئيسين العاملين في البن

التخطيط المديرين في كال الدولتين يتشابھون كثيرا في ة ب اتھم المتعلق ممارساطر رص والمخ ى الف التعرف عل ون ب يط يقوم ديرو التخط تراتيجي فم االسسية ة الرئي التي تواجه منظماتھم ووضع األھداف طويلة األجل لتحقيق المھمى أن تراتيجيات وتوصلت الدراسة إل ذ االس ة لتنفي سياسات الالزم ووضع ال

.شموال من البنوك األمريكية الخطط اإلستراتيجية للكوريين أكثر Kono) ,1984, ( عن التخطيط في المؤسسات اليابانية والبريطانية مقارنة -9ة وجد أن تھدف الدراسة ة والبريطاني عن التخطيط في المؤسسات الياباني

سم إعداد ھناك درجة أكبر من المركزية في اليابان مقارنة ببريطانيا حيث اتشكل ا ب ستويات الخطط في بريطاني شاركات الم ل لم ة والمي ام بالالمركزي ع

ن ة م تخدام طريق ل الس ة فتمي شركات الياباني ا ال ة أم اء الخط ي بن دنيا ف الى دولتين إل ا في ال اك توجھ ى أن ھن األعلى إلى األسفل وأشارت الدراسة إلى أن ضا إل ة أي ائج الدراس ارت نت تراتيجية وأش ضايا اإلس ى الق ز عل التركي

ساھمة اإلدار ود م الخطط ووج ا ب طى والتزامھ ان اإلدارة الوس ا وإيم ة العليى ساعد عل ي ت سية الت د من العوامل الرئي أھداف واضحة ونظام تخطيط جي

. ذلكشرية-10 وارد الب ى إدارة الم ) Bae ,& Lawler,2000 ( أثر قيم اإلدارة العليا عل

ا نحو إدارة الم يم اإلدارة العلي ر ق ة اث ى معرف شرية ھدفت دراسة إل وارد البات ى أداء المنظم سية عل زة التناف صدر للمي ة . كم ذه الدراس ملت ھ د ش وق

تبياني ) 138( ذه الدراسة أسلوب المسح االس منظمة في كوريا واعتمدت ھة . في جمع بياناتھا ة ذات دالل ة إيجابي ذه الدراسة وجود عالق وقد أظھرت ھ

وار ا نحو إدارة الم يم اإلدارة العلي ين ق زة إحصائية ب شرية كمصدر للمي د البة تراتيجية خاص وير إس شرية بتط وارد الب اك إدارة الم ين انھم سية وب التناف

ة إحصائية . بوظائفھا ة ذات دالل ة ايجابي ذه الدراسة وجود عالق وأظھرت ھربط ة ال ق عملي ين تحقي شرية وب وارد الب بين قيم اإلدارة العليا نحو إدارة الم

.لمؤسسة وإستراتيجية إدارة الموارد البشريةوالتكامل ما بين إستراتيجية ا

79

االستراتيجي في المنظمات الصناعية األردنيةط ممارسة التخطي-11

)1998, AL-Shammari( دفت ي ال ھ تراتيجي ف يط االس ة التخط ى ممارس رف عل ى التع ة إل دراس

ات ذه المنظم تعداد ھ ة واس دى جاھزي ة وم صناعية األردني ات ال المنظمق ال ر ممارسة التخطيط للتطبي تراتيجية وأث ة تخطيط إس ال لعملي ي والفع فعل

ى . االستراتيجي على فاعلية المنظمة ة ) 37(وقد اشتملت الدراسة عل منظمة في ات الميداني أداة لجمع البيان من المنظمات العامة واستخدمت االستبانة كذ ي ھ شمولة ف ات الم م المنظم ا أن معظ م نتائجھ ت أھ ة، وبين ذه الدراس ه ھ

ة صحيحة ى أسس علمي تراتيجي عل ق التخطيط االس وم بتطبي الدراسة ال تقن د م ستوى جي ة م ذه الدراس ي ھ شمولة ف ات الم دى المنظم رت أن ل وأظھاك درجة سھولة االتصاالت على القنوات األفقية من أعلى إلى أسفل وأن ھني عالية من المركزية في عمليات التخطيط بشكل عام والتخطيط االستراتيج

ديري دى م ذه المنظمات وأن ل بشكل خاص محصورة في اإلدارات العليا لھتراتيجي يط االس ا التخط و مزاي ة نح ة وايجابي ات قوي ات اتجاھ المنظمة ى فاعلي ا عل ؤثر إيجاب تراتيجي ي يط االس ة أن التخط رت الدراس وأظھة ذات ة ايجابي اك عالق د وجد أن ھن ذه الدراسة فق المنظمات المشمولة في ھ

.لة إحصائية بين التخطيط االستراتيجي وفعالية المنظمةدال

80

تراتيجي لف-12 يط االس دى وضوح التخط د م ة تحدي ةئ ات األردني ديري المنظم م ) 1995،حمامي ، والشيخ (

ديري المنظمات ئةدى وضوح التخطيط االستراتيجي لفھدفت إلى تحديد م مة األردنية والتعرف على مدى تأثير بعض الع ة، (وامل التنظيمي حجم المنظم

على وضوح ھذا المفھوم وكذلك التعرف على بعض ) عمرھا، طبيعة عملھاد ار عن ين االعتب ذ بع ي تؤخ ل الت تراتيجي والعوام يط االس ممارسات التخطو ديرين نح ات الم د اتجاھ ى تحدي افة إل تراتيجية ، إض ط اإلس ع الخط وض

ذ ملت ھ د ش تراتيجي، وق يط االس ا التخط ة مزاي ديرا ) 182(ه الدراس مد أظھرت الدراسة أن واستخدمت االستبانة كأداة لجمع البيانات الميدانية، وقدم وض أو ع ديھم غم ة ل ات األردني ديري المنظم ن م ة م سبة ھام دى ن لة ات األردني ديري المنظم تراتيجي وأن م يط االس وم التخط ي مفھ وضوح ف

جي من نظرائھم في المنظمات الحديثة أكثر فھما لمفھوم التخطيط االستراتيالقديمة كما بينت الدراسة إلى ميل مديرو المنظمات إلى المركزية في وضع يط ة التخط و عملي ة نح ات ايجابي ديھم اتجاھ تراتيجية وأن ل ط اإلس الخط

. االستراتيجي

مدى قياس المنظمات الصناعية األردنية بتطوير استراتيجياتھا-13( )1995 ،عبيدات و محمود

ة بتطوير صناعية األردني اس المنظمات ال ھدفت إلى التعرف على مدى قية ذات ة والخارجي ة الداخلي استراتيجياتھا باالعتماد على تحليل العوامل البيئي

ة ذه الدراس ملت ھ د ش تراتيجيات وق ذه االس ى ھ ر عل ن ) 31(األث ة م منظمذه ة واعتمدت ھ ساھمة العام ى المنظمات الصناعية األردنية الم الدراسة عل

ديري م مسح آراء واتجاھات م األسلوب المسحي من خالل االستبانة حيث تديري . اإلدارة العليا في ھذه المنظمات ى أن م ذه الدراسة إل د توصلت ھ ولق

ل إعداد وصياغة استراتيجياتھم المنظمات يقومون بتحليل العوامل البيئية قب . خبرتھم الوظيفية بغض النظر عن مستوى تحصيلھم العلمي وسنوات

81

ا وارد : ثاني ت إدارة الم ي تناول ات الت ى الدراس ك عل شرية و ذل الب :النحو التالي

يتطوير إدارة العنصر البشري -1 ة ف ادة العملي ا يحقق زي ة بم ات التقني الكلي

)1994الخواص( دراسة تطبيقية: التعليمية بالمملكة العربية السعودية

ة ھدفت الدراسة إلى الت ي تواجه أعضاء ھيئ عرف على أھم المشكالت الت التعرف على أوجه االختالف إلى إلىف دكما ھ, التدريس بالكليات التقنية

.ضاء ھيئة التدريس لتلك المشكالت مدى إدراك أع تساعد على حل المشكالت التي تواجه إستراتيجية وضعإلى ثم ھدفت

.إدارة العنصر البشري

ة د توصلت الدراس ىوق ة إل ه أعضاء ھيئ شكالت تواج دة م اك ع أن ھنالتقويم شاكل خاصة ب ق بم ا يتعل ا م ة منھ التدريس العاملين بالكليات التقنيالتنظيم شاكل خاصة ب ا م والتوجيه التي تحتل اكبر درجة من األھمية تليھ . والتخطيط وتمثل أھم تلك المشاكل بشكل أساسي في أربع عشرة مشكلة

الي ث الح ع البح ة م ذه الدراس شابه ھ يوتت وع إدارة ف ا لموض تناولھ

ت إلدارة ة تطرق ذه الدراس ي أن ھ ه ف ف عن شري وتختل صر الب العنشري صر الب يالعن ة ف اول فعالي الي يتن ا البحث الح ة بينم ات التقني الكلي

يم ة والتعل شرية في وزارة التربي التخطيط االستراتيجي إلدارة الموارد البة ذه الدراس د ھ ان ، وتفي سلطنة عم يب وارد ف ة إدارة الم ة أھمي معرف

.تحقيق كفاءة العملية التعليمية فيالبشرية

82

شرية -2 وارد الب يدور إدارة الم وذج ف ة نم ة للمنظم ة الكلي ق الفاعلي تحقي )1998 ،ةأحمد خليف( وصفي نظري مقترح

ة التطور ى دراس ة إل دفت الدراس يھ ھا إدارة األدوار ف ي تمارس التك األدوار الموارد البشرية و إبراز األدوار المستحدثة التي تختلف عن تلك صنيف تل ى ت افة إل دي إض ر اإلداري التقلي غلت الفك ي ش شغيلية الت الت

ديم إلى كما ھدفت ؤسسةا على الفعالية الكلية للماألدوار ودراسة تأثيرھ تقألدوار ال ب ل ام المناس ه االھتم ى توجي سھم ف ا ي ة بم يمختلف دعيم ف ت

ار ك األدوار باعتب سلبية لتل الممارسات االيجابية و الحد من الممارسات الات ن الدراس ة م ائج مجموع اء اإلدارة و نت مانا علم ا و ض ك أساس ذل

. التطبيقية ا ورا ملحوظ اك تط ى أن ھن ة إل لت الدارس يوتوص دور إدارة ف

ص ن اقت ل م ث انتق شرية حي وارد الب ن األدوار الم ة م ى مجموع اره علد من األدوار شمل العدي ة لي شغيلية التقليدي ك اإلستراتيجيةالت م تل ومن أھ

م إدارة , األدوار وير نظ شرية و تط وارد الب تراتيجي للم يط االس التخطة و ة التنظيمي اخ التنظيمي و تطوير الثقاف شرية و تطوير المن الموارد الب

ة العالقات مع المنظمات النقابية ة االجتماعي إضافة إلى دورھا في الرعايشرية وارد الب شرية ودور إدارة الم وارد الب يللم ات و ف ام بالدراس القي

البحوث المتعلقة بإدارة الموارد البشرية الموارد البشرية ثم قياس و تحديد شرية وارد الب ة إدارة الم ق جزاء ممارس ي تتحق د و المخرجات الت العوائ

. ألدوارھا المتعددةالي ع البحث الح ة م ذه الدراس شابه ھ يوتت وارد ف ا إلدارة الم تناولھ

دث ذي ح ور ال شرية والتط يالب ه ف ف عن ا تختل ا بينم ي أدوراھ دة ف عي تراتيجي ف ة التخطيط االس درس فعالي الي ي ا أن البحث الح ب منھ جوان

ر ى التغي ذه الدراسة عل يإدارة الموارد البشرية ، بينما ركزت ھ ر ادوافين في إدارة الموارد البشرية ، كما أن البحث الحالي تطبيقي استخدم أدات

يو تفيد ھذه الدراسة . دراسة الواقع بينما ھذه الدراسة نظرية التعرف ف . على األدوار المختلفة التي تمارسھا إدارة الموارد البشرية

83

لتربية والتعليم تطوير أساليب تقويم أداء العاملين في الديوان العام لوزارة ا -3 )2000 ، الدعيس (فى الجمھورية اليمنية

املين في ھدفت الدراسة إلى التعرف على واقع أسلوب تقويم أداء العيم ة و التعل وزارة التربي يالديوان العام ل ة ف ة اليمني م , الجمھوري و من ث

وتمثلت أداة الدراسة في. تقديم مقترحات لتطوير أسلوب التقويم الحالي وان في موظفا 222استبيان تم توزيعه على عينة الدراسة التي شملت دي

نھم وزارة م ام ال الوزارة و 51ع ا ب ائف العلي غالي الوظ ن ش ن 73 م مدير إدارة و ة م اغلي وظيف ة 99ش د توصلت الدراس سم و ق يس ق ى رئ إل

ق إلىأن الوزارة تفتقر : عدة نتائج أھمھا اك , وصف وظيفي دقي وان ھنيضعفا ويم ف وزارة وان تق ام ال ديوان ع املين ب ويم أداء الع ام بتق االھتم

ة في فياألداء ال يتم اليب علمي ة وأس د محددة وفق سجالت موثق مواعيشاركة سمح بالم ات و ال ي ل البيان يتحلي ه ال ف ويم األداء و ان ة تق عملي

سابقة أوصت الدراسة ائج ال يستفاد من نتائج تقويم األداء وفي ضوء النت . بمجموعة من التوصيات

املين في وتتشابه ھذه الدراسة مع البحث الحالي ويم أداء الع ا لتق تناولھويم أداء , بوزارة التربية ذه الدراسة كانت عن تق ه في أن ھ وتختلف عن

املين ع سياسات , الع ويم األداء ضمن أرب اول تق الي يتن ا البحث الح بينمشرية وارد الب يإلدارة الم شرية و التخھ وارد الب يط للم ف ط التوظييكما تختلف ھذه الدراسة عن البحث الحالي , والتدريب و تقويم األداء ف

يم ة و التعل ام وزارة التربي وان ع ي دي ويم األداء ف ت تق ا تناول ا , أنھ بينمة شرية العامل وارد الب ان عن الم يالبحث الحالي ك وزارةف ام ال وان ع دي

ة اطق التعليمي ا , والمن ن كم ة م عت مجموع ة وض ذه الدراس أن ھالتوصيات بينما البحث الحالي توصل إلى تصور مقترح لتطوير سياسات

ضوء مدخل اإلدارة في وزارة التربية و التعليم فيإدارة الموارد البشرية ويم األداء في في و تفيد ھذه الدراسة اإلستراتيجية ع تق ى واق الوقوف عل

. تحديد عينة البحث في تفيد وزارة التربية و التعليم كما

84

دراسة وثائقية: المكتبة االلكترونية فيإدارة التنمية البشرية -4 . )2005 ، عليان(

ة ذه الدراس دفت ھ ىھ ة إل ى موضوع إدارة التنمي ضوء عل اء ال إلقشرية يالب ة و ف ات االلكتروني ي المكتب يط : ھ ائف و التخط ل الوظ تحلي

املين للموارد البشرية دريب الع شرية و ت و التوظيف و تحفيز الموارد البوارد في م خدمات الم شرية ث وارد الب ويم أداء الم المكتبة االلكترونية و تق

. المكتبة االلكترونية فيالبشرية ا , وقد توصلت الدراسة إلى مجموعة من التوصيات ضرورة : أھمھ

شرية ع وارد الب ة الم ة بتنمي دة خاص شاء وح ع إن ا جمي وافر لھ ى أن تت لات ة اإلمكان ى أھمي ة عل دت الدراس ا أك ة كم شرية الالزم ة و الب المادي

ة شرية كاف وارد الب شطة الم ي ألن يط العلم ة . التخط ا أوصت الدراس كمل العمل و ذا تحلي ة و ك بأھمية اختيار و توظيف العناصر البشرية المؤھل

ويم الوصف الوظيفي ثم المكتبات االلكترونية وأخيرا أكدت على أھمية تق .أداء العاملين بطرق علمية حديثة

الي ع البحث الح ة م ذه الدراس شابه ھ ي وتت وارد ف ا إلدارة الم تناولھه ف عن شرية و تختل يالب واردف ة الم اول إدارة تنمي ة تتن ذه الدراس أن ھ

شرية يالب ة ف ات االلكتروني ة , المكتب اول فعالي الي يتن ث الح ا البح بينميم فيطيط االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية التخ وزارة التربية و التعل

ان سلطنة عم ا البحث , ب ة بينم ة نظري ت دراس ة كان ذه الدراس ا أن ھ كم . الحالي يبني على الدراسة الميدانية

ا في وتفيد ھذه الدراسة شرية و وظائفھ وارد الب التعرف على إدارة الموارد معرفة أھميةفيكما تفيد ولي إدارة الم وجود وحدة إدارية خاصة تت . البشرية

85

صاد فيدور إدارة الموارد البشرية -5 ال المصرية في ظل اقت منظمات األعم )2005 ، عبدالرحمن(المعرفة

وارد ارات الم ة و خصائص و مھ ة نوعي ى معرف دفت الدراسة إل ھة يالبشرية المطلوب ة ومدى اختف صاد المعرف وارد ظل اقت ا عن الم الفھ

ة شرية المطلوب يالب ة ف صر المعرف سابقة لع صور ال ى , الع افة إل إضصه ه و خصائ ة بمالمح صاد المعرف أثير اقت اس وت ى انعك رف عل التع

شرية وارد الب ى إدارة الم ة عل ـ , المختلف ق بـ ا يتعل أثير : خصوصا فيم ته إدارة وم ب ذي يجب أن تق دور ال ة ال وارد اقتصاد المعرفة على طبيع الم

ة إدارة كل ممارس ى ش ة عل صاد المعرف أثير اقت ة وت شرية بالمنظم البى ة عل صاد المعرف أثير اقت را ت ة وأخي ا المختلف شرية لوظائفھ وارد الب الم

. مديري إدارة الموارد البشرية فيالمھارات الواجب توافرھا ز ي تمي صائص الت ن الخ ة م اك مجموع ى أن ھن لت إل د توص وق

ات ال سلوك منظم ة وان ال ات التقليدي ن المنظم ا م ن غيرھ ة ع معرفا عن المطلوب من الموارد البشرية في ظل اقتصاد المعرفة أصبح مختلف

ار فيذلك الذي كان مطلوبا العصر الصناعي حيث أصبح بتطلب االبتكة و ه من معرف ا يمتلكون واإلبداع علما بان مكافأتھم تتم بناء على مقدار م

ىكما توصلت الدراسة . ھا قدرات على تشغيل صاد إل أثيرا القت اك ت أن ھنشرية ل , المعرفة على إدارة الموارد الب يتمث يف ة الت هتمارس ب الطريق

ين ار و التعي و التخطيط , إدارة الموارد البشرية وظائفھا من حيث االختية و دريب و التنمي ضات و الت شرية و التعوي وارد الب ن الم ات م لالحتياج

حيث ؤسسة من الموارد البشرية داخل المو التخطيط لالحتياجاتالتعيين دي ىتحول من الدور التقلي دور االستراتيجي من خالل إسھام إدارة إل ال

شرية وارد الب يالم ن مراحل اإلدارة ف ة م ل مرحل تراتيجية ك ث اإلس حيتراتيجيا ريكا اس يأصبحت ش اك ف ى أن ھن را توصلت إل ال وأخي األعم

ا تأثيرا القتصا ي يجب توافرھ ارات و الخصائص الت د المعرفة على المھ شاغلي إدارة الموارد البشرية كي يتمكنوا من تأدية أعمالھم بنجاح في في

ة و صاد المعرف ل اقت يظ ة ف ة توصلت الدراس ى النھاي ن إل ة م مجموع . التوصيات

86

الي ع البحث الح ة م ذه الدراس شابه ھ ي وتت وارد ف ا إلدارة الم تناولھه ا يلبشرية و تختلف عن شرية ف وارد الب ذه الدراسة طرقت الم في أن ھ

ا البحث الحالي فيمنظمات األعمال و تحديدا دواء بينم قطاع صناعة ال التعرف على التغيرات في وزارة التربية والتعليم ، وتفيد ھذه الدراسة في

ا شرة لوظائفھ وارد الب يالتي تحدث في ممارسة إدارة الم صادف ظل اقتة وارد , المعرف ن الم اج م يط لالحتي ة التخط ق بوظيف ا يتعل ك فيم و ذل

البشرية و وظيفة الجذب و االختيار و التعيين والتدريب والتنمية وما يتبع . مواصفات مسئولي إدارة الموارد البشريةفيذلك من تغيرات

ى سي-6 ره عل املين وإث يم أداء الع التطبيقتقي ة ب وافز و الترقي تي الح ى ع اس ل

)2005،الصادق(اإلدارات التعليمية بمحافظة القاھر

ي ع ف ويم األداء المتب ام تق ين نظ اط ب د االرتب ى تحدي ة إل دفت الدراس ھر د اث ع تحدي ة م وافز و الترقي تي الح ين سياس يم وب ة والتعل وزارة التربي

ى . المشكالت المتعلقة بتقويم األداء على موضوعية التقويم د اعتمت عل و قتبيان ا ه اس م توجي ىلدراسة المكتبية و الدراسة الميدانية حيث ت المدرسين إل

. اإلدارات التعليمية بمحافظة القاھرةفيواإلداريين الذين يعملون

نح ع و م وتوصلت الدراسة إلى انه ال يوجد ارتباط بين تقويم األداء المتبع و الحوافز لألفراد العاملين ، كما انه ال يوجد ارتباط ويم األداء المتب ين تق ب

ة ا توصلت الدراسة , بين سياسة الترقي ىكم ام بتحسين إل عدم وجود اھتمدريب ه بالت ط نتائج ويم األداء ورب ات , تق وافر المعلوم دم ت ى ع افة إل إض

رئيس و المرؤوس يالكافية للتقويم كما إن وجود خالف دائم بين ال النظر فشكال م الم ن أھ ر م ل يعتب ور العم ويم ألم وعية التق ى موض ؤثرة عل ت الم

اه إلىوأخيرا توصلت الدراسة ين تج ل المقيم أن ھناك تحيزا شخصيا من قب . منحھم تقديرات مرتفعةفيالمدرسين مع وجود تساھل

87

ا ألحد محاور البحث في وتتشابه ھذه الدراسة مع البحث الحالي تناولھا إضافة إلى أن ھذه الدراسة ) تقويم األداء( م تطبيقھ يت ة ف اإلدارات التعليمي

ه يم و تختلف عن ة و التعل وزارة التربي يالتابعة ل ذه الدراسة تناولت ف أن ھث ا البح ة ، بينم وافز والترقي تي الح ى سياس ره عل ويم األداء وأث ة تق دراسشرية في وارد الب ة التخطيط االستراتيجي في إدارة الم الحالي يدرس فعالي

. عليم بسلطنة عمانوزارة التربية والتة ذه الدراس د ھ ي وتفي ة ف ويم األداء و كيفي ة تق ى سياس رف عل التع

تخدامھا ياس ا ف شرية كم وارد الب سياسات أخرى للم ق ب رارات تتعل اذ ق اتخ . تقويم األداءفي التعرف على األخطاء التي تحدث فيتفيد

)2005 ،ھاشم(إدارة و تخطيط الموارد البشرية دراسة تطبيقية-7 وارد يط الم ات إدارة وتخط ع ممارس ة واق ى معرف ة إل دفت الدراس ھ

شرية يالب صرية ف ات الم يط , المنظم ود تخط ين وج ة ب ة العالق ودراسى , للموارد البشرية واإلنتاجية و معدل دوران العمل ك عل واعتمدت في ذل

ا يين ھم ين أساس رفض األول : فرض ة نصيال ات وظيف ى أن ممارس علو شغيلي الم دور الت ى ال ز عل ة ترك ل الدراس ات مح ي المنظم شرية ف ارد الب

اني الوظائف التقليدية ا الفرض الث ولم تتحول إلى التوجه االستراتيجي ، أموم و ممارسة لتخطيط إلىفنص على أن المنظمات محل الدراسة تفتقر مفھ

.ل بھاالموارد البشرية مما يؤثر سلبا على اإلنتاجية ومعدل دوران العم

ارس ت تم ا زال ة م ل الدراس ات مح ى أن المنظم ة إل وتوصلت الدراساملين(وظيفة الموارد البشرية بشكلھا التقليدي الرغم من تحول ) شئون الع ب

عدم وجود إلى إدارة الموارد البشرية و توصلت إلى بعض منھا فيالمسمي ة ا توصلت الدراس شرية كم وارد الب ىتخطيط للم دم وجودإل ين ع ة ب عالق .وجود تخطيط للموارد البشرية و زيادة اإلنتاجية

88

الي ث الح ع البح ة م ذه الدراس شابه ھ ي وتت وارد ف تھا إلدارة الم دراسدرس , البشرية و للتخطيط للموارد البشرية بخاصة ا ت ه في أنھ وتختلف عن

دل دوران العمل ، بين ة ومع ه باإلنتاجي شرية و عالقت ا التخطيط للموارد الب ميم ة و التعل شرية في وزارة التربي وارد الب البحث الحالي يتناول التخطيط للم

ة ذه الدراس د ھ ان ، وتفي سلطنة عم يب يط ف ة التخط ى سياس رف عل التع .للموارد البشرية و أھميتھا بالنسبة للمنظمات

تحقيق الميزة التنافسية للمنظمات فيدور سياسات إدارة الموارد البشرية -8ة الع يام ة األردنيف ى الجامع ق عل ع التطبي مية م ة الھاش ة األردني ة المملك )2006 ،ةفاطمة الرابع(

تحقيق في ھدفت الدراسة إلى معرفة دور سياسات إدارة الموارد البشرية ة سية للجامع زة التناف ةدراألالمي نھج ني ى الم ة عل دت الدراس د اعتم ، وق

: مجموعة من النتائج أھمھا إلىة الوصفي التحليلي و قد توصلت الدراس را - أ شرية دورا كبي وارد الب سياسات إدارة الم يأن ل زة ف ق المي تحقي

ائج التنافسية للمنظمات العامة األردنية إضافة إلى تحقيق العديد من النتة ة المتمثل يااليجابي سين األداء و ف ة و تح ة و الربحي ادة اإلنتاجي زي

.جودة الخدمة وتخفيض التكلفة شرية -ب ة بدرجة في توافر سياسة التخطيط للموارد الب ة األردني الجامع

ر ي و ال تم وم العلم ا للمفھ ارس وفق سياسة ال تم ذه ال طة وان ھ متوس . ليست طويلة المدى ھيبمراحلھا األساسية المتكاملة و

ة -ج ار في الجامع توافر درجة عالية من إبعاد سياسة االستقطاب واالختيام شكل ع ي , ب الم ف ائل اإلع ن وس ر م دد كبي ى ع ة عل د الجامع وتعتم

استقطاب أعضاء ھيئة التدريس إال أن يؤخذ على ھذه السياسة عدم وجود ا ة فيھ فافية عالي شغل , ش دم ل ق المتق ن ح طة م ة متوس اك درج إذ أن ھن . االطالع على نتائج عملية االختيار فيعضو ھيئة تدريس

89

ضاء - د ويم أداء أع ة تق دريس أن سياس ة الت يھيئ ة ف ة األردني الجامعسم و يس الق ل رئ تم من قب ويم ت توافرت بدرجة مرتفعة وأن عملية التق

ة ل الطلب ن قب زمالء , م ل ال ن قب ل م ة اق يوبدرج تم ف ه ي سم و ان القدريس ة الت االعتماد على نتائج تقويم األداء في ترقية ونقل أعضاء ھيئ

سي ذه ال سم ممارسة ھ ة و تت ة إذ يعطي بدرجة مرتفع شفافية عالي اسة به ه إال ان ويم أدائ ائج تق ى نت االطالع عل دريس ب ة الت ضو ھيئ الحق لعدني ة أسباب ت ى معرف افي عل يؤخذ على ھذه السياسة عدم التركيز الك

.مستوي أداء أعضاء ھيئة التدريس

ة -و ة بدرج ي الجامع وفر ف دريس تت ة الت دريب أعضاء ھيئ ة ت إن سياسرامج وان أع, متوسطة وا بدرجة متوسطة بب د الحق ضاء ھيئة التدريس ق

ة تدريبية متنوعة و يؤخذ على ھذه السياسة عدم تركيزھا الكبير على تنميد ذ العدي لوبا في تنفي األسلوب الجماعي في العمل الذي تعتمده الجامعة أسدريس عن حجم ة الت من أعمالھا و كذلك عدم الرضا الكافي ألعضاء ھيئ

ر اإلفادة من ت ام الكبي رامج فضال عن عدم االھتم ك الب يل يم ف ة تقي عملي . البرامج التدريبية وفقا ألراء عينة الدراسة

الي ث الح ع البح ة م ذه الدراس شابه ھ ي وتت سياسات إدارة ف ا ل تناولھ

شرية الموارد البشرية وتختلف عنه في أنھا تدرس سياسات إدارة الموارد البق البحث الحالي الجامعة األردنية ،في يم في بينما طب ة والتعل وزارة التربي

. بسلطنة عمانذه الدراسة د ھ ي وتفي شرية و ف وارد الب ى سياسات إدارة الم التعرف عل

. تحقيق الميزة التنافسية فيدورھا

90

ة مصر -9 بنية مقترحة إلدارة الموارد البشرية بمدارس التعليم العام بجمھوري )2008 ،زغلول راغب إيمان(العربية

ى شرية عل وارد الب ة مقترحة إلدارة الم صميم بني ى ت ھدفت الدراسة إليتسھم , مستوي المدرسة ة ف ام بجمھوري يم الع دارس التعل ز لم ق التمي تحقي

ي و توصلت نھج الوصفي التحليل مصر العربية و قد استخدمت الدراسة المارد البشرية بمدارس التعليم العام الدراسة إلى وضع بنية مقترحة إلدارة المو

ه في عالج السلبيات القائمة فيتسھم , مصر في ستثمر إيجابيات ع و ت , الواقل يوتكونت البنية المقترحة من عدة محاور تتمث وارد ف طرق استقطاب الم

ا ا وتعيينھ شرية و اختيارھ م , الب صميم نظ ة و ت ساراتھا الوظيفي يط م وتخطآت الخ ب و المكاف ا الروات ة بھ ة , اص ة المھني دريب و التنمي رامج الت وب

. المناسبة لھا

الي ث الح ع البح ة م ذه الدراس شابه ھ ي وتت وارد ف تھا إلدارة لم دراسى مستوي شرية عل البشرية ، كما تختلف عنه في دراستھا إلدارة الموارد الب

ستويات المدارس ، بينما البحث الحالي يدرس إدارة الموارد البشرية على الميم ة والتعل وزارة التربي ة ل وزارة (المختلف روع ال وزارة و ف ام ال وان ع دي أن البحث الحالي في، كما تختلف عنه ) بالمحافظات والمديريات والمدارس

ذكر –تطرق ة ال اور أنف ى المح وارد – إضافة إل يط للم ة التخط ى سياس إلرح صوره المقت ي ت الي يبن ث الح ا أن البح شرية كم يالب دخل ضف وء م

ذه الدراسة يالتخطيط االستراتيجي ، وتفيد ھ ى سياسات ف اء الضوء عل إلقيا ا أساس ر مكون ي يعتب دارس الت ستوي الم ى م شرية عل وارد الب إدارة الم

يم فيللموارد البشرية ة والتعل ي , وزارة التربي ة المقترحة الت د البني ا تفي كم . توصلت إليھا

91

: و تفصيلھا على النحو التالي : لت اإلدارة االستراتيجية الدراسات التي تناو: لثاثا

)Donald B. Boldt1991(ة في الجامعاإلستراتيجيةاإلدارة -1ة ذه الدراس دفت ھ ىھ ة اإلدارة إل ى طبيع وف عل تراتيجية الوق اإلس

ىوإمكانية تطبيقھا في الجامعة و توصلت الدراسة ل , أن من المناسب إل بضروري تطب ن ال ق اإلدارة م تراتيجيةي ر اإلس ة و النظ ي الجامع ي ف ف

. المتغيرات التي تحدث فيھما وتأثير ذلك على مستقبل الجامعة يوتتشابه ھذه الدراسة مع البحث الحالي إلدارة ف ا ل في اإلستراتيجية تناولھ

ق اإلدارة اول تطبي ة تتن ذه الدراس ي أن ھ ا ف ف عنھ يم وتختل ال التعل مجبينما البحث الحالي يتناول التخطيط االستراتيجي , الجامعة في اإلستراتيجية

فيوتفيد ھذه الدراسة , وزارة التربية والتعليم فيفي إدارة الموارد البشرية ة اإلستراتيجيةإلقاء الضوء على اإلدارة وأھمية تطبيقھا بالمؤسسات التعليمي

).الجامعة(

يم اإلستراتيجيةاإلدارة -2 ل االستراتيجي انعكا, في التعل ة فيسات التحلي فعالي )1996، ھنداوي( جمھورية مصر العربيةفياإلدارة العليا للتعليم

: اإلجابة عن التساؤالت التالية فيتمثلت مشكلة الدراسة ؟ و ما نماذجھا المختلفة ؟ و ما عملياتھا ؟اإلستراتيجيةما اإلدارة - في مصر ؟ اإلستراتيجيةرة ما المقترحات التي تؤدي إلى تطبيق اإلدا -

د وضعت م فق ن ث ي و م في التحليل نھج الوص ة الم تخدمت الدراس واسوة و الضعف و الفرص و Swotالدراسة مصفوفة ا جوانب الق حددت فيھ

دات و ة التھدي تغالل الفرص و مواجھ ة اس ى كيفي ارة إل ع اإلش دات م التھدية : حات أھمھا تالفي نقاط الضعف كما وضعت الدراسة عدة مقتر تكوين ھيئ

مستقبلية إستراتيجية إطار في مستقبلية للتعليم إستراتيجيةقومية تتولي وضع ذ أي للمجتمع كما أكدت الدراسة على أھمية المعلم باعتباره أھم عنصر لتنفي

. استراتيجيات للوزارة

92

الي ث الح ع البح ة م ذه الدراس شابه ھ يوتت يط ف ا للتخط تناولھق , تيجي في التعلم االسترا ا تناولت تطبي ه في أنھ اإلستراتيجيةوتختلف عن

ق التخطيط االستراتيجي في اول تطبي التعليم بعامة ، بينما البحث الحالي يتنة ذه الدراس ا أن ھ يم ، كم ة والتعل وزارة التربي شرية ب وارد الب ي إدارة الم ف

تبيانا ل ع نظرية بينما البحث الحالي تطبيقي حيث استخدم اس ة الواق و , معرفوة و الضعف يمعرفة نقاط الق دات ف ذا الفرص و التھدي ة و ك ة الداخلي البيئ

يو تفيد ھذه الدراسة . البيئة الخارجية في ق التخطيط ف ة تطبي ة أھمي معرفيم ي التعل تراتيجي ف د , االس ا تفي يكم اذج اإلدارة ف ض نم ة بع معرف

. لداخلية و الخارجيةإضافة إلى تحليل البيئتين ا , اإلستراتيجية

ق -3 ل لتطبي ار متكام و إط تراتيجيةنح ي اإلس صريةف ات الم ( المنظم )1997،ماضي

ات اإلدارة ين مكون ل ب ة التكام يل عملي ى تأص ة إل دفت الدراس ھصياغة (اإلستراتيجية ة , ال ق و الرقاب ى ) والتطبي ذا التكامل عل وانعكاس ھ

ق ثم بناء إطار, نجاح عملية التطبيق و العوامل اإلستراتيجية متكامل لتطبيات اإلدارة ع أدبي ن واق ا م ى نجاحھ ؤثر عل ي ت تراتيجيةالت ار اإلس م اختي ث

. بيئة األعمال المصرية في ميدانيا اإلستراتيجيةاإلطار المقترح لتطبيق ة أثر درج ق ب ا يتعل ي فيم ساق منطق ود ات ى وج ة إل لت الدراس وتوص

ترارسمية صياغة ى وجود تيجيةاإلس ق إضافة إل ة التطبي ى نجاح عملي عل .عالقة جوھرية بين نظام الرقابة و نجاح عملية التطبيق

الي ث الح ع البح ة م ذه الدراس شابه ھ يوتت تھا ف تراتيجية دراس لإلس

ات اإلدارة ى أدبي تناد إل ك باالس ة وذل ذا ورقاب ياغة وتنفي تراتيجيةص ، اإلسدرس ا ت ي أنھ ه ف ف عن ل وتختل ات المراح ك العملي ين تل ة ب ي العالق ف

ات , المنظمات عموما ك المراحل أو العملي ق تل ا البحث الحالي يطب –بينملب اإلدارة ل ص ي تمث تراتيجيةالت وارد – اإلس ات إدارة الم وير سياس لتط

ة ذه الدراس د ھ شرية و تفي يالب ل ف ين مراح رابط ب ة الت ى أھمي رف عل التع .راتيجيةاإلستعمليات اإلدارة

93

ة اإلستراتيجيةالمشاكل التي تحد من تطبيق اإلدارة -4 في المنظمات العامة بدول )1998 ،أبو ناعم(األمارات العربية المتحدة

إلدارة ة ل شخيص الممارسة الفعلي و اإلستراتيجيةھدفت الدراسة إلى تا يمكوناتھ ك ف ف تل دة و موق ارات المتح ة األم ة بدول ات العام المنظم

ى كما ھدفت اإلستراتيجيةلمنظمات من اإلدارة ا ي تمر إل ة الت د المرحل تحديد العوامل , بھا ھذه المنظمات من مراحل تطور الفكر االستراتيجي م تحدي ث

ق اإلدارة ن تطبي د م ي تح تراتيجيةالت ة اإلس ات العام ي المنظم ي ف ة ف دول . اإلمارات

ا مجموعة من النتائإلى وقد توصلت الدراسة ضعف درجة : ج من أھمھ

الة و ( عينة الدراسة في بمكوناتھا المختلفة اإلستراتيجيةممارسة اإلدارة رستراتيجيات داف و اس ة وأھ ة , ) رؤي ا توصلت الدراس ىكم ات إل أن المنظم

تراتيجي ر االس ن مراحل تطور الفك ي م ي المراحل األول ت ف ة مازال العامى , بحل مشاكل الماضي وأن المنظمات العامة ما زالت مشغولة و تركز عل

زالموازنات و الخطط ق ى اإلجراءات و القواعد صيرة األجل مع التركي علي تحد الموضوعية كما أوضحت نتائج الدراسة وجود العديد من العوامل الت

ق اإلدارة ن تطبي تراتيجيةم ارات اإلس ة اإلم ة بدول ات العام ي المنظم و , في ترھي ة الت ل اإلداري ى نقص العوام ة جع إل ة المحترف اءات اإلداري , الكف

ا وة تأثيرھ ا و ق إضافة إلى العوامل السياسية التي تعكس تدخل الجھات العلييو ذا ف ة ھ ى مقاوم ات عل ذه المنظم ي ھ درة اإلدارة ف دم ق ت ع نفس الوق

. التدخل الي ث الح ع البح ة م ذه الدراس شابه ھ ي وتت درس اإلدارة ف ا ت أنھ

أنھا طبقت فيو تختلف عنه , ستراتيجي في المؤسسات العامة والتخطيط االا دة بينم ة المتح ارات العربي ة اإلم ة بدول ة المدني زة الخدم ف أجھ ي مختل ف

ة فيالبحث الحالي تم تطبيقه ة المدني ة ( احدي مؤسسات الخدم وزارة التربييم اول اإلدارة ) و التعل ة تتن ذه الدراس ا أن ھ تراتيجيةكم ا اإلس ا , عموم بينم

البحث الحالي يتناول التخطيط االستراتيجي باعتباره مدخال لتطوير سياسات . وزارة التربية و التعليم بسلطنة عمان فيإدارة الموارد البشرية

94

.)1998،البراك ( في القطاع العاماإلستراتيجيةمدى الحاجة إلى اإلدارة -5ى اإلدار ضوء عل اء ال ى إلق ة إل دفت الدراس تراتيجيةة ھ اذج اإلس ونم

ات تراتيجيةالدراس ضرورية اإلس ستلزمات ال ا و الم راءات تطبيقھ وإج .لنجاحھا

ق اإلدارة ة لتطبي في اإلستراتيجية وتوصلت الدراسة إلى أن ھناك أھميا توصلت المؤسسات الحكومية للرفع من مستوي أداء األجھزة الحكومية كم

ة و الظروف مإلى ق اإلدارة أن الفرص مواتي في اإلستراتيجيةناسبة لتطبي .البيئة الخليجية

الي ث الح ع البح ة م ذه الدراس شابه ھ ي وتت دخل اإلدارة ف ا لم تناولھ

اول اإلدارة , والتخطيط االستراتيجي ذه الدراسة تتن ه في أن ھ وتختلف عناو, في مؤسسات القطاع العام عموما اإلستراتيجية ل بينما البحث الحالي يتن

ة وزارة التربي شرية ب وارد الب ي إدارة الم تراتيجي ودوره ف يط االس التخطى افة إل الي باإلض ا البحث الح ة بينم ة نظري ذه الدراس ا أن ھ يم ، كم والتعلات والمعلومات ى البيان دانيا للحصول عل دراسة الواقع فانه يدرس الواقع مي

ع ن الواق ة . م ذه الدراس د ھ يوتفي ى اإلدارةف رف عل تراتيجية التع اإلسيم احدي مؤسساته , وتطبيقھا في القطاع العام التي تعد وزارة التربية والتعل

. التعرف على خطوات و مراحل تطبيق اإلدارة االستراتيجيفيكما تفيد

95

تراتيجيةدور اإلدارة -6 ية اإلس شكالت اإلدارة المدرس ض م ة بع ي مواجھ ف )2004،مكي ( نة بمحافظة أسوابالمرحلة الثانوية دراسة ميداني

ى اإلدارة رف عل ى التع ة إل دفت الدراس تراتيجية ھ ه اإلس و عملياتدفت ا ھ ة كم ىالمختلف ه اإلدارة إل ي تواج شكالت الت م الم ى أھ رف عل التع

إجراءات اإلدارة ل ب ق العم ا وف ب عليھ ة للتغل ة الثانوي ية بالمرحل المدرستراتيجية ديم اإلس ى تق سھم إضافة إل د ت ي ق ن التوصيات الت ة م يمجموع ف

ضوء العمل بمدخل فيمواجھة مشكالت اإلدارة المدرسية بالمرحلة الثانوية .واستخدمت الدراسة المنھج الوصفي التحليلي , اإلستراتيجيةاإلدارة

ة د توصلت الدراس ى و ق الة إل ن رس ل م ق بك ا يتعل يات فيم ائج وتوص نت

ة ا , المدرس رورة إبرازھ يات و ض ائج وتوص م نت ع ث ي المجتم شرھا ف ونم ر أھ وافرة يعتب ات المت دافھا وان ضعف اإلمكاني خاصة بتحديد غاياتھا وأھة ات المدرس د غاي ق بتحدي ا يتعل ة فيم ا المدرس ي تعانيھ شكلة الت باب الم أس

دافھا افة , وأھ ىإض ة إل ة الداخلي ات البيئ ق بمعوق يات تتعل ائج وتوص نتالمعلمين للمدرسة الثانوية و من ق ب ا يتعل ا م الطالب و منھ ق ب ا يتعل ا م و , ھ

ا شطة المدرسية ومنھ ق باألن ا يتعل ا م منھا ما يتعلق بالمنھج الدراسي و منھ . المادية و البشرية باإلمكاناتما يتعلق

ة لت الدراس ا توص ىكم ة إل ات البيئ ة عقب ق بمعرف يات تتعل ائج و توص نت

ة ا وم, الخارجية للمدرسة الثانوي ا م سياسي و منھ ق بالجانب ال ا يتعل ا م نھا ا م اعي و منھ ق بالجانب االجتم ا يتعل ا م يتعلق بالجانب االقتصادي و منھ

دائل د الب ق بتحدي تراتيجيةيتعل ديل , اإلس ار الب ق باختب رى تتعل وأختراتيجي ول االس ق الحل ق بتطبي يات تتعل ائج و توص م نت ب ث المناستراتيجية ائج , اإلس را نت ول وأخي ة الحل يات بمراجع تراتيجية وتوص و اإلس

. تقويمھا

96

إلدارة والتخطيط ا ل ذه الدراسة مع البحث الحالي في تناولھ وتتشابه ھدرس اإلدارة ا ت ه في أنھ االستراتيجي في المؤسسات التعليمية ، وتختلف عن

اول التخطيط اإلستراتيجية ا البحث الحالي يتن ى مستوى المدرسة ، بينم علة ذه الدراس ي أن ھ افة إل ة ، إض ستوى اإلدارة التعليمي ى م تراتيجي عل االس

ع وتشخيصه ، في حين أن البحث الحالي باإلضافة –اھتمت بدراسة الواق يضع تصورا لتطبيق التخطيط االستراتيجي في تطور –إلي دراسته للواقع

عمان ، وتفيد سياسات إدارة الموارد البشرية بوزارة التربية والتعليم بسلطنة ي تراتيجي ف يط االس ن التخط تفادة م ة االس ة كيفي ي معرف ة ف ذه الدراس ھ

. مواجھة بعض المشكالت

)2006 ،الكبيسي(عولمة لكليات العلوم اإلدارية العربية في ظل الاإلستراتيجيةاإلدارة -7

وم ات العل ع كلي ھدفت الدراسة إلي التعرف علي خصائص ومالمح واقة ي اإلداري شورة ، ف سابقة المن ات ال ه الدراس ا تطرح ي ضوء م ة ف العربي

ي التعرف علالدوريات ، الم ة ، ىؤتمرات ، كما ھدفت إل خصائص العولمم تطرح نموذج اإلدارة ة ، ومن ث اإلستراتيجيةوإفرازاتھا السلبية وااليجابي .باعتباره البديل األنسب للتعامل مع ظروف العولمة وانعكاساتھا

وقد توصلت الدراسة إلي مجموعة من النتائج أھمھا أن الكليات اإلدارية

ر ة للتغيي دا ، واألشد مقاوم األكثر عراقة ، أو األطول عمرا ھي األكثر تعقي ، بسبب عمق جذورھا ، وضخامة تراثھا اإلستراتيجيةوالتحول نحو اإلدارة

ا توصلت ستقبلية ، كم ا الم وراء ويعوق رؤيتھ ي أن الذي يشد لل الدراسة إلق اإلدارة تراتيجيةتطبي ة اإلس اء ثقاف ستلزم بن يم اإلداري ي سات التعل بمؤس

ة ساواة ، وحري ى تنظيمية جديدة تؤمن بقيم العدالة والم شجع عل ر ، وت التعبيتح ة ، وتف ة المعرف ؤمن بأھمي دائل ، وت ن ب ث ع شاف والبح داع واالكت اإلب

ين المعلىقنوات االتصال الحيوي للحصول عل ى تمك ومات ، وتحرص عل . أساتذتھا ، وطالبھا ، وتثق في والئھم وانتمائھم

97

ا ، أو ا جغرافي رة ، أو تفريعھ ات الكبي سيم الكلي ة بتق ت الدراس وأوصة ورة الرؤي دة بل ا الجدي ي قياداتھ سھل عل ر لي ين أو أكث ي كليت ا إل قطاعي

شھدون م ي ة ، وجعلھ دة والرسالة واألھداف العلمية التربوي ات جدي والدة كلي .ال صلة لھا بما كانت علية مسبقا

يط دخل التخط تھا لم ي دراس الي ف ع البحث الح ة م ذه الدراس شابه ھ وتتدخل اإلدارة في اإلستراتيجيةاالستراتيجي ، وتختلف عنه في أنھا تناولت م

يط دخل التخط درس م الي ي ث الح ا البح ة ، بينم وم اإلداري ات العل كليشرية االستراتي وارد الب جي بغرض استخدامه في تطوير سياسات إدارة الم

دھا ي تأكي ذه الدراسة ف د ھ ان ، وتفي سلطنة عم يم ب ة والتعل ي وزارة التربي فق اإلدارة د اإلستراتيجيةعلي أھمية تطبي ا تفي ة ، كم في المؤسسات التعليمي

. يجيةاإلستراتفي تأكيدھا علي دور الثقافة التنظيمية في تطبيق اإلدارة وء اإلدارة -8 ي ض صرية ف ات الم رار بالجامع نع الق ل ص تفعي

)2005،عبدالعال(اإلستراتيجيةتراتيجي رار االس ل الق رح لتفعي صور مقت ي وضع ت ة إل دفت الدراس ھ

وء اإلدارة ي ض صرية ف ات الم تراتيجيةبالجامع تخدمت اإلس د اس ، وقي ، وتوصلت الدرا نھج الوصفي التحليل ة الم ي الدراس ائج ف دة نت ي ع ة إل س

رارات ي صنع الق دريس ف ة الت راك ھيئ دم إش ا ع تراتيجيةأھمھ ، وان اإلسل صناعة القھناك مجموعة من الم ر االستراتيجي ، راتطلبات الالزمة لتفعي

بالمؤسسات التعليمية ال يتطلب فقط التركيز اإلستراتيجيةوان تطبيق اإلدارة ل إن اإلدار ا ، ب ي اإلدارة العلي ذ عل ي تنفي ا دور ف ة عليھ ة التنفيذيق اإلدارة تراتيجيات ، وان تطبي تراتيجيةاالس ةاإلس سات الجامعي بالمؤس

يعمل علي تطوير المؤسسات الجامعية ، ورفع مستوى أدائھا ، كما توصلت ق اإلدارة ي تطبي ؤثر عل ا اإلستراتيجيةالدراسة إلي أن ھناك مشكالت ت منھ

صرف األنظ ادة ت ات ح ور أزم ق ظھ ن تطبي تراتيجيةار ع دم اإلس ، وعل ار الھيك دم اختي ق ، وع ي التطبي ائمين عل سؤوليات الق ام وم وح مھ وضق التنظيمي المناسب للتطبيق ، وعدم كفاية الموارد المالية المخصصة للتطبيي ة عل اس األداء والرقاب ة لقي ات الالزم م المعلوم وافر نظ دم ت ، وع

. اإلستراتيجية

98

شابه ھ دخل اإلدارة وتت تھا لم ي دراس الي ف ث الح ع البح ة م ذه الدراس

رار ل صنع الق درس تفعي ا ت ه في أنھ والتخطيط االستراتيجي ، وتختلف عندخل اإلدارة ي ضوء م تراتيجيةف درس اإلس الي ي ين أن البحث الح ي ح ، ف

ذه د ھ سياسات إدارة الموارد البشرية في ضوء التخطيط االستراتيجي ، وتفيدخل اإلدارة الدراسة ف ى م د في بعض اإلستراتيجيةي التعرف عل ا تفي ، كم

. النتائج التي توصلت إليھا ة في اإلستراتيجيةدور اإلدارة -9 في تحسين األداء المؤسسي في المنظمات العام

ى وزارة التخطيط والتعاون الدوليالمملكة األردنية الھاشمية مع التطبيق عل( )2006 ،أبو قاعود

ي مدى ممارسة وزارة التخطيط ھدفت الدراسة إلي التعرف علإلدارة ة ل دولي األردني اون ال تراتيجيةوالتع ة اإلس ق بعملي ا يتعل ك فيم ، وذل

ياغة تراتيجيةص ور اإلس ا للمنظ يم وفق ة والتقي ة الرقاب ذھا ، وممارس وتنفير االستراتيجي ، كما ھدفت إلي معرفة مستوى العالقة أالرتباطي ين المتغي ه ب

ة اإلستراتيجيةاإلدارة (المستقل بجميع مراحلھا الصياغة ، والتنفيذ ، والرقابويم ابع ) ، والتق ر الت الي ، (، والمتغي ه الم ع جوانب سي بجمي األداء المؤس

تعلم و وال داخلي ، والنم شغيل ال ات الت ور ، وعملي ت ) والجمھ د اتبع ، وقي ، و في التحليل نھج الوص ة الم هالدراس م توزيع تبيانا ت تخدمت اس ىعل اس

يط ي وزارة التخط طي ف ا والوس ة العلي ستويات اإلداري ي الم املين ف العع ا م م إجراؤھ ي ت ة الت تخدمت المقابل ا اس ة ، كم دولي األردني اون ال والتع

.بعض المديرين في الوزارة

99

لمعلنة توافر الرؤية ا: وتوصلت الدراسة إلي مجموعة من النتائج أھمھا ة لوزارة التخطيط والتعاون الدولي األردنية ، لكن صياغاتھا سطحية وتقليدي

ا توصلت إلمتضم وزارة ، كم ة وواضحة ىنة أھداف ال الة موثق وجود رسي سية الت وزارة ، واألطراف الرئي سية لل ام الرئي ومعلنة تضمنت بعض المھ

صف ص ا ت ة ، كم ررة للرؤي اءت مك ا ج ر أنھ ا ، غي ل معھ ياغاتھا تتعامام رد ، أو االھتم ز والتف ر التمي ي عناص الة إل شر الرس م ت ة ، ول بالعموميك وزرة تمل ي أن ال ا توصلت إل شرية ، كم وارد الب بالبحث والتطوير أو الم

. أھدافا محكمة الصياغة ة اد التوجه االستراتيجي للدول الة ،( أما فيما يتعلق بأبع ة ، والرس الرؤي

داف د أك) واألھ ة علفق ق ىدت الدراس تھا ووضوحھا وف ا وممارس توافرھ . تصورات أفراد العينة

م ة فقط ، ول وتظھر الدراسة أن الوزارة تقوم بعملية تحليل البيئة الداخليوافر ي ت ة إل ا توصلت الدراس ة ، كم ة الخارجي ل للبيئ ة تحلي د عملي تجر بع

ك من خالل إجراء مجموعة من نقاط القوة ، وكذا بعض نقاط الضعف ، وذلاعي ذه اإلستراتيجية وان (SWOT)تحليل استراتيجي رب المفوضة في ھ

ذ االستراتيجي في اإلستراتيجيةالحالة ھي الدفاعية ، وقد حلت مرحلة التنفيأخرة ة المت ة األھمي صياغة ، وأظھرت الدراس ة ال د مرحل ة بع ة الثاني المرتب

اك ضعفا واضحا لمرحلة الرقابة والتقويم بعد المرحلتين ال سابقتين ، وان ھن . في ممارسة أعمال الرقابة والتقويم بالمنظور االستراتيجي

ر ين المتغي ابي ب اطي ايج ة ارتب اك عالق ي أن ھن ة عل دت الدراس وأكستقل تراتيجيةاإلدارة (الم ثالثاإلس ا ال ابع ) بمراحلھ ر الت األداء (، والمتغي

). المؤسسي بجوانبه األربعة اإلستراتيجيةوتتشابه ھذه الدراسة مع البحث الحالي في دراستھا لإلدارة

ين اإلدارة ربط ب ا ت اإلستراتيجيةفي مؤسسة حكومية ، وتختلف عنه في أنھة التخطيط االستراتيجي درس كيفي واألداء المؤسسي ، بينما البحث الحالي ي

سلط يم ب ة والتعل شرية في وزارة التربي ادت إلدارة الموارد الب ان ، وأف نة عمة اإلدارة ي معرف ة ف ذه الدراس تراتيجيةھ ة اإلس ثالث ، وكيفي ه ال بمراحل

. تطبيقھا في مؤسسة حكومية ، كما أفادت في النتائج التي توصلت إليھا

100

دخل اإلدارة -10 اإلستراتيجيةتطوير إدارة كليات التربية المصرية علي ضوء م

)2007 ، الحسيني(ي تمثلت مشكلة ا ستند إل م ت ة ل ات التربي لدراسة في أن جھود إصالح كلي

ة ، ات التربي م بكلي ة إعداد المعل ة واضحة لعملي اذج نظري اطر فلسفية أو نما ة التطوير ، كم رؤى حول عملي مما يؤدي إلي اختالف وجھات النظر والة ، ات التربي ال كلي ي أعم ة عل يطرة المركزي ي س ة ف شكلة الدراس ت م تمثل

دفت الد دخل اإلدارة وھ ي م رف عل ي التع ة إل تراتيجيةراس ل اإلس ن اج م . وضع تصور مقترح يمكن اإلفادة منه في تطوير كليات التربية

ة المصرية ى وقد توصلت الدراسة إل تصور مقترح لتطوير كليات التربيرح اإلستراتيجيةعلى ضوء مدخل اإلدارة من خالل منطلقات للتصور المقت

ل في ومتطلبات تطبي رح ، تمث قه ، وقد صاغت الباحثة وصفا للتصور المقتة وخطة ات التربي ، إستراتيجيةصياغة رؤية مستقبلية ورسالة وأھداف كلي

ة ثم وضع السياسات التي تتمثل في وضع خطط عريضة وإجراءات منظم .لجھود األفراد داخل الكلية من اجل تحقيق األھداف

إلدارة وتتشابه ھذه الدراسة مع ال ا ل اإلستراتيجيةبحث الحالي في تناولھ

ة ي تطوير المؤسسات التعليمي ا ف ة (ودورھ ات التربي ا ) كلي ، وتختلف عنھا البحث اإلستراتيجيةفي أنھا تتناول مدخل اإلدارة ة ، بينم ات التربي في كلي

وارد وير وإدارة الم ي تط تراتيجي ودوره ف يط االس اول التخط الي يتن الحدخل البشرية بوز ارة التربية والتعليم ، وتفيد ھذه الدراسة في التعرف علي م

تراتيجيةاإلدارة وير إدارة اإلس ه لتط ة تطبيق ية ، وأھمي ره األساس وعناص . كليات التربية ، كما تفيد في التصور المقترح الذي وضعته

101

ة ومتطلبات تطبيقه في كليات جامعة المنصوراإلستراتيجيةمدخل اإلدارة -11

)2008، الھاللي(دخل اإلدارة ذ بم ه األخ ي تواج ديات الت راز التح ي إب ة إل دفت الدراس ھ

ي اإلستراتيجية ي التعرف عل ا ھدفت إل يم الجامعي ، كم في مؤسسات التعل اإلستراتيجيةالعمليات والمھارات اإلدارية الضرورية لتطبيق مدخل اإلدارة

را ات في مؤسسات التعليم الجامعي ، وأخي ي المتطلب ي التوصل إل ھدفت إلدخل اإلدارة ق م ا لتطبي ي توافرھ ي ينبغ ضرورية الت تراتيجيةال ي اإلس ف

نھج ي الم ة عل دت الدراس صر ، واعتم ي م امعي ف يم الج سات التعل مؤسق اإلدارة ينبغي اإلستراتيجيةالوصفي ، وقد توصلت الدراسة إلي انه لتطبي

د األھداف توافر مجموعة من المتطلبات منھا ، و ة ، وتحدي ضع رسالة للكليتراتيجية دائل اإلس د الب ة ، وتحدي ة للكلي ة والخارجي ين الداخلي ل البيئت وتحليتراتيجية ار اإلس تراتيجية واختي ق اإلس م تطبي بة ، ث تراتيجية المناس اإلس

. المختارة للكلية ، وأخيرا تقويمھا

ي تنا الي ف ع البحث الح ة م ذه الدراس شابه ھ يط وتت إلدارة والتخط ا ل ولھات ة متطلب ي معرف االستراتيجي ، وتختلف عنه في أن ھذه الدراسة ھدفت إلي وضع الي يھدف إل ا البحث الح تراتيجي ، بينم دخل اإلدارة االس ق م تطبيشرية في ضوء التخطيط وارد الب ة التخطيط للم ع وفعالي تصور مقترح لواق

ق اإلد ات تطبي ا أن متطلب تراتيجي ، كم تراتيجيةارة االس راإلس دى تعتب إحذه ه ھ ا تناولت ة عم ان بصورة مختلف المحاور التي تطرق إليھا البحث وان كة ة جامع ات التربي الدراسة ، كما أن ھذه الدراسة تم تطبيقھا في عدد من كليالمنصورة ، بينما البحث الحالي تم تطبيقه في وزارة التربية والتعليم بسلطنة

اإلستراتيجيةلدراسة بالتعريف بأھمية التخطيط واإلدارة عمان ، وتفيد ھذه ا . وتطبيقھا في المؤسسات التعليمية

102

الطريقة واإلجراءات :الرابع الفصل

)1 مجتمع الدراسة

)2 عينة الدراسة

)3 أداة الدراسة

)4 األداةقصد

)5 ةمتغيرات الدراس

)6 المعالجات اإلحصائية

103

رابعالفصل ال

الطريقة واإلجراءات

ا، وأداة الدراسة ذا الفصل عرضا لمجتمع الدراسة وعينتھ سيتناول ھا يقوم بھ ي س راءات الت ا واإلج دقھا وثباتھ ن ص ق م ة التحق الباحث وطريق

ي لتنفيذ ھذه الدراسة، ووصفا لمتغيرات الدراسة والمعالجات اإلحصائية الت .ستشمل عليھا الدراسة

مجتمع الدراسة

ون في وزارة ذين يعمل ويين ال ين الترب يتكون مجتمع الدراسة من اإلداريشمل ة ت رة (التربية والتعليم في سلطنة عمان ممن ھم بوظيفة إداري دير دائ م

اء تنمي شرية، رؤس وارد الب ة الم رة تنمي دير دائ ب م شرية، نائ وارد الب ة الم) 632(والبالغ عددھم ).أقسام، موظفين تابعين لدوائر تنمية الموارد البشرية

ة وزارة التربي ة ب سنوي لإلحصاءات التعليمي اب ال ا حسب الكت ا تربوي إداريام وي للع والجدول ). 2009/2010(والتعليم العمانية دائرة اإلحصاء الترب

. األتي يوضح ذلك

104

)1(الجدول

توزيع مجتمع الدراسة

دير ب م نائرة دائوارد الم

البشرية

رة دير دائ موارد الم

البشرية

سم يس ق رئ بالدائرة

ي موظفون الوظيفةمالإلجا

م

ذكور إناث إناث ذكور إناث ذكور إناث ذكور مركز العمل

66 20 22 8 10 1 2 1 2 1 ديوان عام الوزارة

2 ة ة محافظ مديري

مسقط1 1 1 8 2 59 33 105

3 ة ة الباطن مديري

شمال1 2 10 53 11 77

4 ة ة الباطن مديري

جنوب1 2 3 1 23 2 32

70 11 47 2 8 1 1 مديرية الداخلية 5

6 شرقية ة ال مديري

جنوب1 1 1 6 1 30 12 52

7 شرقية ة ال مديري

شمال1 3 10 48 9 71

8 ة ة محافظ مديري

البريمي1 2 4 1 11 6 25

33 4 22 2 3 1 1 مديرية الظاھرة 9

10ة ة محافظ مديري

ظفار1 1 1 10 2 55 12 82

5 2 3 إدارة الوسطى11

12ة ة محافظ مديري

مسندم1 1 4 7 1 14

اإلجمالي 632 101 357 11 69 4 14 10

دول صدر الج ة ا: م وزارة التربي ة ب صاءات التعليمي سنوي لإلح اب ال لكت

)م2010(والتعليم العمانية دائرة اإلحصاء التربوي

105

عينة الدراسة

ة ع الدراس ن مجتم سيطة م شوائية ب ة ع ار عين ث باختي يقوم الباح سين الجدول )٪50(فردا أي ما نسبته )315(قوامھا من مجتمع الدراسة، ويب

.يع أفراد عينة الدراسة حسب المتغيرات المستقلةاألتي توز توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المتغيرات المستقلة

الفئة/المستوى المتغيروع ال ذكر ن

أنثى االجتماعيل دبلوم المؤھ

بكالوريوس العلمي ماجستير فأعلى

نوات سنوات5أقل من س سنوات10 إلى أقل من 5من الخبرة

10 وات فأكثر سن مدير دائرة تنمية الموارد البشرية

سمى الم الوظيفة

وارد ة الم رة تنمي دير دائ اب م ن البشرية

رئيس قسم موظفون بالدائرة

دول صدر الج ة : م وزارة التربي ة ب صاءات التعليمي سنوي لإلح اب ال الكت

والتعليم العمانية دائرة اإلحصاء التربوي

). 2010م/2009( للعام

106

أداة الدراسة

يط ل التخط ي ظ ا ف شرية وأدائھ وارد الب يط الم ة تخط ة فاعلي لمعرفان لطنة عم ي س وي ف اع الترب ي القط ة ف سات اإلداري تراتيجي للمؤس االس

:سيقوم الباحث بتطوير أو بناء استبانه حسب الخطوات اآلتيةصلة بمو - سابقة ذات ال ات ال ري والدراس ة األدب النظ وع مراجع ض

.الدراسة . التخطيط االستراتيجي في النظام التربويبادئتحديد قائمة أولية بم -ا - شرية وأدائھ وارد الب إعداد فقرات االستبانة في ضوء فاعلية تخطيط الم

دم أغراض ا يخ وي بم ام الترب ي النظ تراتيجي ف يط االس ي ظل التخط ف .الدراسة وأھدافھا

رة مدير دائرة تنمية ا(تطبيق األداة على - دير دائ شرية، نائب م وارد الب لمة دوائر تنمي ابعين ل وظفين ت سام، م اء أق شرية، رؤس وارد الب ة الم تنمي

.بوزارة التربية والتعليم بسلطنة عمان ) الموارد البشرية صدق األداة

ة قامقدير الصدق الظاھري لألداة؛ لت صيغتھا األولي الباحث بعرض األداة بة على لجنة من المحكمين المتخ ابوس وجامع سلطان ق ة ال صصين في جامع

نزوى وجامعة صحار من ذوي الكفاءة والخبرة في مجال اإلدارة أو القياس .والتقويم

ثبات األداة

االختبار وإعادة االختبار حيث الباحث بالتحقق من ثبات األداة بطريقةقام ى ة عل ةف) 30(وزع أداة الدراس ع الدراس ن مجتم ل وبردا م ساب معام ح

. أظھرت النتيجة ثباتا عاليا ألداة الدراسةاالتساق الداخلي كرونباخ ألفا

107

متغيرات الدراسة

:تتضمن ھذه الدراسة المتغيرات التالية

المتغيرات المستقلة: أوال

).ذكر، أنثى(وله فئتين : النوع االجتماعي-1

رة-2 ستويات : عدد سنوات الخب ة م ا ثالث ل من (ولھ 5 من سنوات، 5أق

). سنوات فأكثر10سنوات، 10ألى أقل من

وظيفي-3 سمى ال ستويات : الم ة م ه أربع وارد (ول ة الم رة تنمي دير دائ مشرية، وارد الب ة الم رة تنمي دير دائ ب م شرية، نائ البوارد ة الم دوائر تنمي ابعين ل وظفين ت سام، م اء أق رؤس

).البشريةي-4 ل العلم ستويات : المؤھ ة م ه ثالث وم،(ول ستير دبل الوريوس، ماج بك

).فأعلى

المتغير التابع: ثانيا

وارد ة تخطيط الم اس فعالي ى مقي الدرجات التي يتم الحصول عليھا عل .البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي في النظام التربوي بسلطنة عمان

إجراءات الدراسة

108

المعالجات اإلحصائية

: أسئلة الدراسة ن لإلجابة عات المعيار ستخدمسي - سابية واالنحراف طات الح تبانة المتوس ى االس ة عل ي

تبانة ومتوسطات ) المتوسط الكلي( ومتوسط كل مجال من مجاالت االس .كل فقرة من فقرات االستبانة

سيتم استخدام المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية فعالية تخطيط - الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي

109

عرض نتائج الدراسة: الفصل الخامس

والمقترحات والتوصيات

) 1 نتائج السؤال األول

) 2 نتائج السؤال الثاني

) 3 نتائج السؤال الثالث

) 4 نتائج السؤال الرابع

) 5 المقترحات والتوصيات

110

الخامس الفصل الدراسة نتائجعرض

أفراد توزيع على التعرف تم حيث الدراسة، بيانات تحليل الفصل ھذا تناولة الشخصية الخصائص حسب ةعينة الدراس ة، والوظيفي ك الديموغرافي وذل

ق عن رارات حساب طري ة، والنسب التك ا المئوي م كم ذا في ت الفصل ھ واالنحرافات الحسابية المتوسطات اجاستخر

راد إلجابات المعيارية ة أف ى الدراسة عين رات عل تبانة فق را، .االس م وأخي ت .فرضيات الدراسة اختبارع قام الباحث أن إلى اإلشارة من بد وال تبانة420 بتوزي ى اس راد عل ة أف عين

يتم التي االستبانات من فقط)٪75(استرجاع المعتاد من ألنه وذلك ،ةالدراس :التالية المعادلة على الباحث دحيث اعتم توزيعھا،

315

420= ٪100 = ----------------توزيعھا سيتم التي االستبانات عدد

75

)90( عدد االستبانات التي لم تسترجع أن اتضح االستبانات استرجاع دوبعتبانات عدد فأصبح استبانات)15( استبعاد تم وقد ھذا استبانة، ة االس الداخل

راد عدد يمثل ما وھو استبانة،)315( اإلحصائي التحليل عملية في ة أف عين .الدراسة

111

:الدراسة عينة خصائص

د م لق راراتا استخراج ت ة والنسب لتك ع المئوي راد لتوزي ة أف الدراسة عين :يأتي وكما الديموغرافية والشخصية الوظيفية صحسب الخصائ

:الجنس-1ع المئوية والنسب التكرارات)2(الجدول راد لتوزي ة أف حسب الدراسة عين الجنس متغير

المئوية النسب الجنس التكرارات ٪74٫60 235 ذكر ٪25٫39 80 أنثى ٪100 315 موعالمج

ر أن أعاله)2( الجدول من يتضح سبة اكب املين من ن وارد إدارة في الع الم

شرية ت الب ن كان ذكور، م ث ال غ حي ددھم بل ا)235( ع موظف )٪25٫39(بنسبة موظفة، )80(بلغ اإلناث عدد وأن ،)٪74٫60(بنسبةى كانت الذكور نسبة فأن ھنا ومن سبة من أعل اث، ن يعزى أن ويمكن اإلناث الحافز يعطي ال الخدمة فترة طول أن على الكذ االلتحاق أجل من لإلن

أما الحكومية، بالوظائفذكور األمر ال سبة سيان ف م، بالن ؤثر وال لھ يھم ي دة طالت عل ة م أم الخدم .قصرت

112

: العمر-2

ع المئوية والنسب التكرارات)3(الجدول راد لتوزي ة أف حسب الدراسة عين العمر متغير

يةئوالنسبة الم العمر التكرارات

90 28 ٪٫57 سنة30أقل من 100 31 ٪40٫74-30 سنة60 19 ٪50٫04-40 سنة45 14 ٪60٫28-50 سنة20 6 ٪٫34 سنة61أكثر من

315 100 ٪ المجموع

أصحاب من كانت العاملين من نسبة أكبر أن السابق)4( الجدول من يتضحغ حيث سنة)40-30(العمر سبةمستجيب 100 عددھم بل ،)٪31٫74( بن )61(من أكثر العمر فئة ألصحاب كانت الدراسة عينة أفراد من نسبة وأقل ).٪6٫43(مئوية بنسبة)20( عددھم بلغ حيث سنة،م دوائر الموارد البشرية في العاملين أن خالل من ذالك تفسير ويمكن من ھ

ك شكل سنة حيث50-40 بين وما سنة 30 من أقل بين ةالفئات العمري ذالات نظام مع يتماشى وھذا العينة، أفراد من)٪87( األكبر النسبة في التعيينانون ة ق ة، الخدم ات المدني ذالك التقاعد لغاي سجاما وك شروط مع ان ي ال الت الوزارات في الموظفين تعين أجل من المدنية الخدمة ديوان يضعھا

ة، ذالك المختلف ل كانت ل سبة أق املين من ن ة ةالفئ من الع ر العمري من أكث .العاملين بين التقاعد سن يعتبرھا حيث ، سنة)61(

113

المستوى التعليمي-3ع المئوية والنسب التكرارات)4(الجدول راد لتوزي ة أف حسب الدراسة عين التعليمي المستوى متغير

المئوية النسبة التعليمي المستوى التكرارات

٪19٫04 60 الثانوية بعد دبلوم ٪49٫20 155 وسبكالوريات ا دراس علي دكتوراه/ماجستير

100 31٫74٪

٪100 315 المجموع

ة أفراد من عدد أكبر أن)4( الجدول من يتضح ان الدراسة عين ة من ك حملالوريوس، درجة غ حيث البك سبة مستجيب)155( عددھم بل ة بن مئوي

راد عين من عدد أقل وكان ھذا)49٫31٪( م الدراسة ةأف ة من ھ و حمل م دبل )19٫04(مئوية بنسبة)60( عددھم بلغ حيث ،بعد الثانوية

شرية في الوظائف أغلبية أن خالل من ذالك تفسير ويمكن دوائر الموارد البد ى تعتم الوريوس شھادة عل ذلك أدنى كحد البك ام أجل من ل ال القي باألعم

املين من األكبر النسبة كانت لذلك وفعالية، دقة بكل الموكولة ة من الع حملا البكالوريوس، درجة ك أن كم سجم ذال ا مع ين ين تشروط وتعليم في التع لحملة كانت نسبة ثاني أن الجدول خالل من ظھر كما المدنية، الخدمة ديوانسبة بلغت حيث والدكتوراه الماجستير درجة ذا)٪31٫74( الن دل وھ ى ي عل حرصك لعليا،ا الدرجات حملة من العاملين توظيف على المدنية الخدمة ديوان وذل أن يالحظ كما ، دوائر الموارد البشرية في العمل وسوية كفاءة رفع أجل منسبة أدنى ة كانت ن ودرجة لحمل د م دبل ة بع سبتھم بلغت حيث الثانوي ن

اج حيث)19٫04٪( شرية تحت وارد الب ر الم دد دوائ وظفينال من لع ام م للقي .ا وغيرھ اإلدارية األعمال ببعض

114

:يالوظيف المستوى-4

ع المئوية والنسب التكرارات)5(الجدول راد لتوزي ة أف حسب الدراسة عين الوظيفي المستوى متغير

المئوية النسبة اإلداري المستوى التكرارات

13 4 ٪٫12 مدير دائرة 13 4 ٪٫12 نائب مدير دائرة

106 33 ٪٫65 رئيس قسم183 58 ٪٫09 موظف315 100 ٪ المجموع

راد من نسبة أكبر أن السابق)5( الجدول من يتضح ة أف كانت الدراسة عينة من غ حيث موظف، فئ ددھم بل ة موظف)183( ع سبة وموظف بن

ا)58٫09٪( ل أن يتضح كم راد من عدد أق ة أف من كانت الدراسة عينستويات أصحاب ة الم دير اإلداري رةم دير ونائب دائ رةم غ ث حي دائ بلين من لكل) 13( عددھم سبة الفئت ة وبن را )٪4٫12(مئوي سبة بلغت وأخي ن )٪33٫65( مئوية بنسبة وموظفة موظف) 106( قسم رئيسا)٪58٫09( األعلى ھي الموظفين نسبة جاءت لذالك سبة أم ستويات بالن للم

سبة جاءت فقد ىالوظيفية األخر ل، بن اج ال حيث أق وزارات تحت إلشغال ال ديوان وضعھا تيال التعيينات سياسة مع يتفق وھذا منھم كبير لعدد الوظائف .للعاملين المدنية الخدمة

115

:العملية الخبرة-5ع المئوية والنسب التكرارات)6(الجدول راد لتوزي ة أف حسب الدراسة عين العملية الخبرة متغير

رة سنوات في الخبوارد إدارة مجال الم

البشرية

المئوية النسبة التكرارات

٪14٫28 45 سنوات )5(من أقل66 20 ٪10٫95-5 اتسنو93 29 ٪15٫52-11 سنة

111 35 ٪٫23 سنة16 نأكثر م315 100 ٪ المجموع

ر أن)6( الجدول من يتضح راد من عدد اكب ة أف انوا الدراسة عين من كأكثر، سنة)16(الخبرة أصحاب ا)111( أعدادھم بلغت حيث ف سبة موظف بن

ان الدراسة عينة أفراد من عدد اقل أن تبين كما)35٫23٪( أصحاب من كرة ل الخب نوات،)5(أق غ حيث س ددھم بل ا)45( ع سبموظف ة ة بن مئوي

)14٫28٪( سنة الحكومية الوزارات في العاملين وجود أن خالل من ذالك تفسير ويمكنانون أن كما العاملين ھؤالء خبرة من يزيد سنة بعد ى يفرض التقاعد ق عل

ا ومن ، وذلك الزمن من معينة مدة الخدمة ن العامليھؤالء ر أن ظھر ھن أكبأكثر، سنة )16( فئة من الخبرة ألصحاب كانت ةنسب سبتھم بلغت حيث ف نانون مع يتفق)٪35٫23(وھذا ة ق ة، الخدم ين، لھؤالء والتقاعد المدني العملا كبيرة العاملين أعمار أن ظھر ثالعمرية حي الفئات جدول مع يتفق كما ممرة خبراتھم أن على يدل ضا كبي سير ويمكن .أي ك تف ر أن خالل من ذال دوائ

ا الجدد العاملين من كبير لعدد تحتاج ال الموارد البشرية املين لوجود فيھ ع .منھم البعض تقاعد بانتظار عملھم رأس على

116

:الدراسة نتائج عرض

على بناءا االستبانة فقرات على لإلجابة الخماسي، ليكرت مقياس استخدام تم :القيم التاليةق تما اأواف اط )5(م ق/ نق اط )4(أواف د/نق ق)3(محاي اط الأواف اط )2(نق نق

ة واحدنقطة)1 (ألوافق/ . :األفراد إجابات على للحكم التالي المقياس استخدام تم وقد

.ضعيف)2٫33( من أقل - .متوسط) 3٫66 (–) 2٫34(من - .مرتفع)3٫67(أكبر من -

117

:ية باإلجابة عن األسئلة التاليةولقد اھتمت الدراسة الحال

ر -5 ي المعاص وم العلم ي المفھ وح ف ة الوض ا درج يط (م التخطتراتيجي وارد ) االس ديري إدارة الم دى م شرية ل وارد الب ي إدارة الم ف

البشرية في النظام التربوي بسلطنة عمان؟ياغة -6 داد وص ة بإع ة المتعلق شطة اإلداري ة األن ة ممارس ا درج م

الموارد البشرية في القطاع التربوي العماني؟إستراتيجية إدارة وارد -7 ة الم ر تنمي ين دوائ ا ب يط واألداء م ة التخط ارس فاعلي ل تم ھ

اليب التخطيط االستراتيجي اني وأس وي العم البشرية في النظام الترب المتبع في المؤسسات العالمية؟

ة تخطيط -8 ق أداء وفعالي ق من تحقي ي تحد وتعي ات الت رز المعوق ما أب موارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي؟ال

:ويما يلي عرض لنتائج الدراسة وتفسيرھا وفق اإلجابة عن أسئلة الدراسة

118

دى -1 شرية ل وارد الب درجة الوضوح في المفھوم العلمي للتخطيط اإلستراتيجي في إدارة الم مديري إدارة الموارد البشرية

فقرات على الدراسة عينة أفراد الستجابات المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات)7(لالجدو في ترتيبھاوضوح المفھوم

األھمية المعيارية الحسابية الرقم الفقرة الرتبة االنحرافات المتوسطات درجة

اك سيق ھن ين وتكامل تن في اإلدارات ب التخطيط االستراتيجي عمليات الوزارة حول

.إلدارة الموارد البشرية مرتفع 4 0٫81 3٫49 1

ك دير يمل وارد إدارة م شرية الم تصورا واضحا الب

مرتفع 3 0٫90 4٫06 2 .المعنيين عإيصالھا لجمي على يعمل الوزارة لرسالة

اك ة أھداف ھن إلدارة ومحددة وواضحة، مكتوبوار شرية دالم سعى الب ا اإلدارة ت ضمن لتحقيقھ

.المتاحة روفوالظ تاإلمكانيا مرتفع 5 1٫05 3٫84 3

اك وح ھن ي وض وم ف يط مفھ التخط 4 .االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية

مرتفع 1 0٫61 4٫97

ائمون ة الق ل بعملي ى العمل وتصميم تحلي علالع ة إط ة ودراي ن تام يط ع التخط

.اإلستراتيجي للوزارة مرتفع 2 0٫47 4٫35 5

دي يوجد ة ال واضح تصور ل لتخطيط عملي 6 اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية

متوسط 6 1٫08 3٫62

سياسات إن ا التي ال وارد إدارة تتبعھ شرية الم البان في واضحة ع أذھ املين جمي ا الع ساعد، مم ي الوزارة أھداف تنفيذ ويضمن

متوسط 7 1٫08 3٫54 7

مرتفع 0٫86 3٫98 الكلي المتوسط

119

د) 7( الجدول من يتضح ات الحسابية المتوسطات ءإجرا بع واالنحراف

ة رات المعياري ى فق وم عل رتين وضوح المفھ تثناء فق رات باس ل الفق أن كا ا ووضوحا عالي ى وعي دل عل جاءت على درجة مرتفعة من األھمية وھذا ي

لمفھوم التخطيط االستراتيجي إلدارة الموارد البشريةرة أنو ي)4( الفق ى تنص والت اك( عل وممف في وضوح ھن التخطيط ھ

شرية وارد الب ة في جاءت )االستراتيجي إلدارة الم ى المرتب بمتوسط األول أن خالل من ذلك تفسير ويمكن)0٫61(معياري وانحراف )4٫97( حسابي

وم يكون أن وضوح المفھوم من وارد مفھ التخطيط االستراتيجي إلدارة الم والسبيل الرئيسي حيث أن التخطيط يعتبر العامل األساسي البشرية واضحا

شل المؤسسات د نجاح أو ف لنجاح الوزارة وتحقيق األھداف المرجوة ويعتمام أجل من وذلكإلى حد كبير على دقة التخطيط اإلستراتيجي ال القي باألعم

التي األعمال لماھية واضحا إدراكا الوزارة لدى يكون مناسب،وحتى بشكل .بھا سيقومون

العمل وتصميم تحليل بعملية على القائمون تنص يوالت)5( الفقرة جاءت كما

وزارة التخطيط عن تامة ودراية على إطالع ةاإلستراتيجي لل ة الثانيبالمرتبك من )0٫47( وانحراف معياري)4٫35(بمتوسط حسابي سير ذل ويمكن تف

ل صميم العم ل وت ة تحلي ائمون بعملي ون الق وم أن يك خالل أن وضوح المفھالع ودراي ى اط دراء تةعل ون م الي يك تراتيجي وبالت التخطيط االس ة ب ام

ف إدارة ى تكي ل عل ي تعم رارات الت اذ الق دون التخ شرية مع وارد الب الم . الموارد البشرية وتحقيق األھداف المعدة للعمل

120

رة اءت الفق شرية ) 2(وج وارد الب دير إدارة الم ك م ي يمل نص عل ى ت واتة تصورا واضحا لرسالة الوزارة يعمل عل ين بالمرتب ى إيصالھا لجميع المعني

ة ) 0٫90(وانحراف معياري ) 4٫06(الثالثة بمتوسط حسابي بدرجة مرتفعوارد دراء الم ون م وم أن يك وح المفھ ن وض الل أن م ن خ سر ذك م ويفذ العمل تم تنفي ين حتى ي ع المعني وزارة لجمي الة ال البشرية مؤھلين ألداء رس

ع أھم ه وم ق الخطط الموضوعة ل وم وف ن أن تق شرية ال يمك وارد الب ة الم ية تعرف كيف توظف العنصر دير إدارة واعي ي ظل وجود م دورھا إال ف بات اد سياس ه باعتم ه وفعاليت ادة كفاءت ى زي ل عل ه وتعم افظ علي فء وتح الكإدارية جديدة في إدارة الموارد البشرية وھو مايشير إلى الدور الجديد إلدارة

ا يت شرية فيم وارد الب ة الم تراتيجيات العام داف واالس ين األھ الربط ب ق ب علك دم تل ي تخ شرية الت وارد الب ات إدارة الم ة وسياس ن جھ وزارة م لل

. اإلستراتيجيات واألھداف من جھة أخرى لدي يوجد( بدرجة متوسطة في المرتبة قبل األخيرة)6( في حين أتت الفقرة

صور ح ت تراتيجي إلدارة ال واض يط اإلس ة التخط شريةلعملي وارد الب ) مك من خالل ) 1٫08(وانحراف معياري) 3٫62(بمتوسط حسابي سر ذل ويف

شرية تصور وارد الب املين في الم دى الع أن من وضوح المفھوم أن يكون لستطيع شرية حتى ي وارد الب ة التخطيط االستراتيجي إلدارة الم واضح لعملي

ق األھداف العاملين بالموارد البشرية العمل حسب الخطط الموضوعة ل تحقي .التي تسعى الوزارة لتحقيقھا

رة ذلك جاءت الفق سياسات إن(بدرجة متوسطة ) 7(ك ي ال ا الت إدارة تتبعھ

تنفيذ يساعد، ويضمن مما العاملين جميع أذھان في البشرية واضحة المواردات خالل من ذلك تفسير ويمكن.)الوزارة أھداف وم أن عملي وضوح المفھ

ان إذا إال تتم أن يمكن ال اك ك سيق ھن ين وتكامل تن دوائر في ب وزارة، ال الاك يكون ال حتى ضروري أمر وھذا اء تظھر ثغرات أو فجوات أي ھن أثن

.لباألعماالقيام

121

درجة ممارسة األنشطة اإلدارية المتعلقة بإعداد وصياغة إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في القطاع - 2 التربوي العماني

المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة على فقراتتالمتوسطات الحسابية واالنحرافا)8(الجدول إعداد إستراتيجية الموارد البشرية

ات االنحراف المعيارية

طات المتوس الرتبة الرقم الفقرة الحسابية

ة درج األھمية

8 ياغة ي ص ة ف ديريات العام راك الم وزارة بإش وم ال تق

متوسط 12 0٫80 2٫76 .تيجية إدارة الموارد البشرية في القطاع التربويإسترا

ى افريق إعداد إستر شرية يعمل عل وارد الب تيجية الما في ضوء ة وتفھمھ دراسة أھداف المؤسسة التربوي

.البيئة الخارجية

9 مرتفع 2 0٫92 4٫07

تم وارد اإلستراتيجية الخطة تطبيق ي شرية للم الب ةاإلستراتيجية العام الخطة مع المتكاملةو ،ةالمنبثق

.المنطقة في مرتفع 1 0٫88 4٫26 10

ثقافية،سياسية، الخارجية البيئة بتحليل الوزارة تقوم القوة، رلتحديد مصاد تكنولوجية اقتصادية، قانونية،

.وزارةال في الضعف ونقاط مرتفع 3 0٫90 4٫06 11

هع أوجبجمي خاصة وبرامج ميزانيات الوزارة تضع

.ةالموارد البشري أنشطة فيھا بما الوزارة أنشطة مرتفع 7 1٫00 3٫80 12

13 الل ن خ وزارة م ي ال ل ف بء العم ل ع د تحلي يوج

ة دتحدي رة القادم معدل حجم العمل المتوقع خالل الفت.

متوسط 9 0٫95 3٫27

ديستخدم عن للرقابة، رسمي نظام الوزارة في يوجد

.التنفيذ عموض المختلفة الخطط وضع متوسط 10 1٫01 3٫15 14

15 ة ي البيئ رات ف رات والمتغي ي المؤش د تحل يوج

مرتفع 6 1٫00 3٫84 .التنظيمية للقطاع التربوي

16 وة اط الق ة للكشف عن نق مراجعو حالة البيئة الداخلية ة للمنظوم وارد المادي ة الم ضعف ومراجع وال

.التربوية مرتفع 4 1٫31 3٫91

ا ط االحتياج ة رب رص المحتمل ع الف ستقبلية م ت الم .للموارد البشرية

مرتفع 5 0٫80 3٫89 17

18 ة الة الخط ة رس ياغة رؤي ي ص املين ف شاركة الع ماع ي القط شرية ف وارد الب تراتيجية إلدارة الم اإلس

.التربوي مرتفع 8 1٫11 3٫74

19 سعى ي ت داف الت ع األھ ي وض املين ف شاركة الع م

متوسط 11 0٫97 3٫10 .الوزارة لتحقيقھا

مرتغع 0٫97 3٫68 المجموع

122

د )8( الجدول من يتضح ات الحسابية المتوسطات حساب بع واالنحرافة رات المعياري ى فق وارد إدارة إستراتيجية إعداد عل شرية الم أن كل الب

رات جاءت الفقرات جاءت على درجة مرتفعة من األھمية باستثناء ثالث مق .أھمية إعداد إستراتيجية الموارد البشرية بدرجة متوسطة وھذا يدل على

وارد اإلستراتيجية الخطة تطبيق يتم (على تنص والتي)10( الفقرة أنو للم

ة، شرية المنبثق ة الب ة الخطة مع والمتكامل ة في اإلستراتيجية العام )المنطق بدرجة مرتفعة،جاءت )0٫88( معياري وانحراف)4٫26( حسابي بمتوسطسير ويمكن ك تف وارد إعداد إستراتيجية أن خالل نم ذل شرية تطب الم قالب

مناسب، بشكل تنفذ أن أجل من الخطة اإلستراتيجية للموارد البشرية ، وذلكى تم أن عل ك ي ات ضمن ذل ا المتاحة، ومن والظروف اإلمكان إن ھن ف

وارد إدارة عاتق على تقع التي المسؤوليات شرية الم ددة، الب واألھداف متعا تھاصياغ التي يتم سعى إنم ا من اإلدارة ت ام إلنجاز خاللھ ات المھ والعمليه ھنا ومن وجھة أفضل على المطلوبة وفير الضروري من فإن ات ت اإلمكان

ة والظروف ك والمناسبة المالئم اح وذل ى تت ذه حت ا كل عمل اإلدارة لھ م .والطموحات الغايات وتحقيق إلنجاز تستطيعه

رة ذلك الفق ى )9(ك نص عل ي ت شرية فري(الت وارد الب ترتيجية الم داد اس ق إع

ة وء البيئ ي ض ا ف ة وتفھمھ سة التربوي داف المؤس ة أھ ى دراس ل عل يعماري )4٫7(جاءت بالمرتبة الثانية بمتوسط حسابي ).الخارجية وانحراف معي

ا )0٫92( شرية يمثلھ وارد الب تراتيجية الم داد إس ك أن إع سير ذل ن تف ويمكتالءم مع فريق من الوزارة يعكف على دراسة أ ة لت ھداف المؤسسة التربوي

شرية مع الظروف المحيطة وارد الب البيئة الخارجية لتحقيق خطط إدارة الم . الوزارة وتحقيق أھدافھا اإلستراتيجية إستراتيجيةوعلى تدعيم

123

ل الوزارة تقوم(والتي تنص على )11(وجاءت الفقرة ة بتحلي ة البيئ الخارجية تصادية،اق قانونية، ثقافية،سياسية، د مصادر تكنولوجي وة، لتحدي اط الق ونق

وزارة في الضعف ة بمتوسط حسابي )ال ة الثالث وانحراف ) 4٫06(بالمرتباري شرية )0٫90( معي وارد الب ترتيجية الم داد اس ك أن إع سير ذل ن تف ويمك

سياسية ة وال واحي الثقافي ن الن ة م ة الخارجي ل البيئ ى تحلي وم عل الوزارة تق بة واالق ضعف ألن والقانوني وة وعناصر ال صادر الق د م ك لتحدي صادية وذل ت

ه ذي اليمكن النظر إلي إعداد إستراتيجية الموارد البشرية ترتبط بالمستقبل الصادية ة واالقت سياسية والقانوني ة وال رات الثقافي ن المتغي زل ع بمعرات ك المتغي والتكنولوجية فإن اإلستراتيجية تعمل على تكيف الوزارة مع تل

يال من نقاطال للفرص وتجنبا للمخاطر واستفادة من استغال ا وتقل القوة وتجنبشرية وارد الب نقاط الضعف في البيئة الداخلية لكي يتم إعداد إستراتيجية للمدعيم ة وت روف المحيط ع الظ شرية م وارد الب ف إدارة الم ق تكي لتحقي

ل ق التكام تراتيجية لتحقي دافھا اإلس ق أھ وزارة وتحقي ترتيجية ال ين اس ب .سياسات إدارة الموارد البشرية واإلستراتيجية العامة للوزارة

ي)19(كما جاءت الفقرة رة والت ة األخي املين ( تنص في المرتب شاركة الع م

ا وزارة لتحقيقھ سعى ال ي ت داف الت ي وضع األھ سابي ) ف اءت بمتوسط ح جك من )0٫97(وانحراف معياري ) 3٫10( سير ذل دل متوسط ويمكن تف بمع

الل ع خ ي وض املين ف شاركة الع شرية لم وارد الب تراتيجية الم داد إس إعاألھداف التي تسعى الوزارة لتحقيقھا وبلوغ أھدافھا اإلستراتيجية من خالل ل ي ظ صة ف ل ناق تراتيجيات تظ وير أو اس ا أن أي تط شرية كم وارد الب الم

. تعد من أھم مواردھا التيإھمال الموارد البشرية

124

ى تنص والتي)8( قرةالف جاءت كما ديريات " :عل وزارة بإشراك الم وم ال تقويإستراتيجيةالعامة في صياغة .". إدارة الموارد البشرية في القطاع الترب

ي ة ف رة المرتب ط األخي سابي بمتوس راف )2٫76( ح وانحاري ة)0٫80(معي وم ت ويمكن متوسطة، وبدرج وزارة تق ك أن ال سير ذل ف

صيا اطق ل ديريات المن راك م ي بإش شرية ف وارد الب تراتيجية إدارة الم غة إسى ويقع ،القطاع التربوي ه عل ذ عاتق ل من الموضوعة الخطط تنفي إدارة قب

في النظام ھذا فاعلية مدى على خاللھا من الحكم يتم حيث البشرية، المواردشرية أداء تقييم وارد الب ر الم وم ، دوائ ى ويق ذا إدارة عل اءات النظام ھ الكف

رات ةال والخب املين، من مختلف ذين الع ى يحرصون وال ق عل ذا تطبي ھال سير يكفل بشكل إستراتيجية إدارة الموارد البشرية شكل األعم مناسب، ب

.متوسطة الفقرة ھذه على االستجابة درجة جاءت لذلك

125

البشرية د فاعلية التخطيط واألداء مابين دوائر الموار-3

المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة على فقراتتحسابية واالنحرافاالمتوسطات ال)8(الجدول فاعلية تخطيط الموارد البشرية

ا االنحراف ت

طا المتوس ت

درجة الرقم الفقرة الرتبة

الحسابية المعيارية األھمية

وارد خطط تھدف شرية الم وزارة في الب ى ال إل .جيةالبيئة الخار في المتغيرات مع التكيف تحقيق

مرتفع 2 0٫91 4٫06 20

التخطيط في البشرية الموارد إدارة تلتزم وزارة ب ال .البشرية للموارد

مرتفع 3 0٫72 4٫06 21

ب البشرية الموارد إدارة تختار ةاإلستراتيجية المناس تواجھھا يوالظروف الت يتالءم بما األھداف لتحقيق

.ومستقبال حاضرا مرتفع 4 1٫00 3٫80 22

وم وزارة تق التخطيط ال وارد ب شرية للم ورة الب لبل

.لھا اإلستراتيجية واألھداف ةالرؤي متوسط 7 1٫50 2٫58 23

وارد وخطط أھداف في وضوح يوجد شرية الم الب

.الوزارة يف مرتفع 1 0٫81 4٫11 24

دي يوجد م ل وارد خطط وضع في واضح فھ الم

.ةالبشري متوسط 6 1٫19 3٫47 25

وم وزارة تق ين الموظفين كةبمشار ال بوضع المعني البشرية الموارد طخط

مرتفع 5 0٫82 3٫67 26

مرتفع 0٫99 3٫86 المجموع

126

ات الحسابية المتوسطات حساب وبعد)9( الجدول من يتضح كما واالنحراف

وارد تخطيط فقرات على المعيارية شرية الم ى الب رات جاءت عل أن كل الفقة درجة مرتفعة من األھمية باستثناء فقر ة فاعلي ى أھمي دل عل ذا ي ة واحدة وھ

شرية وارد الب يط الم ر ،تخط ين دوائ يط ب ة للتخط ة الفعلي اع الممارس وارتف .تنمية الموارد البشرية في النظام التربوي بسلطنة عمان

تو رة أت ي)24( الفق ى تنص والت وخطط أھداف في وضوح يوجد( عل

)4٫11(حسابي بمتوسط لىاألو المرتبة في ).الوزارة البشرية في الموارداري وانحراف سير ويمكن)0٫81( معي ك تف ى أن خالل من ذل ة عل فاعلي

وارد ط الم داف وخط ي أھ وح ف ا وض د بھ شرية يوج وارد الب يط الم تخطة لتنظيم البشرية وذلك شكل العمل بيئ ل ال حيث مناسب، ب تم أن يعق إدارة ي

.زارة الو من ومقبول واضح تخطيط دونما البشرية الموارد

ى ) 20(كذلك جاءت الفقرة تھدف خطط (في المرتبة الثانية والتي تنص علة ي البيئ رات ف ع المتغي ف م ق التكي ى تحقي وزارة إل ي ال شرية ف وارد الب الم

ة سابي ) الخارجي ط ح ع بمتوس دل مرتف راف )4٫06(بمع وانحوارد )0٫91(معياري ويمكن تفسير ذلك من خالل على أن فاعلية تخطيط الم

تالءم مع الب شرية لت وارد الب شرية تھدف إلى وضع الخطط اإلستراتيجية للمستقبل داف الم ق أھ ديات وتحقي ة التح ة لمواجھ ة الخارجي ل والبيئ ة العم بيئام بتصرفات دال من القي ة ب ومالمحه بحيث يمكن التحكم في المستقبل بفاعلي

.تشكل ردود أفعال

127

شرية في (والتي تنص على أن) 21(وجاءت الفقرة وارد الب زم إدارة الم تلتفي المرتبة الثالثة بمعدل مرتفع بمتوسط ) الوزارة بالتخطيط للموارد البشرية

وانحراف معياري)4٫06(حسابي شرية )0٫72( وارد الب ة تخطيط الم ن خالل أن فاعلي ك م سير ذل ن تف ويمك

ش وارد الب التخطيط للم وزارة ب شرية في ال ك تلتزم بإدارة الموارد الب رية وذل . التي أعدت الخطط إلدارة الموارد البشريةفلتنظيم العمل وتحقيق األھدا

ى )13(وأتت الفقرة ي تنص عل دل متوسط والت في المرتبة قبل األخيرة بمع

يوجد لدي فھم واضح في وضع خطط الموارد البشرية(اري) 3٫47(بمتوسط حسابي ك أن )1٫19(وانحراف معي سير ذل ويمكن تف

ة ت ع فاعلي الل وض ن خ املين م دى الع حة ل شرية واض وارد الب يط الم خطشرية وارد الب يط للم ى التخط وزارة عل ي تحرص ال داف الت الخطط واألھ

. وتوضيح األھداف الموضوعة للخطط للعاملين بالوزارة

ا رة جاءت كم ةفي )23( الفق رة المرتب دل متوسطاألخي ي بمع تنص والتى وم(عل وزارة تق التخطيط ال واردل ب شرية لم ة الب ورة الرؤي واألھداف لبل

تراتيجية ا اإلس ي ).لھ سابي بمتوسط ف اري ) 2٫58( ح راف معي وانحسير ويمكن) 1٫50( ك تف شرية خالل من ذل وارد الب ة تخطيط الم أن فاعلي

وزارة توضح أن ة ال ورة الرؤي شرية لبل وارد الب التخطيط للم صة ب حريشكل العملية تتم حتى وذلك واألھداف اإلستراتيجية لھا، د مناسب،وحتى ب تع

الفقرة ھذه على االستجابة درجة فإن ھنا ومن ومقبول، واضح بشكل الخطط .متوسطة جاءت

128

:أھم المعوقات التي تحد وتعيق فاعلية تخطيط الموارد البشرية -4

ات م المعوق اءت أھ يوج شرية الت وارد الب يط الم ة تخط ن فاعلي د م تحا حسب استجابات عينة ا ستجيبين عليھ ز الم لدراسة وفق تكرارھا وتركي

:كالتالي داف - ي صياغة أھ وزارة ف وظفي ال د م شاركة عن ستوى الم ضعف م

وخطط الموارد البشرية

. عدم إشراك المناطق التعليمية في صياغة خطط الموارد البشرية- . عدم وجود مخصصات مالية لتحقيق وضع خطط الموارد البشرية- ود- دم وج ط ع ع الخط ول وض شرية ح الموارد الب املين ب دورات للع

.للموارد البشرية . عدم االطالع على الجديد حول فاعلية تخطيط الموارد البشرية- ى تخطيط - ائمين عل د الق تراتيجي عن ة التخطيط االس دم وضوح رؤي ع

الموارد البشرية

129

:توالتوصياالمقترحات

ة الحديثة التكنولوجية الوسائل بكافة وزارة والمديرياتال تزويد .1 الالزم

ى جنبا للتخطيط اإلستراتيجي اءات مع جنب إل شرية الكف المناسبة الب .جديد كل مع للتعامل

اد .2 ة وحدات إيج التخطيط متخصصة إداري وزارة في اإلستراتيجي ب

يم ة والتعل ك ، التربي بصورة اإلستراتيجي مع التخطيط للتعامل وذل .العمل وأھمية لمفھوما حيث من جدية أكبر

التي األھمية وإعطاءه اإلستراتيجي التخطيط بموضوع االھتمام زيادة .3

بس إزالة من خالل سواء يستحق ذا حول والغموض الل وم ھ أو المفھة الكوادر توفير خالل من ة الواعي ة اإلداري ام المدرب ذه للقي ة بھ العملياج وفق وفير مع صحيح، علمي منھ دريب ت دورا الت ةوال ت الالزم

العملية بھذه للقيام يؤھلھا مستوى على لتصبح الحالية اإلدارية للكوادر .الوجه الصحيح على

بموضوع متخصصة بدورات الوطنية التدريب ومراكز الجامعات قيام .4

ادة أجل من التخطيط اإلستراتيجي دراء وعي زي ذا حول الم ھا ةالصحيح العملية بصورتھا بھذه قيامھم وضمان الموضوع بخطواتھ .المنھجية العلمية

ادة .5 وارد زي ة الم ة المالي وارد إلدارة اإلستراتيجي للتخطيط الالزم الم

شرية يم في الب ة والتعل ادة ،وزارة التربي ام وزي دورات االھتم بال .البشرية الموارد إدارة في العاملين كفاءة لرفع التدريبية

130

المشاركة على القادرة ةالمدرب القوى من البشرية الموارد دوائر تزويد .6

. البشرية للموارد التخطيط اإلستراتيجي في

ة في التنظيمي الھيكل في الراجعة التغذية بنظام االھتمام .7 وزارة التربييم اد ،والتعل اتي وإيج ال نظام معلوم اإلستراتيجي التخطيط يخدم فع .البشري للموارد

داف .8 ياغة أھ ي ص وزارة ف وظفي ال راك م ى إش رص عل ط الح وخط

.الموارد البشرية .إشراك المناطق التعليمية في صياغة أھداف وخطط الموارد البشرية .9

.وضع ميزانية خاصة لتحقيق وضع خطط الموارد البشرية .10

عمل دورات وبرامج للعاملين بالموارد البشرية لوضع خطط الموارد .11 .البشرية

دول إرسال المعنيين بالموارد البشرية في زي. 12 بعض ال ة ل ارات ميداني

.لالطالع على برامج وخطط الموارد البشرية

ائمين . 13 تراتيجي للق يط اإلس ول التخط وعي ح شر ال ام بن ادة االھتم زيل والن الل ورش عم ن خ شرية م وارد الب يط للم ى التخط دوات عل

.والملتقيات والمنتديات

131

مراجع ال

مراجع الدراسة*

المراجع العربية

المراجع األجنبية

132

قائمة المراجع

ربيةالمراجع الع: أوال

ر - الم متغي ي ع دير ف يد مصطفى، الم د س ادي : احم رن الح دير الق ة م رؤي

.83: م ، ص 1999والعشرين ، دار الكتب ، القاھرة ، الطبعة الثانية ، ات - ي الكلي شري ف صر الب د الخواص ، تطور إدارة العن د مرسي أحم احم

ة الع ة بالمملك ة التعليمي اءة العملي ادة كف سعودية التقنية بما يحقق زي ة ال : ربي .م 1994دراسة تطبيقية ، مجلة العلوم اإلدارية ، العدد السابع ، يناير

ة ، - صطفى خليف سيد م د ال ق " أحم ي تحقي شرية ف وارد الب دور إدارة الم

ة ة للمنظم ة الكلي دة ، " : الفاعلي اق جدي ة آف رح ، مجل في مقت وذج وص نمة التجارة سن–تصدرھا كلي ة ، ال ة المنوفي ع ، جامع دد الراب ة العاشرة ، الع

.75-48م ، ص ص 1998أكتوبر ة بعض مشكالت اإلستراتيجية أحمد عبيد مكي ، دور اإلدارة - في مواجھ

الة ة بمحافظة أسوان ، رس اإلدارة المدرسية بالمرحلة الثانوية دراسة ميدانية ، ة التربي ة ، كلي سم أصول التربي ي ق ة إل شورة ، مقدم ر من ستير غي ماج

.م 2004معة جنوب الوادي ، جا ود مصطفى بكر، أبو- ر .)2000(محم داد اإلستراتيجي التفكي الخطة وأع

.مصر الجامعية، اإلستراتيجية،الدار و- ادر شيخة، أب د ن وارد إدارة ،)2000(أحم شرية الم ة :الب ستقبلية، رؤي م .والتوزيع للنشر ءدارا لصفا :عمان)

133

و- د قحف، أب سالم عب دار اإلستراتيجية، اإلدارة ياتأساس)1992( ال ال

.ةالجامعية اإلسكندري ال - ات األعم ي منظم شرية ف وارد الب رحمن ، دور إدارة الم د ال أشرف عب

المصرية في ظل اقتصاد المعرفة ، رسالة دكتوراه غير منشورة، قسم إدارة .م 2005األعمال ، كلية التجارة ، جامعة القاھرة ،

رار بالجامعات المصرية في ضوء أمل ھالل عبد العال ،- ل صنع الق تفعي

ة اإلستراتيجيةاإلدارة ، رسالة دكتوراه غير منشورة ، كلية التربية ، جامع .م 2005بني سويف ،

دارس - شرية بم وارد الب ة إلدارة الم ة مقترح ب ، بني ول راغ ان زغل إيم

ة ، ج ة التربي ة كلي ة ، مجل صر العربي ة م ام بجمھوري يم الع ين التعل ة ع امعنفس (شمس ، م ال دد )التربية وعل م ، ص 2008 ، الجزء الثالث ، 32، الع

.427-315ص د،- اد، الحم اد، فھ ام إطار)1994( معت شطة موحد ع البيئي المسح ألن

ة، التطبيق التخطيط،المراقب ى ب ة عل رق وزارة وكال د الب اتف والبري والھ 159-56اإلداري السعودية، العربية المملكة في .والصيانة لتشغيل

دي ،- د المغي ن محم سن ب ي ) 2008(الح يج العرب ي دول الخل يم ف التعل

ع ، شر والتوزي ة للن ورس الدولي ).2008(،ح

134

د الحمالوي،- اد، محم اھرة .اإلستراتيجي التخطيط)1991( رش ة الق مكتب

.شمس عين دراسة :المؤسسي واألداء اإلستراتيجي التخطيط)2003( صالح الخطيب،-

ة لقطاعتحلي ة صناعة لي ة، األدوي الة األردني ر ماجستير رس شورة، غي من .األردن عمان، ،ةالجامعة األردني

ع، . إدارة القوى العاملة). 1996(العقيلي، عمر - دار زھران للنشر والتوزي

. األردن–عمان ادر - اني ن ام، ط). 2002.(الفرج ة للع سانية العربي ة اإلن ر التنمي ، 1تقري

اء : شر، النا2002 ي لإلنم صندوق العرب ائي وال برنامج األمم المتحدة اإلنم .االقتصادي واالجتماعي

ة، دار ).2003(اللوزي، موسى- اھيم حديث التطوير التنظيمي أساسيات ومف .36:، األردن ، عمان، ص2وائل للنشر ، ط

سالم،- د، ال وارد إدارة)2002( عادل وحرحوش، مؤي شرية الم دخل الب م

وارد إدارة في اإلستراتيجي لمدخلإستراتيجي،ا شرية الم الم .الب الكتب ع .5 ص األولى، الطبعة إربد، /عللنشر والتوزي الحديث

وارد إدارة)1997(علي السلمي،- شرية، الم اھرة الب شر غريب دار :الق للن

.الثانية والتوزيع،الطبعة سيد- اھيم اإلستراتيجية، اإلدارة)1990( إسماعيل ال ه،تطب وحاالت مف يق

.الحديث العربي اإلسكندرية،المكتب

135

صيرفي،- د ال راد إدارة)2003( محم ات األف سانية، والعالق ديل دار اإلن قن .األردن عمان، ،عللنشر والتوزي

ا، العارف- ة إدارة اإلستراتيجية، اإلدارة)2002( نادي ة، األلفي مصر الثالث

.ةالدار الجامعي ة القوى تخطيط -األفراد إدارة)1990( قاسم محمد القريوتي،- رة العامل دائ

.97ص عمان، الوطنية، المكتبات والوثائق د القطامين،- اذج وحاالت اإلستراتيجية اإلدارة)2002( أحم ة ونم تطبيقي .والتوزيع للنشر دارمجدالوي :عمان) ط .اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجي التخطيط)1996(أحمد، القطامين،- .والتوزيع لنشر ويمحال عمان،دار ،1 .للنشر وائل دار :عمان 2 ط اإلدارية التنمية )2002( موسى، اللوزي،- ه اإلستراتيجيةالھاللي الشربيني الھاللي ، مدخل اإلدارة - ات تطبيق ومتطلب

ة ة ، تصدرھا كلي ة النوعي في كليات جامعة المنصورة ، مجلة بحوث التربية المنصورة دد التربية النوعية ، جامع اير 11 ، الع م ، ص ص 2008 ، ين

3-82. ال المرسي،- دين جم وارد اإلستراتيجية اإلدارة)2003( ال شرية للم :الب

دخل ز الم ق مي سية ةلتحقي ضمة تناف رن لمن ادي الق شرين، الح والع ).الجامعية الدار :اإلسكندرية( ي،- د الھيت د خال رحيم عب وارد إدارة ،)2000(ال شرية الم دخل :الب م

.حامد مكتبة عمان دار اتيجي،إستر

136

شرية، الموارد إستراتيجية)2002(شلبا وكابرا، اشوك، تشاندا،- ة الب ترجم

.والتوزيع للنشر الفجر دار :القاھرة) الحكيم الخزامي، عبد سميع ، - ة وممارسة سياسات " جمال عبد الحميد علي عبد ال محددات أھمي

ا ف ة المصرية إدارة الموارد البشرية ومعايير تنميتھ ة : ي البيئ دراسة تحليلية التجارة "تطبيقية بني –، مجلة الدراسات المالية والتجارية ، تصدرھا كلي

.154م ، ص1996سويف ، العدد األول ، السنة السادسة ، يناير ئون - شرية وش وارد الب صطلحات إدارة الم م م صحاف ، معج ب ال حبي

.66،ص)ت.مكتبة لبنان ، د: بيروت (العاملين املين - شرية وشؤون الع وارد الب ي : حبيب الصحاف ، معجم إدارة الم عرب

.1:م ، ص 1997انجليزي ، مكتبة لبنان ، بيروت ، الطبعة األولي ،

ة ). 1995.(حمامي، يوسف، والشيخ،فؤاد - التخطيط االستراتيجي من وجھات وث والدراس ة للبح ة، مؤت ال األردني ركات األعم ديري ش ر م ، نظ

5)22:(2367-2388. ية - ل اإلدارة المدرس ل عم يم : دلي ة والتعل ة ( وزارة التربي ة العام المديري

.28، ص 2009، سلطنة عمان ، ) لتنمية الموارد البشرية ر والصباغ، الباري، عبد درة،- وى إدارة ،)1986(زھي شرية الق منحى الب

.والتوزيع للنشر الندوة دار نظامي،عمان،ة مصر راوية ح - ة ، جمھوري دار الجامعي شرية ، ال وارد الب سن ، إدارة الم

75:، ص 2008العربية اإلسكندرية ،

137

ة - ة االلكتروني شرية في المكتب ة الب ان ، إدارة التنمي : ريحي مصطفى علي

).2005القاھرة ، المنظمة العربية للتنمية اإلدارية، ( دراسة وثائقية شرية في زين عبد الكريم القرشي، الت- وارد الب اء الم خطيط االستراتيجي لبن

الة ماجستير رى ، رس ة أم الق الجامعات السعودية دراسة تطبيقية على جامعة ، ة التربي ة والتخطيط ، كلي سم اإلدارة التربوي ي ق غير منشورة ، مقدمة إل

.م 2008جامعة أم القرى ، دي ،- ر الغام ن مط الم ب ا المؤ" س ي تواجھھ ديات الت ة التح سات العام س

رة ة المعاص ارات اإلداري وير : والمھ داعي إلدارات التط ري إب ور فك منظة سات العام ي "اإلداري بالمؤس ث ف ي الثال ؤتمر العرب ن أوراق الم ، م

ن : اإلدارة رة م ي الفت روت ف ي بي د ف ة ، المنعق ادة اإلبداعي ن 31-28القي م .667دارية ، صم ، القاھرة ، المنظمة العربية للتنمية اإل2002أكتوبر

صور ، - بحي من تراتيجيةاإلدارة "ص ي " اإلس ي العرب ن أوراق الملتق ، م

درات : الثالث اء الق إدارة الموارد البشرية واألساليب الحديثة في تطوير وبنر 21-17، المنعقد في القاھرة في الفترة من اھرة ، 2008من فبراي م ، الق

.2المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ، ص التعليم العام في دول مجلس التعاون،ذات )1990( طاھر عبد الرزاق ،-

).1990(السالسل الكويت، ة - شر ، المملك ريخ للن شرية ، دار الم وارد الب دني ، إدارة الم ادر م د الق عب

. 20: ، ص 1993العربية السعودية ،

138

ق - ود، واث ليمان، ومحم دات، س ة ). 1995.(عبي تراتيجية المنظم إسة : العوامل المؤثرة في تطويرھاو شركات األردني ع ال دراسة تحليلية عن واق

.2388-2367):22(5دراسات،. المساھمة العامة ديوان - عبد الخالق محمد الدعيس ، تطوير أساليب تقويم أداء العاملين في ال

ر الة ماجستير غي ة ، رس ة اليمني العام لوزارة التربية والتعليم في الجمھوريداد ، منشور ة المستنصرية ، بغ ة ، الجامع ة التربي ي مجلس كلي ة ، مقدمة إل .م 2000

ة- ة تطبيقي شرية دراس وارد الب يط الم م ، إدارة و تخط ز ھاش د العزي ، .عب

سنة اھرة ، ال ة الق ارة ، جامع ة التج امين ، كلي بة واإلدارة والت ة المحاس مجل .454-379 ، ص ص 2005 ، 65الرابعة واألربعون ، العدد

ق اإلدارة - ن تطبي د م ي تح شاكل الت اعم ، الم و ن صطفى أب د م د الحمي عب

تراتيجية ة اإلس دة، مجل ة المتح ارات العربي ة األم ة بدول ات العام ي المنظم فوادي وب ال البحوث التجارية المعاصرة ، تصدرھا كلية التجارة ، جامعة جن

.253م 1998، العدد األول ،يونيو هللا البراك ، مدي الحاجة إلى اإلدارة االستراتيجية في عبد الرحمن بن عبد -

زء دد األول ، الج ة ، الع وث العلمي ارة للبح ة التج ة كلي ام، مجل اع الع القط .640-595م ، ص ص 1998الثاني ، مارس

سي ، اإلدارة - ضير الكبي امر خ تراتيجيةع ة اإلس وم اإلداري ات العل لكلي

ن أوراق ن ة، م ي ظل العولم ة ف تراتيجيةدوة العربي ات إس ة كلي ادة فاعلي زين رة م ي الفت شارقة ، ف ي ال د ف ي ، المنعق وطن العرب ي ال ة ف وم اإلداري العل

اير 21-25 اھرة ، 2006 ين ة ، الق ة اإلداري ة للتنمي ة العربي م ، المنظم .م 2006

139

رح - عادل رجب إبراھيم ، عبد الھادي مبروك النجار ، برنامج تدريبي مقت ، من اإلستراتيجيةات الجامعية بمصر في ضوء مدخل اإلدارة لتأھيل القياد

بحوث مؤتمر تأھيل القيادات التربوية في مصر والعالم العربي ، المنعقد في ن دة م رة الممت ي الفت ين شمس ف ة ع ة جامع ة التربي اير 28-27كلي ن ين م

.رةم ، الجمعية المصرية للتربية المقارنة واإلدارة التعليمية ، القاھ2007 ة - عائشة جاسم عبيد شافي ، اختيار وتدريب القيادات التربوية بوزارة التربي

دخل التخطيط والتعليم والشباب بدولة اإلمارات العربية المتحدة في ضوء ماالستراتيجي، رسالة دكتوراه غير منشورة ، مقدمة إلي قسم التربية المقارنة

. عين شمس واإلدارة التعليمية ، كلية التربية ، جامعة ر ، - ن عنت رحمن ب د ال تراتيجيةدور اإلدارة "عب وارد اإلس ة الم ي تنمي ف

ي الثالث في اإلدارة"البشرية ؤتمر العرب ة، :، من أوراق الم ادة اإلبداعي القيم ، بيروت ، المنظمة العربية 2002اكتوبر ، 31-28المنعقد في الفترة من .725للتنمية اإلدارية ، ص

اري - د الب ات عب ي المنظم شري ف ا األداء الب س : درة ، تكنولوجي األس

ة المعاصرة اھرة ( النظرية ودالالتھا في البيئة العربي ة : الق ة العربي المنظم .108، ص) م 2003للتنمية اإلدارية ،

شرية - وارد الب سلمي ، إدارة الم اھرة (اإلستراتيجيةعلي ال دار غريب : الق

. 41،ص)2001 ة اإلستراتيجيةب ، اإلدارة عايدة سيد خطا - ة الثاني شرية ، الطبع للموارد الب .8، ص)م 1999القاھرة ، دار شركة الحريري للطباعة ، (

140

ي،- ال منظمات وظائف)1993(وصفي عمر عقيل في التخطيط -األعم .212ص عمان، للنشر، األفرادزھران مجال

د عوض،- د محم ألسسوا األصول :اإلستراتيجية اإلدارة)1999( أحم

.غنيم زكريا ش 84 اإلسكندرية، دار الجامعة العلمية، ي ضوء - ة المصرية عل ات التربي وير إدارة كلي سيني ، تط د الح زة أحم ع

دخل اإلدارة تراتيجيةم ب اإلس صدرھا المكت ة ، ي ة والتنمي ة التربي ، مجلدد سنة الخامسة عشر ، الع اھرة ، ال ة ، الق 41االستشاري للخدمات التربوي

.188-135م ، ص ص 2007يو يول اعود ، دور اإلدارة - و ق مي أب ازي رس تراتيجيةغ سين األداء اإلس ي تح ف

ق ة الھاشمية مع التطبي ة األردني ة في المملك المؤسسي في المنظمات العامة شورة ، كلي ر من وراه غي على وزارة التخطيط والتعاون الدولي، رسالة دكت

.م 2006ة القاھرة ، االقتصاد والعلوم السياسية ، جامع ق إلعداد العلمي الدليل")1998 (وشركاھم ناصر غطاس،- الخطة وتطبي

.قبرص – نيقوسيا إداريون، مستشارون ،"اإلستراتيجية للمؤسسة اح، - د الفت يس، عب ة ). 1981.(قب ات اإلداري م المعلوم ي نظ دخل ف م

.واالقتصادية دار الكتب ، الموصل، العراق د- ي محم ة عل ي فاطم شرية ف وارد الب ات إدارة الم ة ، دور سياس الرابع

ة الھاشمية مع ة األردني ة في المملك سية للمنظمات العام تحقيق الميزة التنافي ة إل شورة ، مقدم ر من وراه غي التطبيق على الجامعة األردنية ، رسالة دكتاھرة، ة الق سياسية ، جامع وم ال صاد والعل ة االقت ة ، كلي سم اإلدارة العام ق

.م 2006

141

أھميتھا وضرورتھا في مواجھة : اإلستراتيجيةاإلدارة " فؤاد راشد عبده ، -

ستقبلية، يصدرھا "تحديات التنمية في الجمھورية اليمنية ة دراسات م ، مجلاير ع ، ين دد الراب ة أسيوط ، الع ستقبل ، جامع م ، 1999مركز دراسات الم

.194ص

م- ان إس د عثم ة ، محم ضة العربي شرية ، دار النھ وارد الب اعيل ، إدارة الم .22: ، ص 1993جمھورية مصر العربية، القاھرة ،

شرية - وارد الب د : محمد فالح صالح ، إدارة الم ل ، دار الحام عرض وتحلي

.20: م ، ص 2004للنشر والتوزيع ، األردن، عمان ، الطبعة األولى ،

صحن ، مب- د ال د فري صر محم ة م ة ، جمھوري دار الجامعي ادئ اإلدارة ، ال . 130:، ص 2000العربية اإلسكندرية ،

محمد بھاء الدين الصادق ، تقييم أداء العاملين وإثره على سياستي الحوافز -

الة اھرة، رس ة الق ة بمحافظ ى اإلدارات التعليمي التطبيق عل ة ب و الترقيسم إدارة األع شورة ، ق ر من ة عين ماجستير غي ارة ، جامع ة التج ال ، كلي م

.م 2005شمس ، ار - و إط اعم ، نح و ن صطفى أب د م د الحمي دي ماضي ، وعب د المحم محم

ق ل لتطبي تراتيجيةمتكام ات اإلس ة الدراس صرية ، مجل ات الم ي المنظم في ة بن ارة ، جامع ة التج صدرھا كلي ة ، ت وم اإلداري ة والعل ة والتجاري المالي

.253-217م ، ص ص 1997ث ، سبتمبر سويف ، العدد الثال

142

ل , في التعليم اإلستراتيجيةھنداوي محمد حافظ ، اإلدارة - انعكاسات التحلية ، ة مصر العربي يم في جمھوري ا للتعل ة اإلدارة العلي االستراتيجي في فعالية ، من بحوث مؤتمر مستقبل التعليم في الوطن العربي بين اإلقليمية والعالمي

ي د ف ن المنعق دة م رة الممت ي الفت وان ، ف ة حل ل 21-20 جامع ن ابري م .299-239م ، القاھرة ، كلية التربية ، جامعة حلوان ،ص ص 1996

ب، سعد ياسين، ان، اإلستراتيجية، اإلدارة)1998( غال ازوري دار عم الب

.)1998(عللنشر والتوزي

143

المراجع األجنبية: ثانيا

-AL-Shammari H. (1998). Strategic Planning In Jordanian Industrial Share-Holding Organization. And It’s Linkage To Organization Effectiveness. MPA Thesis, Yarmook University, Irbid-Jordan.

- Beach, D,( 1980) Personnel: The Management of People At work. New York: Macmillan Publishing Co., Inc. PP.184

- Bae, J Lawler, J. 2000. Organizational & Human Resource Management Strategies In Korea: Impact On Firm Performance In An Emerging Economy. Academy of Journal, 43 (3): 502-517.

-Calingo, L., A.(1991).Comparison of Strategic Planning Practicec In United States and Korean banks, Management Decision.

- Chruden. H.J. & Sherman, jr. A.W( 1980) Personnel Mnegment: The Utillization of Human Resources.Cincinnaki, Ohio: SouthWestrern Publishing CO.

144

-Cornelis A. de Kluyver, Strategic Thinking : An Executive Perspective(New Jersey,2000),p.3.

- Decenzo, David A; Robbins, Stephen P.(1999), Human Resource Mnegment: concepts and Applications 6th edition (New York: Jhon Wiley).

- Denisis, A & Griffin, R. (2005). Human Resource Management, (2nd ed.), New York: Houghton Mifflin Company.

- Dessler, Gary (2003), Human Resource Mnegment 9th edition (Newjersey: PrenticeHall).

-Doty, D. Glick, W. Huber, G. 1993. Fit, Equifinality, And Organizational Effectiveness: Arest of Two Configurations Theories. Academy of Management Journal, 36 : 1196-1250.

-Donald B. Boldt , " University Strategic Management ", International Journal of Educational Management , vol.5,No.5,1991.

- Fisher & others (2003), ), Human Resource Mnegment: concepts and

145

Applications 5h edition (New York: Houghton MifflinCompany).

-Kono, T.(1984) "long Rang Planning of U.K and

Japanese Corporation-A Comparative Study " "long Range Planning.

-Jeffrey M. Buck and John L. Watson , " Retaining Staff Employees : The Relationship Between Human Resource Management Strategies and Organizational Commitment", Innovative Higher Education , vol .20, No.3, Spring 2002.

-Lynda Gratton and Others, 2 Ed., Strategic Human Resources Management : Corporate Rhetoric and Human Reality(New York, 2003),p.8.

- Miner, John B.; Crane, Donald P. (1995), Human ResourceMnegment: The Strategic Perspective((New York:HarperCollins).

-Nankervis, A; Compton, R.: Savory, L, 2002. Strategic Human Resource Management In Small & Medium enterprises. Asia Pacific Journal of Human Resource, 40(2):261-275.

146

-Nicky Golding , "Strategic human resource management ", in Ian Beardwell and Others(Editors), Human Resource Management A Contemporary Apporach, (New York,2004),p.41.

-Peter Boxall , "HR Strategy and Competitive advantage in the service sector " Human Resource Management Journal , vol .13, No.3,2003,pp.5-20.

-Radford. J. 1987. Information Systems For Strategic Decision. Restorn. Virginia: Restorn Publishing Company. Inc.

-Tony Eddision and Others, Human Resource Management in Local Government (Istanbul:IULA-EMME,1993),p.1.

-Tony Eddision and Others, Human Resource Management in Local Government (Istanbul:IULA-EMME,1993),p.1

147

المالحق

148

الدراسة استبانة

،،،،،،،،،،،،،،،الفاضلة/الفاضل :وبعد واحترام تحيةشرية في واقع"بعنوان دراسة بإجراء الباحث يقوم فاعلية تخطيط الموارد الب

ان سلطنة عم وي ب ام الترب ي النظ تراتيجي ف يط اإلس ل التخط ك " ظ وذلسلطنة لبشرية في ظل ال تخطيط الموارد ا واقع على للتعرف وي ب نظام الترب .عمان

رم برجاء ة التك ى باإلجاب رات عل تبا فق ة نةاالس ة ألن وموضوعية، بدق لدقى إجاباتكم رات عل تبانة فق ر االس ر األث ي المعلومات مصداقية في الكبي الت والمستوى الرسالة، ھذه ستقدمھام شاكرين به، ستظھر الذي اونكم لك دينو تع م مؤك ى حرصنا لك سرية عل

.فقط العلمي البحث ألغراض ستوظف وأنھا ستقدمونھا، التي المعلومات

تعاونكم حسن لكم نشاكري

الباحث علي بن راشد بن سالم اليعقوبي

149

:البشرية الموارد إدارة في العاملين عن عامة معلومات :األول الجزء

: الجنس-1 أنثى ذكر

-2 :العمر سنة)40( من اقل إلى)30( من سنة )30( من اقل

)40( سنة)50(أكثر من سنة )50( من اقل إلى

-3 :التعليمي المستوى الثانوية بعد دبلوم فأقل عامة ثانوية

دكتوراه/ماجستير عليا دراسات بكالوريوس -4 :الوظيفي المستوى

دائرة مدير نائب دائرة مدير

رئيس قسم موظف :العملية الخبرة -5

سنوات)10(إلى )5( سنوات )5( من أقل سنة فأكثر )16(سنة )15( إلى

150

:االستبانة أسئلة :الثاني الجزء

:التالية الفقرات من لكل رأيك، تمثل التي العبارة تحت(X) إشارة وضع الرجاء-1

وافقألأوافق الفقرة

الرقم أوافق محايد على تماما

اإلطالق ألوافق

وضوح المفھوم

في اإلدارات بين وتكامل تنسيق ھناكالتخطيط االستراتيجي عمليات رة حولالوزا

.إلدارة الموارد البشرية1

2 تصورا واضحا البشرية الموارد إدارة مدير يملك

عإيصالھا لجمي على يعملو الوزارة لرسالة

.المعنيين

3 إلدارة ومحددة وواضحة، مكتوبة أھداف ھناك

ضمن لتحقيقھا اإلدارة تسعى البشرية دالموار

.المتاحة والظروف تيااإلمكان

التخطيط مفھوم في وضوح ھناك 4 .االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية

5

على العمل وتصميم تحليل بعملية القائمون التخطيط عن تامة ودراية إطالع

.اإلستراتيجي للوزارة

عملية التخطيط ل واضح تصور لدي يوجد 6 .رد البشريةاإلستراتيجي إلدارة الموا

7 البشرية الموارد إدارة تتبعھا التي السياسات إن

يساعد، مما العاملين جميع أذھان في واضحة

.المنظمة أھداف تنفيذ ويضمن

151

البشرية الموارد تخطيطفاعلية

وافقألأوافق الفقرة

الرقم أوافق محايد على تماما

اإلطالق ألوافق

إلى الوزارة في البشرية الموارد خطط ھدفيالبيئة في المتغيرات مع التكيف تحقيق

.الخارجية8

الوزارة في البشرية الموارد إدارة تلتزم 9 .البشرية للموارد بالتخطيط

10 ةاإلستراتيجية المناسب البشرية الموارد إدارة تختار تواجھھا يوالظروف الت يتالءم بما األھداف لتحقيق

.مستقبالو حاضرا

11 البشرية للموارد بالتخطيط الوزارة تقوم

.لھا اإلستراتيجية واألھداف ةلبلورة الرؤي

12 الموارد وخطط أھداف في وضوح يوجد

.الوزارة يالبشرية ف

13 خطط وضع كيفية في واضح فھم لدي يوجد

.ةالموارد البشري

المعنيين فينالموظ بمشاركة الوزارة تقوم 14 .البشرية الموارد طبوضع خط

152

أوافق الأوافق على الأوافق الفقرة االطالق الرقم أوافق محايد تماما

إعداد استراتيجية الموارد البشرية

15 تقوم الوزارة بإشراك المديريات العامة في

صياغة استراتيجية إدارة الموارد البشرية في

.القطاع التربوي

16

فريق إعداد استرتيجية الموارد البشرية يعمل على دراسة أھداف المؤسسة التربوية .وتفھمھا في ضوء البيئة الخارجية

17 البشرية للموارد اإلستراتيجية الخطة تطبيق يتم ةاإلستراتيجية العام الخطة مع والمتكاملة ،ةالمنبثق

.المنطقة في

18 ثقافية،سياسية، الخارجية لبيئةا بتحليل الوزارة تقوم

القوة، رلتحديد مصاد تكنولوجية اقتصادية، قانونية،

.وزارةال في الضعف ونقاط

19 هبجميع أوج خاصة وبرامج ميزانيات الوزارة تضع

.ةالموارد البشري أنشطة فيھا بما الوزارة أنشطة

20 يوجد تحليل عبء العمل في الوزارة من

معدل حجم العمل المتوقع خالل دخالل تحدي .الفترة القادمة

21 ديستخدم عن للرقابة، رسمي نظام الوزارة في يوجد

.التنفيذ موضع المختلفة الخطط وضع

يوجد تحلي المؤشرات والمتغيرات في البيئة 22 .التنظيمية للقطاع التربوي

23 قاط مراجعو حالة البيئة الداخلية للكشف عن ن

القوة والضعف ومراجعة الموارد المادية .للمنظومة التربوية

ربط االحتياجات المستقبلية مع الفرص 24 .المحتملة للموارد البشرية

25 مشاركة العاملين في صياغة رؤية رسالة

الخطة اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية .في القطاع التربوي

املين في وضع األھداف التي مشاركة الع 26 .تسعى الوزارة لتحقيقھا

153

154

من وجھة نظرك ماأبرز المعوقات التي تحد وتعيق من تحقيق فاعلية -2

تخطيط الموارد البشرية ؟- - - - - - - - - -