www.makrocare.com

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

  

2  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

 Lean  thinking  is  not  a manufacturing  tactic  or  a  cost‐reduction  program,  but  a management strategy 

You are not alone in the quest for bringing your products to market and improve the quality of life for  millions!  Pharmaceutical  companies  across  the  world  are  making  efforts  and  investing  in building efficiencies by integrating their systems, people and knowledge to bring quality medicine in to the market.    In the pursuit of building agile regulatory  framework to support business goal companies  have  structured  their  regulatory  teams  globally  with  limited  control  on  global submissions and in‐turn approvals.  

This white paper focuses on building lean regulatory framework for successful global submissions and faster approvals. 

Lean  journey should begin with driving out waste so that Regulatory associates efforts add value and help  in authoring compliant dossiers,  enhance  reusability  of components and augment faster approvals globally.  Identifying  value‐added  and  non‐value‐added  steps  in  every  process  is  the beginning  of  the  journey  toward  lean framework. For lean principles to take root, leaders  must  inculcate  an  organizational culture that is receptive to lean thinking.  

The commitment to  lean must start at the very top of the organization and all associates should be involved in helping to redesign processes to improve flow and reduce waste. Whether building a car or compiling a dossier, associates must rely on multiple, complex processes to accomplish their tasks and provide value.  

Waste of  time  in  getting  the  approval  is  the  biggest  cost  to  the  company  and  it  can decrease value.  

This paper highlights how pharmaceutical companies can bring in Lean Principles in the way they approach Health Authorities globally for regulatory approvals. 

 

 

 

  

3  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

Introduction: 

Pharmaceutical  industry  is  not  transforming  fast  enough  to  address  the  persistent  decline  in bringing  new  drugs  into  the  market.  Alternative  models  are  being  explored  in  an  effort  to jumpstart transformation. One such model is to transform from a Fully Integrated Pharmaceutical Company  to  a  Fully  Integrated  Pharmaceutical Network.  Except  for  a  few, most  departments, (Chemistry (manufacturing), Clinical, Non Clinical, Logistics, IT, Marketing, etc.) have this network already built. On the contrary, in spite of the cost benefits and business benefits, some companies have  been  cautious  in  building  these  networks  around  some  of  the  vital  functions  like  IP, Regulatory Affairs, as they are the most vital functions that drive R & D efforts of the company to the market successfully. 

Companies world  over  have  realized  that  to  survive  in today’s  challenging economic  climate,  they must have a global strategy  in place to target markets. They are now looking  to  create  new  revenue  streams  or  supplement existing  ones.  Selling  products  in  rapidly  growing emerging markets  (Asia, Latin America,  the Middle East, and  Africa)  presented many  opportunities  to  extend  a drug’s lifecycle and profitability. 

However  opportunities  in  emerging  markets  have  also brought  in many  challenges  as  local  regulatory  requirements  in  each  country  are  governed  by their regional compulsions. Reason, the regulations were written to safeguard the needs in those countries and the regulations had evolved  independently of one another. Consequently, there  is an  enormous  amount  of  diversity  in  the  regulations,  laws,  and  procedures  for  registering  new pharmaceutical products. 

 

 

 

 

 

 

 

ASEAN 

SADC 

GCC

PANDRH 

APEC 

US / EU 

Regional Regulatory Network

National Regulatory Framework

 Government Issues Healthcare Laws 

 Health Authority Issues Guidelines & Guidance

 Pharmaceutical Industry Develop & Market Product 

  

4  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

Pharmaceutical  companies  slowly  realized  that  the  key  to  success  in  these  markets  largely depended  in  obtaining  timely  marketing  /  clinical  approvals  from  regulators  for  which  local regulatory knowledge had become  the key.   The companies were  in a  fix as  they did not know whether  they  had  to  standardize  or  “harmonize”  the  application  while  approaching  health authorities for market approval of their products. As there was tremendous regional pull on local requirements, companies were left with no option but to strengthen their regulatory departments or  outsource  to  local  regulatory  affairs  consulting  firms.  During  this  phase  unfortunately,  the companies did not foresee the growing complexities within their team structure and the lags they were building which went on to become obstacles in their overall structure. 

Over the years, the ICH and several regional harmonization initiatives (RHIs) in non‐ICH countries (Association of Southeast Asian Nations  (ASEAN), Asia‐Pacific Economic Cooperation  (APEC),  the Gulf Cooperation Council  (GCC), the Southern African Development Community  (SADC), and the Pan  American  Health  Organization  (PAHO))  have  worked  closely  with  one  another  (via  ICH’s Global Cooperation Group) and, more recently formed a joint working group with the goals of 

• Reducing  country  and  regional  differences  in  technical  requirements  that  impact  the availability and cost of new medicines 

• Promoting the international movement of pharmaceuticals that are safe, effective, and of high quality, and  

• Promoting the conduct of human clinical trials and data collection that meet international standards 

Even  though  it  is  unclear  whether  global  harmonization  would  be  a  reality  there  is  definite progress; the initiatives that are being taken regionally is a good sign for the industry. During the years regulatory landscape had changed and companies have moved to building regional hubs and networks with  no  evident  intention  of  becoming  lean  and  compliant.  Inflection  points  in  the regulatory  landscape  had  changed  over  the  years;  they were  predominantly  driven  by market expansion,  advent  of  various  IT  applications  and  finally  the  standards  enforced  by  various stakeholders (FDA, EMA, PMDA, regionally harmonized groups and others).  The last few years in the regulatory landscape can be classified into three different phases. 

• Phase  1:  Companies  started  expanding  into  multiple  geographies  and  so  regulatory departments had seen unorganized growth 

• Phase 2: Influence of IT application like eCTD, Tracking Tools & Regulatory Intel, during this phase IT had changed the life of regulatory associate in meeting global needs 

• Phase 3: Global Submissions with Lean regulatory teams by building Regulatory Centre of Excellence. 

In the first phase there was growing need from the business function for registering products  in multiple countries, so regional RA teams were strengthened. Local customization of dossier was  

  

5  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

done at  the  regional  level, as a  result pharmaceutical companies were  forced  to maintain  large regulatory departments across the geographies this has resulted in confinement of knowledge at the regional level without being precluded to the central team hence prevented reusability of the submission package. 

Second phase was driven primarily with the advent of IT and push from authorities for submission of  applications  in  the  electronic  format  and  partially  due  to  the  harmonization  of  regulatory requirements over the past few years. 

To  help  pharmaceutical  companies  meet  the  new  regulatory  submission  standards  set  by authorities and  to  successfully  launch or expand  therapies  into new markets many of  the  shelf RIM  applications  (eCTD,  tracking  tools, document management,  and BI  applications) had  come into market. They have changed the face of the regulatory departments. To a  large extent these applications could  fix  the gaps and changed  the way  regulatory  teams  started  functioning. RIM infrastructure  enhanced  visibility  of  global  submissions,  tracked  the  status  of  submission components  from  initial  submissions  to  post‐approval,  tracked  progress  of  health  authority queries  and  responses,    assisted  in  capturing  knowledge,  connected  central  and  regional regulatory  teams,  structured  their  change  protocols  and  in  short  strengthened  Leadership  in taking better decisions.  

RIM framework offered integrated solution with the functionality to create any submission format (eCTD, NeeS, ACTD and paper) as well as comply with evolving country‐specific guidelines  from within  the  same application. RIM offered a central platform  for global collaboration on all data and documentation during the submissions process, shortening the submissions cycle and time‐to‐market.  

Phase 3: LEAN way for Global Regulatory Approvals 

Another market factor impacting life sciences companies is the drive to decrease the total cost of ownership  of  regulatory  applications.  Lack  of  optimization  in  both  infrastructure  and  business processes is making it difficult to take full advantage of business process optimization offered by RIM environment. It’s time for companies to think beyond to bring in efficiency by optimizing the RIM environment and achieve goal of getting faster approvals in global market.  

LEAN way  for Global  Regulatory  Approvals  is  an  interesting  concept which when meticulously implemented  can  drive  regulatory  teams  in  augmenting  their  business  goal  of  entering  global markets with speed.  

There is common misconception that LEAN is about cutting teams. It is not cutting teams it is: Least number of associates who can effectively produce quality dossiers/negotiate with 

authorities to successfully obtain approvals in new markets /molecular entities/indications 

  

6  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

LEAN  is  about  building  scalable  structure,  driving  out  waste,  with  right  RIM  environment supporting process, with flexible network of service providers who can augment company’s goal of faster approvals. 

 

 

What is LEAN? 

The  concept  called  “lean management”  or  “lean  thinking”  is most  commonly  associated with Japanese manufacturing,  particularly  the  Toyota  Production  System. Much  of  the  Toyota way focuses on what managers  should  stop depending on,  say “mass  inspection  to achieve quality” and,  instead,  should  focus  on  improving  the  production  process  and  building  quality  into  the product in the first place. 

The core  idea of  lean  involves  identifying the value of any given process by distinguishing value added  steps  from non‐value‐added  steps, and eliminating waste  (or muda  in  Japanese)  so  that every step adds value to the process.  

To  maximize  value  and  eliminate  waste,  leadership  must  evaluate  processes  by  accurately specifying  the  value  desired  by  the  associate;  identifying  every  step  in  the  process  (or  “value stream,”  in the  language of  lean) and eliminating non‐value‐added steps; and making value flow from beginning to end. 

  

7  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

When  applied  rigorously  and  throughout an entire organization,  lean principles can have  a  dramatic  affect  on  productivity, cost, and quality.  

To  remain  LEAN  companies  need  to answer following few questions. 

• Leadership Commitment  • LEAN Process • Initiatives and Innovation • RA  team  framework,  team     

structure and geographical presence • What  are  the  critical  Information 

Technology needs • Network of service providers 

Implementing  lean  principals  can  take  years  however  if  implemented  could  bring  value  to  the organization processes and contribute for achieving operational excellence. 

Note: Based on the current figures across different industries companies had taken at least 1 to >7 years to inculcate Lean Principals and bring in efficiency to derive value. 

Leadership Commitment: 

Introducing  lean thinking  in an organization requires major change management throughout the organization, which can be  traumatic and difficult. Strong commitment and  inspiring  leadership from senior leaders is essential to the success of an effort this challenging. Those at the very top of  the  organization must  lead  it.  It  cannot  be  done  piecemeal,  but must  be  a whole‐system strategy. There  is no single solution and  it cannot be done only by middle managers or frontline workers. 

Senior management must be a vocal,  should champion and,  create an environment where  it  is permissible  to  fail,  set  stretch  goals,  and  encourage  “leaps  of  faith.”    Leadership  team  should understand that organization’s culture is set of values and beliefs that guide people to behave in certain ways. Leaders who wish to change their organizational culture cannot do so by edict. They must intervene and require people to behave differently, allowing them to experience a better set of results.  

One of the challenges of implementing lean is that it requires people to identify waste in the work in which they are so invested. No associate would even think that his work is not adding value and  

  

8  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

is wasteful;  such an  idea  can be very painful and difficult  to accept. So  success of  the  creating LEAN would largely depend on the direction that Leadership would bring in. 

Process:  

A process  is a  set of actions or  steps, each of which must be accomplished properly  in proper sequence  at  proper  time  to  create  value.  A  perfect  process  creates  precisely  the  right  value because every step valuable, capable, adequate, flexible, and linked by continuous flow. Failure in any of these dimensions produces some type of waste.  

The  Toyota  way  identifies  seven  categories  of  waste:  overproduction,  waiting,  transporting, processing,  inventory, motion, and correction. A perfect process not only creates value, but  it  is also satisfying for people to perform; managers to manage, and customers to experience.  

Getting  Started  To  create  the  perfect  process,  begin  by  identifying  the  key  processes  (Global Submission)  in  your organization.  Identify  the person  responsible  for  each process  as  a whole, how it works, and how to make faster and compliant submissions. Caution should be prevailed in appointing  the  right  person  for  the  process  as  it  requires  attention  and  relentless  pursuit  of driving waste out of the process. 

Sustainability of the process depends on the entirety and on the understanding of  its  logic. The best way  to create vision and understanding  is  to directly  involve participants  in  improving  the process. This is most often done by bringing together key participants from a chosen process. 

Developing compensation mechanisms, or use a productivity‐based compensation system is also a good measure to drive process improvements. 

An  intensive  four‐  or  five‐day  session  focused  solely  on  analyzing  current  processes  and implementing  changes  can  be  organized.  For  each  key  process  identify,  a  kaizen  team  (Kaizen means continuous, incremental improvement of an activity to create more value with less muda) and assist them in mapping the process as it actually operates (not how it is supposed to operate), specifying value  from  the  standpoint of  the customer  (external or  internal), as well as waste  in steps or between steps. Physically walking through the process steps can be very illuminating. 

An example of a process map:  

MAA roll out has been taken as an example, and the process has been explained below. There can be many  dependencies  during  the  authoring  phase  of  a  dossier.  RA  associate  is  depended  on different stakeholders for different sections of the dossier.  

 

  

9  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

MAA Roll Out Current Process Map: 

 

As  depicted  in  the  above  chart  during  the  strategy  phase,  central RA  team works  closely with regional affiliates to understand the regional requirements after which the team coordinates with Authors and prepares appropriate  strategy  in  compiling or  customizing  the dossier. During  this phase if the requirements are not captured well and are not shared with Authors they can lead to waste of effort. As a result there can be many challenges, as the dossier can go back and forth for necessary  changes.  Also  at  every  stage  there might  be  a  possibility  for  Authors  going  back  to Affiliates for information which is depicted with dotted arrows. 

Once  the  requirements are gathered, work package  is developed, dossier back bone  is defined and core dossier  is developed, Module  I  is completed and  if any  regional  translations are  to be done  they  are  done  and  finally  sent  to  the Regional Affiliates  for  their  review,  comments  and submission.  

  

10  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

Regional Affiliate based on the quality of the dossier either can submit “as  is” or  incase of gaps they can rework on specific sections and  finally submit  the dossier. Based on  the quality of  the dossier it can be approved or more queries can come up for the final approval.  

In the above process map there are many dependencies which are closely integrated and are not visible.  Timelines  can  take  a drastic hit  incase  if  those dependencies  are not  incorporated  and planned. During  the compilation phase  there will be some wait  time  for getting  the documents from various departments; one such example can be  latest stability data  from the plant.    In the given context if the data does not come in time, associates many not see this as their wasted time, and may not stop to wonder why data is not coming. But if the data is always available, associates do not have to spend time  in following up with the stakeholders and  in fact can plan their time more appropriately. 

LEAN  thinking  can  envision  and map  the  future  state  by  asking  how  the  process  should  be changed to move toward perfection. This is known as a “future state process map”, process map below can  show a  future  state process. Note  that  the  ideal  future  state eliminates most of  the wasted time between steps, allowing workers to complete the same task by less than a month. 

The details of these sample maps are less important than the ideas they represent. The format of a process map can vary according  to  the mapmakers’ preferences. The  important  thing about a process map is that it is explicit about the flow and value of the process. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

11  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

MAA Roll Out Future Process Map: 

 

 

 

In  the  new  process  after  the  submission  process  is  developed,  authors  can  closely work with submission  manager’s  right  from  the  early  stages  of  requirement  gathering.  As  authors  are capturing  the  requirements  in  the  early  stages  they  can  be more  confident  and  probability  of going back and forth to the Regional Affiliates will be less.  

Authors being involved right from the early stage can also give confidence and assist them in using reusable components of the available dossier and make the necessary customization where ever possible. For example from ICH CTD to ACTD there are many reusable components which can be used “as is”. On further breakdown of the process this phase can be further LEANER. 

  

12  

Applying “LEAN” to Global Regulatory Approvals 

 

Reducing slack  in this process can bring agility  in the process and assist  in developing regulatory compliant  dossiers  in  much  lesser  time.  Using  the  future  state  process  map,  staff  can  be reorganized if necessary to match the requirements of the process. 

Network of Service Providers: 

The ability  for  transformation and  implementation of  these  initiatives quickly dissipate with  the size of the global entity and the number of moving parts. The effort and risks involved in the many trade‐offs  that will  occur  throughout  the  development  of  a  common  business model,  and  the corresponding  changes  require more  than  a  cursory  understanding  of  the  current  state within each business/region  involved.  It  is  important  for  the RA department  to  realize what process  is adding value and what process  is creating waste. By working with network of service providers can waste  be  converted  into  value  is what  organizations  should  constantly  question.  Some  of these questions can be: 

• Strategic change: How will the new structure or assets enable enhanced value generation?  

• Tactical change: What types of new changes are needed to succeed in new markets? 

• Operational change: How will we operate differently once  the new businesses/assets are assimilated?  

Based on the above three attributes companies can decide on the network of partners, working with  partners may  also  represent  an  attractive  option  to  gain  experience,  optimize  cost,  and enhance productivity.   

Conclusion 

Consolidating disparate  systems  that have proliferated  and people who  are  spread  throughout during  expansion  into multiple markets  is  now  a  high  value‐adding  proposition  for  companies seeking to boost business performance and operational efficiency. LEAN approach is an effective means  of  creating  harmony  across  a  global  enterprise, with  the  primary  emphasis  on  driving synergies operationally. These synergies are typically enabled through business process redesign and enterprise system harmonization. 

LEAN approach for creating common global business operating model and solution template that can be  leveraged across  the global enterprise enables  the  transformation and harmonization of critical business processes, along with underlying goal of achieving speedy marketing approvals.