APM Section 6 [Integrated Marketing Plan]

5/10/2018 APM Section 6 [Integrated Marketing Plan] - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/apm-section-6-integrated-marketing-plan 1/33

1

INTEGRATED MARKETING PLANKinh Do Corporation July 2008



2

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TIẾP THỊ HỢP NHẤT

Các inputscho kế hoạch

Xác địnhmục tiêu kế

hoạch

Xây dựng kếhoạch

Thực hiện kếhoạch

Đánh giá kếhoạch

BrandKey&

1.Mục đích2.Mục tiêu

1.Các Chiếnlược

2.Đo Lường

3.Kế hoạchcụ thể

Triển khaiviệc thựchiện các

chiến lược

Đánh giáhiệu quả

hoạt động

Range Architecture

Category

portfoliostrategy

Chỉ tiêukinh doanh

Brand/Market Scan(6W/Trends/Macro)



3

Brand/Market Scan

Brand/Market Scan giúp xác định các vấn đề và cơ hội của nhãn hàng trong bối cảnhthị tr ường. Bao gồm các phân tích tổng hợp từ: các yếu tố v ĩ mô, segmentation (6W),U&A, xu hướng tiêu dùng, kênh phân phối, cụ thể là:

Cấu trúc thị tr ường: kích cỡ và tăng tr ưởng phân khúc, thị phần, độ phủ

Thói quen sử dụng sản phẩm: nhu cầu, lực cản

Định vị: Brand Health, KPIs

Quảng cáo: phân tích hiệu quả truyền thông, quảng cáo

Kênh phân phối: mức độ bao phủ, tăng tr ưởng theo từng kênh… Giá cả: co giãn giá, perceived value/price

Bao bì: các thông số về bao bì, occasion usages

Sản phẩm: các thông số về sản phẩm, so sách chất lượng với đối thủ

Nhận định và đánh giá tình hình của các đối thủ chủ yếu

Kinh nghiệm tổng hợp từ nghiên cứu thị tr ường và người tiêu dùng



Các công cụ chính Brand/Market Scan: 6W

Who

What

Where

When

Why

Demographic and attitudinalconsumer types,

e.g. Disciplined experimenters, snack junkies, on and off dieters, etc

Functional or emotional

needse.g. taste, make feel, refreshmentetc. or boredom relief, sociability,

image projection etc.

Occasions

e.g. Time of day, activity relatedetc.

Brand and Product

e.g. Analysis from other W’s and howbrand(s) currently deliver(s) will inform what

the brand(s) should stand for and what theproduct(s) should deliver

Place of consumption and

purchase channelse.g at home, at work, supermarket,

route-store

Why Not = importantcorollary to WHY



Các công cụ chính Brand/Market Scan: Retail Audit/Sales figures

PI Gaining Share In A Declining CSD MarketPI Gaining Share In A Declining CSD Market

40.6 40.3 42.0 42.2 42.844.0

13.0 13.614.9 15.9 16.2 17.2

01A 02A 03A 04A 05F 08SP

`

Industry

PI Volume

CA G R + 1. 0 %

CAGR +1. 9 %

CAGR +1.3%

CAGR +6.7%

Volume MM 8oz. Cases

PI Share 32.1% 33.8% 35.5% 37.6% 38.0% 39.1%

PI Gaining Share In An Almost Flat CSD Market. .PI Gaining Share In An Almost Flat CSD Market. .

75.8%

of incr.vol.

CAGR CAGR Inc cases01A-04A 05F-08SP 05F-08SP

Industry +1.3% +1.0% +1.3

PI +6.7% +1.9% +0.96

9,3849,3848,7948,794

Others

PI

CCI

-6.3%Flat

+6.2%

Source: ACNielsenSource: Volume data Template



Pepsi Image Improves While Coke’s KPIDecliningPepsi Image Improves While Coke’s KPIDeclining

Total - PepsiTotal - Pepsi

02 03 04

Teens - PepsiTeens - Pepsi

02 03 04

P4W 62 56 48

Consideration 80 68 73

Modern/Up-to-date 19 70 82

Tastes Better 16 44 63

FSLM 17 51 70

P4W

Consideration

Modern/Up-to-date

Tastes Better

FSLM

68 67 48

84 72 73

19 71 8117 54 71

16 49 65

Sources: Millward Brown BHM

Total - CokeTotal - Coke

02 03 04

Teens - CokeTeens - Coke

02 03 04

P4W 63 52 45

Consideration 78 62 67

Modern/Up-to-date 65 40 45

Tastes Better 59 45 55

FSLM 61 49 60

P4W

Consideration

Modern/Up-to-date

Tastes Better

FSLM

65 55 50

77 64 65

63 39 4254 46 57

57 50 60

PepsiPepsi

02 03 04 02 03 04

High Quality 20 56 63 19 61 73

Refreshing 20 53 72 21 56 65

More popular 20 74 88 19 73 87

Cool 17 60 74 17 71 63

Fun 20 53 65 20 50 65

TeensTotal

CokeCoke

02 03 04 02 03 04

High Quality 70 59 63 69 58 60

Refreshing 65 50 59 62 50 60More popular 70 66 54 63 39 42

Cool 60 48 56 55 44 55

Fun 67 50 45 64 48 65

TeensTotal

Pepsi Equity Measures Increasing But Not Translating IntoPurchase Behaviour Pepsi Equity Measures Increasing But Not Translating IntoPurchase Behaviour

Các công cụ chính Brand/Market Scan: Brand Health Check



Các công cụ chính Brand/Market Scan: Ad/Media analysis

NCB65%

Pepsi5%

Other CSD30%

2004 Market GRP

Pepsi Spend To Volume 2:1 => DrivingGrowthPepsi Spend To Volume 2:1 => Driving

Growth

NCB60%

Pepsi

11%

Other CSD29%

2004 Market Volume

Pepsi Ads Outperform Coke => Further RoomTo ImprovePepsi Ads Outperform Coke => Further RoomTo Improve

Efficiency

E f f e c t

i v e n e s s

Very poor

Moderate

Very good

Low Medium High

High

Medium

Low

Good

Good

Poor

Poor

Moderate

Moderate

Pepsi‘TET PROMO’

Coke

‘4 millions’

Pepsi ‘Footbattle’/

‘Football promo

Pepsi ‘My Tam’

PEPSI Twist ‘Double Shot’

Pepsi ‘Gladiator’

Coke ‘Opening

Celebration’

Cá ô hí h B d/M k S G h d i



Các công cụ chính Brand/Market Scan: Growth drivers

Mô hình tăng tr ưởng kinh doanh cuả McKinsey Tháp tăng tr ưởng đựa trên việc mở r ộng nhãn hàng và mở r ộng chuỗi sản phẩm.

4. Rướn dài

3. Mở r ộng core

2. Củng cố Core

1. Tăng tr ưởng core

Nhãn mớiNgành mới

Cấp 3

Ngành kế cậnCấp 2

NTD mới

Khu vực mớiKênh mới

Tăng thị tr ườngTăng thị phần

Ngànhhàng mới

Cácngành hàng

kế cận

Ngành hàng core

Khu vực địa lýKênh phân phối

Thị phần trong ngànhThị phần trong phân khúc





Các inputscho kế hoạch

Xác địnhmục tiêu kế

hoạch

Xây dựng kếhoạch

Thực hiện kếhoạch

Đánh giá kếhoạch

BrandKey&

1.Mục đích2.Mục tiêu

3.Các Chiếnlược

4.Đo Lường

5.Kế hoạchcụ thể

Triển khaiviệc thựchiện các

chiến lược

Đánh giáhiệu quả

hoạt động

Range Architecture

Category

portfoliostrategy

Mục tiêukinh doanh

Brand/Market Scan(6W/Trends/Macro)

1 M đí h



1. Mục đích

Mục đích = Các target về kinh doanh dài hạn của nhãn hàng/công ty Mục đích có thể là: gia tăng doanh số, lợi nhuận hoặc thị phần

Mục đích phải kiên định, có độ r ướn và lôi cuốn

VD: Nike sẽ nhãn hiệu số 1 thế giới về thể thao, đem đến niềm đam mê và sáng tạo

cho toàn thể vận động viên (nếu bạn có thân thể, bạn là vận động viên!). Nike sẽ làmột nhãn hiệu 30 tỉ đô vào năm 2010

2 M c tiê



2. Mục tiêu

Mục tiêu = Những ưu tiên và những việc cần làm Những công việc cần phải làm để hoàn thành và đạt được mục đích đã nêu. Mục

tiêu thường bao gồm:

Ưu tiên theo khu vực bán hàng: những khu vực/kênh khác nhau đóng góp thếnào cho sự tăng tr ưởng của nhãn hàng?

Ưu tiên mở r ộng nhãn hàng: các platform sản phẩm nào là ưu tiên?

Ưu tiên về Brand equity – yếu tố hoặc thuộc tính nào của nhãn hàng cần đượccủng cố? Chúng ta muốn người tiêu dùng tr ải nghiệm nhãn hàng của chúng tathế nào?

Lựa chọn từ 3 -5 ưu tiên quan tr ọng nhất và tập trung vào đó.

3 Chiến lược Cách thức hành động để thúc đẩy tăng trưởng



3. Chiến lược – Cách thức hành động để thúc đẩy tăng tr ưởng

Chiến lược mở r ộng nhãn hàngChiến lược thiết kế - sản phẩm và bao bì

Chiến lược phân phối

Chiến lược truyền thôngChiến lược giá cả

Chiến lược mở rộng nhãn hàng



13

Chiến lược mở r ộng nhãn hàng

Xác định phạm vi mở r ộng của nhãn hàng và hoạch định nhóm sản phẩm mở r ộng(Range platform) như đã đề cập trong phần Brandkey/Range Platform

Tập trung bảo vệ và xây dựng các xương sống kinh doanh chính yếu (core businessbackbone) của nhãn hàng, Luôn luôn củng cố vị trí thống tr ị của ngành hàng tại thị tr ường tr ọng điểm

Xác định hướng mở r ộng nhóm sản phẩm nhãn hàng để tìm kiếm cơ hội tăng tr ưởng.Một hướng mở r ộng mới (new platform) có thể dựa trên một phân khúc khác, mộtnhóm lợi ích mới hoặc một con đường mới trên thị tr ường nhưng hướng này phải chothấy một vai trò rõ ràng và đáng kể giúp cho nhãn hàng đi đúng con đường của mìnhnhư trong BrandKey

Vd: Comfort

Protect platform – Nhắm vào những bà mẹ và NTD có làn da nhạy cảm

Expressive platform –Dẫn dắt bằng những mùi hương và định vị về lý tính để giatăng giá tr ị của quần áo

Indulgent platform – Cung cấp thêm giá tr ị thông qua yếu tố cao cấp

Chiến lược thiết kế sản phẩm và bao bì



14

Chiến lược thiết kế - sản phẩm và bao bì

Cách thức sản phẩm chúng ta được nhìn, cảm nhận, nếm, ngửi và nghe thấy là cơ sởchính cho cải tiến và tạo thành công cho nhãn hàng

Kế hoạch nhãn hàng cần phải đưa ra các KPIs liên quan đến sản phẩm để đảm bảochúng ta đưa cho người tiêu dùng đúng cái mà nhãn hàng đã cam kết.

Những KPIs phải được đo lường và so sánh trên thị tr ường với tiêu chuẩn là đối thủ

cạnh tranh then chốt của nhãn hàng. VD: Comfort:

Thắng thế nhờ vào tính năng sản phẩm vượt tr ội được thể hiện trên quần áo

Hương thơm số một

Những cảm giác khác có được từ tr ải nghiệm gia tăng khi mặc vào.

Bao bì cũng là một yếu tố quan tr ọng ảnh hưởng đến cách NTD liên tưởng và tr ảinghiệm nhãn hàng. Nói rõ hơn, bao bì là một phần của nhãn hàng dưới con mắt củangười tiêu dùng.

Kế hoạch nhãn hàng phải giải thích cho được tại sao hình thức bao bì và hình ảnh cóthể đóng góp và truyền đạt được các lợi ích khác biệt của nhãn hàng.

Chiến lược kênh phân phối



15

Chiến lược kênh phân phối

Xác định kênh PP nào là nơi đáng tin để mở r ộng được lợi thế cạnh tranh hoặc nơi mà chúng ta chúng tacẩn bảo vệ để chống lại những đe doạ tại đó.

Axe: Phát triển các cơ hội tại máy bán hàng và kênh không thường xuyên (impulse channels)

Out of home: Lipton là một nhãn hàng làm r ất rõ điều này.

Chiến lược truyền thông



16

Chiến lược truyền thông

Các phần chính của chiến lược

Ý tưởng truyền thông của nhãn hàng Activation platform và những ý tưởng hay diễn đạt chủ đạo

Lựa chọn kênh truyền thông trên góc độ chung và cho từng kênh cụ thể

Phân bổ ngân sách chi tiêu cho các hoạt động

Phải mô tả càng chi tiết càng tốt những hoạt động hay các khoảng chi tiêu

Phải chỉ rõ cách thức quản lý truyền thông của nhãn hàng trong từng giai đoạnvà từng thị tr ường khác nhau.

3600 plan



17

360 plan

ATL medium• TVC• Print

• Digital

• OOH

Event & PR amplification;

Visibility :•Merchandising

• Plannogram

Win in trade

Product experience:• MT Activation

Consumer promotion

Nhãn

HàngA

Chiến lược giá



18

Chiến lược giá

Xác định giá cho các sản phẩm trong chuỗi danh mục có so sánh với giá các đối thủ cạnh tranh làcông việc tr ọng tâm tạo ra lợi thế cho việc lựa chọn của người tiêu dùng

Walkers: Tr ải dài trên khung giá r ộng thông quacác kích cỡ bao bì, chủng loại và nhiều đơn vịkhác nhau. Thậm chí trong một “Regular”

Platform, giá loại đắt nhất cao gấp đôi so với giáloại “đáng đồng tiền”. “Sensation” Paltform mởr ộng ra mức giá cao gấp 4 lần so với loại r ẻ nhất.

Khai thác các loại khác nhau để gia tăng giá tr ị cảm nhận

-Lỏng: C

ạnh tranh t

ại các m

ức giáthấp về khả năng mua

- Đậm đặc; giá cao và chính sáchlãi cho người bán lẻ- Các loại mới: Chỉ xem xét khi cócơ hội cho bán giá cao (premium)

4. Đo lường



19

4. Đo lường

Mục tiêu

được c

ụth

ểhóa thành các KPIs có th

ể đo l

ường

được d

ưới d

ạng MMO(measurable marketing objectives) và MCO (marketing measurable communication

objectives).

Các KPIs nên hướng vào việc thực thi chiến lược đặt ra

Các KPIs nên được đánh giá và báo cáo thường xuyên để xem mức độ thực hiện như

thế nào. Ví dụ: Pepsi đưa ra các KPIs sau

Volume Shares

TOM

P4W

P7D

For someone like me

5.Kế hoạch cụ thể



20

5.Kế hoạch cụ thể

Kết tinh tất cả các nội dung của kế hoạch tiếp thị vào chung một bảng Đơn giản, rõ ràng và chi tiết là những yêu cầu của bảng này sao cho các chiến lược quan tr ọng không bị bỏ qua

Bản này cũng tóm tắt các driver chính giúp đạt được mục tiêu kế hoạch đặt ra



21

VÍ DỤ MỘT MARKETING PLAN TIÊU BiỂU

Ví dụ minh hoạ - AXE



22

ụ ạ

Brand Marketing Plan

AXE, 2002 - 2007




23

ụ ạ




24




25




26




27




28



29

MỘT SỐ ĐỀ NGHỊ VỚI KINH ĐÔ

Một số đề nghị



30

Đề nghị về Marketing Strategic Inputs

Thực hiện nghiên cứu 6W Xây dựng BrandKey cho toàn bộ nhãn hàng

Xác định Product platform/phạm vi mở r ộng nhãn hàng

Xây dựng Portfolio strategy

Thực hiện Market/Brand Scan hàng năm

Đề nghị về Innovation Process

Thiết lập innovation board do CEO chủ trì bao gồm các functional heads

Mỗi tháng họp 1 lần và quyết định tại chỗ các dự án Các dự án Innovation do các team trình bày. Tùy theo giai đoạn phát triển

của mỗi dự án sẽ có các documents tương ứng

Là diễ

nđàn quan tr

ọng cho các ý t

ưởng

được nuôi d

ưỡng và phát tri

ển

Chuẩn hóa Innovation process




31

Đề nghị về truyền thông/quảng cáo

Nên sử dụng lợi thế từ qui mô về media của Kinh Đô Group và các công tythành viên để cùng làm việc và đàm phán với media agency

Tách biệt hai agency: media planning va media buying. Phối hợp 2agencies để có hiệu quả (Pepsi và Tiger đã r ất thành công)

Planning agency sẽ chịu trách nhiệm về media strategy (Reach,Frequency, daypart...)

Buying agency chịu trách nhiệm về discount, CPRPs, PIB (ưu tiên)

Các đo lường cần được báo cáo hàng tháng để có điều chỉ nh kịp thời

Dùng cơ chế “kiểm tra chéo” để 2 agencies kiểm soát nhauPhí nên chia thành 2 phần cứng và mềm để có mức thưởng phạt giúp

agency cố gắng thực hiện các chỉ tiêu

Đề nghị về sales/marketing cooperation

Chuẩn hóa về qui trình/leadtime tung hàng

Xây dựng channel strategy cho các ngành hàng

Xây dựng Packaging matrix cho các ngành hàng

Trade marketing -> Customer marketing




32

Đề nghị về đo lường đánh giá

Brand Health Check Đo lường về shares

Phân tích hiệu quả Media

Các nhân viên marketing/SBU cần phải đọc và phân tích số liệu tốt (tăng

cường training nếu cần thiết) Đề nghị về marketing planning process:

Thực hiện xây dựng marketing plan hàng năm theo đúng trình tự với đầyđủ các strategic inputs

Phối hợp đồng bộ các phòng ban + SBU trong quá trình xây dựng

Đề nghị về teamwork:

Thống nhất về mặt định hướng

Chia sẻ thông tin Communication thường xuyên để phối hợp

Dùng các process/meeting để theo dõi follow up

Quan tr ọng nhất:tinh thần đồng đội khát khao chiến thắng! Tự hào Kinh Đô!



33

CÁM ƠN!

Documents

APM Section 6 [Integrated Marketing Plan]