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Análisis de los procesos de producción de camisas de vestir, utilizando un benchmarking interno de una empresa maquiladora en la región de Altotonga, Veracruz México

(Analysis of the processes of production of shirts, using an internal benchmarking of a maquiladora company in the region of Altotonga, Veracruz, Mexico)

Bello Parra Daniel*, Murrieta Domínguez Félix**, Peralta Maroto Alicia***

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RESUMEN

La empresa en estudio se dedica a producir y comercializar productos textiles. En los últimos años, se ha preocupado por ser la empresa líder del mercado regional, pero aún existen diversas problemáticas que impiden el buen desarrollo de sus actividades, una de ellas se encuentra en sus líneas de producción, debido a que hay una clara diferencia entre la productividad de las líneas. Es por ello que a través del análisis aplicando un benchmarking interno, se compararán los métodos de trabajo, características del mismo, así como la productividad de ambas líneas, de modo que, las brechas localizadas sean en gran medida positivas hacia las líneas de producción y la maquiladora. Se detallará la identificación, documentación, mejora y desarrollo de estrategias competitivas para el proceso de trabajo de la maquiladora, con motivo de “copiar todo aquello que está realizando otra línea de manera excelente y pasarlos a las demás”.

Palabras Claves: Benchmarking, Productividad, Estrategias competitivas, Proceso de trabajo, Brechas.

ABSTRACT

The company under study is dedicated to produce and market textile products. In recent years, it has been concerned to be the leading company in the regional market, but there are still several problems that prevent the proper development of its activities, one of which is in its production lines, because there is a clear difference between the productivity of the lines. That is why through the analysis applying an internal benchmarking, the work methods, characteristics of the same, as well as the productivity of both lines will be compared, so that, the localized gaps are largely positive towards the production lines and the maquiladora The identification, documentation, improvement and development of competitive strategies for the maquiladora work process will be detailed, in order to "copy everything that is doing another line in an excellent way and pass them on to the others". Keywords: Benchmarking, Productivity, Competitive strategies, Work process, Gaps.

Classification JEL: M31

* MGC. Bello Parra Daniel, maestro en Gestión de la Calidad, docente adscrito a la División de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico Superior de Perote. clasesingbello@gmail.com3 ** Murrieta Domínguez Félix, maestro en Ingeniería Industrial, docente adscrito a la División de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico Superior de Perote. dguex1970@gmail.com4 ***Peralta Maroto Alicia, maestra en Ciencias de la Calidad, docente adscrita a la División de Ingeniería en Industrias Alimentarias del Instituto Tecnológico Superior de Xalapa, aliciamaroto@hotmail.com. 5

Aceptado: 10/11/2018

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I. INTRODUCCIÓN

Según el libro “Dirección de Marketing” escrito

por Philip Kotler el benchmarking es el arte de conocer cómo y por qué algunas empresas llevan a cabo su trabajo mucho mejor que otras. Puede haber una diferencia en cuanto a calidad, velocidad, y costos entre una empresa de clase mundial y otro de tamaño medio. El objetivo del benchmarking consiste en imitar o mejorar las “mejores prácticas” dentro de uno o varios sectores (Morán, 2014).

La empresa en estudio se encuentra ubicada en la localidad de Altotonga, Ver; existiendo una marcada diferencia en sus procesos de producción debido a que hay una clara diferencia entre la productividad de las líneas. Es por esto que se realiza un benchmarking de tipo interno, en el cual se compararán los métodos de trabajo, características del mismo, así como la productividad de ambas líneas. Antes de iniciar con las fases necesarias para el benchmarking, se detectaron y analizaron las líneas más eficientes de la empresa. Esto con el fin de visualizar su rendimiento, coordinación y productividad, mediante el desglose de actividades y analizándolas mediante un diagrama de relaciones de precedencia.

II. TIPOS DE BENCHMARKING

Dentro de los estudios existentes sobre de la práctica del benchmarking se establecen diversas perspectivas acerca de las diversas de formas de entender y plantear el proceso (Morán, 2014). Existen 3 perspectivas (ver Figura 1.) en las cuales

se pueden enfocar al momento de realizar esta comparación.

Fuente: elaboración propia, con datos de Morán (2014).

El benchmarking consta de cinco fases de acción.

Figura 2. Fases de Acción

Fuente: elaboración propia, con datos de Camp R. (2003)

II1. Descripción de las Fases de Acción

a) Fase de planeación:

Se identifica que se va a someter a benchmarking, es decir determinar los procesos y/o prácticas que serán sujetas al proceso de benchmarking. Identificar compañías comparables. Es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con qué compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:

• información interna

• información de dominio público

• búsqueda e investigaciones originales

• visitas directas en la ubicación

Fase de Planeación

Fase de Análisis

Fase de integración

Fase de Acción

Fase de Madurez

Figura 1. Tipos de Benchmarking

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b) Fase de análisis:

Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

a) Brecha negativa. Significa que las

operaciones externas son el benchmarking, esto es que las prácticas externas son mejores.

b) Operaciones en paridad. Significa que no

hay diferencias importantes en las prácticas.

c) Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya

que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de gráficas.

c) Fase de integración:

Establecer metas funcionales. Con respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Por medio de alternativas tradicionales como son la administración en línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño.

d) Fase de madurez:

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza. III. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

La herramienta de análisis consistió en la aplicación de las fases de acción de un benchmarking interno en el lugar de estudio, diseñado de acuerdo a las actividades realizadas en la maquiladora de ropa ubicada en la región de Altotonga, Ver., dando como resultado lo siguiente:

a) Fase de planeación:

Se identifica que existe una problemática en la productividad de las líneas de producción, debido a que, en las líneas existentes, hay una línea de producción que tiene problemas con su carga de trabajo, comúnmente entrega su trabajo incompleto, mientras que las demás líneas terminan el trabajo en tiempo y forma o con muy pocos faltantes en comparación con las demás. Siendo esto así, se someterá a un benchmarking interno, con la finalidad de conocer cuáles son las circunstancias de esta problemática. En la siguiente grafica (Figura 3), se muestran las órdenes de trabajo que se deben repartir a las líneas de producción para cumplir la demanda que el cliente hace a Maquiladoras del futuro, por lo que se justifica mediante la gráfica, que los rendimientos de las líneas se ven en mayoría influenciados por los encargados de cada una, ya que tiene mucha importancia el correcto manejo de órdenes de producción

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Figura 3 Producción Diaria Máquila

Fuente: elaboración propia, con datos de Morán (2014).

En la Figura 4. se visualizan las ordenes de producción ya finalizadas y el total de prendas entregadas a los distintos clientes que han demandado un modelo.

Mediante esta gráfica se pretende mostrar la demanda de la empresa sobre un modelo en especifico, al igual que mostrar o identificar los problemas en el area de producción, ya que no se cumplen al 100% las ordenes de trabajo en los lapsos acordados, y esto

es un resultante de la mala planeación y organización de una de las lineas de producción, por lo que se va a hacer un estudio entre la linea más lenta y la línea más eficiente de la empresa con el fin de visualizar cuales son las diferencias entre líneas, y así poder hacer cambios en la línea menos eficiente para que pueda estar a nivel de las demás.

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Figura 4 Producción Entregada

Fuente: elaboración propia, con datos de Morán (2014).

b) Fase de análisis: El análisis en la productividad de las líneas de producción, da como resultado una empresa dedicada a producir y comercializar productos textiles. La empresa firma contratos por la producción de “filipinas de manga corta” con uno de sus clientes más importantes, desarrollando grandes disposiciones en sus líneas de producción, sus tareas y tiempos de cada actividad de las líneas han sido identificados y estimados. El contrato especifica que deben procesarse 3,000 unidades en cinco días, la empresa trabaja un turno de 10 horas diarias y a los empleados se les permite una hora y media de receso para poder comer.

Las líneas de producción deben confeccionar un total de 1,500 camisas en los cinco días acordados.

La línea 1 entrego un total de 1,000 camisas.

La línea 2 entrego un total de 1,500 camisas más los faltantes de la línea uno.

Para poder obtener el tiempo productivo se utiliza la presente formula (1):

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 8.5ℎ𝑟𝑠 𝑥 60𝑚𝑖𝑛 = 510𝑚𝑖𝑛.

(1)

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 510𝑚𝑖𝑛.

10ℎ𝑟𝑠.= 51𝑚𝑖𝑛.

Para poder obtener la demanda se utiliza la presente formula (2):

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = 600𝑢

8.5 ℎ𝑟𝑠.= 70.58 ≈ 71

(2)

La productividad de las líneas de producción se determinó mediante la fórmula de productividad parcial (3).

unidades producidas

horas−trabajo (3)

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De acuerdo a los datos anteriores y la obtención de la productividad de las líneas, podemos determinar que la línea de producción dos tiene una brecha positiva, ya que dicha brecha se basa en los hallazgos internos y se puede demostrar de forma analítica que las practicas internas son superiores y se puede visualizar que existe diferencia en la cantidad de producto entregado.

c) Fase de integración: Desarrollo de un proceso en base a los descubrimientos del benchmarking para establecer miras opcionales (Ver Figura 5)

Figura 5 Objetivos operaciones del Benchmarking

Fuente: elaboración propia, con datos de Morán (2014)

d) Fase de acción:

Al desarrollarse esta fase, se desarrolló la implementación de acciones para la supervisión de

progreso; mediante el uso de objetivos (ver Figura 6) para su desarrollo dentro del área de producción

con el propósito de brinda la planeación adecuada de estos.

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Figura 6 Plan de acción

Fuente: elaboración propia, con datos de Morán (2014).

e) Fase de madurez:

El benchmarking de tipo interno se realizó en la empresa con el fin de hacer el diagnóstico más apto sobre las líneas de producción, por lo que dicho análisis queda como una propuesta de mejora a la empresa, debido a la falta de tiempo para observar de manera clara los cambios que harán las planeaciones tácticas u operativas que fueron resultado del benchmarking.

En esta fase se pretende dar herramientas a la empresa para que aseguren que los procesos llevados en las líneas de producción sea el mismo. De esta forma se tendrá la seguridad de que tendrán un método o alguna acción que les ayude en caso de que esto se vea afectado por las actitudes del personal.

Círculos de calidad

Como es sabido los círculos de calidad tienen por finalidad de organizar a los empleados en unidades formales e informales, como, por ejemplo, departamentos y quipos para tratar asuntos relacionados con áreas en el trabajo que no se están desempeñando adecuadamente y por lo tanto buscan en conjunto una solución adecuada (Colop, 2012).

Además, es un Sistema de alta participación en que los propios trabajadores identifican sus problemas y buscan por sí mismos las soluciones más viables, pues el Sistema parte del principio que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar (Colop, 2012).

Puesto que el operario es el que conoce su labor y por ende conoce las dificultades y adversidades

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que surgen al momento de realizar su labor, los círculos de calidad servirán de ayuda a la empresa, ya que los trabajadores expondrán sus problemáticas y la gerencia sabrá por dónde empezar a atacar a estas.

Objetivos de los círculos de calidad

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Reducir los errores y aumentar la calidad. Generar más efectividad en los

resultados. Promover el involucramiento en el trabajo. Incrementar la motivación. Crear una actitud para prevenir

problemas. Crear la capacidad de resolver problemas.

Empoderamiento del personal

Parte de este círculo de calidad, pretende empoderar al operario en la realización de su trabajo, realizando una adecuada toma de decisiones concernientes a su trabajo y hacerse responsable de sus acciones, de esta manera se sentirá comprometido con su trabajo y se fomentará el cambio de mentalidad que se necesita.

Programa de capacitación

Como parte del círculo de calidad, se pretende que dentro de éstos exista una persona que se encargue de enseñar a los operarios a resolver problemas comunes que surgen al momento de realizar su labor, ahorrando así tiempos largos de espera por mantenimiento correctivo a las maquinarias.

Además, este programa de capacitación tiene por objetivo hacer partícipe al operario con las funciones de la empresa, haciéndolo sentir parte de esta.

III. PROPUESTA DE MEJORA

Hoy en día, las empresas buscan más que preparación académica en los operarios, es por eso que la experiencia es el factor clave en la búsqueda de personal. De esta manera; la implementación de una estrategia de recursos humanos para la retención del personal ayudara a la empresa a disminuir los índices de rotación de personal.

La estrategia de recursos humanos, propuesta dentro de esta empresa dedicada a la manufactura de prendas de vestir, se dividirá en tres etapas relacionadas entre sí; estas garantizaran que el capital humano se desarrolle en un entorno organizacional dedicado al cumplimiento de los objetivos. Las tres etapas estarán dadas por:

1. Retención de personal, 2. Control de trabajadores y 3. Evaluación del desempeño.

1. Retención de personal

Al referirse como retención de personal dentro de la empresa se proponen dos partes. La primera parte con la elaboración de un contrato de trabajo y por último una sistema de compensación, como parte de la segunda etapa. El contrato de trabajo, en este caso se realizará para mantener comprometido al personal con la empresa durante un “tiempo determinado” (al otorgar un contrato, la empresa y el trabajador no pondrán violar las clausulas dentro de él, además de que brinda derechos y obligaciones las cuales las respaldan la Ley Federal del Trabajo), sin que éste abandone el sitio de trabajo tras varios días de labor. Como resultado del contrato de trabajo la empresa garantizará que las líneas de trabajo se queden sin operadores, este hecho, garantiza el asistimiento diario dentro del área de ensamble. La Ley Federal de Trabajo en su artículo 39-A prevé que pasa casos de tiempos de prueba brindará 30 días, con el fin de verificar si el trabajador es calificado y cumple con lo que la organización busca para el desarrollo de ese trabajo; mientras que este plazo se extenderá hasta 180 días para puesto de dirección o gerencia. “El contrato por tiempo determinado” deberá cumplir con todos los requisamientos establecido por la ley, la cual, da la certeza del cumplimiento de este. Además, se propone el uso de un Reglamento Interno de Trabajo para regular el orden dentro de la empresa. En consecuencia, la empresa reducirá sus niveles de rotación de personal por un lapso pequeño y así podrá denotar aquellos trabajadores calificados tanto de nivel operacional como gerencial, con el fin de pasar de un contrato con 30 días a un contrato de trabajo por tiempo indeterminado ocasionado así la “retención del personal más apto”. Una vez pactado el contrato de trabajo por tiempo indeterminado se propone la implantación de un sistema compensaciones, con los trabajadores beneficiados con este, se logrará retener aún más el personal evitando la fuga de talentos. Como Gonzáles (2009), lo propone se puede realizar dos tipos de compensaciones: monetaria y no monetaria, según sea el caso. Dentro de la compensación monetaria se puede distinguir diversos apoyos económicos, los cuales son de ayuda para el trabajador. Este tipo de apoyo va a diferir de acorde a la organización que los desea imprentarlos. Mientras que las compensaciones no monetarias se verán reflejadas dentro del ambiente de trabajo (clima organizacional), el bienestar laboral, recomendaciones, así como una comunicación excelente en toda la empresa. Estos sistemas de compensación se llevan a cabo mediante el uso de programas de apoyo, propiciado dentro de la

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organización; se propone a la empresa el uso de estos para la retención de su personal en el Cuadro 1 se describen los programas propuestos para la

maquiladora; ejemplos de estos programas son el aumento salarial, bonificación por el cumplimento de objetivos.

Cuadro 1. Compensaciones, propuesta.

Categoría Programa de compensación

Monetaria Auxilio para seguro de vida.

Préstamos.

Aumento salarial o contraprestación en bonos

Bonificaciones (de acuerdo a los resultados) e incentivos económicos que ser por cumplimiento de metas, logros o utilidades netas de la compañía.

Bonificaciones especiales como al final de cada año y por cumpleaños.

Premios al mejor empleado.

Primas extralegales.

Reconocimientos económicos de los ascensos.

Salarios por encima del promedio de la industria (SMLV)

No monetarias Capacitación y desarrollo de competencias.

Plan de mejoramiento continuo y desarrollo de la compañía.

Actividades de bienestar laboral, celebraciones de fechas especiales.

Mejoras a los sitios de trabajo.

Atención a la calidad de vida del trabajador, desarrollo del mismo.

Permisos especiales.

Flexibilidad en los horarios de trabajo.

Capacidad de ascenso, promociones.

Plan de desarrollo profesional y personal.

Buen ambiente laboral.

Gerencia de puertas abiertas. El fin es que la gente se sienta bien y contenta.

Actividades de socialización con familias.

Vacaciones recreativas.

Reconocimientos simbólicos, mediante el reconocimiento público al personal.

Fuente: Elaboración propia, con datos de Gonzáles (2009).

2. Control de trabajadores

Como complemento al establecer contratos de trabajo dentro de la empresa una manera preventiva de la asistencia de los operarios a las líneas de ensamble, se propone a la empresa, el uso de controles de asistencia para la planeación estratégica; estos ayudarán a dar seguimiento a los empleados en tres formas:

Control de llegar y salida de los trabajadores,

Se dará valoración a la cantidad de tiempo que los trabajadores pasan trabajando y,

Como método de evaluación de trabajo, para ver si están cerca de los objetivos o metas establecidas.

Dentro de estos controles de asistencia no sólo se verá reflejado la asistencia sino también la cantidad de piezas, éstas también llevarán un conteo de las composturas y entrega dependiendo de la orden de producción llevada a cabo en se momento, este control se llevará a cabo en toda línea de ensamble.

Los controles de asistencia se realizarán durante los días hábiles, otorgando un control individual.

3. Evaluación del desempeño

Como parte final de la propuesta de mejora para la empresa en relación a la mejora del personal, se propone que por cada área y puesto de la empresa (ver Figura 7) se implementen evaluaciones del desempeño, donde constantemente se mida el nivel de cumplimiento de los trabajadores, desde operarios hasta altos mandos, para determinar el logro de los objetivos y metas establecidas de la empresa para su crecimiento organizacional, es por ello que mediante la evaluación del desempeño se podrá lograr una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro y así estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona, además de que la evaluación del desempeño representa una técnica de administración imprescindible dentro de la actividades desarrolladas.

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Figura 7 Organigrama General de la empresa

Fuente: elaboración Propia con datos de Chiavenato (2007)

El método que se utilizará como evaluación de desempeño será la aplicación del método de escalas graficas semicontinuas (cuadro 2), el método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación.

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Cuadro 2 Evaluación de desempeño

EVALUACIÓN DEL EMPLEADO NOMBRE COMPLETO_____________________________________________________ FECHA: __/__/__ ÁREA: _____________ PUESTO: ________________________ EVALUÓ: _______________________________

Cada factor fue divido en el número de calificaciones aplicadas. Considere uno por separado, asignando una sola calificación a cada factor, indique el valor de los puntos en la columna de la derecha

Factores de evaluación Grado Puntos

CONOCIMIENTO DEL PUESTO Evalúe el dominio y familiarización con las actividades del cargo que desempeña.

1-2-3 No posee

conocimientos ni habilidades para el desempeño

del cargo.

4-5-6 Conoce sus

obligaciones sin llegar a

dominarlos.

7-8-9 Conoce sus obligaciones

satisfactoriamente

10-11-12 Conoce bien

sus obligaciones y

cada día se supera en el

mejor desempeño de

sus labores

13-14-15 Conoce

perfectamente sus obligaciones y

demuestra condiciones

excepcionales para el cargo.

CALIDAD DE TRABAJO Evalúe la exactitud, la frecuencia de errores. La presentación el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado

1-2-3 Comete errores apreciables con frecuencia y en

general su trabajo es

insatisfactorio

4-5-6 Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo

7-8-9 En general trabaja

con cuidado

10-11-12 Hace su trabajo con exactitud,

pulcritud y minuciosidad.

13-14-15 Su trabajo es excepcional,

totalmente bueno y se supera cada

vez más

RESPONSABILIDAD: Evalúe la dedicación al trabajo y si brinda el servicio dentro del plazo estipulado. Considere la supervisión necesaria para obtener los resultados deseados.

1-2-3 Requiere

supervisión permanente debido a sus

continuos errores.

4-5-6 Necesita

frecuentemente supervisión

7-8-9 Requiere eventual

supervisión

10-11-12 Requiere

supervisión en casos

especiales

13-14-15 No requiere supervisión

PUNTAJE MÁXIMO: 90 PUNTOS TOTAL DE PUNTOS

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE 73 A 90 PUNTOS: EXCELENTE EVALUACIÓN DE 55 A 72 PUNTOS: BUENO FINAL DE 37 A 54 PUNTOS: REGULAR DE 19 A 36 PUNTOS: DEFICIENTE DE 0 A 18 PUNTOS: MALO

OBSERVACIONES (ANOTAR RECOMENDACIONES Y ÁMBITOS A MEJORAR)

Fuente: elaboración propia, con datos Chiavenato (2007)

V. CONCLUSIONES

Este análisis se desarrolló, con la finalidad de lograr la retroalimentar la planeación estratégica de la empresa. Durante este, se identificaron diferentes características dentro de la empresa que se deben resaltar; con importante relevancia se tiene:

El factor importante dentro de la empresa, es la rotación de personal ya que, al ser la mano de obra la que realiza la camisa de vestir esta dificulta el equilibrio y la mejora del proceso en sí mismo. Al no tener definido este elemento principal, este seguirá causando problemas dentro de la empresa. Dentro de la investigación se encuentran las propuestas de mejoras, al implementarlas dentro

de la empresa se esperará obtener resultados favorables y así disminuir la rotación del personal. Al desarrollarse el Benchmarking interno, se obtendrá el equilibrio entre las cuatro líneas de producción, con las cuales cuenta la empresa; esto garantizará para que los pedidos se entreguen a tiempo evitando así el retraso.

a) Recomendaciones

Basándose en los resultados obtenidos se recomienda a la empresa lo siguiente:

Aplicar las propuestas de mejora, desarrolladas durante la investigación. La “estrategia de recursos humanos” permitirá que la rotación del personal

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llevada a cabo en la empresa disminuya considerablemente, ya que dentro de cada una de las propuestas se lleva la justificación de por qué, y cómo debe aplicarse; para retener a los empleados que se encuentran laborando. Al crear estrategias de retención de operarios, éstos permanecerán en la empresa causando, así un equilibrio en todas las líneas de producción hablando de personal calificado para la elaboración de la camisa de vestir, esto llevará al siguiente paso; como manera de reforzamiento a las propuesta de mejora, se recomienda a la maquiladora, la elaboración de un “Balanceo de líneas de producción”, este balanceo se llevará a cabo con el personal que haya pasado el filtro anterior (propuestas de mejora), ya que, al tener los mismos trabajadores. Elaborando de manera constante la realización del balanceo de líneas será efectiva y no deberá realizarse de manera constante con cada cambio de operarios. Esto impactará directamente con la productividad del proceso de manera general, así como, la disminución de las actividades que no agregan valor al producto y la producción estándar para cada línea quedará equilibrado evitando así los pedidos retrasados. Finalmente hacer uso continuo de la técnica Benchmarking, ya que, éste lo requiere para seguir dentro de la mejora continua.

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REFERENCIAS

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Chiavenato, I. (2007). Administración de Recurso Humano. Octava edición. McGraw-Hill. México. 518 p.

Gonzáles, D. (2009). Estrategia de retención del personal: Una reflexión sobre efectividad y alcances. REVISTA Universidad EAFIT. 45: 42-72.

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Morán Toriello, Diego. (2014). Tesis Benchmarking: un viaje a la excelencia. Segovia