Analyse und Vergleich von PM- · PDF fileApril 2009 Mario Lehmann Fachhochschule des bfi Wien Christoph Spiegel Fachhochschule des bfi Wien für die Lehrveranstaltung: Projektpraktikum

Number 54 / 2009

Working Paper Series by the University of Applied Sciences bfi Vienna

Analyse und Vergleich der

Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI

April 2009

Mario Lehmann

Fachhochschule des bfi Wien

Christoph SpiegelFachhochschule des bfi Wien

für die Lehrveranstaltung: Projektpraktikum Teil 3

am Fachhochschul-Studiengang „Projektmanagement und Informationstechnik“Betreut von Studiengangsleiter Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zPM

ISSN 1995-1469

Hinweis des Herausgebers: Die in der Working Paper Serie der Fachhochschule des bfi Wien veröffentlichten Beiträge enthalten die persönlichen Ansichten der AutorInnen und reflektieren nicht notwendigerweise den Standpunkt der Fachhochschule des bfi Wien.

Vorwort des Studiengangsleiters, Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zPM Die beiden Studierenden des Doppelabschlussabkommens, vereinbart zwischen dem Bachelorstudiengang

„Projektmanagement und Informationstechnik“ (PIT) der Fachhochschule des bfi Wien (Österreich) und dem

Dekanat „Digitale Medien“ (DM) der Hochschule Furtwangen University (Deutschland) waren im Winterse-

mester 2008/09 mit vielen Herausforderungen konfrontiert: sich in einem anderen Land mit völlig neuen

Lehrinhalten des Projektmanagements vertraut machen und darüber hinaus auch noch das eigene Studium

im Heimatland beenden. Dennoch ist den beiden Studierenden diese Herausforderung gelungen, was sich in

einer konsequenten Arbeitsweise und dem vorliegenden Dokument bemerkbar gemacht hat.

Die vorliegende Ausarbeitung ist ein Bestandteil des dreisemestrigen Projektpraktikums im Studiengang PIT

mit dem Ziel, die Studierenden möglichst praxisnah an das Thema „Projektarbeit“ heranzuführen. Alle Facet-

ten der Projektarbeit werden in einem solchen Projektpraktikum durchgespielt. Zahlreiche dieser Projekte

wurden in der Vergangenheit mit (haus-)internen und etlichen externen ProjektauftraggeberInnen abgewi-

ckelt. Die Rollen des Projektauftraggebers sowie Projektbetreuers des nunmehr abgeschlossenen Projektes

wurden von mir persönlich wahrgenommen. Das Projektteam selbst bestand aus den Herren Mario Leh-

mann und Christoph Spiegel, welche in mehreren Lehrveranstaltungen in sehr komprimierter Form die theo-

retischen Inhalte des Projektmanagements vermittelt bekommen haben und einerseits das Projektpraktikum

zwar mit sehr begrenzten Zeitressourcen bestritten, aber andererseits dieses überaus erfolgreich absolviert

haben. Im unmittelbaren Anschluss an das Projekt folgte die Bachelorarbeit Teil I (PM), die partiell auf die-

sem Projektresultat basiert.

Die beiden Studierenden haben im Laufe Ihres Projektpraktikums die unterschiedlichen Methoden und

Denkweisen der unterschiedlichen Projektmanagementorganisationen OGC, pma und PMI analysiert und

gegenübergestellt, ein Thema, das immer wieder betrachtet wird, doch selten aus dem Blickwinkel von Stu-

dierenden, die gerade das Projektmanagement lernen, und feststellen, dass es nicht „ein einziges, richtiges

Projektmanagement“ gibt, um dieses dann später im Berufsleben in diversen (Firmen-)Projekten immer wie-

der anzuwenden. Die Studierenden haben die Erfahrung gemacht, dass es unterschiedliche Projektmana-

gementstandards auf der Welt gibt, welche es anzuwenden gilt. Doch wodurch unterscheiden sich diese?

Die vorliegende Arbeit soll keinen Anspruch auf Vollständigkeit geben und garantieren, jedoch hilft sie, sich

rasch einen Überblick über die unterschiedlichen Standards zu verschaffen. Der Mehrwert für den/die Lese-

rIn ist damit geschaffen! Die Projektmanagementstandards sind mannigfaltig und unterscheiden sich in vie-

len Dingen, dennoch konnten zahlreiche informative Aussagen getroffen werden, die in dieser Arbeit zu-

sammengeführt wurden und PraktikerInnen genauso viel Spaß beim Lesen bereiten werden, wie Studieren-

den, welche das Projektmanagement erst von der „Pieke auf lernen“.

Alles in Allem ist eine gelungene Arbeit mit interessanten Inhalten entstanden, welche in Zukunft

vielen LeserInnen die Arbeit in Projekten erleichtern soll. Ich gratuliere den beiden Autoren zum

Entstehen dieses Werkes!

Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zPM

Working Paper Series No 54 3

Beschreibung des Projekts

Die vorliegende Ausarbeitung ist ein Bestandteil des Projektpraktikums im Studiengang Projektmanagement

und Informationstechnik (PIT) der Fachhochschule (FH) des bfi Wien, Österreich. Die Rollen des Projektauf-

traggebers sowie Projektbetreuers übernahm Mag. Christian Malus (Studiengangsleiter PIT).

Das Projektteam bestand aus Mario Lehmann sowie Christoph Spiegel, die beide Teilnehmer an einem

Doppelabschluss-Programm der Fakultät Digitale Medien der Hochschule Furtwangen, Deutschland, sind.

Aus diesem Grund war der zeitliche Rahmen für die Durchführung des Projektpraktikums sehr komprimiert.

Im Anschluss an das Projekt folgt die Bachelorthesis Teil I, die partiell auf diesem Projektresultat basiert.

Danksagung

Herzlichen Dank allen Projektbeteiligten für die hervorragende Zusammenarbeit und den reibungslosen Ab-

lauf des Projekts. Besonderer Dank gilt Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zPM für die kompetente Betreuung

des Projektpraktikums und Dipl.-Kfm. (FH) Nicolai Rathmann, M.Sc. für die schnelle und unbürokratische

Bereitstellung seines Buches: Zertifizierung und Standardisierung im Projektmanagement, Eine Studie in

deutschen Unternehmen.

4 University of Applied Sciences bfi Vienna

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ......................................................................................................................................................6

.............................................................................................................................................6 1.1 Motivation

.........................................................................................................................6 1.2 Ziele der Ausarbeitung

.............................................................................................................................6 1.3 Themenabgrenzung

......................................................................................................................6 1.4 Thematische Hinführung

....................................................................................................................7 1.5 Struktur der Ausarbeitung

..........................................................................................7 1.6 Übersicht über die derzeitige Literaturlage

2 Analyse der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI ...............................................9

......................................................9 2.1 Analyse des Projektmanagement-Standards PRINCE2 von OGC

......................................................................................9 2.1.1 Entwicklungsprozess des PM-Standards

.......................................................................................................9 2.1.2 Definition des Begriffs Projekt

.....................................................................................................................9 2.1.3 Struktur und Umfang

...........................................................................................................................11 2.1.4 Grundprinzipien

.................................................................................................................................12 2.1.5 Anwendung

.............................................................................................................12 2.1.6 Stärken und Schwächen

......................................................................................................................13 2.1.7 Zusammenfassung

.............14 2.2 Analyse des Projektmanagement-Standards von pma, basierend auf der pm baseline 3.0

....................................................................................14 2.2.1 Entwicklungsprozess des PM-Standards

.....................................................................................................15 2.2.2 Definition des Begriffs Projekt

...................................................................................................................15 2.2.3 Struktur und Umfang


.................................................................................................................................16 2.2.5 Anwendung



.............18 2.3 Analyse des Projektmanagement-Standards von PMI, basierend auf dem PMBOK Guide

....................................................................................18 2.3.1 Entwicklungsprozess des PM-Standards

.....................................................................................................18 2.3.2 Definition des Begriffs Projekt

...................................................................................................................19 2.3.3 Struktur und Umfang


.................................................................................................................................21 2.3.5 Anwendung



3 Vergleich der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI ...........................................23

.................................................................................................................................23 3.1 Vergleichsmatrix

....................................................................31 3.2 Gemeinsamkeiten der drei betrachteten PM-Standards

4 Kritische Würdigung der Resultate dieser Ausarbeitung .....................................................................31

5 Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................................33

6 Glossar ........................................................................................................................................................34

7 Literaturverzeichnis...................................................................................................................................35


1 Einleitung

1.1 Motivation

Projektmanagement(PM)-Standards gewinnen in der immer stärker projektorientierten Geschäftswelt an

Bedeutung. Neben weiteren Aspekten werden z. B. Umfang und Ziele, wie auch Gemeinsamkeiten der PM-

Standards, zumeist nicht direkt ersichtlich. Diese Ausarbeitung versteht sich als Grundlage für die Orientie-

rung und Entscheidungsfindung zwischen drei bedeutenden PM-Standards.

1.2 Ziele der Ausarbeitung

Primär wurden die PM-Standards des Office of Government Commerce (OGC), von Project Management

Austria (pma), basierend auf dem PM-Standard der International Project Management Association (IPMA)

und des Project Management Institutes (PMI) anhand festgelegter Parameter analysiert und mittels einer

Vergleichsmatrix gegenübergestellt. Im Zuge dessen zeigen die Resultate sowohl Gemeinsamkeiten als

auch Besonderheiten der betrachteten PM-Standards auf und dienen Projektverantwortlichen sowie PM-

Interessierten zur Unterstützung bei der Entscheidungsfindung, welcher PM-Standard für den spezifischen

Einsatzfall geeignet ist.

Der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung lag beim Themenfeld des Projektmanagements. Daher wurden The-

men sowie Fragestellungen des Programmmanagements nur angesprochen, falls sie von Bedeutung für das

Management einzelner Projekte sind.

1.3 Themenabgrenzung

Darüber hinaus definierte das Projektteam gemeinsam mit dem Projektauftraggeber und -betreuer eine Rei-

he von Nicht-Zielen. Es erfolgte keine Bewertung der betrachteten PM-Standards und Empfehlungen zur

Auswahl bestimmter PM-Standards waren gleichermaßen nicht Bestandteil dieser Ausarbeitung. Ebenso

wurden die unterschiedlichen Strukturen, Vorgehensweisen und Richtlinien bei der Zertifizierung nicht be-

trachtet.

Ergänzend umfasste die Vergleichsmatrix keine Betrachtung der konkreten Inhalte der PM-Standards, wie z.

B. Prozesse, Rollen u. a., da auf diesem Abstraktionslevel bereits mehrere Vergleiche online verfügbar sind.

Abschließend gilt hervorzuheben: Auf Grund des beträchtlichen Umfangs der drei betrachteten PM-

Standards und des zeitlichen Rahmens ist die Tiefe der Analyse und des Vergleichs begrenzt.

1.4 Thematische Hinführung

Das Projektmanagement wurde in den letzten Jahren immer stärker professionalisiert und als eigenes Be-

rufsbild etabliert. Im Zuge dessen bildeten sich PM-Standards, die sich branchenübergreifend oder in be-

stimmten Nischen, international oder national, unterschiedlich stark durchsetzen konnten.

Diese Ausarbeitung analysiert die drei PM-Standards von OGC, pma sowie PMI. Die Auswahl wurde auf


Grund der internationalen, wie auch deutschsprachigen Verbreitung sowie der branchenübergreifenden

Verwendung getroffen.

Was zeichnet jeden einzelnen der PM-Standards aus? Wie umfangreich sind diese PM-Standards und wel-

cher Aufwand fällt bei ihrer Anwendung an? Gibt es eine gemeinsame Basis? Die Ausarbeitung befasst sich

mit diesen und weiteren Fragen.

1.5 Struktur der Ausarbeitung

Im Rahmen einer Analyse erfolgt eingangs die getrennte Betrachtung der genannten PM-Standards. Nach

einer allgemeinen Einführung in den jeweiligen PM-Standard wird die Definition des Begriffs Projekt inner-

halb des PM-Standards aufgezeigt. Im nächsten Schritt werden die Struktur wie auch der Umfang des PM-

Standards erläutert.

Darauf folgend werden die Grundprinzipien herausgearbeitet, die die Basis und die Charakteristik der Stan-

dardisierung bilden. Im nächsten Schritt werden der Umsetzungsaufwand, die Brancheneignung und die

Verbreitung des jeweiligen PM-Standards betrachtet. Die Analyse jedes PM-Standards endet mit der Dar-

stellung von Stärken und Schwächen, wie auch einer Zusammenfassung.

Nach der Analyse folgt der Vergleich der PM-Standards mittels einer Vergleichsmatrix. In der Vergleichsmat-

rix werden die drei PM-Standards auf Basis von Vergleichsparametern der drei Bereiche Grundprinzipien,

Anwendung und Standardisierung einander gegenübergestellt.

Abschließend folgen die Darstellung von Gemeinsamkeiten der PM-Standards und eine kritische Würdigung.

1.6 Übersicht über die derzeitige Literaturlage

Diese Ausarbeitung basiert auf Literatur veröffentlicht von der Standardisierungsorganisation des jeweiligen

PM-Standards, Fremdliteratur, Artikeln aus dem Internet und Schlussfolgerungen der Autoren.

Die grundlegende Literatur der Ausarbeitung für den PM-Standard von pma stellt das Rahmenwerk pm ba-

seline in der aktuellen Version 3.0 dar.

Als Grundlagenwerk für den Standard von PMI wurde A Guide to the Project Management Body of Know-

ledge (PMBOK Guide) in der deutschsprachigen, dritten Ausgabe verwendet.

Die Ausführungen zum PM-Standard PRINCE2 von OGC basieren auf dem Benutzerhandbuch Managing

Successful Projects with PRINCE2, dessen vierte Auflage im Jahre 2005 von OGC, einer britischen Regie-

rungsbehörde, veröffentlicht wurde. Ebenso wurden weitere Literaturquellen, u. a. das im Jahre 2007 veröf-

fentlichte Buch PRINCE2, Projektmanagement mit Methode, Grundlagenwissen und Vorbereitung von Nadi-

ne Ebel, als Referenz für diese Ausarbeitung verwendet.

Die voraussichtlich im Dezember 2008 erscheinende vierte Ausgabe des PMBOK Guides wurde im Rahmen

dieser Ausarbeitung gezielt nicht betrachtet. Für Leser, die diese Ausarbeitung im Jahre 2009 oder später


lesen, empfiehlt sich somit der Vergleich der dritten und vierten Ausgabe des PMBOK Guides. Ähnliches gilt

für die Neuauflage des PM-Standards von OGC, die voraussichtlich im Frühjahr 2009 veröffentlicht wird.

Abgesehen von der neuen Version 3.0 des pma Rahmenwerks pm baseline werden die PM-Standards von

OGC sowie PMI derzeit überarbeitet (Heilwagen, 2008).


2 Analyse der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI

2.1 Analyse des Projektmanagement-Standards PRINCE2 von OGC

2.1.1 Entwicklungsprozess des PM-Standards

Die Entwicklungsgeschichte des PM-Standards PRINCE2 von OGC beginnt im Jahre 1989, als mit PRINCE

(PRojects IN Controlled Environments), ein strukturierter PM-Standard für effektives IT-Projektmanagement

von einer britischen Behörde namens CCTA (nun OGC) entwickelt wurde (OGC, 2005, S. 1). PRINCE wurde

fortwährend an die BenutzerInnen-Bedürfnisse angepasst und von OGC seit dem Jahre 1996 als PM-

Standard PRINCE2 für strukturiertes Projektmanagement im öffentlichen sowie privaten Sektor für Projekte

jeder Art und Größe eingesetzt (Ebel, 2007, S. 12).

PRINCE2 zeichnet sich durch hohe Vorgehens- sowie Ergebnisorientierung aus und gibt dabei genaue

Handlungsanweisungen an Projektbeteiligte.

2.1.2 Definition des Begriffs Projekt

Eine detaillierte Betrachtung von PRINCE2 erfordert eine grundlegende Bestimmung des Begriffs Projekt

nach PRINCE2. In dem Benutzerhandbuch Managing Successful Projects with PRINCE2 von OGC (2005,

S. 7) lautet die Definition sinngemäß: Ein Projekt ist eine Managementumgebung, die zum Zweck der Liefe-

rung von einem oder mehreren Businessprodukten entsprechend einem spezifizierten Business Case erstellt

wird. Hinzu kommt die unzureichende Erfahrung der Projektverantwortlichen in der Teamarbeit. Dieser Um-

stand erfordert die entsprechende Organisation sowie sorgfältige Koordination aller Projektbeteiligten, um

möglichst die Projektziele zu erreichen (OGC, 2005, S. 12).

2.1.3 Struktur und Umfang

Ein Hauptaugenmerk dieses PM-Standards liegt auf der Gestaltung von Entscheidungs- und Kommunikati-

onsprozessen, z. B. orientiert sich die Projektabwicklung und -steuerung an den Projektergebnissen, die den

KundInnenbedürfnissen entsprechen und somit einen Nutzen für Unternehmen darstellen.

Mittelständische Unternehmen profitieren dabei von der vollständigen Integration sämtlicher PM-Prozesse

und -Rollen sowie der einheitlichen formalen Basis aller erforderlichen Dokumente, wie z. B. Statusberichte,

Rollenbeschreibungen etc., die allesamt als lizenz- und gebührenfreie Vorlagen, mit empfohlener Ablage-

struktur, zur Verfügung stehen. Darüber hinaus ermöglicht PRINCE2 objektive Messungen des Projekter-

folgs, da die KundInnen, durch eine zuvor durchgeführte Wirtschaftlichkeitsrechnung, die Qualitätsmaßstäbe

für das Projekt festlegen (Ebel, 2007, S. 34f).

Nach Ebel (2007, S. 12, 35) verwendet PRINCE2 Prozesse, Komponenten und Techniken im Projektmana-

gement, die unabhängig von Branchen und Projektarten definiert sind. Da Projekte selten linear ablaufen, ist

diese prozessorientierte Struktur auf ständige Veränderungen und neue Anforderungen unterschiedlichster

Art ausgelegt. Ebenso haben sich diese Prozesse an anderer Stelle schon bewährt und sind damit praxisori-


entiert (Köhler, 2005, S. VI).

Prozesse PRINCE2-Prozesse geben an, welche Schritte durchlaufen werden müssen und sind damit Leitlinien für

Projekte (Ebel, 2007, S. 61).

Acht Hauptprozesse des PRINCE2-Prozessmodells bilden die einzelnen PM-Phasen eines durchzuführen-

den Projekts ab (Köhler, 2005, S. 114) und beschreiben daher die Handlungen, beginnend vom Projektstart

über die Steuerung und das Management des Projektfortschrittes bis zum Projektabschluss (Copargo

GmbH, 2008b).

Die beschriebenen Phasen werden innerhalb des PM-Standards PRINCE2 Etappen oder auch stages ge-

nannt und verwenden die Prozesse des PRINCE2-Prozessmodells. Zum Beispiel wird der Prozess Steuern

einer Phase (CS) in jeder Projektphase eingesetzt. Daneben ist die Anzahl der Phasen flexibel und definiert

sich abhängig von den Anforderungen spezifischer Projekte (OGC, 2005, S. 246).

Verständlicherweise bezieht PRINCE2 das Unternehmensmanagement aktiv in das Projektmanagement mit

ein, denn Projekte beziehen ihre Daseinsberechtigung aus einem Auftrag des Unternehmens. Dem Len-

kungsausschuss (sog. Project Board, als Vertreter des Unternehmensmanagements) wird deshalb im Pro-

zess Lenken eines Projekts (DP) eine aktive Projektlenkung zugewiesen, damit der Projektnutzen gewähr-

leistet ist (Ebel, 2007, S. 62). Daneben liegt ein Schlüssel zum Erfolg für jedes Projekt darin, den Umfang

von Prozessen an die spezifischen Bedürfnisse des Projekts anzupassen (OGC, 2005, S. 12).

Nach Köhler (2005, S. VI) erfüllt PRINCE2 sämtliche entscheidende Kernaufgaben des Projektmanage-

ments und beschreibt die grundsätzliche Organisation von Projekten. PRINCE2 zeichnet sich durch die Voll-

ständigkeit der Methoden und unterschiedliche Blickwinkel des Projektmanagements aus (Hedeman; Vis van

Heemst; Fredriksz, 2006, Vorwort). In diesem Zusammenhang bleibt die jeweils projektspezifische Ausges-

taltung der PRINCE2-Prozesse dem Anwender von PRINCE2 vorbehalten (Köhler, 2005, S. 115).

Komponenten Damit die Prozesse erfolgreich umgesetzt werden können, erhalten ProjektmanagerInnen ebenso Hilfsmittel,

die Komponenten genannt werden. Beispielsweise prüft die Komponente Business Case während des ge-

samten Projektverlaufs, ob betriebswirtschaftliche Rechtfertigungen für die Durchführung der Projekte be-

stehen (Ebel, 2007, S. 35). Die PRINCE2-Managementkomponenten geben an, was und warum etwas ge-

tan werden soll (Ebel, 2007, S. 61). PRINCE2 verfügt über folgende Komponenten:

Organisation (Strukturen, z. B. des Teams, Rollen, Verantwortlichkeiten - entsprechend der Größe

sowie Komplexität des spezifischen Projekts)

Steuerung (Management, Team, Qualität)

Business Case (Messbarer Nutzen bietet Rechtfertigung für Projekte)

Risiko-Management (Risikoanalyse und -management)

Qualität in einer Projektumgebung (Qualitätsanforderungen, Ergebnisse)

Konfigurationsmanagement (Einordnen von Produkten und Dokumenten)


Änderungssteuerung (Erfassen und Prüfen von offenen Punkten)

(Ebel, 2007, S. 35; OGC, 2005, S. 18)

Techniken Ergänzend liefert PRINCE2 drei Arbeitstechniken, die konkret beschriebene Vorgehensweisen enthalten und

somit angeben, wie etwas getan werden soll (Ebel, 2007, S. 61, 136).

Folgende PRINCE2 Techniken sind möglich und mit Ausnahme der produktbasierten Planung, ist deren

Anwendung optional (Ebel, 2007, S. 135).

Produktbasierte Planung (Produktstrukturplan, -beschreibung, -flussdiagramm)

Qualitätsprüfungen (Vorbereitung, Überprüfung, Nachfolgeaktionen)

Änderungssteuerung (Erfassen, Protokollieren, Beurteilen, Entscheiden)

(Ebel, 2007, S. 35)

2.1.4 Grundprinzipien

PRINCE2 basiert auf vier entscheidenden Grundprinzipien:

Das Umfeld von Projekten ändert sich während der Projektdurchführung, z. B. der Markt, die in-

terne Organisation etc.

Projekte sind erfolgreich, wenn die Erwartungen aller Projektbeteiligten erfüllt sind

Erfolgreiche Projekte enthalten eine sachliche Rechtfertigung für die Projektdurchführung, um

einen Rahmen für Ziele und Anforderungen zu definieren (Business Case)

Die Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten führt zu erfolgreicheren Projekten

(Hedeman et al., 2006, S. 25)

Als ein weiteres Grundprinzip unterstützt eine iterative Vorgehensweise die Strukturierung der Produkte so-

wie die genaue Definition des Projektumfangs und fördert damit ein gemeinsames Verständnis für die erwar-

teten Projektergebnisse zwischen den Projektbeteiligten (Ebel, 2007, S. 40). Schließlich betont dieses Ver-

fahren das Prinzip Management by Exception, das ein Eingreifen des Lenkungsausschusses, auch Project

Board genannt, nur in Ausnahmefällen und bei Überschreitung der vorgegebenen Toleranzgrenzen erfordert

(Ebel, 2007, S. 40).

Darüber hinaus zeichnet sich PRINCE2 als ein stark skalierbarer und flexibler PM-Standard aus, der durch

langjährige Anwendung in den unterschiedlichsten Umgebungen und durch Erfahrungswerte aus über 25

Jahren Projektmanagement in der Praxis kontinuierlich optimiert wird.

Die Optimierung basiert auf den Sachkenntnissen zahlreicher ProjektmanagerInnen, die Erfahrungen aus

Fehlern und Erfolgen ihrer Projekte beisteuern (OGC, 2005, S. 11).

Zudem bietet die starke prozess- und stufenorientierte Planung einen Handlungsrahmen für das Manage-

ment, die Steuerung und Organisation von Projekten sowie eine verständliche Vorgehensweise für alle Pro-


jektbeteiligten, z. B. durch vorgegebene Organisationsstrukturen für das PM-Team. PRINCE2-Projekte wer-

den produktbezogen geplant, wobei nicht nur End- oder Teilergebnisse von Projekten, sondern auch Pläne

sowie gewöhnliche Dokumente als Produkte bezeichnet werden (Ebel, 2007, S. 37ff).

Die Projektplanung bezieht sich auf die Produkte und erfolgt gegliedert in überschaubare Etappen, auch

stages genannt, die wirtschaftlich definierte Phasen von Gesamtprojekten darstellen und an deren Ende

jeweils Entscheidungspunkte zur Projektfortführung sowie Freigabe von finanziellen Mitteln geknüpft sind.

PRINCE2 sorgt damit für ständige und geplante Reviews von Risiken, Business Cases und Projektplänen.

2.1.5 Anwendung

PRINCE2 kommt bei unterschiedlichsten Projekten und Organisationen, in Kombination mit den verschie-

densten Techniken und unterstützenden Software-Paketen, zum Einsatz, da in diesem Zusammenhang

keine Vorgaben des PM-Standards existieren (Hedeman et al., 2006, S. 23).

Der Standard ist als weltweit vertriebener Standard für Projektmanagement international anerkannt (OGC,

2005, S. v). Laut einem Interview des Global Project Management eJournal PM World Today, mit Richard

Pharro (CEO der APM Group, UK), legten bisher über 250.000 Personen weltweit die PRINCE2 Foundation

Prüfung ab (PM World Today, 2008).

PRINCE2 kommt, sowohl im privaten, als auch im öffentlichen Sektor, erfolgreich zum Einsatz (OGC, 2005,

S. v), wobei dieser PM-Standard ursprünglich für britische Regierungsbehörden entwickelt worden war. Be-

kannte deutsche Anwender sind beispielsweise die Deutsche Post, die Berliner Wasserbetriebe, der interna-

tionale Handels- und Dienstleistungskonzern Otto Group, der größte Kamerahersteller der Welt Canon, der

deutsche Mobilfunknetzbetreiber E-Plus sowie der Betreiber von Autobahnraststätten und -tankstellen Tank

& Rast (P2UG, o. J. b).

Bei der Einführung von PRINCE2 als unternehmensinterne PM-Methodik unterstützen eine Vielzahl von

Serviceanbietern für Training, Beratung, Tools und Services die betroffenen Unternehmen. Ebenso garan-

tiert ein internationales Akkreditierungsprogramm für TrainerInnen und BeraterInnen hohe Qualitätsstan-

dards sowie ein durchgängiges Service-Level für Unternehmen (OGC, 2005, S. 4).

Grundsätzlich müssen in jedem Projekt alle selektierten PRINCE2-Prozesse durchlaufen werden. Deshalb

ist es entscheidend, nur die Prozeduren und Vorlagen in einem Projekt zu verwenden, die unter den gege-

benen Umständen einen Mehrwert für die Planung und Durchführung des Projekts liefern. Dies gilt in Folge

dessen auch für die Vielzahl an Vorlagen, die hierfür geboten wird (Hedeman et al., 2006, S. 100).

2.1.6 Stärken und Schwächen

Die Stärken von PRINCE2 sind die sofortige, niveauunabhängige Einsetzbarkeit sowie die Möglichkeit, stu-

fenweise den Detaillierungsgrad und Anspruch zu steigern. PRINCE2 ist durch konkrete Anleitungen und

Hilfestellungen bei der methodischen Vorgehensweise in Projekten für den Einstieg in das systematische

Projektmanagement besonders geeignet (Ebel, 2007, S. 46).


Darüber hinaus bieten die in PRINCE2 eingesetzten Dokumente, die so genannten Produkte, den Vorteil

einer unkomplizierten geschäftlichen Rechtfertigung von Entscheidungen, da Rahmenparameter, Risiken

und Anforderungen sowie die entsprechenden Verantwortungsbereiche der Projektbeteiligten bekannt sind.

Des Weiteren gilt für das Programmmanagement eines Unternehmens durch die Anwendung des Grund-

prinzips Management by Exception projektspezifische Toleranzbereiche vorzugeben. Dementsprechend sind

eindeutige Grenzen des Projektablaufs festgelegt, damit entfällt beispielsweise die Diskussion, warum be-

stehende Risiken nicht frühzeitig von der/dem ProjektleiterIn kommuniziert wurden (Köhler, 2005, S. 114f).

Außerdem zielt PRINCE2 auf die Lenkung von Projekten in einer sich verändernden Umgebung ab, wobei

der Business Case als Richtschnur fungiert (Hedeman et al., 2006, S. 21).

Der Business Case führt Beweggründe des Auftraggebers für das Projekt sowie den angestrebten Mehrwert

des Projektergebnisses für die Organisation auf, bezogen auf Kosten und Aufwand, die für die Realisierung

des Projektergebnisses notwendig sind (Hedeman et al., 2006, S. 20).

Andererseits droht ohne gewissenhafte Anpassung an die Projektansprüche (z. B. Reduktion des Dokumen-

teneinsatzes bzw. der Phasenanzahl) ein viel zu schwergewichtiges Vorgehen für kleine Projekte, da in die-

sen Fällen Überbürokratisierung die Projekte lähmt (Ebel, 2007, S. 46ff).

Eine weitere Schwäche stellt folgender Sachverhalt dar: Zwar regelt PRINCE2 das Management von Projek-

ten, enthält jedoch keine Ansätze für die Projektkonzeption, den Einkauf sowie die Verfahrensweise bei der

Auftragsvergabe (Hedeman et al., 2006, S. 24).

2.1.7 Zusammenfassung

Zusammenfassend betrachtet zeichnet sich PRINCE2 durch zahlreiche, entscheidende Erfolgskriterien aus.

Wie aus den Analyseergebnissen ersichtlich, erfüllen die Vorgaben dieses PM-Standards, nach Köhler

(2005, S. VI), sämtliche entscheidende Kernaufgaben des Projektmanagements anhand von Prozessen,

Komponenten und Techniken. Die Vorgaben geben dabei klare Handlungsanweisungen, definieren die ent-

sprechenden Organisationsstrukturen. Darüber hinaus bietet OGC Vorlagen für den praktischen Einsatz an

(P2UG, o. J. a).

Ebenso verdeutlichen die Resultate der Analyse des PM-Standards von OGC die produktbasierte Planung

und Strukturierung von Projekten in eine flexible Anzahl von Phasen. Jegliche Aktivitäten sind in Prozessen

beschrieben und nach einer Anpassung der Vorgaben des PM-Standards auf die spezifischen Bedürfnisse

des jeweiligen Projekts zugeschnitten (Copargo GmbH, o. J. c).

Verständlicherweise erfordert die Anpassung der eindeutigen Handlungsvorgaben des PM-Standards einer-

seits ein sinnvolles Abwägen, was für die spezifischen Erfordernisse des Projekts tatsächlich benötigt wird,

und andererseits eine Orientierung an den Grundsätzen von PRINCE2. Ansonsten könnten Unternehmen

PRINCE2 nur dem Namen nach verwenden oder durch zu starke Regulierung, z. B. in kleineren Projekten,


an Überbürokratisierung leiden.

Darüber hinaus stellt der Business Case die Überprüfung der wirtschaftlichen Rechtfertigung während des

gesamten Projektverlaufs sicher. Dies führt zu eindeutigen Entscheidungskriterien hinsichtlich der Fortset-

zung des Projekts. Ebenso ist PRINCE2 als strukturierter Standard für effektives Projektmanagement nicht

nur für beliebige Projektgrößen skalierbar und setzt keine Tools voraus, sondern verwendet auch einheitliche

Begriffe und Dokumentationsstile, was Missverständnisse durch unterschiedliche Interpretationen vermeidet

(Copargo GmbH, o. J. c).

Neben dem Prinzip des Management by Exception rundet die konsequente Praxisorientierung, durch Ver-

wendung von bewährten Vorgehensweisen aus der Praxis und das Einarbeiten von langjährigen Erfah-

rungswerten den ganzheitlichen PM-Ansatz dieses lizenzfreien PM-Standards ab.

2.2 Analyse des Projektmanagement-Standards von pma, basierend auf der pm baseline 3.0


Im Jahre 1965 initiierten Manager internationaler Projekte erstmals eine Diskussionsgruppe namens Interna-

tional Project Management Association (IPMA), bis zum Jahre 1994 auch unter der Bezeichnung INTERNET

bekannt und heute eine gemeinnützige Gesellschaft mit Sitz in Zürich, Schweiz, und einem Sekretariat in

den Niederlanden.

Danach folgten zahlreiche Kongresse und Zusammenschlüsse von insgesamt 45 nationalen Projektvereini-

gungen, um jeweils nationale kulturelle Ansprüche des Projektmanagements zu berücksichtigen, ebenso,

um dennoch einen hohen Qualitätsstandard mit einer solchen globalen Standardisierungsorganisation zu

gewährleisten (IPMA, o. J.; pma, o. J. a).

Mit über 500 Mitgliedern ist pma, mit Mag. Brigitte Schaden als Vorstandsvorsitzende Österreichs größte

PM-Vereinigung, welche die Etablierung des Berufszweiges Projektmanagement fördert und Österreich in-

nerhalb von IPMA repräsentiert (pma, 2008b, S. 1). Zudem wurde Mag. Brigitte Schaden im Rahmen der

Vollversammlung am 27. September 2008 in Kopenhagen zur IPMA Präsidentin gewählt (Amtsantritt am 1.

Jänner 2009). Zuvor war sie dort vier Jahre Vice President for PM-Certification & PM-Standards (Projekt

Magazin, 2008a).

Gemeinsam mit der IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB 3.0) bildet ein Basisdokument mit der Bezeichnung pm

baseline die Grundlage für PM-Zertifizierungen nach pma (pma, 2008b, S. 1). Aus dem Management by

projects Ansatz von Univ. Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis (1986-2002 Vorstandsvorsitzender von pma), ent-

standen im November 1999 sowie Juli 2001 die Versionen 1.0 und 2.0 der pm baseline.

Nachdem Erfahrungswerte aus den pma-Zertifizierungsprozessen integriert waren, erfolgte im Jänner 2005

die Aktualisierung auf Version 2.3. Die Version 2.4, veröffentlicht im Mai 2007, enthält einige Ergänzungen

von Literaturangaben.

Danach bildeten für die aktuelle Version 3.0 Erweiterungen der ICB 3.0 die Basis für die Vertiefung der Wis-


senselemente und Methoden. Die pm baseline ist jedoch kein PM-Lehrbuch und ersetzt daher nicht den

Erwerb von individuellem PM-Wissen (pma, 2008b, S. 1, 3).


Laut pm baseline 3.0 definiert sich ein Projekt als eine "... temporäre Organisationsform für einen relativ

einmaligen Prozess von kurzer bis mittlerer Dauer, an dem insbesondere mehrere Organisationseinheiten

beteiligt sind" (pma, 2008b, S. 7).


Die pm baseline 3.0 von pma enthält drei Schwerpunkte: Projektmanagement, Programmmanagement so-

wie das Management projektorientierter Organisationen (pma, 2008b, S. 1). Die für pma wichtigen oder von

IPMA vorgegebenen Inhalte werden beschrieben und enthalten teilweise Verweise auf weiterführende Lite-

ratur. Im Rahmen der pm baseline 3.0 werden keine verbindlichen Prozesse oder Methoden definiert. Viel-

mehr bietet sie eine überschaubare Zusammenfassung von Methoden und Wissenselementen, die sowohl

als Grundlage für die Zertifizierung, als auch für die tägliche Arbeit herangezogen werden können.

Der PM-Standard von pma umfasst keine Vorlagen für Projektablaufpläne oder ähnlichem. pma stellt eine

Vorlage für ein Projekthandbuch zur Verfügung (pma, 2008b, S. 15). Dieses Projekthandbuch stellt das zent-

rale Dokument der Projektdokumentation dar.

Der PM-Standard von pma ist stark erfahrungsorientiert ausgelegt, höhere Zertifizierungsstufen als die Ba-

sisstufe können nur durch den Nachweis entsprechender Projekterfahrung erreicht werden (Stadler, 2006).


Ein Großteil der Inhalte der nationalen Kompetenzrichtlinie (NCB) von pma, die pm baseline, basiert auf den

Management-Ansätzen von Gareis, die sich nach Gareis (2005, S. 44) unter anderem durch verstärkte

Teamarbeit, konsequente Prozessorientierung sowie Empowerment, das bedeutet Transfer von Entschei-

dungsbefugnissen auf Projektteam-MitarbeiterInnen, auszeichnen.

Neben der Prozessorientierung stellt die Organisationsstrategie Management by projects eine entscheiden-

de Kernidee dar, denn die Projektorientierung von Unternehmen nimmt stetig zu. In diesem Zusammenhang

variieren die Dimensionen, die Ziele sowie die internen und externen Kundensegmente der zahlreichen Pro-

jekte jedes Unternehmens. Die Anwendung dieser Strategie schafft diesbezüglich organisatorische Flexibili-

tät, delegiert Managementverantwortung und fördert das zielorientierte Arbeiten sowie individuelles Lernen,

z. B. durch die Abgrenzung der jeweiligen Problemstellung in Projekten (Gareis, 2005, S. 45f).

Ebenso betrachtet der PM-Standard von pma Projekte als soziale Systeme, die sich einerseits eindeutig von

ihrer Umwelt unterscheiden, andererseits jedoch zu ihr in Relation stehen. Markante Eigenschaften sozialer

Systeme sind z. B. ihre soziale Komplexität und Dynamik, was eindeutig den Merkmalen von Projekten ent-

spricht (Gareis, 2005, S. 60).


Im Zuge dessen werden Projekte als zeitbegrenzte Organisationsformen betrachtet. Daher benötigt jedes

Projekt ein spezifisches Design der Projektorganisation, z. B. Rollendefinitionen, Regeln etc. und entwickelt

ebenso eine eigene Projektkultur. Daneben führt die Miteinbeziehung von KundInnenvertretern, Lieferanten

und Sublieferanten zu einer umfassenden Projektorganisation (Gareis, 2005,

S. 75, 132).

Des Weiteren differenziert pma Projekt- und Programmmanagement, da eindeutige Unterschiede zwischen

Projekten und Programmen die jeweils notwendigen Integrationsfunktionen, z. B. die Übernahme von Per-

sonalentwicklungsaufgaben, festlegen.

Die komplette Betrachtung trägt demnach zur Qualitätssicherung der Projektdurchführung und

-resultate bei (Gareis, 2005, S. 42f), denn sowohl der Projektmanagement- als auch der Programmmana-

gement-Prozess bilden einen Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation (pma, 2008b, S. 10,

13).

Im Übrigen werden Projekt- und Programmmanagement als ein Prozess projektorientierter Organisationen

definiert und fokussieren dessen PM-Teilprozesse, z. B. Projektstart, -controlling etc. Entsprechende PM-

Methoden, z. B. die Terminplanung für einen optimalen Projektstart, strukturieren die Projektkommunikation.

Die anschließende Beurteilung der fachgerechten Gestaltung dieser Teilprozesse, bildet die Bewertungs-

grundlage für den Erfolg des Projektmanagements (Gareis, 2005, S. 79).

Überdies definiert der PM-Teilprozess Projektstart die Rahmenbedingungen für alle weiteren PM-

Maßnahmen während der Projektdurchführung, denn er umfasst die Dokumentation aller wesentlichen Pla-

nungsergebnisse des Projekts (pma, 2008b, S. 15).

Abschließend stellt die Selektion und Ergänzung von entscheidenden Methoden der in der ICB 3.0 beschrie-

benen Kompetenzrichtlinien ein besonderes Merkmal der pm baseline 3.0 dar. Zum Beispiel das Kapitel 2:

Methoden zur sozialen Kompetenz sowie das Kapitel 4: Methoden zum Management von Projekten und

Programmen, in Anlehnung an die PM-Verhaltenskompetenzelemente der ICB 3.0 von IPMA (pma, 2008b,

S. 60-74, 16-59; IPMA, 2006, S. 81-117, 126f).

Unter Betrachtung sämtlicher Vorgaben des PM-Standards von pma ergeben diese zusammengefasst ein

Rahmenwerk für das Projekt- bzw. Programmmanagement.

2.2.5 Anwendung

Die 45 nationalen Vertretungen von IPMA sind global verteilt. Der Schwerpunkt von IPMA liegt in Europa,

wobei sie in Afrika, Asien und Amerika auch vertreten ist und darüber hinaus über Kontakte zu anderen nati-

onalen Organisationen verfügt (pma, o. J. a). Seit Gründung von IPMA wurden ca. 32.000 Projektmanage-

rInnen erfolgreich zertifiziert (pma, o. J. b). Die österreichische Nationalvertretung pma verfügt über mehr als

500 Mitglieder (pma, 2008b, S. 1) und zertifizierte im Jahre 2007 1.230 Personen (pma, 2008a).



Der PM-Standard von pma zeichnet sich durch mehrere Stärken aus. In erster Linie ist er nach Gareis (2005,

S. 81) für sämtliche Projektarten in allen Branchen einsetzbar. Abgesehen davon bietet die pm baseline 3.0

auf über zehn Seiten von Kreativitätstechniken bis hin zum Konfliktmanagement zahlreiche Methoden zur

Förderung der sozialen Kompetenz in Projekten.

Überdies ergeben sich einige Schwachstellen des PM-Standards von pma. Die neue pm baseline 3.0, veröf-

fentlicht im August 2008, enthält lediglich händische Zeichnungen von visuellen Schaubildern (siehe pma,

2008b).

Gleichermaßen steht diese Version der pm baseline ausschließlich in deutschsprachiger Ausführung zur

Verfügung, was in internationalen Projekten Sprachbarrieren schaffen kann.

Des Weiteren verweisen die Inhalte der pm baseline, speziell in der alten Version 2.4, auf eine geringe An-

zahl an Literatur.

Die pm baseline enthält keine Methoden des Projektcontrollings, z. B. bleiben Informationen zur

Earned Value Analyse aus, die jedoch Leistungskennzahlen eines Projekts verständlich erhebt, berechnet

und darstellt. Andererseits wird eine Meilensteintrendanalyse mit einbezogen, die eine anschauliche Visuali-

sierung der Terminentwicklung in Matrixform darstellt (pma, 2008b, S. 45, 7ff).

Bis jetzt sind Zertifizierungen nach der pm baseline 3.0 ab April 2009 gültig, daher stehen vorerst keinerlei

Erfahrungswerte aus deren praktischer Anwendung zur Verfügung. Dagegen schafft das in vier Stufen ge-

gliederte System der Zertifizierung eine solide Grundlage für den Karrierepfad des/der Projektleiters/leiterin.

Zum Beispiel besteht die „IPMA-Level D (zJPM) Prüfung“ aus einem schriftlichen Wissensnachweis, einem

Transfernachweis in Form eines Projektberichts sowie einem Prüfungsgespräch (Stadler, 2006).


Wie aus den Analyseresultaten ersichtlich, basiert der wissens- und erfahrungsorientierte PM-Standard von

pma grundlegend auf einem fortlaufend weiterentwickelten Dokument namens pm baseline. Zusammenfas-

send betrachtet enthält dieses Basisdokument bedeutende Wissenselemente und Methoden des Projekt-

und Programmmanagements. Es stellt daher ein Rahmenwerk für diese Themenfelder dar, definiert jedoch

keine verbindlichen Prozesse oder Methoden.

Durch den hohen Abstraktionslevel sind keine konkreten Definitionen von Prozessen oder Handlungsanwei-

sungen enthalten. Ein Fokus des Rahmenwerks liegt auf der gleichartigen Verwendung von PM-

Fachausdrücken. Daneben ermöglicht die erläuterte Strukturierung der pm baseline in Prozessbeschreibun-

gen und PM-Methoden etc. eine hohe Lesefreundlichkeit und simple Abgrenzung von spezifischen Kernin-

halten. Außerdem stellt pma eine kostenfreie Vorlage für ein Projekthandbuch online zur Verfügung.

Ebenso enthalten die Vorgaben dieses generischen PM-Standards umfassende Grundlagen zu den The-


menfeldern Management projektorientierter Organisationen und Programmmanagement. In diesem Zusam-

menhang sind durchgehend Literaturquellen zu den Inhalten in der pm baseline enthalten.

Letztlich bildet die pm baseline, unter Betrachtung der IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB 3.0), den Grundstein

für international anerkannte PM-Zertifizierungen nach IPMA.

2.3 Analyse des Projektmanagement-Standards von PMI, basierend auf dem PMBOK Guide


PMI wurde im Jahre 1969 gegründet. Heute zählt PMI, als größte PM-Organisation der Welt, über 420.000

Mitglieder und erfolgreich zertifizierte Personen (PMI, 2008a).

PMI stellt seinen PM-Standard in einer von ehrenamtlichen MitarbeiterInnen erstellten Publikation namens

PMBOK Guide für ProjektleiterInnen und andere Projektbeteiligte zur Verfügung.

Dieser Arbeit liegt die im Jahre 2004 erschienene 3. Ausgabe des deutschsprachigen PMBOK Guides zu

Grunde. Der PMBOK Guide erschien, nach der Erstauflage im Jahre 1987, im Jahre 2000 in der zweiten

Ausgabe und wurde seither unter anderem durch zahlreiche Rückmeldungen von Anwendern verbessert

(PMI, 2004, S. vii). Die erste einem PM-Standard ähnliche Publikation von PMI und somit ein Vorläufer des

PMBOK Guide, erschien bereits im Jahre 1983 als Sonderbericht im Projektmanagement Journal (PMI,

2004, S. 309f).

Die Gesamtheit des PM-Wissens (deutsche Übersetzung von: Project Management Body of Knowledge),

stellt die Gesamtheit des Wissens aus der Disziplin des Projektmanagements dar. Der PMBOK Guide stellt

eine Teilmenge des Project Management Body of Knowledge (PMBOK) dar. Darin enthalten sind die gängi-

gen, innovativen und weit verbreiteten Praktiken aus der Disziplin des Projektmanagements (PMI, 2004, S.

3).

PMI weist ausdrücklich darauf hin, dass der PMBOK Guide zwar allgemein anerkannte und in der Praxis

bewährte Praktiken beschreibt, die Verantwortung über deren Verwendung jedoch immer beim einzelnen

Projektteam liegt (PMI, 2004, S. 3). Auch erhebt der PMBOK Guide keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da

manche Themengebiete bereits in anderen Standards abgedeckt sind oder kein ausreichender Konsens

über das Thema vorherrscht (PMI, 2004, S. 4).


Da jeder PM-Standard eine eigene Sicht auf den Begriff des Projekts anführt, erfordert dies die Betrachtung

der Definition von PMI. PMI definiert ein Projekt als "... zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines

einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses." (PMI, 2004,

S. 5). Neben der zeitlichen Begrenzung und der Einmaligkeit liegt das Augenmerk von PMI auf der fort-

schreitenden Ausarbeitung des Projekts.

Fortschreitende Ausarbeitung meint in diesem Kontext ein Vorgehen in Schritten. Mit jedem Schritt werden


die Spezifikationen des Projekts vollständiger und detaillierter, was jedoch nicht mit einem Zuwachs des

Umfangs zu verwechseln ist (PMI, 2004, S. 6).


Der PMBOK Guide beinhaltet Beschreibungen der wesentlichen Prozesse, Werkzeuge und Methoden des

Projektmanagements. Die vollständige Kenntnis des PMBOK Guides, wird von PMI als Grundlage für effekti-

ves Projektmanagement betrachtet. Darüber hinaus sind laut PMI, für ein effektives Projektmanagement

innerhalb eines Projektteams, ebenso Kenntnisse aus vier weiteren Fachgebieten nötig:

Zwischenmenschliche Fertigkeiten

Wissen und Fertigkeiten bezüglich allgemeinem Management

Kenntnis der Projektumgebung

Wissen, Standards und Vorschriften des Anwendungsbereichs

(PMI, 2004, S. 12)

Die Beziehungen zwischen den fünf Fachgebieten werden im PMBOK Guide grafisch dargestellt. Abbildung

1 zeigt, dass der PMBOK Guide nur eine Teilmenge des gesamten Wissens aus der Disziplin des Projekt-

managements darstellt und Bereiche, die außerhalb des Umfangs des PMBOK Guides liegen, ebenso für

effektives Projektmanagement wichtig sind.

Abb. 1: Beziehungen der PM-Fachgebiete (PMI, 2004, S. 13)

Der PM-Standard von PMI umfasst 44 PM-Prozesse, welche in fünf PM-Prozessgruppen unterteilt sind. Eine

weitere Untergliederung wird durch neun Wissensgebiete des Projektmanagements geschaffen (PMI, 2004,

S. 9). Jeder von PMI aufgeführte PM-Prozess, kann genau einer PM-Prozessgruppe und einem PM-


Wissensgebiet zugeordnet werden (PMI, 2004, S. 70).

Alle Prozesse sowie deren Umwelten und Interaktionen werden in Form von Prozess-Ablaufdiagrammen

grafisch dargestellt. Tabellarisch werden Eingangswerte, Methoden und Werkzeuge wie auch die entspre-

chenden Ausgangswerte dargestellt. Erklärt werden die Prozesse darüber hinaus auch in Textform. Doku-

mentvorlagen für bestimmte Methoden sind in dem PM-Standard nicht enthalten.

Der PMBOK Guide und somit der PM-Standard von PMI gliedert sich in drei Abschnitte. Im ersten Abschnitt

werden Begrifflichkeiten definiert und eine komplette Beschreibung und Abgrenzung des PM-Standards

durchgeführt. Im zweiten Abschnitt werden die PM-Prozesse gegliedert nach ihren PM-Prozessgruppen

beschrieben. Der dritte und umfangreichste Abschnitt gliedert die Prozesse nach den einzelnen PM-

Wissensgebieten und enthält detaillierte Informationen zu Werkzeugen und Methoden.

PMI grenzt den PM-Standard des PMBOK Guides eindeutig von den Bereichen Programmmanagement,

Portfoliomanagement oder organisatorisches Projektmanagement ab. PMI hat für diese Bereiche eigene

Standards und entsprechende Literatur veröffentlicht, die auf der Website des PMI aufgelistet sind. Fach-

spezifische PM-Prozesse, z. B. für das Bauwesen, werden als ergänzende Literatur zum PMBOK Guide

veröffentlicht (PMI, 2008b). Der PMBOK Guide enthält somit ausschließlich Prozesse für das allgemeine,

fachübergreifende Projektmanagement.


Projektmanagement wird von PMI als ein integratives Vorhaben bezeichnet. Der PM-Standard ist prozess-

orientiert aufgebaut. Das bedeutet, jede Tätigkeit im Projektmanagement basiert auf einem spezifischen

Prozess. PM-Prozesse sowie produktorientierte Prozesse wirken aufeinander ein. Die Anwendung, Verknüp-

fung und Koordination dieser unterschiedlichen Prozesse ist stets vom Projektkontext abhängig. Somit stellt

der PMBOK Guide einen „übergeordneten Leitfaden" (PMI, 2004, S. 38) dar. Die Entscheidung, welche

Werkzeuge wie angewendet werden, liegt jedoch stets beim Projektteam. Dieses Vorgehen wird von PMI

Tailoring genannt (PMI, 2004, S. 38).

Wie bereits erwähnt, unterscheidet PMI zwischen PM-Prozessen und produktorientierten Prozessen. Pro-

duktorientierte Prozesse „spezifizieren und erstellen das Produkt des Projekts" (PMI, 2004, S. 38).

Sie unterscheiden sich somit nach dem aktuellen Anwendungsbereich. PM-Prozesse hingegen laufen für

jedes Projekt in ähnlicher Form ab und werden in folgende fünf PM-Prozessgruppen eingeteilt:

1. Initiierungs-Prozessgruppe

2. Planungs-Prozessgruppe

3. Ausführungs-Prozessgruppe

4. Überwachungs- und Steuerungs-Prozessgruppe

5. Abschluss-Prozessgruppe

Die fünf PM-Prozessgruppen werden im PMBOK Guide auf das Konzept Planen-Ausführen-Prüfen-Handeln


(plan-do-check-act) adaptiert. Die darin enthaltenen PM-Prozessgruppen stellen ausdrücklich nicht die Pro-

jektphasen dar. Der Zyklus wiederholt sich vielmehr für jede Projektphase oder jedes Teilprojekt von neuem

(PMI, 2004, S. 41).

PMI gibt drei unterschiedliche Hauptdokumenten-Typen für das Projektmanagement vor:

1. Projektauftrag

Formelle Genehmigung des Projekts

2. Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs

Definition der durchzuführenden Arbeiten und Liefergegenstände

3. PM-Plan

Pläne und Dokumente, welche durch die PM-Prozesse erzeugt werden

Beschreibt, wie vorgegangen wird

(PMI, 2004, S. 76)

Eine Besonderheit des PMBOK Guides stellt das PM-Büro (PMO) dar. Es wird als eine zentrale Einheit be-

trachtet, die unter anderem der Unterstützung der ProjektmanagerInnen einer Unternehmung, der zentralen

Koordination allgemeiner Projektqualitäts-Standards sowie der Herausbildung von unternehmensweiten PM-

Praktiken dient (PMI, 2004, S. 17f).

2.3.5 Anwendung

Der PM-Standard von PMI ist bewusst allgemein gehalten und findet seinen Einsatz im Bauwesen, der Soft-

ware-Entwicklung, dem Maschinenbau, der Automobilindustrie und weiteren Branchen (Haydn; Julie, 2007,

S. 2). Der PM-Standard von PMI wird jedoch vornehmlich von größeren Unternehmen und in internationalen

Projekten verwendet (Stadler, 2006). Der PM-Standard von PMI ist in den USA entstanden und dort bis heu-

te, zusammen mit dem asiatischen Raum, am stärksten vertreten. Zertifizierungen von PMI werden jedoch in

vielen weiteren Nationen angeboten. Das international tätige Beratungs- und Schulungsunternehmen PS

Consulting bezeichnet den PM-Standard von PMI als weltweiten Standard (PS Consulting, 2007).

Zu Beginn des Jahres 2008 waren, mit stark steigender Tendenz, 34% der PMI-Mitglieder nicht US-

amerikanisch. Zur selben Zeit waren in Deutschland ca. 4.000 Personen erfolgreich zum Project Manage-

ment Professional (PMP) zertifiziert (PMI Munich Chapter e.V., 2008).

Durch die nötigen Anpassungen der von PMI vorgegebenen "Best Practice Toolbox" (Stadler, 2006), die

Prozessorientierung und den Bedarf der Definition von Methoden ist der Umsetzungsaufwand entsprechend

hoch. Für die Beschaffung und Zusammenstellung von passender PM-Software und von PM-Vorlagen muss

darüber hinaus selbst gesorgt werden.



Der PMBOK Guide wird durch Mithilfe der Anwender stetig weiterentwickelt und erscheint derzeit ca. alle vier

Jahre. Das Werk reflektiert die gängigen Vorgehensweisen aus der Praxis zusammenfassend in einem

Rahmenwerk und definiert darüber hinaus keine eigenen, nicht etablierten PM-Prozesse.

Ebenso ist der PMBOK Guide ein anerkannter Standard des American National Standards Institute (ANSI)

(Rathmann, 2006a, S. 20) und des Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE, 2004). Dadurch ist

eine Basis gegeben, die den Einsatz des PM-Standards von PMI in global agierenden Großunternehmen

ermöglicht. Bisher wurden ca. zwei Mio. PMBOK Guide Exemplare in Umlauf gebracht (PMI, 2008a).

Durch den prozessorientierten Aufbau und die Strukturierung in Wissensgebiete sind alle Elemente des PM-

Standards nachvollziehbar und der Inhalt, trotz des großen Umfangs, überschaubar.

Dagegen nehmen soziale Aspekte, wie z. B. Kommunikation, Führung etc., auch nach der Erweiterung die-

ses Themenpunktes in der Ausgabe des Jahres 2004, weiterhin nur einen geringfügigen Anteil im Bezug

zum Gesamtwerk ein. Daneben fordert der PMBOK Guide häufig den Einsatz von Verfahren des Operations

Research zur Projektplanung und -steuerung (Rathmann, 2006a, S. 28f).

Eine weitere Schwäche des PMBOK Guides besteht in der Sprache, die sich sowohl in der englischen Origi-

nalversion als auch der deutschen Übersetzung als uneinheitlich darstellt. Zum Beispiel existieren für das

deutsche Wort Ausschreibung mehrere Synonyme (Ebel, 2007, S. 34). Diese Problematik wird im Vorwort

der verwendeten deutschen Ausgabe direkt angesprochen und kann somit vom Leser bewusst beachtet

werden.

Der gewählte Kompromiss, größtenteils deutsche Begrifflichkeiten (DIN-genormt) und englische Abkürzun-

gen zu verwenden, erscheint im Zuge der Etablierung der englischen Sprache im internationalen betriebli-

chen Umfeld als sinnvoll (PMI, 2004, S. ix).

Auf Grund des Rahmenwerkcharakters des PMBOK Guides fällt für jedes Projekt ein unterschiedlicher An-

passungsaufwand an. Die zu verwendenden PM-Prozesse sind abhängig von Faktoren, wie der Branche,

der Projektgröße und einigen weiteren.


Zusammenfassend stellt der PMBOK Guide die umfassendste und weltweit am stärksten verbreitete Samm-

lung von PM-Wissen dar. Die regelmäßigen Überarbeitungen des PM-Standards und die Orientierung an

Best Practices aus der PM-Praxis schaffen eine breite Basis, auf der ProjektmanagerInnen ihr Wissen und

Betriebe eine unternehmensweite PM-Methodik aufbauen können. Die zahlreichen und detailliert beschrie-

benen Wissensgebiete und Prozessgruppen erfordern einen hohen Aufwand für das Tailoring des PM-

Standards. Der initiale Aufwand stellt jedoch sicher, dass alle Gebiete des Projektmanagements für die indi-

viduelle Verwendung betrachtet und bewertet wurden.


Working Paper S

Letztendlich bildet sich durch das Tailoring der Inhalte des PMBOK Guides für jedes Unternehmen eine ei-

gene interne PM-Methodik heraus. All diese internen PM-Methodiken verfügen über eine gemeinsame Ba-

sis. Die Zertifizierung nach PMI schafft eine gemeinsame wissens- und prozessorientierte Basis für Projekt-

managerInnen, um vom PMBOK Guide adaptierte, interne PM-Methodiken anzuwenden und evtl. zu definie-

ren, wie auch Schnittstellen mit PM-Standards anderer Unternehmen zu erkennen.

Auch außerhalb der USA wird die Betrachtung des Standards von PMI interessanter. Die Verbreitung in

anderen Teilen der Welt schreitet immer weiter voran, was sicherlich auch mit der Verfügbarkeit der offiziel-

len Übersetzungen des PMBOK Guide in zahlreiche weitere Sprachen, außer der originalen englischen Ver-

sion, zusammenhängt.

Die Verwendung des PMBOK Guides kann das gemeinsame Verständnis in multinationalen Projekten för-

dern, auch wenn auf die sozialen Aspekte im Rahmen von Projekten nur geringfügig Wert gelegt wird, sind

zumindest weltweit anerkannte PM-Prozessdefinitionen enthalten.

Auf Grund seiner globalen Anwendung ist der PM-Standard des PMI wichtig für Unternehmen, die internati-

onal tätig sind, und für ProjektmanagerInnen, die in Großunternehmen arbeiten oder zukünftig arbeiten wol-

len.

Im Folgenden sind die PM-Standards von OGC, pma sowie PMI auf Basis von Vergleichsparametern der

drei Bereiche Grundprinzipien, Anwendung und Standardisierung anhand einer Vergleichsmatrix gegen-

übergestellt und danach werden Gemeinsamkeiten der drei betrachteten PM-Standards aufgezeigt.

3.1 Vergleichsmatrix

3 Vergleich der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI

eries No 54 23

PM-Standards von: OGC PMI pma (Bezug zur IPMA, im Falle von internationaler Betrachtung)

Grundprinzipien

Zielsetzung

PM-Methodik (Gesamtheit von Metho-den) zur direkten Anwendung bereitstel-len (Project Management Partners, 2007, S. 19).

Best Practice Projektmanagement Wissenssammlung anbieten, keine PM-Methodik (Project Manage-ment Partners, 2007, S. 19).

Durchgehend dokumentierter Ansatz, der relevante Wissenselemente und Methoden des Projekt- und Programmmanagements sowie das Management projektorientierter Organisationen darstellt, Konzentration auf einheitliche Verwendung von PM-Fachausdrücken (pma, 2008b, S. 1).

Orientierung Starke prozess- und stufenorientierte Planung, acht Hauptprozesse, die ange-ben, welche Schritte durchlaufen werden müssen (Ebel, 2007, S. 61).

Wissens- und prozessorientiert (Rother, 2007).

Wissens- und erfahrungsorientiert (Rother, 2007).

Skalierbarkeit hinsichtlich Projektgrößen

Für sämtliche Projektgrößen einsetzbar. Ohne gewissenhafte Anpassung an Pro-jektansprüche (z. B. Dokumenteneinsatz reduzieren) droht ein viel zu schwerge-wichtiges Vorgehen für kleine Projekte, da in diesem Fall Überbürokratisierung die Projekte lähmt (Ebel, 2007, S. 46-49)

Für sämtliche Projektgrößen ein-setzbar. Anpassungen sind immer möglich und auch notwendig. Se-lektion von Prozessen wird durch das Prinzip des Tailoring geför-dert.

Für sämtliche Projektgrößen einsetzbar. Prozesse sind jedoch nur beispielhaft defi-niert. Skalierung und Prozessdefinition somit notwendig.

Skalierbarkeit im laufenden Projekt

Niveauunabhängige Einsetzbarkeit und Möglichkeit, stufenweise die Faktoren Detaillierungsgrad und Anspruch zu stei-gern. Konkrete Anleitungen und Hilfestel-lungen für methodische Vorgehensweise in Projekten (Ebel, 2007, S. 46).

Der Aufwand ist nach der Ent-scheidung für die zu verwendeten Prozesse konstant. Weniger flexi-bel als PRINCE2.

Auf Grund des sehr allgemeinen Charak-ters des Standards ist keine Aussage mög-lich. Hängt von der Implementierung des Standards im Unternehmen ab.

Iteratives Vorgehen Ja, dies unterstützt die Strukturierung der PRINCE2-Produkte und die kontinuierli-che Optimierung der zu Beginn häufig noch undetaillierten Definition des Pro-jektumfangs. Daraus ergibt sich ein ge-meinsames Verständnis für erwartete Projektergebnisse zwischen den Projekt-beteiligten (Ebel, 2007, S. 40).

Ja, durch Adaption des Planen- Keine Hinweise auf iterative Anwendung Ausführen-Prüfen-Handeln, Para- von Prozessen, bis auf wiederkehrende digmas werden die PM-Prozesse Analyse des Risikoerwartungswertes mehrmals durchlaufen (PMI, 2004, (pma, 2008d, S. 35). S. 39f).


Phasen werden stages genannt, die An-zahl der Phasen ist auf Anforderungen der spezifischen Projekte anpassbar (OGC, 2005, S. 246). Unterscheidung zwischen Technical und Management stages (Copargo GmbH, o. J. b).

Die Prozessgruppen des PMBOK Guide entsprechen nicht den Pro-jektphasen, die Prozessgruppen werden viel mehr in jeder Phase von Neuem durchlaufen (PMI, 2004, S. 41). Die Phasen eines Projekts werden je nach Projektart vom Projektmanager definiert.

Die Projektphasen entsprechen nicht den Prozessgruppen. Die Phasen eines Pro-jekts werden je nach Art des Projekts vom Projektmanager definiert (pma, 2008d, S. 28).

Phasen und Prozesse

Betrachtung von Projekten

Managementumgebungen, zum Zweck der Lieferung von einem oder mehreren Businessprodukten entsprechend einem spezifizierten Business Case (OGC, 2005, S. 12).

"...zeitlich begrenzte Vorhaben, zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses" , sowie fortschreitende Ausarbeitung der

Zeitbegrenzte Organisationsformen für einen verhältnismäßig einmaligen Prozess von kurzer bis mittlerer Dauer, an dem hauptsächlich mehrere Organisationsein-heiten beteiligt sind (pma, 2008b, S. 7).

Projekte (PMI, 2004, S. 5f).



Anwendung Auflage von ca. zwei Mio. PMBOK Guides weltweit (PMI, 2008a). Schwerpunkt in den USA und Chi-na. Stärkste Verbreitung weltweit. Verbreitung in Deutschland und Österreich im Vergleich zu pma gering (Rathmann, 2006b, S. 4).

Sehr stark im deutschsprachigen Raum verbreitet. In Österreich fast 18-mal mehr durch pma, als durch PMI zertifizierte Per-sonen. Fast die vierfache Anzahl an GPM zertifizierten Personen im Vergleich zu PMI zertifizierten Personen in Deutschland (Rathmann, 2006b, S. 4). Stark in West-Europa, international weniger stark ver-breitet als PMI.

Im deutschsprachigen Raum: Bedeutung im deutsch-sprachigen Raum nimmt stetig zu, ist derzeit noch gering. Bekannte deutsche Anwender z. B. Deut-sche Post, Berliner Wasserbetriebe, Otto Group, Canon, E-Plus etc. (P2UG, o. J. b).

Verbreitung

Global betrachtet: Anwendung sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor (OGC, 2005, S. v). Einsatz in über 50 Ländern, PM-Standard in Großbritannien und hauptsächlich in den Niederlanden, Belgien, Luxemburg und Dänemark, ebenso in Ländern, die enge politische und wirtschaftliche Bezie-hungen zu Großbritannien pflegen, vor-nehmlich Australien, Südafrika und Indien (Copargo GmbH, o. J. a).

Anpassungsaufwand PRINCE2 bietet die Möglichkeit, den Standard im Unternehmen so einzufüh-ren, wie er definiert wurde, da alle Pro-zesse vollständig definiert sind (Triple Constraint GmbH, 2008, S. 5). Je nach Projektgröße ist jedoch eine Anpassung der Vorgaben notwendig.

Anpassung der "Best Practice Toolbox" (Stadler, 2006) und Pro-zessorientierung notwendig. Be-schaffung und Zusammenstellung von Software und Vorlagen muss in Eigenregie stattfinden, Metho-den sind nicht definiert.

Auf Grund des sehr allgemeinen Charak-ters des Standards muss weiterführende Literatur herangezogen werden, und die PM-Prozesse müssen selbst definiert oder anderweitig bezogen werden. Für kleine Projekte bietet sich die Projekt-handbuch-Vorlage von pma an.

Die definierten Prozesse, Komponenten und Techniken des Projektmanagements sind unabhängig von Branchen und Pro-jekttypen einsetzbar (Ebel, 2007, S. 12, 35). Starker Einsatz in IT-Organisationen (Haydn et al., 2007, S. 5).

Bewusst allgemeine Vorgaben. Vornehmlich von größeren Unter-nehmen in internationalen Projek-ten eingesetzt (Stadler, 2006).

Generischer PM-Ansatz, daher für sämtli-che Projektarten in allen Branchen an-wendbar.

Kernbranchen


Wird tendenziell von mittelständischen Unternehmen eingesetzt (Triple Constraint GmbH, S. 5).

Mitglieder / zertifizierte Projektmanager

Mitgliedschaft nicht möglich, da die briti-sche Regierungsbehörde OGC der Her-ausgeber ist. Bisher legten weltweit über 250.000 Per-sonen die PRINCE2 Foundation Prüfung ab (PM World Today, 2008).

420.000 Mitglieder und zertifizierte pma: Mehr als 500 Mitglieder. 1.230 Zerti-Personen (PMI, 2008a). fizierungen im Jahre 2007 (pma, 2008a, S.

1f). IPMA: Bisher ca. 32.000 Zertifizierungen weltweit (pma, o. J. b).

Einheitliche, formale Basis aller erforder-lichen Dokumente, wie z. B. Statusberich-te, Rollenbeschreibungen etc. Die Vorla-gen stehen lizenz- und gebührenfrei zum Download zur Verfügung (Ebel, 2007, S. 34f).

Keine Vorlagen bekannt. pma bietet eine Vorlage für ein kostenlo-ses Projekthandbuch zum Download an. Dort sind einige Vorlagen enthalten, z. B. für eine Risikomatrix. Händisch gezeichnete Beispiele für diver-se Projektpläne sind in der pm baseline 3.0 enthalten, jedoch keine strikt einzuhal-tenden Vorlagen.

Dokumentvorlagen

Kompatibilität zu anderen Standards

ITIL (Holtz, 2006), Microsoft Operations Framework (Sewe-ra, 2005, S. 47), ISO 9001 (Siegelaub, 2004a, S. 7).

ISO 9000, CMMI, OPM3 DIN 69901, zukünftig voraussichtlich ISO 21500.

Keine Software notwendig, dennoch in größeren Projekten und Organisationen mit großer Projektanzahl empfehlenswert. Auf dem Markt werden speziell auf PRINCE2 zugeschnittene Softwaretools für unterschiedlichste Einsatzzwecke angeboten (Copargo GmbH, o. J. a).

Keine Software notwendig. Keine Software notwendig. Technische Voraussetzungen



Standardisierung

Normungsorganisati-onen

Von keiner Normungsorganisation ge-normt.

ANSI/PMI 99-001-2004 (Rathmann, 2006a, S. 20) und IEEE 1490-2003 (IEEE, 2004).

Von keiner Normungsorganisation ge-normt.

Abstraktionslevel Niedrig. Prozesse sind ausführlich be-schrieben. Sie beschreiben, was zu tun ist, jedoch teilweise nur unzureichend, anhand von Komponenten, wie etwas zu tun ist.

Mittel. Steht zwischen pma und OGC, Prozesse sind zwar defi-niert, jedoch keine direkt anwend-baren Methoden wie bei PRINCE2.

Hoch. Sehr allgemein gehalten, keine Pro-zessdefinition oder konkrete Handlungs-anweisungen.

Mitbestimmung PRINCE2 wird, im Gegensatz zu den beiden anderen PM-Standards, im We-sentlichen von einem Autor verfasst (Triple Constraint GmbH, 2008, S. 5). Der Issue Log einer Best Practice User Group bietet die Möglichkeit, Erfah-rungswerte und Feedback zum Einsatz von PRINCE2 abzugeben (OGC, 2005, S. 426). Keine Aussage möglich, inwie-fern diese Rückmeldungen von den Ver-antwortlichen weiterverarbeitet werden.

Redaktion setzt sich aus freiwilli-gen PMI-Mitgliedern zusammen (Rathmann, 2006a, S. 20). Somit ist die Mitarbeit theoretisch für jeden möglich. Feedback der Anwender ist aus-drücklich erwünscht.

Überarbeitungen der pm baseline basieren auf Erfahrungen und Feedback aus pma Zertifizierungen sowie der Mitarbeit von pma Assessoren und pma Ausbil-dungskooperations-Partnern (pma, 2008d).

Umfangreichstes Projektmanage-ment Best Practice Standardnach-schlagewerk in der Industrie (Haydn et al., 2008, S. 3). Die Prozesse sind weniger detailliert, als die Prozesse von PRINCE2 (Haydn et al., 2007, S. 5).

pm baseline 3.0 definiert keine verbindli-chen Prozesse oder Methoden, sondern bietet überschaubare Zusammenfassun-gen von Methoden und Wissenselemen-ten, für die Zertifizierung und die tägliche Arbeit. Umfang und Detaillierungsgrad sind geringer als bei PMI und OGC.

Detaillierte, vollständige Integration sämt-licher PM-Prozesse, Rollen und Verant-wortlichkeiten sowie einheitliche formale Basis aller erforderlichen Dokumente, die als Vorlagen zur Verfügung stehen. Dies dient der Förderung einer verständlichen Vorgehensweise bei allen Projektbeteilig-ten (Ebel, 2007, S. 37ff). Der Umfang der Prozesse muss an spe-zifische Projektbedürfnisse angepasst werden. Nur geringfügige Erläuterungen zum Vorgehen nötig, um die Vorgaben des Standards umzusetzen.

Umfang und Detaillierungsgrad


Internationalität Standardisierung durch eine staatliche Einrichtung in Großbritannien, namens OGC. Weltweit existieren PRINCE2 Usergroups, jedoch keine offiziellen Nie-derlassungen.

250 Regionalverbände in über 70 pma: Nur Österreich, gegenseitige Aner-Ländern (PMI, 2008a). kennung zwischen allen nationalen IPMA

Verbänden. IPMA: 43 nationale Verbände in Afrika, Asien, Europa, Nord- / Südamerika (IPMA, o. J.). Sitz in der Schweiz, Sekretariat in den Niederlanden.

Originalsprache englisch, offizielle Über-setzungen in weitere Sprachen verfügbar: deutsch, dänisch, polnisch, spanisch, niederländisch und chinesisch (APMG-Business Books, o. J.). Beschreibungen des PRINCE2 Kerns sind in weiteren Sprachen verfügbar (APMG-Business Books, o. J.).

Originalsprache englisch, offizielle Übersetzungen in 10 weitere Sprachen verfügbar: deutsch, italienisch, französisch, spanisch, portugiesisch, arabisch, russisch, koreanisch, japanisch und chine-sisch.

pm baseline der pma ist nur deutschspra-chig verfügbar. Das Basiswerk der IPMA, die ICB, ist auf der Website der IPMA eng-lischsprachig verfügbar. Die pma bietet eine deutsche Übersetzung auf ihrer Web-site zum Download an. Die anderen 42 nationalen Verbände (au-ßer pma) der IPMA veröffentlichen ihre Standards, in Bezug zur ICB, teilweise auch in der jeweiligen Landessprache.

Mehrsprachigkeit

Publikationsform Managing Successful Projects with PRINCE2: 4. Auflage, gedrucktes Werk oder CD, kostenpflichtig, ohne weitere Literaturverweise.

PMBOK Guide: Dritte Ausgabe, pma: pm baseline 3.0 der pma, online gedrucktes Werk oder CD, Down- verfügbares Dokument, kostenlos, mit load für PMI-Mitglieder, kosten- Literaturverweisen. pflichtig, ohne weitere Literatur- verweise, diverse Erweiterungen / IPMA: ICB - IPMA Competence Baseline Ergänzungen verfügbar. Version 3.0, online verfügbares Dokument,

kostenlos, gedruckte Version kostenpflich-tig.

Letzte Veröffentlichung im Jahre 2005. Die 5. Auflage der Publikation ist für An-fang des Jahres 2009 angekündigt.

Letzte Veröffentlichung im Jahr 2004. Die vierte Ausgabe der Pub-likation ist für Dezember 2008 angekündigt.

Letzte Veröffentlichung im August 2008. Derzeit ist keine Neuauflage angekündigt.

Aktualität

Eigenständige Methodik

Ja, alle Prozesse, Komponenten, Techni-ken, Methoden etc. wurden von OGC definiert.

Nein, Erfassung eines Ausschnitts Nein, pm baseline 3.0 basiert auf Auswahl der Gesamtheit des Wissens der an PM-Literatur, wie auch auf Anwender Disziplin des Projektmanage- Feedback und Vorgaben der ICB. ments. Best Practice Standard-nachschlagewerk ohne Methoden.


University of Applied Sciences bfi Vienna

Staatliche oder staatlich anerkannte Institutionen, befassen sich mit Erstellung von z. B. technischen Standards, sogenannten Normen. Institutionen: z. B. ISO, DIN, ANSI etc.

Veröffentlichungsintervalle von Standardwerken sowie Informationen zur letzten und nächsten geplanten Publikation.

LEGENDE Abstraktionslevel Niveau der Nähe an der direkten praktischen Anwendung des jeweiligen PM-Standards. Aktualität

Anpassungsaufwand Aufwand für Anpassung der Vorgaben des jeweiligen PM-Standards an ein spezifisches Projekt / Unter-nehmen.

Iteratives Vorgehen Wiederkehrende Prozesse, außer Projektstart und -abschluss. Mitbestimmung Einfluss der Anwender auf die zukünftigen Inhalte des jeweiligen PM-Standards. Normungsorganisationen

Grundsätzliche Ausrichtung des jeweiligen PM-Standards an Prozessen, Stufen, Wissen und/oder Erfah-rung.

30

Orientierung

3.2 Gemeinsamkeiten der drei betrachteten PM-Standards

Die Gemeinsamkeiten der drei betrachteten PM-Standards sind aus der Vergleichsmatrix ersichtlich und

werden im Folgenden näher erläutert.

In erster Linie verfügt keiner der betrachteten PM-Standards über eine spezielle Eignung für bestimmte

Branchen, denn Einschränkungen hinsichtlich Branchen oder Projektarten sind in keiner der Vorgaben der

betrachteten PM-Standards enthalten.

Darüber hinaus ermöglichen diese universellen Vorgaben den Einsatz des jeweiligen PM-Standards für

sämtliche Projektgrößen. Dennoch erfordern spezifische Projektansprüche eine Anpassung des Umfangs,

damit ausschließlich tatsächlich notwendige Prozesse, Strukturen etc. eingesetzt werden und die Effizienz

nicht leidet. In diesem Zusammenhang ähneln sich die PM-Standards, dennoch zeichnet sich z. B. der PM-

Standard von OGC hinsichtlich des Anpassungsaufwands durch sehr kurze Adaptionszeiten aus.

Ferner setzt keiner der betrachteten PM-Standards spezielle technische Voraussetzungen für unterschiedli-

che Projektarten voraus. Ebenso besteht bei allen PM-Standards die Möglichkeit der Einflussnahme der

Anwender auf die zukünftigen Inhalte des Standards.

Letztlich sorgen die Standardisierungsorganisationen der betrachteten PM-Standards wiederkehrend für

Aktualisierungen ihrer Rahmenwerke.

4 Kritische Würdigung der Resultate dieser Ausarbeitung

Wie aus den Resultaten der Analyse, den aufgezeigten Stärken und Schwächen sowie der Vergleichsmatrix

ersichtlich, kann keiner der genannten PM-Standards als ultimatives Rezept zur Lösung aller PM-

Herausforderungen betrachtet werden. Konträr zu den erläuterten Gemeinsamkeiten, z. B. Skalierbarkeit

hinsichtlich Projektgrößen, unterscheiden sich die betrachteten PM-Standards in ihrer grundsätzlichen Orien-

tierung, der Zielsetzung, der Struktur, dem Abstraktionslevel und weiteren Parametern.

Da die Komponenten des PM-Standards PRINCE2 mit den Wissensgebieten des PMBOK Guides überwie-

gend vergleichbar sind, ist eine Kombination der PM-Standards von pma und OGC durchaus möglich,

z. B. weist das Qualitäts- und Risikomanagement des PRINCE2-Prozessmodells Ähnlichkeiten hinsichtlich

der Planungsprozesse des PMBOK Guides auf. Ebenso empfiehlt sich die Verwendung der Komponenten

und Techniken von PRINCE2, verknüpft mit den Wissensgebieten Personal- und Beschaffungsmanagement

des PM-Standards von PMI (Siegelaub, 2004b, S. 4f, 8, 9, 21).

Neben dem Nutzen der PM-Standards für die Optimierung des Projektmanagements in Unternehmen, wird

in der Literatur und in Berichten aus der Praxis vermehrt die hemmende Wirkung von PM-Standards thema-

tisiert. Die passende Dosierung des eingesetzten Standards, abhängig von den konkreten Umständen, trägt


nach Ueberfeldt wesentlich dazu bei, den gewünschten Nutzen zu erreichen. Daneben vertreten die Autoren

Wiemeyer und Wohland die Ansicht, existierende Standards seien für das Management komplexer Projekte

entbehrlich (Rathmann, 2006a, S. 46).

Trotz der Verfügbarkeit von PM-Standards gibt es im Projektmanagement noch immer zahlreiche Konflikte.

Diese Konflikte existieren hauptsächlich im Bereich des PM-Vokabulars, teilweise sogar innerhalb eines PM-

Standards. Mit der geplanten Veröffentlichung des weltweiten PM-Standards ISO 21500 im Jahre 2012 be-

steht die Chance, einen weltweit einheitlichen Sprachgebrauch und Rahmen für PM-Prozesse einzuführen.

Im Rahmen des neuen ISO PM-Standards sollen die bestehenden nationalen PM-Standards nicht verdrängt

werden, sondern vielmehr soll ein gemeinsames Verständnis des Projektmanagements geschaffen werden.

Darauf könnte und sollte durch die anderen PM-Standards Bezug genommen werden (Projekt Magazin,

2008b).

Das PM-Vokabular und die Prozesse der ISO 21500 könnten zukünftig somit von diversen PM-Standards

durch in der ISO 21500 bewusst nicht enthaltene Methoden und z. B. branchenspezifische Prozesse erwei-

tert werden.

Da PM-Standards in der immer stärker projektorientierten Geschäftswelt voraussichtlich unerlässlich sein

werden, müssen in Zukunft Konflikte zwischen den PM-Standards aufgelöst und Modelle eingeführt werden,

welche die Bildung unternehmensinterner PM-Methodiken auf Basis allgemeiner PM-Standards unterstüt-

zen.

Abschließend gilt hervorzuheben: Erfolgreiches Projektmanagement kann nicht allein durch die Anwendung

eines oder mehrerer PM-Standards garantiert werden. Einige wichtige Qualifikationen, die mit dem Projekt-

management direkt zusammenspielen, wie z. B. soziale Kompetenzen, können nicht allein durch die Einfüh-

rung eines PM-Standards optimiert werden, auch wenn die PM-Standards zukünftig verstärkt diese Bereiche

ansprechen werden.


5 Abkürzungsverzeichnis

ANSI American National Standards Institute bzw. beziehungsweise ca. circa CCTA Central Computer and Telecommunications Agency DIN Deutsches Institut für Normung / Deutsche Industrienorm Dipl.-Kfm. Diplom-Kaufmann Dkfm. Diplom-Kaufmann Dr. Doktor et al. und andere etc. et cetera evtl. eventuell FH Fachhochschule GPM Gesellschaft für Projektmanagement Hrsg. Herausgeber ICB International Competence Baseline of IPMA IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers IPMA International Project Management Association ISO International Organization for Standardization IT Informationstechnik NCB National Competence Baseline Mag. Magister Mio. Millionen M.Sc. Master of Science o. J. ohne Jahr OGC Office of Government Commerce (UK) P2UG PRINCE2-Usergroup Deutschland PIT Studiengang Projektmanagement und Informationstechnik PM Projektmanagement pma Projekt Management Austria PMBOK Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMG Project Management Group PMI Project Management Institute PMP Project Management Professional PMO Project Management Office PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments RGC Roland Gareis Consulting S. Seite u. a. und andere / unter anderem Univ. Prof. Universitätsprofessor z. B. zum Beispiel zJPM zertifizierte(r) Junior ProjektmanagerIn (IPMA-Level D)


6 Glossar

APM Group LTD Die APM Group hat sich auf Akkreditierungen und Zertifizierungen von Menschen, Prozessen und Organisa-

tionen in einer Reihe von Themengebieten spezialisiert. Hierzu gehört z. B. PRINCE2, und deshalb ist die

APM Group offizieller Akkreditierungspartner von OGC (APMG-Deutschland, 2008).

Lenkungsausschuss nach dem PM-Standard PRINCE2 (auch Project Board genannt)

Er stellt die höchste Managementebene dar, setzt sich aus Vertretern der KundInnen, der BenutzerInnen

sowie der Lieferanten zusammen und trägt die Endverantwortung für ein Projekt. Der Auftraggeber sitzt ihm

vor (Hedeman et al., 2006, S. 33, 35).

Programm- / Projektportfolio-Management

Dieser Begriff bezeichnet die gemeinsame Betrachtung und Koordination von mehreren vergleichbaren Pro-

jekten, um Synergien zu nutzen und den Nutzen für das jeweilige Unternehmen zu steigern,

z. B. sämtliche Forschungs- oder Personalentwicklungsprojekte (Patzak, Rattay, 1998, S. 404).

Produkte nach dem PM-Standard PRINCE2

Es werden sowohl End- oder Teilergebnisse von Projekten als auch Pläne sowie gewöhnliche Dokumente

des Projektmanagements innerhalb dieses PM-Standards als „Produkte“ bezeichnet.

Projekt Die unterschiedlichen Definitionen des Begriffs Projekt werden innerhalb des jeweiligen PM-Standards erläu-

tert.

Tailoring Im Kontext des PM-Standards von PMI bezeichnet der Begriff Tailoring die individuelle Anpassung der

Handlungshilfen aus dem PMBOK Guide und die damit verbundene Entstehung eines eigenen, maßge-

schneiderten PM-Prozessmodells für spezifische Projekte.


7 Literaturverzeichnis

Bücher:

Ebel, Nadin (2007): PRINCE2 Projektmanagement mit Methode; Grundlagenwissen und Vorbereitung für die

Zertifizierungsprüfungen. Addison-Wesley Verlag, München

Gareis, Roland (2005): Happy projects. Manz Verlag, Wien

Hedeman, Bert; Vis van Heemst, Gabor; Fredriksz, Hans (2006): Projektmanagement auf der Grundlage von

PRINCE2; PRINCE2 Edition 2005, Van Haren Publishing, Zaltbommel

Köhler, Peter (2005): PRINCE 2; Das Projektmanagement-Framework, 1. Auflage, Springer-Verlag, Berlin

OGC (Hrsg.) (2005): Managing Successful Projects with PRINCE2, 4. Auflage, TSO information & publishing

solutions, Norwich

Patzak, Gerold; Rattay, Günter (1998): Projekt Management: Leitfaden zum Management von Projekten,

Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 3. Auflage, Linde Verlag, Wien

PMI (Hrsg.) (2004): A Guide to the Project Management Body of Knowledge; PMBOK Guide, 3. Ausgabe,

Project Management Institute, Inc., Newtown Square

Rathmann, Nicolai (2006a): Zertifizierung und Standardisierung im Projektmanagement; Eine Studie in deut-

schen Unternehmen, Books on Demand GmbH, Norderstedt

Rathmann, Nicolai (2006b): Zertifizierungen im Projektmanagement - Teil 2; PMI und GPM/IPMA im Ver-

gleich, in: Projekt Magazin, Ausgabe 5 / 2006

Zeitschriften:

Stadler, Robert (2006): Projekt-Management von der Stange, in: Computerwoche Heftarchiv, Ausgabe 34 /

2006, URL:http://www.computerwoche.de/heftarchiv/2006/34/1215692 [08.11.2008]

Internet:

APMG-Business Books (Hrsg.) (o.J.a): Search; Produktsuche nach PRINCE2,

URL:http://www.apmg-businessbooks.com, [18.11.2008]

APMG-Deutschland (Hrsg.) (2008): Startseite; Willkommen bei der APMG-Deutschland,

URL:http://www.apmg-deutschland.com/Home/Home.asp, [05.11.2008]

Copargo GmbH (Hrsg.) (o.J.a): P2wissen.de: Das Portal für PRINCE2 - Projekte, PRINCE2, Verbreitung

PRINCE2,

URL:http://www.p2wissen.de/index.php?option=com_content&task=view&id=65&Itemid=120, [20.11.2008]

Copargo GmbH (Hrsg.) (o.J.b): P2wissen.de: Das Portal für PRINCE2 - Projekte,PRINCE2, FAQ,



Copargo GmbH (Hrsg.) (o.J.c): P2wissen.de: Das Portal für PRINCE2 - Projekte, PRINCE2, Im Detail, Pro-

zessmodell,


Haydn, Thomas; Julie, Tilke (2007): White Paper; Best-Practices-Methoden für das Project Management

Office (PMO) - Reihe 3 von 4, September 2007,

URL:http://ca.com/files/WhitePapers/best_practices_pmo_wp_de.pdf, [20.11.2008]

Heilwagen, Andreas (2008): Blogeintrag; Zum Stand der Standardisierung: Projekt Management Beratung,

URL:http://pjmb.wordpress.com/2008/08/16/zum-stand-der-standardisierung/, [17.11.2008]

Holtz, Bernd (2006): Leseprobe; Symposion Publishing; Praktisches IT-Management; IT Governance auf

Basis von ITIL erfolgreich umsetzen,

URL:http://www.symposion.de/bsc?cmslesen/q0001820_13490101, [12.11.2008]

IEEE (Hrsg.) (2004): IEEE Xplore 2.5; Abstract; 1490-2003; IEEE Guide Adoption of PMI Standard A Guide

to the Project Management Body of Knowledge,

URL:http://ieeexplore.ieee.org/servlet/opac?punumber=9130, [19.11.2008]

IPMA (Hrsg.) (o.J.): ipma.ch; About, URL:http://www.ipma.ch/about/pages/default.aspx, [03.11.2008]

IPMA (Hrsg.) (2006): Projekt Management Austria; Literatur; ICB deutsch 3.0,

URL:http://www.p-m-a.at/docs/literatur/ICB%20deutsch_3.0.pdf, [13.11.2008]

P2UG (Hrsg.) (o.J.a): PRINCE2-Usergroup Deutschland; PRINCE2 – Erfolgreich Projekte managen,

URL:http://www.p2ug.de/prince2, [28.10.2008]

P2UG (Hrsg.) (o.J.b): PRINCE2-Usergroup Deutschland; Anwender von PRINCE2,

URL:http://www.p2ug.de/anwender, [23.11.2008]

pma (Hrsg.) (o.J.a): Über pma; pma / IPMA; Geschichte der IPMA; Organisation,

URL:http://www.p-m-a.at/content.php?open=30, [26.10.2008]

pma (Hrsg.) (o.J.b): pma zertifizierung; Internationale Bedeutung der Zertifizierungen,

URL:http://www.p-m-a.at/content.php?open=37, [26.10.2008]

pma (Hrsg.) (2008a): Presseinformation; Projektmanagement (PM): Nachfrage nach Zertifizierung und Ver-

netzung ungebrochen stark,

URL:http://www.p-m-a.at/download/presse/2008/pi_ergebnis2007.pdf, [18.11.2008]

pma (Hrsg.) (2008b): pma downloads; pm baseline (Gültig für Zertifizierungen ab April 2009),

URL:http://debian.p-m-a.at/download/download%202009/pm%20baseline%203%200.pdf, [30.10.2008]

PMI (Hrsg.) (2008a): Project Management Institute; About us; Who We Are and What We Do,

URL:http://www.pmi.org/AboutUs/Pages/FactSheet.aspx, [20.10.2008]

PMI (Hrsg.) (2008b): Project Management Institute; Resources; Current PMI Standards Projects,

URL:http://www.pmi.org/Resources/Pages/Current-PMI-Standards-Projects.aspx, [20.10.2008]

PMI Munich Chapter e.V. (Hrsg.) (2008): Verein; PMI USA; PMI International,

URL:http://www.pmi-muc.de/PMI.htm, [20.10.2008]


PM World Today (Hrsg.) (2008): An interview with Richard Pharro: CEO of the APM Group, UK, in June

2008 (Vol. X, Issue VI),

URL:http://www.pmforum.org/library/interviews/2008/PDFs/Pharro-6-08.pdf, [19.11.2008]

Projekt Magazin (Hrsg.) (2008a): Personalien & News; 08.10.2008; Erstmals Frau an die Spitze der IPMA

gewählt,

URL:http://www.projektmagazin.de/news/0810082_brigitte_schaden_praesidentin_ipma.html [19.11.2008]

Projekt Magazin (Hrsg.) (2008b): Personalien & News; 19.11.2008; ISO Projektmanagement-Norm: Erster

Gesamtentwurf kommt Mitte 2009,

URL:http://projektmagazin.de/news/1911081_iso_projektmanagementnorm_erster_gesamtentwurf_kommt_

mitte_2009.html, [02.12.2008]

Project Management Partners (Hrsg.) (2007): PMI’s PMBOK® vs PRINCE2®; Presented by Tracey Copland;

18 July 2007, URL:http://www.pmpartners.com.au/pdf/PMPartner_%20Session_%20 Hand-

out_PMBOK_PRINCE2V2.pdf, [17.11.2008]

PS Consulting (Hrsg.) (2007): Publikation; Vergleich PM Zertifizierung PMI und IPMA/GPM; Stand: Januar

2007, URL:http://www.psconsult.de/publikationen/vergleich_zertifizierungen_pmi_ipma.pdf, [27.10.2008]

Rother, Martin (2007): Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.; Lösungs-

wege; Qualitäts- / Projektmanagement; PM-Standard PRINCE2TM (Fachinfo 2007),

URL:http://www.rkw.de/02_loesung/Projekt-Qualitaetsmanagement/FI_Prince/index.html, [20.11.2008]

Sewera, Sonja (2005): Referenzmodelle im Rahmen von IT-Governance; CobiT ITIL MOF; Frameworks for

IT Governance; Arbeit im Rahmen des Seminars aus Informationswirtschaft im SS 2005 an der Wirtschafts-

universität Wien,

URL:http://wwwai.wu-wien.ac.at/~koch/lehre/inf-sem-ss-05/referenzmodelle.pdf, [16.11.2008]

Siegelaub, Jay M (2004a): Impact Strategies LLC; How PRINCE2 Can Complement PMBOK and Your PMP;

Originally published as a part of 2004 PMI Global Congress Proceedings – Anaheim, California,

URL:http://www.prince-officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog.asp?lID=900&sID=277, [16.11.2008]

Siegelaub, Jay M. (2004b): PMI/Westchester Chapter; Impact Strategies LLC; How PRINCE2® Can Com-

plement PMBOK and Your PMP; January 8, 2004,

URL:http://www.pmiwestchester.org/downloads/Prince2PMBOK.pdf, [29.11.2008]

Triple Constraint GmbH (Hrsg.) (2008): Projektmanagement Expertise 2009,

URL:www.triple-constraint.de/download/pdf/TripleConstraint2009.pdf, [24.11.2008]


Working Papers und Studien der Fachhochschule des bfi Wien

2008 erschienene Titel Working Papers Working Paper Series No 42 Thomas Wala / Franz Haslehner: Was ist eine Diplomarbeit? Wien Februar 2008 Working Paper Series No 43 Vita Jagric / Timotej Jagric: Slovenian Banking Sector Experiencing the Implementation of Capital Requirements Directive. Wien Februar 2008 Working Paper Series No 44 Grigori Feiguine / Tatjana Nikitina: Die Vereinbarung Basel II – Einflüsse auf den russischen Finanzsektor. Wien Februar 2008 Working Paper Series No 45 Johannes Rosner: Die Staatsfonds und ihre steigende Bedeutung auf den internationalen Finanzmärkten. Wien März 2008

Working Paper Series No 46 Barbara Cucka: Prävention von Fraudhandlungen anhand der Gestaltung der Unternehmenskultur – Möglichkeiten und Grenzen. Wien Juni 2008 Working Paper Series No 47 Silvia Helmreich / Johannes Jäger: The Implementation and the Consequences of Basel II: Some global and comparative aspects. Vienna June 2008

Working Paper Series No 48 Franz Tödtling / Michaela Trippl: Wirtschaftliche Verflechtungen in der CENTROPE Region. Theoretische Ansätze. Wien Juni 2007 Working Paper Series No 49 Andreas Breinbauer / August Gächter: Die Nutzung der beruflichen Qualifikation von Migrantinnen und Migranten aus Centrope. Theoretische Analyse. Wien Juni 2007 Working Paper Series No 50 Birgit Buchinger / Ulrike Gschwandtner: Chancen und Perspektiven für die Wiener Wirtschaft im Kontext der Europaregion Mitte (Centrope). Ein transdisziplinärer Ansatz zur Regionalentwicklung in der Wissensgesellschaft. Eine geeschlechtsspezifische Datenanalyse. Wien Februar 2008 Working Paper Series No 51 Johannes Jäger / Bettina Köhler: Theoretical Approaches to Regional Governance. Theory of Governance. Wien Juni 2007 Working Paper Series No 52 Susanne Wurm: The Economic Versus the Social & Cultural Aspects of the European Union. Reflections on the state of the Union and the roots of the present discontent among EU citizens. Vienna September 2008 Working Paper Series No 53 Christian Cech: Simple Time-Varying Copula Estimation. Vienna September 2008 Studien Michael Jeckle: Bankenregulierung: Säule II von Basel II unter besonderer Berücksichtigung des ICAAP. Wien Juli 2008 Alois Strobl: Pilotstudie zu: 1. Unterschiede im Verständnis des Soft Facts Rating zwischen Banken und Unternehmen und 2. Unterschiede im Verständnis der Auswirkungen des Soft Facts Rating zwischen Banken und Unternehmen in Österreich. Wien Juli 2008 Andreas Breinbauer / Franz Haslehner / Thomas Wala: Internationale Produktionsverlagerungen österreichischer Industrieunternehmen. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Wien Dezember 2008

2007 erschienene Titel Working Papers Working Paper Series No 35 Thomas Wala / Nina Miklavc: Reduktion des Nachbesetzungsrisikos von Fach- und Führungskräften mittels Nachfolgemanagement. Wien Jänner 2007 Working Paper Series No 36 Thomas Wala: Berufsbegleitendes Fachhochschul-Studium und Internationalisierung – ein Widerspruch? Wien Februar 2007 Working Paper Series No 37 Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stefan Szauer: Was spricht eigentlich gegen Studiengebühren? Wien April 2007 Working Paper Series No 38 Thomas Wala / Isabella Grahsl: Moderne Budgetierungskonzepte auf dem Prüfstand. Wien April 2007

Working Paper Series No 39 Thomas Wala / Stephanie Messner: Vor- und Nachteile einer Integration von internem und externem Rechungswesen auf Basis der IFRS. Wien August 2007

Working Paper Series No 40 Thomas Wala / Stephanie Messner: Synergiecontrolling im Rahmen von Mergers & Acquisitions. Wien August 2007 Working Paper Series No 41 Christian Cech: An empirical investigation of the short-term relationship between interest rate risk and credit risk. Wien Oktober 2007 Studien Robert Schwarz: Modellierung des Kreditrisikos von Branchen mit dem Firmenwertansatz. Wien Februar 2007.

Andreas Breinbauer / Michael Eidler / Gerhard Kucera / Kurt Matyas / Martin Poiger / Gerald Reiner / Michael Titz: Kriterien einer erfolgreichen Internationalisierung am Beispiel ausgewählter Produktionsbetriebe in Ostösterreich. Wien September 2007.

2006 erschienene Titel Working Papers Working Paper Series No 22 Thomas Wala: Steueroptimale Rechtsform. Didactic Series. Wien Mai 2006 Working Paper Series No 23 Thomas Wala: Planung und Budgetierung. Entwicklungsstand und Perspektiven. Didactic Series. Wien Mai 2006 Working Paper Series No 24 Thomas Wala: Verrechnungspreisproblematik in dezentralisierten Unternehmen. Didactic Series. Wien Mai 2006 Working Paper Series No 25 Felix Butschek: The Role of Women in Industrialization. Wien Mai 2006 Working Paper Series No 26 Thomas Wala: Anmerkungen zum Fachhochschul-Ranking der Zeitschrift INDUSTRIEMAGAZIN. Wien Mai 2006 Working Paper Series No 27 Thomas Wala / Nina Miklavc: Betreuung von Diplomarbeiten an Fachhochschulen. Didactic Series. Wien Juni 2006 Working Paper Series No 28 Grigori Feiguine: Auswirkungen der Globalisierung auf die Entwicklungsperspektiven der russischen Volkswirtschaft. Wien Juni 2006 Working Paper Series No 29 Barbara Cucka: Maßnahmen zur Ratingverbesserung. Empfehlungen von Wirtschaftstreuhändern. Eine ländervergleichende Untersuchung der Fachhochschule des bfi Wien GmbH in Kooperation mit der Fachhochschule beider Basel Nordwestschweiz. Wien Juli 2006 Working Paper Series No 30 Evamaria Schlattau: Wissensbilanzierung an Hochschulen. Ein Instrument des Hochschulmanagements. Wien Oktober 2006 Working Paper Series No 31 Susanne Wurm: The Development of Austrian Financial Institutions in Central, Eastern and South-Eastern Europe, Comparative European Economic History Studies. Wien November 2006 Working Paper Series No 32 Christian Cech: Copula-based top-down approaches in financial risk aggregation. Wien Dezember 2006 Working Paper Series No 33 Thomas Wala / Franz Haslehner / Stefan Szauer: Unternehmensbewertung im Rahmen von M&A-Transaktionen anhand von Fallbeispielen. Wien Dezember 2006 Working Paper Series No 34 Thomas Wala: Europäischer Steuerwettbewerb in der Diskussion. Wien Dezember 2006 Studien Andreas Breinbauer / Gabriele Bech: „Gender Mainstreaming“. Chancen und Perspektiven für die Logistik- und Transportbranche in Österreich und insbesondere in Wien. Study. Wien März 2006 Johannes Jäger: Kreditvergabe, Bepreisung und neue Geschäftsfelder der österreichischen Banken vor dem Hintergrund von Basel II. Wien April 2006 Andreas Breinbauer / Michael Paul: Marktstudie Ukraine. Zusammenfassung von Forschungsergebnissen sowie Empfehlungen für einen Markteintritt. Study. Wien Juli 2006 Andreas Breinbauer / Katharina Kotratschek: Markt-, Produkt- und KundInnenanforderungen an Transportlösungen. Abschlussbericht. Ableitung eines Empfehlungskataloges für den Wiener Hafen hinsichtlich der Wahrnehmung des Binnenschiffverkehrs auf der Donau und Definition der Widerstandsfunktion, inklusive Prognosemodellierung bezugnehmend auf die verladende Wirtschaft mit dem Schwerpunkt des Einzugsgebietes des Wiener Hafens. Wien August 2006

Christian Cech / Ines Fortin: Investigating the dependence structure between market and credit portfolios' profits and losses in a top-down approach using institution-internal simulated data. Wien Dezember 2006.

2005 erschienene Titel Working Papers Working Paper Series No. 10Thomas Wala: Aktuelle Entwicklungen im Fachhochschul-Sektor und die sich ergebenden Herausforderungen für berufsbegleitende Studiengänge. Wien Jänner 2005. Working Paper Series No. 11 Martin Schürz: Monetary Policy’s New Trade-Offs? Wien Jänner 2005. Working Paper Series No. 12 Christian Mandl: 10 Jahre Österreich in der EU. Auswirkungen auf die österreichische Wirtschaft. Wien Februar 2005. Working Paper Series No. 13 Walter Wosner: Corporate Governance im Kontext investorenorientierter Unternehmensbewertung. Mit Beleuchtung Prime Market der Wiener Börse. Wien März 2005. Working Paper Series No. 14 Stephanie Messner: Die Ratingmodelle österreichischer Banken. Eine empirische Untersuchung im Studiengang Bank- und Finanzwirtschaft der Fachhochschule des bfi Wien. Wien April 2005. Working Paper Series No. 15 Christian Cech / Michael Jeckle: Aggregation von Kredit und Marktrisiko. Wien Mai 2005. Working Paper Series No. 16 Thomas Benesch / Ivancsich, Franz: Aktives versus passives Portfoliomanagement. Wien Juni 2005. Working Paper Series No. 17 Franz Krump: Ökonomische Abschreibung als Ansatz zur Preisrechtfertigung in regulierten Märkten. Wien August 2005 Working Paper Series No. 18 Homlong, Nathalie / Springer, Elisabeth: Thermentourismus in der Ziel 1-Region Burgenland und in Westungarn als Mittel für nachhaltige Regionalentwicklung? Wien September 2005. Working Paper Series No. 19 Wala, Thomas / Messner, Stephanie: Die Berücksichtigung von Ungewissheit und Risiko in der Investitionsrechnung. Wien November 2005. Working Paper Series No. 20 Bösch, Daniel / Kobe, Carmen: Structuring the uses of Innovation Performance Measurement Systems. Wien November 2005. Working Paper Series No. 21 Lechner, Julia / Wala, Thomas: Wohnraumförderung und Wohnraumversorgung in Wien. Wien Dezember 2005. Studien Johannes Jäger: Basel II: Perspectives of Austrian Banks and medium sized enterprises. Study. Wien März 2005. Stephanie Messner / Dora Hunziker: Ratingmodelle österreichischer und schweizerischer Banken. Eine ländervergleichende empirische Untersuchung in Kooperation der Fachhochschule des bfi Wien mit der Fachhochschule beider Basel. Study. Wien Juni 2005. Michael Jeckle / Patrick Haas / Christian Palmosi: Regional Banking Study. Ertragskraft-Untersuchungen 2005. Study. Wien November 2005.

2004 erschienene Titel Working Papers Working Paper Series No. 1 Christian Cech: Die IRB-Formel zur Berechnung der Mindesteigenmittel für Kreditrisiko. Laut Drittem Konsultationspapier und laut „Jänner-Formel“ des Baseler Ausschusses. Wien März 2004. Working Paper Series No. 2 Johannes Jäger: Finanzsystemstabilität und Basel II - Generelle Perspektiven. Wien März 2004. Working Paper Series No. 3 Robert Schwarz: Kreditrisikomodelle mit Kalibrierung der Input-Parameter. Wien Juni 2004. Working Paper Series No. 4 Markus Marterbauer: Wohin und zurück? Die Steuerreform 2005 und ihre Kritik. Wien Juli 2004. Working Paper Series No. 5 Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stephanie Messner / Stefan Szauer: Europäischer Steuerwettbewerb, Basel II und IAS/IFRS. Wien August 2004.

Working Paper Series No. 6 Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stephanie Messner: Temporäre Stilllegungsentscheidung mittels stufenweiser Grenzkostenrechnung. Wien Oktober 2004. Working Paper Series No. 7 Johannes Jäger / Rainer Tomassovits: Wirtschaftliche Entwicklung, Steuerwettbewerb und politics of scale. Wien Oktober 2004. Working Paper Series No. 8 Thomas Wala / Leonhard Knoll: Finanzanalyse - empirische Befunde als Brennglas oder Zerrspiegel für das Bild eines Berufstandes? Wien Oktober 2004. Working Paper Series No. 9 Josef Mugler / Clemens Fath: Added Values durch Business Angels. Wien November 2004. Studien Andreas Breinbauer / Rudolf Andexlinger (Hg.): Logistik und Transportwirtschaft in Rumänien. Marktstudie durchgeführt von StudentInnen des ersten Jahrgangs des FH-Studiengangs „Logistik und Transportmanagement“ in Kooperation mit Schenker & Co AG. Wien Frühjahr 2004. Christian Cech / Michael Jeckle: Integrierte Risikomessung für den österreichischen Bankensektor aus Analystenperspektive. Studie in Kooperation mit Walter Schwaiger (TU Wien). Wien November 2004. Robert Schwarz / Michael Jeckle: Gemeinsame Ausfallswahrscheinlichkeiten von österreichischen Klein- und Mittelunternehmen. Studie in Kooperation mit dem „Österreichischen Kreditschutzverband von 1870“. Wien November 2004.

Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H.A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22Tel.: +43/1/720 12 86Fax.: +43/1/720 12 86-19E-Mail: [email protected]

IMPRESSUM: Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H.Alle: A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22, Tel.: +43/1/720 12 86

Documents

Analyse und Vergleich von PM- · PDF fileApril 2009 Mario Lehmann Fachhochschule des bfi Wien Christoph Spiegel Fachhochschule des bfi Wien für die Lehrveranstaltung: Projektpraktikum