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8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP
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Remerciements
Avant drsquoentamer mon preacutesent rapport je tiens agrave adresser mes sincegraveres
remerciements agrave lensemble des enseignants qui mrsquoont assisteacute pour que ce projet
de fin drsquoeacutetudes soit fructueux et profitable
Ensuite toutes mes penseacutees de gratitude se dirigent vers Mr Sefiani
Naoufal pour bien avoir voulu encadrer mon projet pour son aide et ses
renseignements preacutecieux
Mes remerciements vont aussi agrave Mr Zokri Soufiane mon encadrant
professionnel qui a bien voulu assurer la responsabiliteacute de mon stage et qui
surtout par ses conseils et son aide preacutecieux ma a guideacute tout au long de montravail
Je tiens agrave exprimer ma reconnaissance agrave tout le cadre administratif et
professoral qui ont fait de leurs mieux afin de nous offrir une bonne qualiteacute
des eacutetudes et qui se sont montreacutes tregraves compreacutehensifs agrave notre eacutegard
Enfin que toute personne qui a contribueacute de preacutes ou de loin agrave la
reacutealisation de ce travail trouve ici lrsquoexpression de mes sincegraveres sentiments
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DEDICACE DEDICACE DEDICACE DEDICACE
A AA A lrsquoacircme de feu de mon laquo pegravere raquo
A AA A ceux qui mrsquoont indiqueacutes la bonne voie en me rappelant que la volonteacute
fait toujours les grands hommes et qui ont attendus avec patience les
fruits de leur bonne eacuteducation
laquo Mes Parents raquo
A AA A ceux qui mrsquoont eacuteteacutes toujours la garantie drsquoune existence paisible et
drsquoun avenir radieux hellip
laquo Ma belle famille raquo
A AA A Ceux qui mrsquoont soutenus encourageacutes appreacutecies mes efforts et creacutees le
milieu favorable lrsquoambiance joyeuse et lrsquoatmosphegravere joviale pour
procurer ce travail
laquo Mes chers amis raquo
A AA A Toutes ces personnes que jrsquoai senties redoutable de leur deacutedier ce
modeste travail avec mes vifs remerciements et les expressions
respectueuses de ma profonde gratitude
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Reacutesumeacute
En se donnant pour objectif lexcellence au quotidien baseacute sur lrsquoun des meilleurs systegravemes de
production au monde le Systegraveme de Production YAZAKI table sur le deacuteveloppement de ses uniteacutes de
production en cherchant agrave eacuteliminer les sortes de gaspillage dans ses chaicircnes de montage
Dans le secteur automobile la recherche de la reacuteduction maximale des deacutefauts de qualiteacute des
deacutelais de livraison et de production repreacutesente un objectif constant pour tous les acteurs du dit secteur
Dans ce cadre et pour reacutepondre aux exigences constantes du marcheacute mon projet de fin drsquoeacutetude
srsquoinscrit dans lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure
organisation du milieu de travail tout en reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des
produits
Afin de mener agrave bien cette mission nous avons jugeacute utile de commencer par une eacutetude de lrsquoeacutetat
de lieu de la zone de montage ainsi qursquoune cartographie des flux
La deuxiegraveme eacutetape de ce projet consistait agrave eacutequilibrer et agrave ameacutenager les postes de travail La
troisiegraveme eacutetape eacutetait de mener une eacutetude dont le but est de reacuteduire les deacutefauts de qualiteacute
A la lumiegravere de cette eacutetude divers axes drsquoameacutelioration sont deacuteceleacutes englobant lrsquoameacutelioration de
la productiviteacute lrsquoameacutenagement des postes de travail et la diminution des deacutefauts de la qualiteacute
Finalement une eacutetude technico-eacuteconomique a eacuteteacute reacutealiseacutee pour relever les gains que nos solutions ont
apporteacutes
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Abstract
While being given for objective the excellence to the daily newspaper based on one of the best
systems of production in the world the System of production YAZAKI table on the development of its
units of production while seeking to eliminate the kinds of wasting in its assembly lines
In automobile industry the research of the maximum reduction of the defects of quality delivery
periods and production represents a constant objective for all the actors of the known as sector
Within this framework and to fulfill the constant requirements of the market my project registers
in the improvement of the productivity This rise of productivity will require a better organization of the
work environment while reducing the kinds of wasting and nonconformity of the products
In order to conclude this mission we considered to be useful to start with a study of the
inventory of fixtures of the zone of assembly as well as cartography of flows
The second phase of this project consisted in balancing and arranging the work stations The third stage
was to undertake a study of which the goal is to reduce the defects of quality
In the light of this study various axes of improvement are detected including improvement of the
productivity installation of the work stations and the reduction in the defects of quality Finally a
technical-economic study was realized to raise the profits that our solutions brought
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Avant propos
Travail reacutealiseacute par Barakat Issam
Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation
Intituleacute du travail
laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo
Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)
Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101
0539 399 000
0539 393 448
wwwyazaki-europecom
Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil
Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -
Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger
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Cahier de charges
Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et
lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant
un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale
Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux
clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en
reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits
Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier
Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute
Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit
Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus
Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote
Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers
Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions
Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet
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Figure 1 Diagramme GANTT du projet
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Liste des figures
Figure 1 diagramme GANTT du projet
Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6
Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)
Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13
Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15
Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation
des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Liste des tableaux
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)
Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088
Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096
Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097
Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090
32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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DEDICACE DEDICACE DEDICACE DEDICACE
A AA A lrsquoacircme de feu de mon laquo pegravere raquo
A AA A ceux qui mrsquoont indiqueacutes la bonne voie en me rappelant que la volonteacute
fait toujours les grands hommes et qui ont attendus avec patience les
fruits de leur bonne eacuteducation
laquo Mes Parents raquo
A AA A ceux qui mrsquoont eacuteteacutes toujours la garantie drsquoune existence paisible et
drsquoun avenir radieux hellip
laquo Ma belle famille raquo
A AA A Ceux qui mrsquoont soutenus encourageacutes appreacutecies mes efforts et creacutees le
milieu favorable lrsquoambiance joyeuse et lrsquoatmosphegravere joviale pour
procurer ce travail
laquo Mes chers amis raquo
A AA A Toutes ces personnes que jrsquoai senties redoutable de leur deacutedier ce
modeste travail avec mes vifs remerciements et les expressions
respectueuses de ma profonde gratitude
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Reacutesumeacute
En se donnant pour objectif lexcellence au quotidien baseacute sur lrsquoun des meilleurs systegravemes de
production au monde le Systegraveme de Production YAZAKI table sur le deacuteveloppement de ses uniteacutes de
production en cherchant agrave eacuteliminer les sortes de gaspillage dans ses chaicircnes de montage
Dans le secteur automobile la recherche de la reacuteduction maximale des deacutefauts de qualiteacute des
deacutelais de livraison et de production repreacutesente un objectif constant pour tous les acteurs du dit secteur
Dans ce cadre et pour reacutepondre aux exigences constantes du marcheacute mon projet de fin drsquoeacutetude
srsquoinscrit dans lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure
organisation du milieu de travail tout en reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des
produits
Afin de mener agrave bien cette mission nous avons jugeacute utile de commencer par une eacutetude de lrsquoeacutetat
de lieu de la zone de montage ainsi qursquoune cartographie des flux
La deuxiegraveme eacutetape de ce projet consistait agrave eacutequilibrer et agrave ameacutenager les postes de travail La
troisiegraveme eacutetape eacutetait de mener une eacutetude dont le but est de reacuteduire les deacutefauts de qualiteacute
A la lumiegravere de cette eacutetude divers axes drsquoameacutelioration sont deacuteceleacutes englobant lrsquoameacutelioration de
la productiviteacute lrsquoameacutenagement des postes de travail et la diminution des deacutefauts de la qualiteacute
Finalement une eacutetude technico-eacuteconomique a eacuteteacute reacutealiseacutee pour relever les gains que nos solutions ont
apporteacutes
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Abstract
While being given for objective the excellence to the daily newspaper based on one of the best
systems of production in the world the System of production YAZAKI table on the development of its
units of production while seeking to eliminate the kinds of wasting in its assembly lines
In automobile industry the research of the maximum reduction of the defects of quality delivery
periods and production represents a constant objective for all the actors of the known as sector
Within this framework and to fulfill the constant requirements of the market my project registers
in the improvement of the productivity This rise of productivity will require a better organization of the
work environment while reducing the kinds of wasting and nonconformity of the products
In order to conclude this mission we considered to be useful to start with a study of the
inventory of fixtures of the zone of assembly as well as cartography of flows
The second phase of this project consisted in balancing and arranging the work stations The third stage
was to undertake a study of which the goal is to reduce the defects of quality
In the light of this study various axes of improvement are detected including improvement of the
productivity installation of the work stations and the reduction in the defects of quality Finally a
technical-economic study was realized to raise the profits that our solutions brought
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Avant propos
Travail reacutealiseacute par Barakat Issam
Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation
Intituleacute du travail
laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo
Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)
Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101
0539 399 000
0539 393 448
wwwyazaki-europecom
Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil
Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -
Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger
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Cahier de charges
Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et
lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant
un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale
Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux
clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en
reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits
Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier
Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute
Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit
Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus
Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote
Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers
Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions
Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet
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Figure 1 Diagramme GANTT du projet
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Liste des figures
Figure 1 diagramme GANTT du projet
Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6
Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)
Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13
Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15
Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation
des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Liste des tableaux
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)
Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088
Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089
Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097
Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095
I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Reacutesumeacute
En se donnant pour objectif lexcellence au quotidien baseacute sur lrsquoun des meilleurs systegravemes de
production au monde le Systegraveme de Production YAZAKI table sur le deacuteveloppement de ses uniteacutes de
production en cherchant agrave eacuteliminer les sortes de gaspillage dans ses chaicircnes de montage
Dans le secteur automobile la recherche de la reacuteduction maximale des deacutefauts de qualiteacute des
deacutelais de livraison et de production repreacutesente un objectif constant pour tous les acteurs du dit secteur
Dans ce cadre et pour reacutepondre aux exigences constantes du marcheacute mon projet de fin drsquoeacutetude
srsquoinscrit dans lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure
organisation du milieu de travail tout en reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des
produits
Afin de mener agrave bien cette mission nous avons jugeacute utile de commencer par une eacutetude de lrsquoeacutetat
de lieu de la zone de montage ainsi qursquoune cartographie des flux
La deuxiegraveme eacutetape de ce projet consistait agrave eacutequilibrer et agrave ameacutenager les postes de travail La
troisiegraveme eacutetape eacutetait de mener une eacutetude dont le but est de reacuteduire les deacutefauts de qualiteacute
A la lumiegravere de cette eacutetude divers axes drsquoameacutelioration sont deacuteceleacutes englobant lrsquoameacutelioration de
la productiviteacute lrsquoameacutenagement des postes de travail et la diminution des deacutefauts de la qualiteacute
Finalement une eacutetude technico-eacuteconomique a eacuteteacute reacutealiseacutee pour relever les gains que nos solutions ont
apporteacutes
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Abstract
While being given for objective the excellence to the daily newspaper based on one of the best
systems of production in the world the System of production YAZAKI table on the development of its
units of production while seeking to eliminate the kinds of wasting in its assembly lines
In automobile industry the research of the maximum reduction of the defects of quality delivery
periods and production represents a constant objective for all the actors of the known as sector
Within this framework and to fulfill the constant requirements of the market my project registers
in the improvement of the productivity This rise of productivity will require a better organization of the
work environment while reducing the kinds of wasting and nonconformity of the products
In order to conclude this mission we considered to be useful to start with a study of the
inventory of fixtures of the zone of assembly as well as cartography of flows
The second phase of this project consisted in balancing and arranging the work stations The third stage
was to undertake a study of which the goal is to reduce the defects of quality
In the light of this study various axes of improvement are detected including improvement of the
productivity installation of the work stations and the reduction in the defects of quality Finally a
technical-economic study was realized to raise the profits that our solutions brought
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Avant propos
Travail reacutealiseacute par Barakat Issam
Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation
Intituleacute du travail
laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo
Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)
Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101
0539 399 000
0539 393 448
wwwyazaki-europecom
Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil
Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -
Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger
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Cahier de charges
Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et
lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant
un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale
Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux
clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en
reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits
Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier
Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute
Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit
Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus
Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote
Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers
Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions
Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet
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Figure 1 Diagramme GANTT du projet
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Liste des figures
Figure 1 diagramme GANTT du projet
Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6
Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)
Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13
Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15
Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation
des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
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Liste des tableaux
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)
Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088
Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Abstract
While being given for objective the excellence to the daily newspaper based on one of the best
systems of production in the world the System of production YAZAKI table on the development of its
units of production while seeking to eliminate the kinds of wasting in its assembly lines
In automobile industry the research of the maximum reduction of the defects of quality delivery
periods and production represents a constant objective for all the actors of the known as sector
Within this framework and to fulfill the constant requirements of the market my project registers
in the improvement of the productivity This rise of productivity will require a better organization of the
work environment while reducing the kinds of wasting and nonconformity of the products
In order to conclude this mission we considered to be useful to start with a study of the
inventory of fixtures of the zone of assembly as well as cartography of flows
The second phase of this project consisted in balancing and arranging the work stations The third stage
was to undertake a study of which the goal is to reduce the defects of quality
In the light of this study various axes of improvement are detected including improvement of the
productivity installation of the work stations and the reduction in the defects of quality Finally a
technical-economic study was realized to raise the profits that our solutions brought
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Avant propos
Travail reacutealiseacute par Barakat Issam
Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation
Intituleacute du travail
laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo
Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)
Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101
0539 399 000
0539 393 448
wwwyazaki-europecom
Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil
Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -
Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Cahier de charges
Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et
lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant
un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale
Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux
clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en
reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits
Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier
Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute
Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit
Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus
Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote
Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers
Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions
Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Figure 1 Diagramme GANTT du projet
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Liste des figures
Figure 1 diagramme GANTT du projet
Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6
Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)
Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13
Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15
Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation
des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Liste des tableaux
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)
Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Avant propos
Travail reacutealiseacute par Barakat Issam
Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation
Intituleacute du travail
laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo
Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)
Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101
0539 399 000
0539 393 448
wwwyazaki-europecom
Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil
Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -
Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger
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Cahier de charges
Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et
lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant
un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale
Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux
clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en
reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits
Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier
Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute
Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit
Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus
Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote
Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers
Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions
Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet
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Figure 1 Diagramme GANTT du projet
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Liste des figures
Figure 1 diagramme GANTT du projet
Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6
Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)
Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13
Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15
Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation
des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Liste des tableaux
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)
Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096
Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097
Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090
32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Cahier de charges
Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et
lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant
un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale
Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux
clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en
reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits
Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier
Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute
Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit
Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus
Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote
Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers
Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions
Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Figure 1 Diagramme GANTT du projet
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Liste des figures
Figure 1 diagramme GANTT du projet
Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6
Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)
Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13
Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15
Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation
des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
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Liste des tableaux
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)
Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Figure 1 Diagramme GANTT du projet
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Liste des figures
Figure 1 diagramme GANTT du projet
Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6
Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)
Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13
Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15
Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation
des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
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Liste des tableaux
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)
Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097
2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Liste des figures
Figure 1 diagramme GANTT du projet
Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6
Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)
Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13
Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15
Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19
Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31
Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35
Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation
des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
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Liste des tableaux
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)
Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088
Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Liste des tableaux
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5
Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)
Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30
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Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097
2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Abreacuteviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits
Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures
neacutecessaires pour la reacutealiser
Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le
temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste
Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en
eacuteleacutements sortant
Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale
(supeacuterieure agrave une force limite
Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques
Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines
Acronyme
UAP Uniteacute Autonome de Production
LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)
VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)
DPU Defect Per Unit
PDCA Plan Do Check Act
DMAIC Define Measure Analyze Improve Control
Tc Temps de cycle
TPM Total Productive Maintenance
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150
Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097
2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Table des matiegraveres
RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2
I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8
21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10
221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels
III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14
IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18
1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21
III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088
III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25
V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33
4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45
VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46
Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088
Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Introduction
Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques
industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays
asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une
opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des
eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs
Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le
chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation
continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail
Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la
mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif
Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation
des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production
Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute
Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour
la mise au point et lorganisation de cette mission
Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses
objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement
Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique
Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour
remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S
Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096
Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097
Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090
32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1
PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE
LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096
Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097
Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088
Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090
32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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I YAZAKI monde
YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami
YAZAKI
Ses activiteacutes principales sont
le cacircblage
la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile
Ses autres activiteacutes sont
La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques
La fabrication de produits de gaz
La climatisation
Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de
qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que
MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip
Figure 11 principaux clients de Yazaki
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097
Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095
I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle
emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35
de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers
II YAZAKI Maroc
Figure12 YAZAKI Maroc
Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD
Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents
68 filiales
90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement
Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au
Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le
Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi
MOHAMMED VI
Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088
Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Un investissement de 15 millions drsquoEuros
Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts
Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un
objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre
Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont
bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne
bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes
bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International
bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays
bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme
zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol
franccedilais et anglais
bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne
drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat
Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA
Superficies 49484 msup2
Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)
Capital social 8 mill euro
Investissement 47 mill euro
Ventes anuelles 2009 124 mill euro
Effectif 4482
Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek
Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki
Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage
eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs
deacutepartements (voir figure)
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc
III Processus de production
Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents
eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques
1 La coupe
La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves
preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du
deacutepartement ingeacutenierie
La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit
les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines
automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure
Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de
preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)
2 Lrsquoassemblage
Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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a Encliquetage
Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie
b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent
agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger
de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client
Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les
postes drsquoenrubannage
Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur
le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie
c Le controcircle eacutelectrique
Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage
et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en
veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements
secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un
dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant
lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client
IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo
LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources
mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client
Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est
deacutefinie par technologie ou par produit ou par client
La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150
personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique
meacutethodes)
LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les
reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088
III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2
DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE
LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093
IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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I Introduction
A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels
Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage
En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant
Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont
proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces
choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise
II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote
Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande
client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le
client et dont lrsquoefficience est la plus faible
Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)
prioritaires
Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)
Main body-Jaguar
4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage
Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de
lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du
processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue
drsquoensemble
Le Value Stream a son propre vocabulaire
Cartographier
Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus
Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093
IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097
2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Flux
Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le
concept Toyota a identifieacute 3 types de flux
Flux physique des matiegraveres
Flux dinformation
Flux des personnes processus
Valeur
Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information
reacutepondant aux attentes du client
Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien
au produitservice
Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion
utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation
Le VSM relegraveve et visualise
les flux matiegraveres agrave travers le processus
les flux dlsquoinformation
Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production
Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres
Connaicirctre le besoin du client
Connaicirctre les stocks
Connaicirctre les approvisionnements
21 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et
varieacuteteacute avec le minimum de stocks
Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte
quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles
nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence
22 Reacutealisation du VSM
La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les
problegravemes et les gaspillages constateacutes
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093
IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097
2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les
critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai
Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute
221 Choix du composant agrave eacutetudier
Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est
choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone
montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus
Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences
Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client
Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des
reacutefeacuterences
Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence
En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094
VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B
A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B
p e n e t r a t i o n
p r i x u n i t a i r e
p e n e t r a t i o n p r i x
7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236
7283245130 2 2 2 6 13246 79476
72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765
7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435
7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire
Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude
222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)
Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux
de matiegravere et information
Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes
Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage
Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage
Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des
postes de travail
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094
Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095
Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096
Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089
a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097
2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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III Equilibrage des postes de travail
Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee
par le deacutelai
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en
temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura
surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps
Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits
Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts
Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2
reference demande client Cumul cumuleacute
10 AX2314290AHB 1682 1682 31
20 AX2314290AGB 1288 2970 54
30 AX2314290AFB 792 3762 69
40 AX2314290AMB 699 4461 81
50 AX2314290AKB 446 4907 89
60 AX2314290ADB 345 5252 96
70 AX2314290BCB 154 5406 98
80 AX2314290BDB 45 5451 99
90 AX2314290ACB 37 5488 100
100 AX2314290AEB 2 5490 100
Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095
I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092
Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095
Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096
Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089
a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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IV Conclusion
A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres
termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique
Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements
Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et
des opeacuterations complexes ou en aveugle
Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements
Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088
III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3
EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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I Introduction
Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de
veacutehicule industriels
II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo
Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement
pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la
quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers
1 Analyse des pertes et des gaspillages
Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer
revient donc agrave les transformer en gains potentiels
Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse
des postes de travail ou des flux
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme
du gaspillage
Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees
Etat avant ameacutelioration
Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui
manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir
inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine
La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur
pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904
m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)
Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui
consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun
mouvement de deacuteplacement
Etat apregraves ameacutelioration
Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes
de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile
Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095
Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096
Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089
a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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2 Eacutequilibrage des postes de travail
Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo
Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles
La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants
21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant
Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier
La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle
est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise
Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement
des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis
22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage
Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure
Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie
Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave
chaque poste
poste description
2
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con
106
2
Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L=2500)
2
Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire
sur le jig board (3con L= 2800)
2
Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
2
Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con
Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail
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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
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Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
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Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081
983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088
23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration
a) Analyse des temps
Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee
983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098
Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour
lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo
Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le
poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime
Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)
De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement
983107983137983140983141983150983139983141
Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)
Cadence = (temps de travail temps de Cycle)
Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement
Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)
Taux drsquooccupation
Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction
Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail
Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089
Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090
Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Figure 33 taux drsquooccupation par poste
Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La
charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable
drsquoobserver ces postes de travail
b) Observation des postes
Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les
observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des
standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)
Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans
une eacutetude de temps
Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif
Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine
III Propositions drsquoameacutelioration
Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases
1 Equilibrage par rapport au temps takt
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983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141
983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086
processus Operations Ancienposte
Posteactuel
Tempsavant
Tempsactuel
insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip
1 0 409 369
insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices
Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180
523
614 504
insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)
9 8 538 485
insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501
enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche
(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape
18 19 613 475
Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration
983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098
Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091
11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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11 Taux drsquooccupation des postes de travail
Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift
La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail
Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage
12 Chiffrage des gains
Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 1728
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8
2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes
Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)
74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift
1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros
IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo
Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)
1) Analyse de la demande client
2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits
3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps
4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps
5) Lrsquoanalyse des temps
6) Plan drsquoaction
Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire
Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage
Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles
Gain en cacircbles (an) 36593
Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20
V Conclusion
Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la
productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la
satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant
la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4
REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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I Introduction
Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les
coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs
influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail
Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo
II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute
1 La Qualiteacute
La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les
moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques
dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites
(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des
besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques
agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)
2 La geacutestion de la qualiteacute
La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans
un cadre de production de biens ou de services
Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que
la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de
ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction
de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat
On parle alors de qualiteacute totale
Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les
critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de
servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit
agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088
III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des
parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature
Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la
socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat
(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais
qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui
permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute
qui donne une marge davance sur la concurrence
III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations
Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu
srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC
1 Deacutefinir
Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la
non qualiteacute
2 Mesurer
Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave
traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la
quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par
les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant
E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602
Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151
DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132
Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut
3 Analyser
Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096
C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Type de deacutefauts
Description des deacutefauts
Freacutequence drsquoapparition par processus
Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour
deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de
deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)
Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits
Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant
La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts
La classe B comporte 20 des deacutefauts
Les 70 restants sont toutes dans la classe C
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts
Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts
Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter
Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de
traitement de chacun entre eux
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit
Croiseacute 1090 108 11772
Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178
Connecteur endommageacute 569 6 3414
Endommageacute AB2 238 156 37128
Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318
Endommageacute AA2 171 129 22059
Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire
Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet
31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que
lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se
peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas
Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence
drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille
Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier
poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui
permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y
remeacutedier
Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement
agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096
C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute
Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M
Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes
Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management
Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes
Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes
Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa
Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089
a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de
remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
drsquoarborescence
Eacutenoncer clairement le problegraveme
Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi
Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite
Meacutelange des fils
Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema
Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte
Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute
En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute
Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit
clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons
Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes
les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute
Branche mesureincorrecte
Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees
Bouclage des fils
Meacutethode incorrectdenrubannage
Absenteacuteisme
Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089
a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte
Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
et ainsi y remeacutedier
Bouclage des fils
Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes
Bouclagedes fils
Pourquoi Fils malseacutepareacutes
Pourquoi
Quantiteacutedes fils
importantes
Outil de
seacuteparationnon
adeacutequat
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096
C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Utilisation dessupports desconnecteurs
erroneacutes
Pourquoi
Mecircme typedes
connecteursPourquoi
Manqueidentificationdes supports
Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi
4 Ameacuteliorer
41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse
Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les
causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en
utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme
Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la
fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au
hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans
utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement
Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion
Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire
Risque drsquoendommagement des fils
Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095
Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere
agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le
connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la
disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration
Fig
ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute
Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les
problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration
Elimination du risque de lrsquoinverse
Une ergonomie meilleure
42 branche mesure incorrecte
Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo
approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants
En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils
Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)
Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils
La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle
correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous
Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par
drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee
Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils
5 Controcircler
Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la
solution mise en œuvre
Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de
garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee
IV Conclusion
Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant
la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de
retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608
cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096
C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5
REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU
DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141
983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089
a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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I Introduction
Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son
avantage concurrentiel
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes
de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met
tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer
les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par
ailleurs subsistent des gaspillages
II Preacutesentation de la deacutemarche 5S
Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre
Seiri Eliminier
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer et inspecter
Seiketsu Standardiser
Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser
Les 5S pour
1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute
Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel
Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements
2 Vivre mieux
Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)
Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat
drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique
Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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III La remise agrave niveau des 5 S
Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration
continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves
1 1er S Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test
b) D Do ou Deacuterouler
Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile
Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter
Srsquoil est utile le garder
Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet
Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date
Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste
constitue le 1er standard
La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet
drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S
2 2egraveme S Ranger
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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a) P Plan ou Preacuteparer
Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver
Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets
bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets
accessibiliteacute proximiteacute hellip
b) D Do ou Deacuterouler
Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)
Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos
Communiquer pour que chacun retrouve les objets
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est
rangeacutee agrave sa place
Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S
3 3egraveme S Nettoyer et inspecter
Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter
les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone
Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre
Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute
Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement
Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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b) D Do ou Deacuterouler
Se procurer les moyens de nettoyage
Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques
Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement
Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration
Eacuteliminer les sources de salissures
d) A Act ou Assurer
Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute
Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus
permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip
4 4egraveme S standardiser
Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute
nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre
Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et
visuelles
b) D Do ou Deacuterouler
Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de
maintenancehellip)
Former les collaborateurs
Afficher ces regravegles
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)
d) A Act ou Assurer
Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards
(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour
le 5me S
5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser
Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment
a) P Plan ou Preacuteparer
Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs
b) D Do ou Deacuterouler
Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants
lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien
Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au
quotidien
Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre
en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives
c) C Check ou Controcircler
Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -
inspection agrave partir de la check-list
d) A Act ou Assurer
Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter
Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des
regravegles eacutelaboreacutees
Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip
Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu
Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place
Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat
IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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augmenter ainsi la productiviteacute
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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et
qui a pour rocircle
La collecte des informations existantes sur le sujet
Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes
La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones
Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S
Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement
Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP
Les reacutesultats des 5 zones sensibles
La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification
des auto-eacutevaluations 5 S
reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus
2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)
Le parrain apporte Aux animateurs
Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur
Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes
eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes
Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute
A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)
Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication
En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au
reacutefeacuterentiel 5S
Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser
Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation
Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les
progregraves
V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S
Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la
deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave
lrsquoindicateur
Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la
meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel
drsquoauto-eacutevaluation
Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre
en eacutevidence les progregraves
Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent
Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S
Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes
Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel
Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire
de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions
choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de
chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes
Le but de cet audit est double
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les
causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne
favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations
Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui
lrsquoempecircche de redescendre
Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche
drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir
figure 51 annexe 5)
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme
eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)
Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
httpwwweditions-organisationcom
httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm
httpwwweditions-organisationcom
httpwwweditions-eyrollescom
Notes de cours
8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP
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VI Conclusion
Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour
assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs
Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un
plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis
puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee
par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue
Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la
reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute
ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui
influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions
drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la
productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de
production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres
interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi
bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
Reacutefeacuterences
Bibliographie
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eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil
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Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault
Webographie
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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout
apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer
la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productiviteacute
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