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& Remerciements  Avant d’entamer mon présent rapport, je tiens à a dresser mes sincères remerciements à l'ensemble des enseignants qui m’ont assisté pour que ce projet de fin d’études soit fructueux et profitable. Ensuite, toutes mes pensées de gratitude se dirigent vers Mr Sefiani Naoufal pour bien avoir vo ulu encadrer mon projet, pour son aide et ses renseignements précieux. Mes remerciements vont aussi à Mr Zokri Soufiane mon encadrant  professionnel qui a bien voulu a ssurer la responsabilité de mon s tage et qui, surtout, par ses conseils et son aide précieux, ma a guidé tout au long de mon travail. Je tiens à exprimer ma reconnaissance à tou t le cadre administratif et  professoral qui ont fait de leurs mieux afin de nous offrir une bonne quali des études et qui se sont montrés très compréhensifs à notre égard. Enfin, que toute personne qui a contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce travail, trouve ici l’expression de mes sincères sentiments.

Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP

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Remerciements

Avant drsquoentamer mon preacutesent rapport je tiens agrave adresser mes sincegraveres

remerciements agrave lensemble des enseignants qui mrsquoont assisteacute pour que ce projet

de fin drsquoeacutetudes soit fructueux et profitable

Ensuite toutes mes penseacutees de gratitude se dirigent vers Mr Sefiani

Naoufal pour bien avoir voulu encadrer mon projet pour son aide et ses

renseignements preacutecieux

Mes remerciements vont aussi agrave Mr Zokri Soufiane mon encadrant

professionnel qui a bien voulu assurer la responsabiliteacute de mon stage et qui

surtout par ses conseils et son aide preacutecieux ma a guideacute tout au long de montravail

Je tiens agrave exprimer ma reconnaissance agrave tout le cadre administratif et

professoral qui ont fait de leurs mieux afin de nous offrir une bonne qualiteacute

des eacutetudes et qui se sont montreacutes tregraves compreacutehensifs agrave notre eacutegard

Enfin que toute personne qui a contribueacute de preacutes ou de loin agrave la

reacutealisation de ce travail trouve ici lrsquoexpression de mes sincegraveres sentiments

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DEDICACE DEDICACE DEDICACE DEDICACE

A AA A lrsquoacircme de feu de mon laquo pegravere raquo

A AA A ceux qui mrsquoont indiqueacutes la bonne voie en me rappelant que la volonteacute

fait toujours les grands hommes et qui ont attendus avec patience les

fruits de leur bonne eacuteducation

laquo Mes Parents raquo

A AA A ceux qui mrsquoont eacuteteacutes toujours la garantie drsquoune existence paisible et

drsquoun avenir radieux hellip

laquo Ma belle famille raquo

A AA A Ceux qui mrsquoont soutenus encourageacutes appreacutecies mes efforts et creacutees le

milieu favorable lrsquoambiance joyeuse et lrsquoatmosphegravere joviale pour

procurer ce travail

laquo Mes chers amis raquo

A AA A Toutes ces personnes que jrsquoai senties redoutable de leur deacutedier ce

modeste travail avec mes vifs remerciements et les expressions

respectueuses de ma profonde gratitude

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Reacutesumeacute

En se donnant pour objectif lexcellence au quotidien baseacute sur lrsquoun des meilleurs systegravemes de

production au monde le Systegraveme de Production YAZAKI table sur le deacuteveloppement de ses uniteacutes de

production en cherchant agrave eacuteliminer les sortes de gaspillage dans ses chaicircnes de montage

Dans le secteur automobile la recherche de la reacuteduction maximale des deacutefauts de qualiteacute des

deacutelais de livraison et de production repreacutesente un objectif constant pour tous les acteurs du dit secteur

Dans ce cadre et pour reacutepondre aux exigences constantes du marcheacute mon projet de fin drsquoeacutetude

srsquoinscrit dans lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure

organisation du milieu de travail tout en reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des

produits

Afin de mener agrave bien cette mission nous avons jugeacute utile de commencer par une eacutetude de lrsquoeacutetat

de lieu de la zone de montage ainsi qursquoune cartographie des flux

La deuxiegraveme eacutetape de ce projet consistait agrave eacutequilibrer et agrave ameacutenager les postes de travail La

troisiegraveme eacutetape eacutetait de mener une eacutetude dont le but est de reacuteduire les deacutefauts de qualiteacute

A la lumiegravere de cette eacutetude divers axes drsquoameacutelioration sont deacuteceleacutes englobant lrsquoameacutelioration de

la productiviteacute lrsquoameacutenagement des postes de travail et la diminution des deacutefauts de la qualiteacute

Finalement une eacutetude technico-eacuteconomique a eacuteteacute reacutealiseacutee pour relever les gains que nos solutions ont

apporteacutes

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Abstract

While being given for objective the excellence to the daily newspaper based on one of the best

systems of production in the world the System of production YAZAKI table on the development of its

units of production while seeking to eliminate the kinds of wasting in its assembly lines

In automobile industry the research of the maximum reduction of the defects of quality delivery

periods and production represents a constant objective for all the actors of the known as sector

Within this framework and to fulfill the constant requirements of the market my project registers

in the improvement of the productivity This rise of productivity will require a better organization of the

work environment while reducing the kinds of wasting and nonconformity of the products

In order to conclude this mission we considered to be useful to start with a study of the

inventory of fixtures of the zone of assembly as well as cartography of flows

The second phase of this project consisted in balancing and arranging the work stations The third stage

was to undertake a study of which the goal is to reduce the defects of quality

In the light of this study various axes of improvement are detected including improvement of the

productivity installation of the work stations and the reduction in the defects of quality Finally a

technical-economic study was realized to raise the profits that our solutions brought

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Avant propos

Travail reacutealiseacute par Barakat Issam

Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation

Intituleacute du travail

laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo

Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)

Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101

0539 399 000

0539 393 448

wwwyazaki-europecom

Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil

Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -

Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger

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Cahier de charges

Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et

lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant

un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale

Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux

clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en

reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits

Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier

Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute

Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit

Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus

Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote

Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers

Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions

Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet

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Figure 1 Diagramme GANTT du projet

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Liste des figures

Figure 1 diagramme GANTT du projet

Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6

Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)

Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation

des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des tableaux

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)

Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983096

I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

DEDICACE DEDICACE DEDICACE DEDICACE

A AA A lrsquoacircme de feu de mon laquo pegravere raquo

A AA A ceux qui mrsquoont indiqueacutes la bonne voie en me rappelant que la volonteacute

fait toujours les grands hommes et qui ont attendus avec patience les

fruits de leur bonne eacuteducation

laquo Mes Parents raquo

A AA A ceux qui mrsquoont eacuteteacutes toujours la garantie drsquoune existence paisible et

drsquoun avenir radieux hellip

laquo Ma belle famille raquo

A AA A Ceux qui mrsquoont soutenus encourageacutes appreacutecies mes efforts et creacutees le

milieu favorable lrsquoambiance joyeuse et lrsquoatmosphegravere joviale pour

procurer ce travail

laquo Mes chers amis raquo

A AA A Toutes ces personnes que jrsquoai senties redoutable de leur deacutedier ce

modeste travail avec mes vifs remerciements et les expressions

respectueuses de ma profonde gratitude

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Reacutesumeacute

En se donnant pour objectif lexcellence au quotidien baseacute sur lrsquoun des meilleurs systegravemes de

production au monde le Systegraveme de Production YAZAKI table sur le deacuteveloppement de ses uniteacutes de

production en cherchant agrave eacuteliminer les sortes de gaspillage dans ses chaicircnes de montage

Dans le secteur automobile la recherche de la reacuteduction maximale des deacutefauts de qualiteacute des

deacutelais de livraison et de production repreacutesente un objectif constant pour tous les acteurs du dit secteur

Dans ce cadre et pour reacutepondre aux exigences constantes du marcheacute mon projet de fin drsquoeacutetude

srsquoinscrit dans lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure

organisation du milieu de travail tout en reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des

produits

Afin de mener agrave bien cette mission nous avons jugeacute utile de commencer par une eacutetude de lrsquoeacutetat

de lieu de la zone de montage ainsi qursquoune cartographie des flux

La deuxiegraveme eacutetape de ce projet consistait agrave eacutequilibrer et agrave ameacutenager les postes de travail La

troisiegraveme eacutetape eacutetait de mener une eacutetude dont le but est de reacuteduire les deacutefauts de qualiteacute

A la lumiegravere de cette eacutetude divers axes drsquoameacutelioration sont deacuteceleacutes englobant lrsquoameacutelioration de

la productiviteacute lrsquoameacutenagement des postes de travail et la diminution des deacutefauts de la qualiteacute

Finalement une eacutetude technico-eacuteconomique a eacuteteacute reacutealiseacutee pour relever les gains que nos solutions ont

apporteacutes

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Abstract

While being given for objective the excellence to the daily newspaper based on one of the best

systems of production in the world the System of production YAZAKI table on the development of its

units of production while seeking to eliminate the kinds of wasting in its assembly lines

In automobile industry the research of the maximum reduction of the defects of quality delivery

periods and production represents a constant objective for all the actors of the known as sector

Within this framework and to fulfill the constant requirements of the market my project registers

in the improvement of the productivity This rise of productivity will require a better organization of the

work environment while reducing the kinds of wasting and nonconformity of the products

In order to conclude this mission we considered to be useful to start with a study of the

inventory of fixtures of the zone of assembly as well as cartography of flows

The second phase of this project consisted in balancing and arranging the work stations The third stage

was to undertake a study of which the goal is to reduce the defects of quality

In the light of this study various axes of improvement are detected including improvement of the

productivity installation of the work stations and the reduction in the defects of quality Finally a

technical-economic study was realized to raise the profits that our solutions brought

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Avant propos

Travail reacutealiseacute par Barakat Issam

Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation

Intituleacute du travail

laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo

Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)

Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101

0539 399 000

0539 393 448

wwwyazaki-europecom

Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil

Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -

Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger

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Cahier de charges

Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et

lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant

un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale

Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux

clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en

reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits

Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier

Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute

Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit

Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus

Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote

Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers

Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions

Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet

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Figure 1 Diagramme GANTT du projet

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Liste des figures

Figure 1 diagramme GANTT du projet

Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6

Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)

Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation

des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des tableaux

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)

Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Reacutesumeacute

En se donnant pour objectif lexcellence au quotidien baseacute sur lrsquoun des meilleurs systegravemes de

production au monde le Systegraveme de Production YAZAKI table sur le deacuteveloppement de ses uniteacutes de

production en cherchant agrave eacuteliminer les sortes de gaspillage dans ses chaicircnes de montage

Dans le secteur automobile la recherche de la reacuteduction maximale des deacutefauts de qualiteacute des

deacutelais de livraison et de production repreacutesente un objectif constant pour tous les acteurs du dit secteur

Dans ce cadre et pour reacutepondre aux exigences constantes du marcheacute mon projet de fin drsquoeacutetude

srsquoinscrit dans lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure

organisation du milieu de travail tout en reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des

produits

Afin de mener agrave bien cette mission nous avons jugeacute utile de commencer par une eacutetude de lrsquoeacutetat

de lieu de la zone de montage ainsi qursquoune cartographie des flux

La deuxiegraveme eacutetape de ce projet consistait agrave eacutequilibrer et agrave ameacutenager les postes de travail La

troisiegraveme eacutetape eacutetait de mener une eacutetude dont le but est de reacuteduire les deacutefauts de qualiteacute

A la lumiegravere de cette eacutetude divers axes drsquoameacutelioration sont deacuteceleacutes englobant lrsquoameacutelioration de

la productiviteacute lrsquoameacutenagement des postes de travail et la diminution des deacutefauts de la qualiteacute

Finalement une eacutetude technico-eacuteconomique a eacuteteacute reacutealiseacutee pour relever les gains que nos solutions ont

apporteacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Abstract

While being given for objective the excellence to the daily newspaper based on one of the best

systems of production in the world the System of production YAZAKI table on the development of its

units of production while seeking to eliminate the kinds of wasting in its assembly lines

In automobile industry the research of the maximum reduction of the defects of quality delivery

periods and production represents a constant objective for all the actors of the known as sector

Within this framework and to fulfill the constant requirements of the market my project registers

in the improvement of the productivity This rise of productivity will require a better organization of the

work environment while reducing the kinds of wasting and nonconformity of the products

In order to conclude this mission we considered to be useful to start with a study of the

inventory of fixtures of the zone of assembly as well as cartography of flows

The second phase of this project consisted in balancing and arranging the work stations The third stage

was to undertake a study of which the goal is to reduce the defects of quality

In the light of this study various axes of improvement are detected including improvement of the

productivity installation of the work stations and the reduction in the defects of quality Finally a

technical-economic study was realized to raise the profits that our solutions brought

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Avant propos

Travail reacutealiseacute par Barakat Issam

Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation

Intituleacute du travail

laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo

Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)

Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101

0539 399 000

0539 393 448

wwwyazaki-europecom

Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil

Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -

Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Cahier de charges

Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et

lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant

un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale

Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux

clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en

reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits

Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier

Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute

Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit

Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus

Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote

Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers

Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions

Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Figure 1 Diagramme GANTT du projet

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des figures

Figure 1 diagramme GANTT du projet

Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6

Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)

Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation

des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des tableaux

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)

Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090

I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Abstract

While being given for objective the excellence to the daily newspaper based on one of the best

systems of production in the world the System of production YAZAKI table on the development of its

units of production while seeking to eliminate the kinds of wasting in its assembly lines

In automobile industry the research of the maximum reduction of the defects of quality delivery

periods and production represents a constant objective for all the actors of the known as sector

Within this framework and to fulfill the constant requirements of the market my project registers

in the improvement of the productivity This rise of productivity will require a better organization of the

work environment while reducing the kinds of wasting and nonconformity of the products

In order to conclude this mission we considered to be useful to start with a study of the

inventory of fixtures of the zone of assembly as well as cartography of flows

The second phase of this project consisted in balancing and arranging the work stations The third stage

was to undertake a study of which the goal is to reduce the defects of quality

In the light of this study various axes of improvement are detected including improvement of the

productivity installation of the work stations and the reduction in the defects of quality Finally a

technical-economic study was realized to raise the profits that our solutions brought

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Avant propos

Travail reacutealiseacute par Barakat Issam

Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation

Intituleacute du travail

laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo

Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)

Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101

0539 399 000

0539 393 448

wwwyazaki-europecom

Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil

Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -

Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Cahier de charges

Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et

lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant

un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale

Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux

clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en

reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits

Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier

Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute

Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit

Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus

Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote

Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers

Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions

Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Figure 1 Diagramme GANTT du projet

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des figures

Figure 1 diagramme GANTT du projet

Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6

Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)

Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation

des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des tableaux

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)

Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983093

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983094

a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983095

Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983096

I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Avant propos

Travail reacutealiseacute par Barakat Issam

Elegraveves ingeacutenieurs en 3egraveme anneacutee cycle ingeacutenieur Geacutenie industriel et logistique option Management de projet et innovation

Intituleacute du travail

laquo Ameacutelioration des indicateurs de lrsquoUAP (Uniteacute Autonome de Production) dansla zone de montage du projet Jaguar raquo

Etablissement drsquoaccueil (coordonneacutees)

Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franchezone franche TFZ Tanger lot 101

0539 399 000

0539 393 448

wwwyazaki-europecom

Nom et preacutenom de lrsquoencadrant du projet dans lrsquoeacutetablissement drsquoaccueil

Monsieur Zokri Soufiane Superviseur de production - Assemblage -

Projets Ford JaguarMonsieur Sefiani Naoufal Enseignant chercheur agrave lrsquoENSA de Tanger

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Cahier de charges

Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et

lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant

un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale

Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux

clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en

reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits

Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier

Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute

Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit

Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus

Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote

Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers

Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions

Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet

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Figure 1 Diagramme GANTT du projet

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des figures

Figure 1 diagramme GANTT du projet

Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6

Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)

Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation

des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des tableaux

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)

Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

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I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983096

I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Cahier de charges

Dans le cadre drsquoune politique geacuteneacuterale de YAZAKI visant lrsquoameacutelioration de la compeacutetitiviteacute et

lrsquoaugmentation de son porte feuille client YAZAKI Maroc srsquoinscrit dans cette perspective en assurant

un produit de meilleure qualiteacute et couvrant le marcheacute mondiale

Plusieurs projets ont eacuteteacute lanceacutes afin drsquoassurer cette politique agrave long et moyen terme parmi cesprojets lrsquoaugmentation de la productiviteacute en vue drsquoaccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux

clients Cette monteacutee de productiviteacute neacutecessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en

reacuteduisant les sortes de gaspillage et de non-conformiteacute des produits

Afin de mieux mener cette transition il nous a eacuteteacute assigneacute drsquoeacutetudier

Lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail et aussi la reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute

Pour ce faire nous avons proceacutedeacute comme suit

Une peacuteriode de formation pour assimiler le processus

Un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu et choix du chantier pilote

Collecte des donneacutees et analyse de ces chantiers

Propositions drsquoameacutelioration et mise en place des plans drsquoactions

Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux drsquoavantage les phases de reacutealisation du projet

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Figure 1 Diagramme GANTT du projet

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des figures

Figure 1 diagramme GANTT du projet

Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6

Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)

Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation

des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des tableaux

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)

Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

8102019 Amelioration Des Indicateurs de Performance de l UAP

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983093

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983094

a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983095

Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983096

I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983095

En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Figure 1 Diagramme GANTT du projet

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des figures

Figure 1 diagramme GANTT du projet

Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6

Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)

Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation

des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Liste des tableaux

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)

Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090

I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091

YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Liste des figures

Figure 1 diagramme GANTT du projet

Figure 11 principaux clients de Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3Figure12 YAZAKI Marochelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc 6

Figure 14 processus de coupe (voir annexe 1)

Figure 15 processus drsquoassemblage (voir annexe 1)

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

Figure 23 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chainehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip19

Figure 33 taux drsquooccupation par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22 Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par postehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibragehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip31

Figure 44 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 45 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 48 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34

Figure 49 analyse 5 Pourquoi du deacutefaut Branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip35

Figure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des filshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation

des supports des connecteurs erroneacuteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

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Liste des tableaux

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)

Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090

I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Liste des tableaux

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazakihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

Tableau 21 classement des composants par ordre de multipliciteacute et le prix unitairehelliphelliphelliphelliphellip12

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produitshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

Tableau 24 choix de la reacutefeacuterence agrave eacutequilibrerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefauthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

Tableau 42 Tableau ABC des quantiteacutes de deacutefauts(annexe DPU)

Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitairehelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30

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Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090

I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Abreacuteviations et terminologies

Glossaire

Temps Takt (takt time) la cadence agrave laquelle le client exige que votre socieacuteteacute fabrique ses produits

Productiviteacute le rapport entre la quantiteacute ou la valeur ajouteacutee de la production et le nombre dheures

neacutecessaires pour la reacutealiser

Eacutequilibrage des postes Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail de maniegravere que le

temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste

Processus Ensemble des ressources et des activiteacutes lieacutes qui transforment des eacuteleacutements entrants en

eacuteleacutements sortant

Sertissage Le sertissage est lrsquounion drsquoun terminal avec un ou plusieurs fils gracircce agrave une compression

par un outillage en garantissant une perte minimale drsquoeacutenergie et une force drsquoarrachement maximale

(supeacuterieure agrave une force limite

Epissure Lrsquoeacutepissure est lrsquounion agrave travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la

continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes des circuits eacutelectriques

Deacutenudation La deacutenudation est lrsquoopeacuteration de lrsquoextraction de la partie isolante du bout du fil elle sereacutealise agrave lrsquoaide de plusieurs machines

Acronyme

UAP Uniteacute Autonome de Production

LCC Low Cost Countries (pays agrave faible coucirct)

VSM Value Stream Mapping (cartographie reacuteelle du processus)

DPU Defect Per Unit

PDCA Plan Do Check Act

DMAIC Define Measure Analyze Improve Control

Tc Temps de cycle

TPM Total Productive Maintenance

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090

I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091

YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Table des matiegraveres

RemerciementsDeacutedicaceReacutesumeacuteAbstractAvant proposCahier de chargesListe des figuresListe des tableauxAbreacuteviations et terminologiesIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1

Chapitre 1 Preacutesentation de lrsquoentreprise helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

I YAZAKI mondehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 3II YAZAKI Maroc helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4III Processus de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

1 La coupehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip62 Lrsquoassemblage helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquohelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

Chapitre 2 Diagnostic de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8II Analyse de lrsquoexistanthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

1 Choix du chantier pilotehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip82 Scheacutematisation du processus drsquoassemblagehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

21 Analyse de la demande du clienthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1022 Reacutealisation du VSMhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip10

221 Choix du composant agrave eacutetudier222 Reacutealisation de la carte des flux actuels

III Equilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip14

IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip16 Chapitre 3 Equilibrage des chaines de productionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquohelliphellip18

1 Analyse des pertes et des gaspillageshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip182 Eacutequilibrage des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2022 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des tempshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2023 Analyse des temps et propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip21

III Propositions drsquoameacuteliorationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip231 Equilibrage par rapport au temps takthelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090

I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983094

a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983095

Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983096

I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983095

En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150

11 Taux drsquooccupation des postes de travailhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2412 Chiffrage des gainshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des posteshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquohelliphelliphelliphelliphelliphellip25

V Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip25Chapitre 4 Reacuteduction des deacutefauts de qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

1 La qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip272 La geacutestion de la qualiteacutehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorationshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip281 Deacutefinirhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip282 Mesurerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

3 Analyserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2831 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3032 Deacutefaut branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip33

4 Ameacuteliorerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3551 Deacutefaut Croiseacute ou inversehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3552 branche mesure incorrectehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36

5 Controllerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38IV Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38

Chapitre 5 Remise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39

IIntroductionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 40II Preacutesentation de la deacutemarche 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40III La remise agrave niveau des 5 Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40

1 1er S Eliminerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip402 2egraveme S Rangerhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip413 3egraveme S Nettoyer et inspecterhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip424 4egraveme S standardiserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip435 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresserhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5Shelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip44V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip45

VI Conclusionhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip46

Conclusion et perspectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47Referenceshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip48Annexeshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip49

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983088

Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089

Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090

I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Introduction

Le marcheacute international automobile a connu depuis longtemps la preacutedominance de quelques

industriels classiques qui aujourdhui redoutent de plus en plus larriveacutee de la concurrence des pays

asiatiques notamment la Chine et lInde qui promettent de casser les prix Le Maroc a ainsi une

opportuniteacute daffaire agrave saisir Notre Royaume Cheacuterifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost

Countries pays agrave faible coucirct) il attire ainsi les activiteacutes de sous-traitance et de deacutelocalisations des

eacutequipementiers europeacuteens et ameacutericains qui doivent rester compeacutetitifs

Tout comme les autres projets le projet Jaguar srsquoavegravere avoir deacutepasseacute les premiegraveres eacutetapes vers le

chemin de lrsquoexcellence au quotidien Agrave savoir lrsquoimplantation de la meacutethode des 5S la formation

continue des opeacuterateurs et la standardisation des postes de travail

Pour remeacutedier agrave son deacuteficit en volume de production et pour faire face agrave la concurrence accentueacutee par la

mondialisation YAZAKI a inteacuterecirct agrave penser agrave ameacuteliorer la productiviteacute en visant un double objectif

Ameacutelioration de la productiviteacute et lrsquoameacutenagement des postes de travail en visant la minimisation

des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de production

Atteindre une meilleure performance en matiegravere de qualiteacute

Pour ce faire le preacutesent rapport comporte cinq grands chapitres preacutesentant la deacutemarche suivie pour

la mise au point et lorganisation de cette mission

Le premier chapitre deacutecrit lrsquoorganisme drsquoaccueil en preacutesentant le systegraveme de production ses

objectifs et les moyens utiliseacutes pour son deacuteploiement

Le second chapitre soulegraveve les axes de la probleacutematique du projet et met ainsi le point sur les

zones qui neacutecessitent un inteacuterecirct speacutecifique

Apregraves la description du contexte du projet il convient de citer dans les trois chapitres qui restent

les outils agrave exploiter pour aboutir aux reacutesultats espeacutereacutes en explicitant les ameacuteliorations proposeacutees pour

remeacutedier aux problegravemes de la productiviteacute les deacutefauts de qualiteacute et lrsquoorganisation 5 S

Le bilan des travaux effectueacutes et les perspectives viennent conclure ce rapport

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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

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I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983096

I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1

PRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DEPRESENTATION DE

LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE LrsquoENTREPRISE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

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I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983096

I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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I YAZAKI monde

YAZAKI est une multinationale japonaise creacuteeacutee en 1941 par son pegravere fondateur Mr Sadami

YAZAKI

Ses activiteacutes principales sont

le cacircblage

la fabrication de composants eacutelectriques et instruments pour le secteur automobile

Ses autres activiteacutes sont

La fabrication de fils et cacircbles eacutelectriques

La fabrication de produits de gaz

La climatisation

Sur le marcheacute du cacircblage YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial Gracircce au niveau de

qualiteacute Prix qursquoelle offre Elle compte parmi ses clients des socieacuteteacutes de reacuteputation telles que

MERCEDES JAGUAR PEUGEOT NISSAN MOTORS FIAT TOYOTA FORDhellip

Figure 11 principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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YAZAKI est repreacutesenteacute dans 38 pays regroupeacute en Ameacuterique du nord et sud Europe et Afrique Elle

emploie plus de 152000 employeacutes reacutepartit sur 105 socieacuteteacutes dans le monde elle dispose de plus de 35

de la part globale du marcheacute drsquoeacutequipementiers

II YAZAKI Maroc

Figure12 YAZAKI Maroc

Le processus de deacutelocalisation de la socieacuteteacute a commenceacute en 1962 avec sa filiale THAI YAZAKIELECTRIC WIRE CO LTD

Au deacutebut de ce siegravecle YAZAKI comptait sur les cinq continents

68 filiales

90 uniteacutes de Production Et 35 centres de Recherche amp Deacuteveloppement

Ce processus srsquoest poursuivi par la creacuteation en octobre 2000 drsquoune uniteacute de Production au

Maroc sous la deacutenomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal Succursale MAROC En 2001 Le

Maroc a eacuteteacute le premier pays africain auquel MrYAZAKI a fait lrsquoinauguration de son site opeacuterationnel

YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cacircblage automobile en preacutesence de SM le roi

MOHAMMED VI

Lrsquoinstallation de ce site a suit le programme suivant

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Un investissement de 15 millions drsquoEuros

Une construction drsquoun site de 49500 msup2 et de 21000 msup2 couverts

Et la creacuteation de 1500 emplois stables dans les 3 premiegraveres anneacutees de deacutemarrage et un

objectif de 3000 employeacutes agrave atteindre

Le choix de la ville de Tanger est leacutegitimeacute par plusieurs raisons dont les principales sont

bull La proximiteacute avec le continent europeacuteen Tanger eacutetant situeacutee agrave 13 KM de lrsquoEspagne

bull La freacutequence des liaisons et correspondances maritimes

bull Lrsquoexistence drsquoun aeacuteroport International

bull La vocation mecircme de la ville 2egraveme ville industrielle du pays

bull Une culture ouverte et internationale Depuis longtemps la ville agrave eacuteteacute consideacutereacutee comme

zone internationale justifiant la multipliciteacute des usages linguistiques arabe espagnol

franccedilais et anglais

bull Une abondance de main-drsquoœuvre reacutegionale drsquoun bon niveau drsquoinstruction La moyenne

drsquoinstruction acadeacutemique drsquoun opeacuterateur se situe autour du niveau du baccalaureacuteat

Nom de lrsquoentreprise Yazaki Morocco SA

Superficies 49484 msup2

Surface de production 19656 msup2 +6200 msup2 (YMO Satellite)

Capital social 8 mill euro

Investissement 47 mill euro

Ventes anuelles 2009 124 mill euro

Effectif 4482

Temps de trvavail 23 shifts 44 hrsweek 6 daysweek

Tableau 11 informations geacuteneacuterale sur Yazaki

Organigramme geacuteneacuteral de YAZAKI

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caracteacuterise par un dosage

eacutequilibreacute entre la structure fonctionnelle et celle opeacuterationnelle ce qui justifie lrsquoexistence de plusieurs

deacutepartements (voir figure)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983093

Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983094

a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983095

Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983096

I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Figure13 Organigramme de la socieacuteteacute YAZAKI Maroc

III Processus de production

Les faisceaux eacutelectriques sont des ensembles de cacircbles utiliseacutes pour connecter diffeacuterents

eacuteleacutements dans un systegraveme eacutelectromeacutecanique ou eacutelectronique Les fonctions drsquoun faisceau eacutelectrique sontde fournir de leacutenergie eacutelectrique et des signaux eacutelectroniques agrave diffeacuterents peacuteripheacuteriques

1 La coupe

La coupe est en reacutealiteacute la premiegravere eacutetape de fabrication physique du cacircble elle se fait apregraves

preacuteparation de la matiegravere premiegravere et bien sucircr apregraves reacuteception des DATA (liste des fils agrave couper) du

deacutepartement ingeacutenierie

La coupe est le fournisseur de matiegravere premiegravere pour les chaicircnes drsquoassemblage Il leurs fournit

les fils en quantiteacute et qualiteacute demandeacutees et au moment opportun La coupe est eacutequipeacutee par des machines

automatiques qui servent agrave la coupe des fils selon les longueurs demandeacutees au sertissage et agrave lrsquoeacutepissure

Les fils de grosse section ou qui neacutecessitent un traitement particulier sont achemineacutes vers la zone de

preacuteparation ougrave on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 14 annexes 1)

2 Lrsquoassemblage

Crsquoest la zone ougrave les fils venant de la coupe sont assembleacutes Lrsquoassemblage se fait soit sur des

tableaux fixes pour les cacircbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chaicircnes demontage pour les cacircbles longs (voir figure 15 annexe 1)

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a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983094

a Encliquetage

Lrsquoopeacuteration de lrsquoencliquetage consiste agrave lrsquoassemblage du terminal avec le connecteurcorrespondant dans la voie deacutefinie

b EnrubannageLes postes drsquoenrubannage sont les derniers postes dans le processus drsquoassemblage ils consistent

agrave couvrir les faisceaux eacutelectriques soit avec des rubans adheacutesifs ou avec des tuyaux afin de les proteacuteger

de la haute tempeacuterature des eacuteraflures et pour assurer des cotes adeacutequates aux speacutecifications client

Le montage des eacuteleacutements de fixation du faisceau sur la carrosserie du veacutehicule est inclus dans les

postes drsquoenrubannage

Les opeacuterations drsquoenrubannage et la fixation des brides et des reacuteglettes doivent ecirctre effectueacutees sur

le tableau de montage suivant un lay-out deacutetermineacute par lrsquoingeacutenierie

c Le controcircle eacutelectrique

Le cacircble subit un controcircle eacutelectrique qui repreacutesente la derniegravere eacutetape du processus drsquoassemblage

et qui a pour but lrsquoassurance de la qualiteacute et du bon fonctionnement des faisceaux eacutelectriques en

veacuterifiant la continuiteacute eacutelectrique entre les diffeacuterentes extreacutemiteacutes du circuit et la preacutesence des eacuteleacutements

secondaires (seacutecuriteacute des connecteurs les fusibles hellip)De lagrave les faisceaux conformes subissent un

dernier controcircle qui est celui de contention au cours duquel les diffeacuterentes cocirctes sont veacuterifieacutees avant

lrsquoeacutetiquetage emballage et envoie au client

IV Lrsquouniteacute autonome de production laquo UAP raquo

LrsquoUAP est une entiteacute (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

mateacuterielles et humaines pour satisfaire son client

Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activiteacutes LrsquoUAP est

deacutefinie par technologie ou par produit ou par client

La taille drsquoune UAP ne doit pas deacutepasser 200 personnes (lrsquooptimum se situant entre 100 et 150

personnes) Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualiteacute maintenance logistique

meacutethodes)

LrsquoUAP est geacutereacutee par un responsable UAP dont la responsabiliteacute est drsquoatteindre et drsquoameacuteliorer les

reacutesultats QCD (qualiteacute coucirct et deacutelai)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983095

Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983096

I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2 Chapitre 2

DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE DIAGNOSTIC DE

LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT LrsquoEXISTANT

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983097

Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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I Introduction

A fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels

Yazaki est ameneacute agrave augmenter la productiviteacute de son usine de montage

En effet lrsquoobjectif de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar en faisant un eacutetat de lieu et une eacutetude approfondie de lrsquoexistant

Pour atteindre cet objectif des solutions drsquoorganisation et des solutions techniques sont

proposeacutees dans les chapitres qui suivent avec une eacutetude technico-financiegravere permettant de justifier ces

choix strateacutegiques pour lrsquoentreprise

II Analyse de lrsquoexistant3 Choix du chantier pilote

Avant de se lancer dans lrsquoeacutequilibrage des postes de travail nous devions identifier tout drsquoabord les

familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critegraveres agrave savoir le volume de la demande

client et lrsquoeacutetat de lrsquoefficience Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandeacutees par le

client et dont lrsquoefficience est la plus faible

Une analyse primaire de lrsquoeacutetat de lrsquousine a permis de deacuteterminer deux familles (chaines)

prioritaires

Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2)

Main body-Jaguar

4 Scheacutematisation du processus drsquoassemblage

Partons du principe qursquoon peut ameacuteliorer que ce que lrsquoon mesure une eacutetape preacuteliminaire de

lrsquoanalyse de lrsquoeacutetat actuel du processus de production est la modeacutelisation de la cartographie reacuteelle du

processus Lrsquooutil VSM est le moyen adeacutequat qui permet de cartographier visuellement le flux des

matiegraveres et de lrsquoinformation allant de la matiegravere premiegravere jusqursquoau produit fini sous une bonne vue

drsquoensemble

Le Value Stream a son propre vocabulaire

Cartographier

Visualiser le flux de creacuteation de la valeur le long dun processus

Identifier collecter les informations relatives aux diverses eacutetapes

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Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Flux

Un flux parcourt des tacircches successives dun point de deacutepart jusquagrave son point darriveacutee Le

concept Toyota a identifieacute 3 types de flux

Flux physique des matiegraveres

Flux dinformation

Flux des personnes processus

Valeur

Valeur Ajouteacutee activiteacute de transformation de la matiegravere dune prestation ou information

reacutepondant aux attentes du client

Non Valeur Ajouteacutee activiteacute demandant du temps des ressources de lespace napportant rien

au produitservice

Llsquooutil dlsquoanalyse VSM donne une image compreacutehensible et deacutetailleacutee des processus de gestion

utiliseacutes sur le terrain et sert de base pour leur optimisation

Le VSM relegraveve et visualise

les flux matiegraveres agrave travers le processus

les flux dlsquoinformation

Le VSM permet dlsquoidentifier les principaux freins agrave une production

Lrsquoanalyse part toujours des besoins du client crsquoest agrave dire de la fin du processus en remontant le

processus jusqursquoagrave la reacuteception des matiegraveres

Connaicirctre le besoin du client

Connaicirctre les stocks

Connaicirctre les approvisionnements

21 Analyse de la demande du client

On regarde le processus sous lrsquoangle de sa capaciteacute agrave satisfaire le besoin du client en quantiteacute et

varieacuteteacute avec le minimum de stocks

Eacuteleacutements de la demande client agrave prendre en compte

quantiteacute livreacutee par jour (ou par semaine) sans tenir compte des situations exceptionnelles

nombre de reacutefeacuterences et quantiteacute livreacutees par reacutefeacuterence

22 Reacutealisation du VSM

La collecte des donneacutees est effectueacutee dans lrsquoatelier en remontant le flux drsquoune piegravece les

problegravemes et les gaspillages constateacutes

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Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983088

Lrsquoanalyse est ensuite restitueacutee et les anomalies releveacutees sur le terrain sont analyseacutees selon les

critegraveres Qualiteacute Coucirct Deacutelai

Lrsquoanalyse et le classement de ces problegravemes permettent de construire un plan de progregraves planifieacute

221 Choix du composant agrave eacutetudier

Nous avons inteacuterecirct agrave se focaliser sur un seul produit repreacutesentatif Une reacutefeacuterence de lrsquousine est

choisie pour ecirctre suivie dans lrsquoatelier Cette reacutefeacuterence doit ecirctre repreacutesentative de lrsquoactiviteacute de la zone

montage de lrsquousine et passer par la majoriteacute des processus

Pour choisir le composant agrave eacutetudier nous avons dans un premier temps pris la demande clientcomme premier critegravere de limitation de lrsquoeacutetude Le diagramme Pareto ci-dessous repreacutesente laclassification des reacutefeacuterences

Figure 21 classification Pareto des reacutefeacuterences par demande client

Le ratio de discrimination est de 070 Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20 des

reacutefeacuterences

Par la suite nous avons deacutetermineacute les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe

de produits ainsi que lrsquoordre de multipliciteacute (peacuteneacutetration) de ces composants dans chaque reacutefeacuterence

En tenant compte du prix unitaire nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur

du produit du prix unitaire et lrsquoordre de multipliciteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983095

En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983089

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A E

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 A L

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 C B

A X 2 3 1 4 A 0 0 5 N B

p e n e t r a t i o n

p r i x u n i t a i r e

p e n e t r a t i o n p r i x

7283359740 4 4 4 4 4 20 09622 192447283676940 4 4 4 4 4 20 04118 8236

7283245130 2 2 2 6 13246 79476

72010299 1 1 1 1 1 5 14753 73765

7287414730 1 1 1 1 1 5 12287 61435

7219192110 4 4 4 4 4 20 02916 5832 Tableau 21 classement des composants en fonction de lrsquoordre de multipliciteacute et le prix unitaire

Donc crsquoest le composant (connecteur reacutef 7283359740) sera lrsquoobjet de notre eacutetude

222 Reacutealisation de la carte des flux actuels (voir figure 14)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lrsquoorganisation de lrsquousine en marchant le long des flux

de matiegravere et information

Drsquoapregraves une analyse de la cartographie du processus nous avons observeacute les anomalies suivantes

Un deacuteseacutequilibre de la chaine de montage

Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)

Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage

Pour remeacutedier agrave ces problegravemes nous allons dans un premier temps proceacuteder agrave un eacutequilibrage des

postes de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983090

Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983091

III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983093

IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Figure 22 scheacutematisation du processus drsquoassemblage (VSM)

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III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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III Equilibrage des postes de travail

Lrsquoameacutelioration de la productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration dela capaciteacute de production fait lrsquoobjet de cette partie du travail pour faire face agrave la concurrence accentueacutee

par le deacutelai

Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits Besoin que lrsquoon formalise en

temps takt Crsquoest agrave ce rythme que la ligne de montage doit produire pas plus vite sinon il y aura

surproduction pas plus lentement sinon les clients ne seront pas livreacutes agrave temps

Tableau 22 demande client des reacutefeacuterences de produits

Vu le nombre important des reacutefeacuterences de produits nous ne pouvons agir sur la totaliteacute de cesderniers ou les traiter au mecircme pied drsquoeacutegaliteacute Crsquoest pour cela que nous choisissons parmi ces reacutefeacuterencesceux dont la demande client est eacuteleveacutee Ceci par lrsquoutilisation de lrsquooutil ABC qui nous permettradrsquoidentifier les reacutefeacuterences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts

Le tableau ABC en fonction de la demande client des reacutefeacuterences en question est preacutesenteacute dans leTableau 2

reference demande client Cumul cumuleacute

10 AX2314290AHB 1682 1682 31

20 AX2314290AGB 1288 2970 54

30 AX2314290AFB 792 3762 69

40 AX2314290AMB 699 4461 81

50 AX2314290AKB 446 4907 89

60 AX2314290ADB 345 5252 96

70 AX2314290BCB 154 5406 98

80 AX2314290BDB 45 5451 99

90 AX2314290ACB 37 5488 100

100 AX2314290AEB 2 5490 100

Tableau 23 Tableau ABC de la demande client des reacutefeacuterences de produits

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IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983095

I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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IV Conclusion

A la lumiegravere de cette eacutetude nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus peacutenalisantesde la production Ceci nous megravene agrave fixer des objectifs pour lrsquoaugmentation de la cadence en drsquoautres

termes lrsquoameacutelioration de la productiviteacute Lrsquoatteinte de ce but implique

Lrsquooptimisation les mouvements les gestuelles et les deacuteplacements

Lrsquoeacutelimination des deacutefauts de qualiteacute dus notamment agrave des efforts contraignants et

des opeacuterations complexes ou en aveugle

Lrsquoorganisation des postes de travail et des eacutequipements

Le deacutetail de ces actions drsquoameacutelioration fera lrsquoobjet des chapitres suivants

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Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983094

Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3 Chapitre 3

EQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DESEQUILIBRAGE DES

CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION CHAINES DE PRODUCTION

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I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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I Introduction

Lrsquoobjectif de cette partie de notre projet est drsquoaugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar agrave fin de reacutepondre agrave lrsquoaugmentation de la demande du marcheacute en cacircbles de

veacutehicule industriels

II Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo FRONT END RHD raquo

Rechercher sur le terrain avec les opeacuterateurs des solutions simples et applicables immeacutediatement

pour ameacuteliorer le flux et eacuteliminer les gaspillages Cela en fabricant des produits de qualiteacute juste dans la

quantiteacute attendue par les clients et dans les deacutelais attendus par ces derniers

1 Analyse des pertes et des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables agrave des deacutepenses inutiles les reacuteduire voire les supprimer

revient donc agrave les transformer en gains potentiels

Ces pertes sont recenseacutees lors de la mesure des temps (analyse du mode opeacuteratoire) de lrsquoanalyse

des postes de travail ou des flux

Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajouteacutee Tout ce qui napporte pasde valeur ajouteacutee ou qui ne participe pas agrave latteinte de la qualiteacute ou du deacutelai doit ecirctre consideacutereacute comme

du gaspillage

Dans ce sens des propositions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et appliqueacutees

Etat avant ameacutelioration

Parmi les mouvements inutiles nous comptons aussi les deacuteplacements pour aller chercher ce qui

manque ce qui a eacuteteacute oublieacute ou pour demander des renseignements compleacutementairesLa plus dure eacutelimination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes Il faut ainsi revoir

inteacutegralement les deacuteplacements inutiles de personnes

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Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983095

En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983096

Figure 31 eacutetat avant de lrsquoorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matiegraverespremiegraveres) est de 3 m18cm Sachant qursquoun cycle de production neacutecessite deux aller retour de lrsquoopeacuterateur

pour srsquoapprovisionner de la matiegravere premiegravere ce qui engendre un deacuteplacement de lrsquoopeacuterateur de 8904

m shift soit 21 Km 369m mois (exemple drsquoun seul poste)

Nous avons alors un deacuteplacement inutile sur une chaine de production Une ameacutelioration qui

consiste agrave rapprocher les structures de telle sorte qursquoelles seront agrave une distance de 1 m 20 cm des postes

de travail distance suffisante pour que lrsquoopeacuterateur fasse un mouvement de rotation au lieu drsquoun

mouvement de deacuteplacement

Etat apregraves ameacutelioration

Apregraves avoir mis en place cette ameacutelioration on a pu eacuteliminer carreacutement un des principales sortes

de gaspillage agrave savoir le deacuteplacement inutile

Figure 32 eacutetat apregraves de lrsquoorganisation de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983089983097

2 Eacutequilibrage des postes de travail

Lrsquoeacutequilibrage des opeacuterations est un Processus drsquoassignation des tacircches agrave des postes de travail demaniegravere que le temps drsquoexeacutecution soit approximativement eacutegal pour chaque poste raquo

Pour que les reacutesultats soient valables il faut en effet que le chronomeacutetrage se deacuteroule suivant troiseacutetapes essentielles

La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

Lrsquoanalyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

A fin de bien illustrer le proceacutedeacute nous le deacutecomposerons en ses divers composants

21 La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

Rassembler les documents et lrsquoinformation Contacter le contremaicirctre et lrsquoexeacutecutant

Veacuterifier les conditions de travail relatives agrave lrsquoexeacutecution et lrsquoouvrier

La deacutetermination des temps correspondant aux eacuteleacutements de travail doit ecirctre soigneusement faite car elle

est tregraves importante agrave la fois pour lrsquoouvrier et lrsquoentreprise

Enfin on portera une attention particuliegravere agrave la stabilisation des conditions drsquoapprovisionnement

des matiegraveres premiegraveres et drsquoeacutevacuation des produits finis

22 Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps Choisir la meacutethode de chronomeacutetrage

Deacuteterminer lrsquouniteacute de mesure

Diviser lrsquoopeacuteration en eacuteleacutements de travail et faire une description complegravete de la meacutethode suivie

Tenons compte de toutes ces eacutetape et afin drsquoassurer le chronomeacutetrage observons ce qui se passe agrave

chaque poste

poste description

2

Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130

Passer 2 simple fils par grommet L=165 et linserer dans le con 20 et con

106

2

Prendre BC de ref 5605002360 et la mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L=2500)

2

Prendre BC de ref 5605003090 le mettre sur le jig board apregraves le conduire

sur le jig board (3con L= 2800)

2

Prendre 1 antenna de reference 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna de reference 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans

la fixation du con

2

Prendre 1 antenna of reference 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans

la fixation du con

Prendre 1 antenna of reference 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans

la fixation du con

Tableau 31 Exemple de description des opeacuterations drsquoun poste de travail

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983088

23 Analyse des temps et propositions drsquoameacutelioration

a) Analyse des temps

Des cycles de production bien maicirctriseacutes renforcent la motivation des opeacuterateurs et ameacuteliorentle climat social Celui-ci peut ecirctre tendu sur une ligne drsquoassemblage mal eacutequilibreacutee

983116983141 983156983141983149983152983155 983140983141 983139983161983139983148983141 983098

Le temps de cycle de production laquo Temps maximal accordeacute agrave chaque poste de travail pour

lrsquoachegravevement drsquoun ensemble de tacircches raquo

Autrement dit crsquoest lrsquointervalle de temps entre la sortie de deux uniteacutes conseacutecutives lorsque le

poste de travail fonctionne agrave plein reacutegime

Temps de cycle = (Temps de travail disponible Demande de client)

De plus si la chaicircne nrsquoest pas eacutequilibreacutee le temps de cycle de la chaicircne est eacutegal au cycle deproduction du poste qui constitue le goulot drsquoeacutetranglement

983107983137983140983141983150983139983141

Nombre drsquouniteacutes produites par uniteacute de temps geacuteneacuteralement en heures (si on exprime le cycle deproduction en heures la cadence horaire est eacutegale agrave lrsquoinverse du cycle de production)

Cadence = (temps de travail temps de Cycle)

Dans le cas drsquoune chaicircne non eacutequilibreacutee la cadence de la chaicircne est eacutegale agrave la cadence du goulotdrsquoeacutetranglement

Le goulot drsquoeacutetranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter lesopeacuterations approprieacutees

La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond agrave la cadence du poste goulet(poste 5)

Taux drsquooccupation

Crsquoest le pourcentage du temps disponible effectivement utiliseacute par un poste de travail pour laproduction

Chaque opeacuterateur est chargeacute de reacutealiser un certain nombre drsquoopeacuterations suivant un ordre biendeacutefini dans le standard ce qui nous a permis de calculer le taux drsquooccupation des postes de travail

Taux drsquooccupation = (Temps de cycle Takt time)

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983095

En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983089

Figure 33 taux drsquooccupation par poste

Lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies En effet La

charge de travail nrsquoest pas eacutequilibreacutee Pour srsquoassurer des respects des standards et mettre en eacutevidence les anomalies il est indispensable

drsquoobserver ces postes de travail

b) Observation des postes

Pour bien meacutemoriser les opeacuterations effectueacutees au niveau de ces postes il est neacutecessaire de les

observer plusieurs fois afin drsquoavoir une vision globale sur le poste et veacuterifier par la suite le respect des

standards (tacircches affecteacutees agrave chaque opeacuterateur)

Mesurer seulement le temps drsquoexeacutecution global drsquoune opeacuteration ne saurait ecirctre satisfaisant dans

une eacutetude de temps

Pour cela nous avons fractionneacute les opeacuterations en eacuteleacutements de travail courts pour distinguer le

temps productif du temps non productif

Figure 34 Temps de valeur ajouteacutee et non ajouteacutee par poste

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983090

Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 55 minutes drsquoautres nepeuvent pas fournir la demande On remarque que les postes (5 13 et 18) preacutesentent des facteurslimitant la cadence de la chaine

III Propositions drsquoameacutelioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production nous avons deacutecideacute drsquoeacutetaler lesactiviteacutes drsquoeacutequilibrage sur deux phases

1 Equilibrage par rapport au temps takt

983116991257983151983138983146983141983139983156983145983142 983141983155983156 983140983141 983142983137983145983154983141 983152983137983155983155983141983154 983148983141983155 983138983137983154983154983141983155 983154983141983152983154983273983155983141983150983156983137983150983156983155 983148983141983155 983152983151983155983156983141983155 983155983151983157983155 983148983137 983148983145983149983145983156983141 983080983138983137983154983154983141 983144983151983154983145983162983151983150983156983137983148983141983081

983140983157 983156983141983149983152983155 983156983137983147983156983086 983125983150 983152983148983137983150 983140991257983137983139983156983145983151983150 983137 983273983156983273 983273983156983137983138983148983145983156 983141983156 983158983137983148983145983140983141983154 983137983158983141983139 983148983141 983140983273983152983137983154983156983141983149983141983150983156 983145983150983143983273983150983145983141983154983145983141 983080983154983141983155983152983151983150983155983137983138983148983141

983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141983081983086

processus Operations Ancienposte

Posteactuel

Tempsavant

Tempsactuel

insertion Eliminer lrsquoinsertion du connecteur 139+1seacutecuriteacute+1 clip

1 0 409 369

insertion eacuteliminer splices (224 + 512) 4 6 526 470insertion eacuteliminer splices

Splice 389Splice 415 LE137H LGY conn 180

523

614 504

insertion eacuteliminer wire (CLS25A con 13 to 139) andtwist 6 (RR133C from con 13 to 214)

9 8 538 485

insertion eacuteliminer wires ( VMP10B VMP11BVMP12C VMP13C from con 130 to 209) 10 12 543 501

enrubannage Eliminer lrsquoinsertion de 4 seacutecuriteacutes 13 23 584 482enrubannage Eliminer 50 drsquoenrubannage de la branche

(crossing of conn G181139513108214)L=965 with 19mm tape

18 19 613 475

Tableau 32 Plan drsquoaction des propositions drsquoameacutelioration

983116983137 983142983145983143983157983154983141 983155983157983145983158983137983150983156983141 983145983148983148983157983155983156983154983141 983148991257983273983156983137983156 983140983141983155 983152983151983155983156983141983155 983137983152983154983272983155 983273983153983157983145983148983145983138983154983137983143983141 983098

Figure 35 Temps de cycle des postes de travail apregraves ameacutelioration

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983091

11 Taux drsquooccupation des postes de travail

Lrsquoameacutelioration du taux drsquooccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus etpar la suite atteindre la cadence de 80 cacircbles par shift Ce qui repreacutesente une augmentation de 6 cacircblespar shift

La figure ci-dessous repreacutesente la situation du taux drsquooccupation apregraves eacutequilibrage des postes detravail

Figure 36 Taux drsquooccupation des postes apregraves eacutequilibrage

12 Chiffrage des gains

Les diffeacuterentes actions drsquoameacutelioration proposeacutees et reacutealiseacutees au sein de la famillelaquo FRONT ENDRHD raquo ont permis de reacutealiser un gain financier consideacuterable en termes permettant de justifier le cesactions drsquoameacutelioration pour lrsquoentreprise

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 74 cacircbles 80 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 1728

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 8

2 Equilibrage par rapport au temps moyen des postes

Lrsquoobjectif est de faire passer les barres repreacutesentants les postes sous la limite (barre horizontale)du temps de cycle moyen des postes vu que la majoriteacute des postes sont moins chargeacutes

Avant Phase 1 Phase 2 Gain (ph1+ph2)

74 cablesshift 80 cacircblesshift 102 cacircblesshift

1728 cacircblesan 6336 cacircblesan 8064 cacircblesan

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983092

Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cacircbles et par la suite drsquoameacuteliorer la productiviteacute de378 Sachant que le prix moyen drsquoun cacircble des cette famille vaut 121 euros

IV Ameacutelioration de la productiviteacute de la famille laquo Main body raquo

Un travail pareil a eacuteteacute effectueacute que la famille laquo FRONT END RHD-Jaguar raquo en proceacutedant de lamecircme maniegravere (Voir annexes)

1) Analyse de la demande client

2) Classification Pareto des reacutefeacuterences des produits

3) La preacuteparation de lrsquoeacutetude des temps

4) Lrsquoexeacutecution de lrsquoeacutetude des temps

5) Lrsquoanalyse des temps

6) Plan drsquoaction

Des actions drsquoameacutelioration ont eacuteteacute proposeacutees et reacutealiseacutees ont permis de chiffrer un gain financiersuppleacutementaire

Avant eacutequilibrage Apregraves eacutequilibrage

Cadence (shift) 56 cacircbles 89 cacircbles

Gain en cacircbles (an) 36593

Ce qui repreacutesente une augmentation de la productiviteacute de 20

V Conclusion

Dans cette partie Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT

END RHD et MAIN BODY ce qui a engendreacute une ameacutelioration de 8 et 20 respectivement de la

productiviteacute de la ces deux familles Avec cette ameacutelioration lrsquoentreprise Yazaki va se rapprocheacute la

satisfaction de la demande du marcheacute en cacircbles de veacutehicule industriels Drsquoautres facteurs influenccedilant

la productiviteacute telle que les deacutefauts de qualiteacute seront lrsquoobjet drsquoameacutelioration dans le chapitre suivant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983093

Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4 Chapitre 4

REDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTSREDUCTION DES DEFAUTS

DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE DE QUALITE

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983093

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983094

I Introduction

Le preacutesent chapitre est consacreacute agrave une eacutetude approfondie des deacutefauts de qualiteacute afin de reacuteduire les

coucircts de la non qualiteacute en utilisant des outils et deacutemarches applicables agrave lameacutelioration de la qualiteacuteLa diminution drastique des rebuts la satisfaction constante des clients et la maicirctrise des facteurs

influenccedilant la qualiteacute sont les principaux objectifs de cette partie du travail

Drsquoougrave vient le choix drsquoadopter la deacutemarche Six Sigma qui se base sur 5 eacutetapes reacutesumeacutees dans lacronyme

DMAAC (ou DMAIC en anglais) laquo deacutefinir mesurer analyser innoverameacuteliorer et controcircler raquo

II Geacuteneacuteraliteacutes sur la Qualiteacute

1 La Qualiteacute

La Qualiteacute est Aptitude dun produit ou dun service agrave satisfaire au moindre coucirct et dans les

moindres deacutelais les besoins des utilisateurs (ISO 9000 1982)Ensemble des proprieacuteteacutes et caracteacuteristiques

dun produit ou dun service qui lui confegraverent laptitude agrave satisfaire des besoins exprimeacutes ou implicites

(ISO 9000 1987) Ensemble des caracteacuteristiques dune entiteacute qui lui confegravere laptitude agrave satisfaire des

besoins exprimeacutes et implicites (ISO 9000 1994) Aptitude dun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques

agrave satisfaire des exigences (ISO 9000 2000)

2 La geacutestion de la qualiteacute

La gestion de la qualiteacute est lensemble des activiteacutes qui concourent agrave lobtention de la qualiteacute dans

un cadre de production de biens ou de services

Plus largement cest aussi un moyen que se donnent certaines organisations dans des buts tels que

la mise en conformiteacute par rapport aux standards du marcheacute (par exemple certification selon la norme

ISO 9001 ou ISOTS 16949) la recherche de lefficience qui est lefficaciteacute avec eacuteconomie de

ressources (ameacutelioration continue) ou encore pour assurer leur peacuterenniteacute en sassurant de la satisfaction

de leurs partenaires des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires les employeacutes et lEacutetat

On parle alors de qualiteacute totale

Dans le cadre de la gestion de la qualiteacute du point de vue industriel la qualiteacute est une cible dont les

critegraveres sont preacuteciseacutement fixeacutes La qualiteacute industrielle est le reacutesultat dun processus de production ou de

servuction qui agrave toutes ses eacutetapes (conception mise en œuvre controcircle ameacutelioration - voir PDCA) obeacuteit

agrave un cahier des charges permettant datteindre et de maicirctriser le niveau souhaiteacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983095

En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983095

Pour un produit ou un service la gestion de la qualiteacute est lorganisation (le processus) et le pilotage

(management) mis en place pour garantir la satisfaction dexigences (besoins exprimeacutes ou non) des

parties prenantes internes et externes de lentreprise et la prise en compte des risques de toute nature

Dans le cadre de la Qualiteacute Totale les parties prenantes sont les clients les actionnaires les salarieacutes et la

socieacuteteacute en geacuteneacuteral La qualiteacute optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites

de lensemble des parties prenantes Le niveau de qualiteacute optimal ne doit pas produire de coucirct inadeacutequat

(sur-qualiteacute) La qualiteacute au mecircme titre que nimporte quelle activiteacute dans une entreprise a un coucirct mais

qui est censeacute reacuteduire le coucirct de la non-qualiteacute Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque

coucirct - deacutelai - qualiteacute cest-agrave-dire les ressources quelle met en œuvre sont justifieacutees et efficaces lui

permettant de se positionner avantageusement sur un marcheacute en beacuteneacuteficiant dun ticket dentreacutee eacuteleveacute

qui donne une marge davance sur la concurrence

III Analyse de lrsquoexistant et plan drsquoameacuteliorations

Afin de deacuteterminer les paramegravetres influenccedilant la qualiteacute des produits un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu

srsquoavegravere neacutecessaire en se basant sur les cinq grands axes de la deacutemarche DMAIC

1 Deacutefinir

Nous avons alors fixeacute comme objectif la satisfaction du besoin client en reacuteduisant les coucircts de la

non qualiteacute

2 Mesurer

Lobjectif de la phase Mesurer consiste agrave rassembler les informations et objectiver le problegraveme agrave

traiter ainsi que de mieux identifier les zones agrave problegravemes

Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier Feacutevrier et Mars 2010 Un reacutesumeacute de la

quantiteacute produite la quantiteacute des deacutefauts et le niveau de lrsquoindicateur DPU (Defect Per Unit) passant par

les diffeacuterents processus est repreacutesenteacute sur le tableau suivant

E 1 2 T 3 A T Clip TOTALQteacute inspectionneacutee 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377 241602

Qteacute deacutefauts 2014 1151 1275 282 182 6 241 5151

DPU () 834 1359 528 153 075 359 488 2132

Tableau 41 Reacutesumeacute des quantiteacutes produites et taux de deacutefaut

3 Analyser

Apregraves collecte des donneacutees et des informations concernant

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983096

Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983090983097

Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Type de deacutefauts

Description des deacutefauts

Freacutequence drsquoapparition par processus

Lanalyse seffectue agrave partir des donneacutees collecteacutees lors de la phase de mesure preacuteceacutedente Pour

deacuteterminer la classification des eacuteleacutements de lrsquoensemble lrsquoanalyse ABC en fonction de la quantiteacute de

deacutefauts en question est preacutesenteacutee dans le tableau 42 (voir annexe 2)

Figure 41 Pareto des reacutefeacuterences de produits

Le ratio de discrimination est de 087 Nous avons donc le reacutesultat suivant

La classe A contient 10 de la totaliteacute des deacutefauts

La classe B comporte 20 des deacutefauts

Les 70 restants sont toutes dans la classe C

Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 6706 de la totaliteacute des deacutefauts

Donc au total nous travaillerons sur 8 deacutefauts parmi les 82 deacutefauts

Pour des raisons de temps (dureacutee de stage) et la non disponibiliteacute des personnels nous avonsdeacutecideacute de reacuteduire encore le nombre de deacutefauts agrave traiter

Nous avons introduit alors un deuxiegraveme critegravere pour filtrer ces deacutefauts agrave savoir le temps de

traitement de chacun entre eux

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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983088

Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Deacutefault Qteacute Temps de traitement (mn) Produit

Croiseacute 1090 108 11772

Branchetronc mesure incorrecte 803 126 101178

Connecteur endommageacute 569 6 3414

Endommageacute AB2 238 156 37128

Circuit Manquant 215 21 4515Fils erroneacute 186 163 30318

Endommageacute AA2 171 129 22059

Sertissage deacutefectueux 150 32 4800 Tableau 43 classification des deacutefauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons drsquoapregraves le tableau ci-dessus que les deux premiers deacutefauts engendrent un tempsde retouche plus important par rapport aux autres donc ils sont plus peacutenalisant en terme de coucircts par lasuite nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet

31 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Le deacutefaut croiseacute ou inverse revient agrave mettre un fil erroneacute dans une caviteacute de connecteur autre que

lagrave ou il faut lrsquoinseacuterer chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cacircbles et par la suite il se

peut qursquoune partie ou la totaliteacute drsquoune voiture ne fonctionne pas

Concernant ce deacutefaut nous avons choisit la famille laquo IP raquo comme chantier pilote vu la freacutequence

drsquoapparition importante du deacutefaut croiseacute au sein de cette famille

Apregraves une analyse du registre des deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme

parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce deacutefaut Et que le premier

poste cause 75 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7Le diagramme drsquoIshikawa est un outil qui

permet drsquoidentifier les causes possibles drsquoun effet constateacute et donc de deacuteterminer les moyens pour y

remeacutedier

Nous avons dans un premier temps deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement

agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983089

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983090

32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Figure 42 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut croiseacute

Regroupeacute les causes potentielles en familles appeleacutees communeacutement les cinq M

Matiegravere Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliseacutes

Main drsquoœuvre Problegraveme de compeacutetence drsquoorganisation de management

Mateacuteriel Causes relatives aux Machines aux eacutequipements et moyens concerneacutes

Meacutethode Proceacutedures ou modes opeacuteratoires utiliseacutes

Milieu Environnement physique lumiegravere bruit poussiegravere localisation signaleacutetique etc On a donc le reacutesultat reacutesumeacute sur le diagramme Ishikawa

Figure 43 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut de croiseacute

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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

La deacutemarche consiste agrave se poser la question Pourquoi plusieurs fois de suite pour ecirctre sucircr de

remonter agrave la cause premiegravere Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme

drsquoarborescence

Eacutenoncer clairement le problegraveme

Reacutepondre en observant agrave la question Pourquoi

Apporter la solution agrave cette reacuteponse La reacuteponse faite agrave chaque eacutetape devient le nouveau problegraveme agrave reacutesoudre et ainsi de suite

Meacutelange des fils

Figure 44 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

Opeacuterateur nrsquoutilise pas le scheacutema

Figure 45 analyse des causes du deacutefaut Croiseacute par la deacutemarche 5 Pourquoi

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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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32 Deacutefaut branche mesure incorrecte

Le deacutefaut laquo branche mesure incorrecte raquo revient agrave produire une branche de cacircble avec unelongueur que ne correspond pas au speacutecifieacute

En proceacutedant de la mecircme maniegravere que dans le cas du deacutefaut croiseacute

Analyse du registre de deacutefauts des trois mois (Janvier Feacutevrier et Mars) nous somme parvenu au

fait que le poste 12 est le responsable majeur qui cause 80 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes

Observons ce qui se passe au niveau de ce poste Nous avons dans un premier temps deacutefinit

clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir Pour cela nous avons

Listeacute agrave lrsquoaide de la meacutethode de laquo brainstorming raquo avec une eacutequipe pluridisciplinaire toutes

les causes susceptibles de concerner le problegraveme consideacutereacute

Branche mesureincorrecte

Utilise des supports desconnecteurs erroneacutees

Bouclage des fils

Meacutethode incorrectdenrubannage

Absenteacuteisme

Figure 46 Reacutesultat du brainstorming du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Regroupeacute les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983091

Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983092

Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Figure 47 diagramme Ishikawa des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte

Apregraves avoir classeacute et regroupeacute les causes potentiels de ce deacutefaut selon les 5M dans le diagramme

Ishikawa nous allons proceacuteder agrave une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

et ainsi y remeacutedier

Bouclage des fils

Figure 48 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs erroneacutes

Bouclagedes fils

Pourquoi Fils malseacutepareacutes

Pourquoi

Quantiteacutedes fils

importantes

Outil de

seacuteparationnon

adeacutequat

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Utilisation dessupports desconnecteurs

erroneacutes

Pourquoi

Mecircme typedes

connecteursPourquoi

Manqueidentificationdes supports

Figure 49 analyse des causes du deacutefaut Branche mesure incorrecte par la deacutemarche 5 Pourquoi

4 Ameacuteliorer

41 Deacutefaut Croiseacute ou inverse

Apregraves avoir deacutefinit clairement lrsquoeffet sur lequel on souhaite directement agir classeacute et regroupeacute les

causes potentielles de ce deacutefaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa Et apregraves avoir analyseacute en

utilisant la deacutemarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problegraveme

Lrsquoopeacuterateur est ameneacute agrave se deacuteplacer vers les structures pour srsquoapprovisionner des fils (22 fils agrave la

fois) avant de retourner agrave son poste de travail pour les inseacuterer sur le tableau de montage en prenant au

hasard lrsquoextreacutemiteacute drsquoun fil et chercher par la suite sur le connecteur la caviteacute correspondante sans

utiliser le scheacutema et se conformer au mode opeacuteratoire Cette faccedilon de faire cause geacuteneacuteralement

Le risque de perturbation agrave cause du nombre important des fils que porte lrsquoopeacuterateur agrave la fois

ainsi que le risque de les inverser lors de lrsquoinsertion

Retard de lrsquoopeacuterateur en question ce qui engendre un temps de manœuvre suppleacutementaire

Risque drsquoendommagement des fils

Figure 410 Etat avant ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la meacutethode de travail de ce poste de maniegravere

agrave changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi

leurs extreacutemiteacutes par rapport aux caviteacutes des connecteurs Il suffit donc que lrsquoopeacuterateur prend le

connecteur dans sa main lrsquoorienter et commencer lrsquoinsertion respectivement suivant lrsquoordre de la

disposition des fils Les figures ci-dessous illustrent lrsquoenchainement de cette opeacuteration

Fig

ure 411 Etat apregraves ameacutelioration du deacutefaut croiseacute

Apregraves avoir testeacute sur terrain cette proposition drsquoameacutelioration nous avons pu eacuteliminer les

problegravemes preacuteciteacutes En reacuteduisant le temps de lrsquoopeacuteration

Elimination du risque de lrsquoinverse

Une ergonomie meilleure

42 branche mesure incorrecte

Dans certains cas lrsquoopeacuterateur au lieu de fixer le connecteur sur le support laquo fool proof raquo

approprieacute il lrsquoinsegravere sur un autre erroneacute agrave une distance diffeacuterente de celle speacutecifieacutee Ce qui cause parla suite dans la phase drsquoenrubannage les problegravemes suivants

En cas drsquoexcegraves de longueur de fils lrsquoopeacuterateur doit lrsquoeacuteliminer en roulant ces fils avec duruban ce qui cause le deacutefaut traiteacute Dans ce cas branche courte (voir figure 212)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983094

Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Figure 412 Etat avant ameacutelioration de seacuteparation des fils

Dans le cas ougrave le connecteur nrsquoatteint pas le fool proof lrsquoopeacuterateur tire les fils en force cequi peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement soit une branchelongue (voir figure 213)

Figure 413 Etat avant ameacutelioration des fixations des fils

La proposition drsquoameacutelioration consiste agrave changer la couleur des fool proof de maniegravere agrave qursquoelle

correspond agrave celle des connecteurs approprieacutes ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces

connecteurs sur les fool proof comme lrsquoindique la figure ci-dessous

Figure 414 Etat avant et apregraves ameacutelioration de lrsquoutilisation des supports des connecteurs erroneacutes

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983095

Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Pour le problegraveme de bouclage des fils nous avons proposeacute de changer les outils de seacuteparation par

drsquoautres plus convenables Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau

de montage Les figures ci-dessous repreacutesentent lrsquooutil actuel et la solution proposeacutee

Figure 415 Etat avant et apregraves ameacutelioration du problegraveme de bouclage des fils

5 Controcircler

Mettre sous controcircle ou maicirctriser Cette phase essentielle vise agrave eacutevaluer et suivre les reacutesultats de la

solution mise en œuvre

Leacutequipe continue de documenter et de piloter le processus agrave laide du tableau de bord afin de

garantir la capabiliteacute du processus dans la dureacutee

IV Conclusion

Par les preacutesentes ameacuteliorations dans ce chapitre nous avons pu cerner les deux deacutefauts peacutenalisant

la qualiteacute et donc 37 de la totaliteacute des deacutefauts enregistreacutes pendant ces trois mois ce qui va nous

permettre de chiffrer des gains consideacuterables dans les mois agrave venir surtout en eacutevitant le cout de

retouche Lrsquoexemple des trois mois drsquoeacutetudes nous avions recours agrave rectifier 1893 cacircbles parmi 241608

cacircbles produits ce qui a eacuteteacute peacutenalisant pour la production de la chaine

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983096

C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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C CC Chapitre 5 hapitre 5 hapitre 5 hapitre 5

REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU REMISE A NIVEAU

DES DES DES DES 5 S 5 S 5 S 5 S

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I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

983105983149983273983150983137983143983141983154 983141983150 983154983273983140983157983145983155983137983150983156 983148983141983155 983143983141983155983156983141983155 983145983150983157983156983145983148983141983155983084 983141983142983142983151983154983156983155 983141983156 983152983141983154983156983141983155 983140983141 983156983141983149983152983155 983098 983157983150983141 983152983148983137983139983141 983152983151983157983154 983139983144983137983153983157983141

983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983105983149983273983148983145983151983154983137983156983145983151983150 983140983141983155 983145983150983140983145983139983137983156983141983157983154983155 983140983141 983152983141983154983142983151983154983149983137983150983139983141 983140983141 983148991257983125983105983120

983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983094

VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983091983097

I Introduction

Les 5 axes avec leurs meacutethodes et leurs outils doivent permettre agrave YAZAKI de deacutevelopper son

avantage concurrentiel

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systeacutematiser les activiteacutes

de rangement de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail De plus la deacutemarche 5 S met

tout en œuvre pour maintenir et ameacuteliorer lrsquoeacutetat actuel de la situation On part du principe qursquoeacuteliminer

les pertes constitue un gain Il nrsquoy a pas drsquoameacutelioration reacuteelle de productiviteacute ou de qualiteacute si par

ailleurs subsistent des gaspillages

II Preacutesentation de la deacutemarche 5S

Gracircce aux 5S initiales de 5 mots japonais pour 5 eacutetapes agrave suivre

Seiri Eliminier

Seiton Ranger

Seiso Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser

Shitsuke Respecter faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour

1 Produire mieux et ameacuteliorer la productiviteacute et la qualiteacute

Minimiser les pertes de temps agrave chercher un outil un objet ou un document Reduire le nombre de pannes et reacuteagir en temps reacuteel

Rendre eacutevidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumiegravere les dysfonctionnements

2 Vivre mieux

Ameacuteliorer les conditions de travail (obtenir la propreteacute diminuer le nombre drsquoaccidents)

Transformer physiquement lrsquoenvironnement du poste de travail car il agit profondeacutement sur lrsquoeacutetat

drsquoesprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hieacuterarchique

Favoriser lrsquoesprit drsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983088

III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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983139983144983151983155983141 983141983156 983139983144983137983153983157983141 983139983144983151983155983141 983264 983155983137 983152983148983137983139983141983086 Comment

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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III La remise agrave niveau des 5 S

Pour remettre agrave niveau la performance des 5 S nous avons choisit une deacutemarche drsquoameacutelioration

continue soutenue par la roue PDCA pour bien structurer le travail et garantir le succegraves

1 1er S Eliminer

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement neacutecessaire et qui doit ecirctre conserveacute en eacuteliminant le reste

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Deacutefinir un peacuterimegravetre de travail 5 S Se fixer un objectif et une peacuteriode test

b) D Do ou Deacuterouler

Prendre chaque objet et se demander srsquoil est utile

Srsquoil est inutile le donner le rendre et en dernier recours le jeter

Srsquoil est utile le garder

Srsquoil y a heacutesitation placer une eacutetiquette orange sur lrsquoobjet

Retirer lrsquoeacutetiquette degraves que lrsquoobjet est utiliseacute en indiquant le nom de lrsquoutilisateur et la date

Agrave la fin de la peacuteriode test prendre collectivement la deacutecision de garder ou de jeter les objetseacutetiqueteacutes et choisir ougrave le ranger en fonction de la freacutequence drsquoutilisation

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoavancement par rapport agrave lrsquoobjectif fixeacute

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que toutes les choses conserveacutees dans le peacuterimegravetre sont indispensables Cette liste

constitue le 1er standard

La faire auditer par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect de cette liste permet

drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 2egraveme S

2 2egraveme S Ranger

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a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983092

1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983089

a) P Plan ou Preacuteparer

Analyser la faccedilon de prendre lrsquoobjet et de le ranger Se demander pourquoi il faut si longtemps

pour le trouver

Deacuteterminer les critegraveres de choix de rangement des objets

bull implantation de lrsquousine freacutequence et lieu drsquoutilisation lourdeur des objets

accessibiliteacute proximiteacute hellip

b) D Do ou Deacuterouler

Choisir un nom et une place pour chaque chose (Regrouper par nature)

Ranger Deacutelimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos

Communiquer pour que chacun retrouve les objets

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier chaque jour le respect des regravegles

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que chaque chose incluse dans le peacuterimegravetre a un nom possegravede un emplacement et est

rangeacutee agrave sa place

Etre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci-dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 3egraveme S

3 3egraveme S Nettoyer et inspecter

Assurer la propreteacute du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre drsquoinspecter

les machines afin de deacutetecter les anomalies et usures preacutematureacutees Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Diviser le peacuterimegravetre en zones Deacutefinir le responsable de chaque zone

Choisir ce qui doit ecirctre nettoyeacute et dans quel ordre

Deacutefinir les critegraveres drsquoeacutetat de propreteacute

Eacutetudier la meacutethode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles

agrave nettoyer puissent lrsquoecirctre rapidement

Rechercher lrsquoefficaciteacute des actions drsquoeacutelimination des zones de salissures

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983095

En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983090

b) D Do ou Deacuterouler

Se procurer les moyens de nettoyage

Former les collaborateurs au nettoyage agrave lrsquoinspection et aux risques

Nettoyer systeacutematiquement et inspecter minutieusement

Rechercher les causes de la saleteacute et mettre en œuvre un plan drsquoactions pour lrsquoeacuteliminer

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier lrsquoeacutetat des objets pour preacutevenir leur deacuteteacuterioration

Eacuteliminer les sources de salissures

d) A Act ou Assurer

Srsquoassurer que tout ce qui est inclus dans le peacuterimegravetre a eacuteteacute nettoyeacute et inspecteacute

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Le respect des eacuteleacutements deacutecrits ci dessus

permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour le 4egraveme S hellip

4 4egraveme S standardiser

Deacutefinir les regravegles par lesquelles le poste de travail restera deacutebarrasseacute des objets inutiles rangeacute

nettoyeacute et inspecteacute en preacutecisant les moyens drsquoeacuteliminer les causes de salissures ou de deacutesordre

Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

En eacutequipe et suite aux 3 eacutetapes preacuteceacutedentes formaliser des regravegles de travail simples et

visuelles

b) D Do ou Deacuterouler

Les mettre en place (couleurs des alleacutees emplacement des outils fiches de poste de

maintenancehellip)

Former les collaborateurs

Afficher ces regravegles

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le bon fonctionnement des regravegles de travail (standards)

d) A Act ou Assurer

Eacutetablir une check-list drsquoeacutevaluation du respect des standards

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983091

Ecirctre auditeacute par un auditeur indeacutependant (qualiteacute hellip) Lrsquoexistence et le respect des standards

(eacutelimination rangement et nettoyage - inspection) permet drsquoobtenir le ldquo ticket de passage rdquo pour

le 5me S

5 5 egraveme S Respecter faire respecter et progresser

Du ressort du management se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en

encourageant les collaborateurs agrave adheacuterer et agrave respecter les regravegles Comment

a) P Plan ou Preacuteparer

Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

b) D Do ou Deacuterouler

Faire comprendre par la formation et lrsquoexemplariteacute y compris aux nouveaux arrivants

lrsquointeacuterecirct des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent agrave rien

Respecter et faire respecter les regravegles drsquoeacutelimination rangement et nettoyage - inspection au

quotidien

Si elles ne sont pas respecteacutees se demander pourquoi et analyser les causes de deacuterives Mettre

en place un plan drsquoactions correctives et preacuteventives

c) C Check ou Controcircler

Veacuterifier le degreacute de respect des standards drsquoeacutelimination de rangement et de nettoyage -

inspection agrave partir de la check-list

d) A Act ou Assurer

Auditer les 3 standards eacuteliminer ranger et nettoyer ndash inspecter

Faire eacutevoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des ameacuteliorations possibles des

regravegles eacutelaboreacutees

Et recommencer agrave lrsquoeacutetape 1 eacuteliminer hellip

Les eacutetiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu

Les bleues (par exemple) ce qui nrsquoest pas rangeacute agrave sa place

Les jaunes (par exemple) ce qui est rangeacute mais pas en eacutetat

IV Propositions pour la mise agrave niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

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1) Nommer un chef de projet 5S connaissant la meacutethodologie et convaincu de lrsquointeacuterecirct des 5 S et

qui a pour rocircle

La collecte des informations existantes sur le sujet

Choix drsquoun ou plusieurs chantiers pilotes

La formation et lrsquoaccompagnement des pilotes de ces zones

Le respect de la meacutethodologie 5 S telle que deacutefinie preacuteceacutedemment du 1er au 5egraveme S

Lrsquoeacutelaboration des propositions de deacuteploiement

Preacutesenter au Comiteacute de Direction et aux Responsables UAP

Les reacutesultats des 5 zones sensibles

La proposition de deacuteploiement agrave lrsquoensemble du siteIntegravegre les modifications pour creacuteer les regravegles drsquoapplication et de planification

des auto-eacutevaluations 5 S

reacutefeacuterentiel plus simple peacuteriodiciteacute des auto-eacutevaluations en fonction des reacutesultats obtenus

2) Par zone nommer un animateur (choisi par la hieacuterarchie) et un parrain (indeacutependant de la zone)

Le parrain apporte Aux animateurs

Un renforcement en reacutealisant conjointement lrsquoinspection du secteur

Une vision nouvelle et de lrsquoeacutecoute Un levier pour deacutebloquer la situation sur place en pilotant les demandes

eacuteventuelles de moyens Aux eacutequipes

Lrsquoexemplariteacute en srsquoimpliquant dans la deacutemarche Il prouve ainsi que chaquecollaborateur est concerneacute

A sa propre eacutequipe Une autre vision des 5 S (Benchmarking)

Lrsquoanimateur apporte Une attention quotidienne Une implication

En une heure nous auto-eacutevaluons de faccedilon consensuelle la zone en reacutepondant ldquo oui rdquo ou ldquo non rdquo au

reacutefeacuterentiel 5S

Si la reacuteponse est ldquo non rdquo nous indiquons la non-conformiteacute sur la liste des progregraves agrave reacutealiser

Nous syntheacutetisons les reacutesultats et fixons la date limite de la prochaine auto-eacutevaluation

Nous communiquons ces reacutesultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation Nous communiquons et commentons les reacutesultats agrave lrsquoeacutequipe

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983093

Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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983111983273983150983145983141 983113983150983140983157983155983156983154983145983141983148 amp 983116983151983143983145983155983156983145983153983157983141 991251 983119983152983156983145983151983150 983098 983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156 983140983141 983120983154983151983146983141983156983155 983141983156 983113983150983150983151983158983137983156983145983151983150 983120983137983143983141 983092983095

En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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Nous deacutefinissons les prioriteacutes et y affectons deacutelais et ressources neacutecessaires pour concreacutetiser les

progregraves

V Preacute-requis et recommandations du maintien des 5S

Creacuteez des documents simples agrave comprendre et tregraves visuels Appuyez vous sur un reacutefeacuterentiel drsquoauto-eacutevaluation facile drsquoutilisation et permettant la

deacutemultiplication agrave lrsquoensemble de la Division et le suivi de votre progression gracircce agrave

lrsquoindicateur

Formez avec des sessions courtes et agrave dates flexibles les animateurs et les parrains sur la

meacutethodologie et la finaliteacute des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le reacutefeacuterentiel

drsquoauto-eacutevaluation

Photographiez les secteurs avant et au cours de la deacutemarche pour montrer lrsquoeacutevolution et mettre

en eacutevidence les progregraves

Suivez reacuteguliegraverement lrsquoavancement de la deacutemarche 5 S en Comiteacute de Direction appliquez les 5

S au quotidien et valorisez les personnes qui srsquoimpliquent

Formez lrsquoensemble du personnel aux 5 S

Incluez les 5 S dans le parcours drsquointeacutegration des nouveaux embaucheacutes

Fixez les 5 S comme objectif lors de lrsquoentretien annuel

Afin drsquoassurer la peacuterennisation du 5S et drsquoencourager lrsquoameacutelioration continue il est neacutecessaire

de mettre en place un systegraveme de suivi dit laquo drsquoaudit raquo pour controcircler la bonne application des actions

choisies Ces audits peuvent ecirctre reacutealiseacutes soit par le responsable de projet 5S soit par des binocircmes de

chefs de ligne ou drsquoopeacuterateurs eux-mecircmes

Le but de cet audit est double

Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur rechercher les

causes racines des anomalies et eacutetablir par la suite un plan drsquoactionsComparer les diffeacuterents secteurs entre eux et geacuteneacuterer ainsi une eacutemulation interne

favorable agrave la recherche de nouvelles ameacuteliorations

Pour eacuteviter de revenir en arriegravere un systegraveme drsquoaudit reacutegulier repreacutesente une cale sous la roue PDCA qui

lrsquoempecircche de redescendre

Pour ce faire nous avons eacutetablit suite agrave un brainstorming drsquoune eacutequipe pluridisciplinaire une fiche

drsquoaudit propre au service production servant agrave se preacuteparer agrave lrsquoaudit interne et externe de la qualiteacute (voir

figure 51 annexe 5)

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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VI Conclusion

Par la preacutesente partie du projet nous avons viseacute lrsquoorganisation et lrsquoameacutenagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lrsquoergonomie et la seacutecuriteacute des opeacuterateurs

Lrsquoensemble des renseignements et des informations acquises seront exploiteacutees pour geacuteneacuterer un

plan drsquoaction contenant des solutions corrective aux points eacutevalueacutes Les reacutesultats du score seront saisis

puis afficheacutes sur les tableaux de bords des postes de travail

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lrsquoexigence croissant des clients contraignent les entreprises agrave ameacuteliorerleur productiviteacute et leur reacuteactiviteacute avec la satisfaction des trois facteurs qualiteacute coucirct et deacutelai Toucheacutee

par cette concurrence YAZAKI veille toujours agrave la mise en place des actions drsquoameacutelioration continue

Ce travail a eu pour objectif lrsquoameacutenagement des postes de travail lrsquoameacutelioration de la productiviteacute et la

reacuteduction des deacutefauts de qualiteacute des chaines de production de la zone montage -Jaguar Nous avons eacuteteacute

ameneacutes tout drsquoabord agrave faire un diagnostic de lrsquoeacutetat de lieu afin de deacutetecter les paramegravetres qui

influencent ces trois indicateurs A lrsquoissu de cette analyse nous avons entameacute une seacuterie drsquoactions

drsquoameacutelioration touchant lrsquoeacutequilibrage et lrsquoameacutenagement des postes de travail ainsi que la qualiteacute desproduits

Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lrsquoameacutelioration de la

productiviteacute en visant la minimisation des temps improductifs et lameacutelioration de la capaciteacute de

production aussi bien que les deacutefauts de qualiteacute plusieurs solutions ont eacuteteacute proposeacute Tandis que drsquoautres

interventions sont encore en cours de reacutealisation Nos ameacuteliorations ont geacuteneacutereacute des gains aussi

bien chiffrables (coucircts deacutelai qualiteacute)

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

eacutedition (Eacutedition drsquoorganisation 2001)

Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

httpwwweditions-organisationcom

httpmembresmultimaniafrhconlineengineer_frhtm

httpwwweditions-organisationcom

httpwwweditions-eyrollescom

Notes de cours

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En perspective et dans le but drsquoaugmenter davantage la productiviteacute des chaicircnes de production surtout

apregraves la preacuteparation du terrain par lrsquoensemble des ameacuteliorations proposeacutees cela nous amegravene agrave proposer

la mise en place dune maintenance productive totale (TPM) afin de reacuteduire le taux de pannes et

augmenter ainsi la productiviteacute

Reacutefeacuterences

Bibliographie

Gestion de production- A COURTOIS Professeur eacutemeacuterite Universiteacute de Savoie Quatriegraveme

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Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil

speacutecialiseacute en organisation et performance industrielle (Eacutedition drsquoorganisation 2008)

Manuel de formation du SPR ndash Formation Renault

Webographie

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