Ak.Men.docx

8/18/2019 Ak.Men.docx

1/21

1. Balance Scorecard

Konsep Balance Scorecard dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang

berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 199. Balanced

Scorecard terdiri dari dua kata yaitu ! kartu skor " scorecard # dan berimbang "balanced #.

Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk men$atat skor hasil kinerja suatu organisasi

atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk meren$anakan skor yang hendak

diwujudkan di masa depan. %elalui kartu skor& skor yang hendak diwujudkan

organisasi'individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.

(asil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi'individu

yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja

organisasi'individu diukur se$ara berimbang dari dua aspek! keuangan dan non keuangan&

jangka pendek dan jangka panjang& internal dan eksternal.

Pada mulanya Balance Scorecard digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja

eksekuti). *wal penggunaannya kinerja eksekuti) diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian

berkembang menjadi luas yaitu empat perspekti)& yang kemudian digunakan untuk mengukur

kinerja organisasi se$ara utuh. +mpat perspekti) tersebut yaitu keuangan& pelanggan& proses

bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced scorecard se$ara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola

implementasi strategi& mengukur kinerja se$ara utuh& mengkomunikasikan visi& strategi dan

sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep

keseimbangan antara berbagai perspekti)& jangka waktu "pendek dan panjang#& lingkup

perhatian "intern dan ekstern#. Kata scorecard menga$u pada ren$ana kinerja organisasi dan

bagian,bagiannya serta ukurannya se$ara kuantitati).

Balanced scorecard memberi man)aat bagi organisasi dalam beberapa $ara!

a. menjelaskan visi organisasi

b. menyelaraskan organisasi untuk men$apai visi itu

$. mengintegrasikan peren$anaan strategis dan alokasi sumber daya


2/21

d. meningkatkan e)ektivitas manajemen dengan menyediakan in)ormasi yang tepat

untuk mengarahkan perubahan

%un$ulnya Balanced Scorecard disebabkan karena adanya pergeseran tingkat persaingan

bisnis dari industrial competition ke information competition& sehingga mengubah alat ukur

atau a$uan yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya. Perubahan -eknologi

Persaingan ketat di dunia bisnis. %endorong kebutuhan akan n)ormasi& %engakibatkan

persaingan n)ormasi /ntuk membantu ambil keputusan& adanya kata 0alan$e itu sendiri

menunjukkan sebuah keseimbangan dalam pengelolaan organisasi sehingga dapat berjalan

dengan baik dan mampu meningkatkan kinerja organisasi dengan baik.

/ntuk mewujudkan itu maka dalam 0alan$e S$ore$ard dalam konsep ini memperkenalkansuatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria,kriteria tertentu.

Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi

perusahaan dalam jangka panjang& yang digolongkan menjadi empat perspekti) yang berbeda

yaitu !

1. Perspektif finansial yaitu 0agaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.

. Perspektif customer adalah 0agaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling

bernilai bagi para customer .

2. Perspektif proses, bisnis internal & yakni Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus

kita lakukan& dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk men$apai tujuan

)inansial dan kepuasan customer .

3. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah 0agaimana kita dapat meningkatkan

dan men$iptakan value se$ara terus menerus&terutama dalam hubungannya dengan

kemampuan dan motivasi karyawan.

. Peran$angan Balanced scorecard untuk organisasi pro)it

Di dalam sistem manajemen strategik "strategi$ management system#& ada tahapan penting&

yaitu tahapan peren$anaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada

tahap implementasi. 4ungsi balan$ed s$ore$ard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja se$ara

komprehensi) kepada para eksekuti) dan memberikan )eedba$k tentang kinerja manajemen.


3/21

Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memi$u para eksekuti) untuk

menggunakan balan$ed s$ore$ard pada tahapan peren$anaan strategik.

%ulai saat itu& balan$ed s$ore$ard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun

berkembang menjadi strategik management sistem. Strategi korporasi diturunkan dan 5isi

dan %isi. Demikian penting peran strategi& sehingga kalau tujuan korporasi tidak ter$apai&

maka yang salah adalah strategi.

Salah satu kun$i keberhasilan penerapan 0alan$ed S$ore$ard menurut Reilly "%attson&

1999!# adalah adanya dukungan penuh dari setiap lapisan manajemen yang ada dalam

organisasi. 0alan$ed S$ore$ard tidak hanya ber)ungsi sebagai laporan saja tetapi lebih dari

itu& 0alan$ed S$ore$ard haruslah benar,benar merupakan re)leksi dari sebuah strategi

perusahaan serta visi dari organisasi.

0ahkan Reilly mengatakan bahwa 0alan$ed S$ore$ard dapat dipandang sebagai sebuah alat

untuk mengkomunikasikan strategi dan visi organisasi perusahaan se$ara kontinyu. an

*lliott& sebuah perusahaan konsultan besar di *merika& berhasil mengidenti)ikasi empat

langkah utama yang harus ditempuh oleh perusahaan apabila perusahaan akan menerapkan

konsep 0alan$ed S$ore$ard. 6angkah,langkah tersebut adalah "%attson&1999!# !

1. %emperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak manajemen pun$ak

perusahaan.

. %endesain sebuah model "kerangka# 0alan$ed S$ore$ard& yang memungkinkan

perusahaan untuk menentukan beberapa )aktor penentu seperti tujuan strategik&

perspekti) bisnis& indikator,indikator kun$i penilaian kinerja.

2. %engembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh

perusahaan sehingga 0alan$ed S$ore$ard menjadi bagian dari kultur organisasi yang

bersangkutan. Konsep S$ore$ard yang dikembangkan dapat dijadikan sebagai salah

satu pengendali jika terjadi perubahan kultur dalam perusahaan. Dengan kata lain

perusahaan haruslah memperhitungkan apakah penerapan 0alan$ed S$ore$ard akan

mengakibatkan perubahan yang $ukup besar dalam organisasi perusahaan.


4/21

3. *spek penggunaan teknologi& 0anyak perusahaan sudah mulai menggunakan

so)tware komputer dalam menentukan elemen,elemen s$ore$ard dan

mengotomatisasikan pendistribusian data ke dalam s$ore$ard. Data,data s$ore$ard&

yang berwujud angka,angka pengukuran tersebut& akan interview dari periode ke

periode se$ara terus,menerus.

berbagai hal penyebab kegagalan penerapan strategi yaitu!

a. komunikasi yang sulit antar sta)&

b. komitemen manajemen operasional lemah&

$. gagal menerima umpan balik dan mekanismenya&

d. basis peren$anaan tidak valid& )ormulasi strategi tidak valid&

e. peren$anaan )ungsional tidak konsisten& dan

). penilaian sumberdaya tidak konsisten.

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu!

a. Dapat mende)inisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing,masing perspekti)

"out$omes# dan mekanisme untuk men$apai tujuan tersebut "per)orman$e driver#

b. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat

"$ause and e))e$t relationship#

$. -erkait dengan keuangan& artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas&

pemenuhan kepuasan pelanggan& atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada

peningkatan pendapatan perusahaan.

A. %embangun Balanced Scorecard

%enurut Rohm "2# dalam melda R. (. N "7*K& 3#& sebelum 0S8 diimplementasikan&

suatu organisasi terlebih dahulu membangun atau menyusun 0S8. -erdapat enam tahapan

dalam membangun 0S8 yaitu sebagai berikut!

1. %enilai 4ondasi rganisasi

http://skripsi-manajemen.blogspot.com/2011/02/balance-scorecard-pengertian-definisi.htmlhttp://skripsi-manajemen.blogspot.com/2011/02/balance-scorecard-pengertian-definisi.html


5/21

6angkah pertama organisasi menilai )ondasi organisasi adalah dengan membentuk tim

yang akan merumuskan dan membangun 0S8. -im ini bertugas untuk merumuskan visi dan

misi organisasi& termasuk didalamnya mengidenti)ikasi kebutuhan dan )aktor,)aktor yang

mendukung organisasi untuk men$apai visinya& serta mengembangkan ren$ana,ren$ana yang

akan dilakukan& waktu yang dibutuhkan dan anggaran untuk menjalankannya. Penilaian

)ondasi organisasi dilakukan dengan menggunakan analisis S:-& serta melakukan

benchmarking terhadap organisasi lain. Dari penilaian )ondasi ini& organisasi akan

mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi& kekuatan dan kelemahan& dan

tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan.

. %embangun Strategi 0isnis.

Strategi ini didapat dari misi dan hasil penilaian )ondasi. Strategi menyatakan

tindakan apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk men$apai misi organisasi yang

sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Dalam membentuk strategi bisnis ini&

organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang dapat digunakan untuk

menjalankan strategi tersebut& termasuk didalamnya apakah strategi tersebut dapat dijalankan&

berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung

organisasi untuk men$apai misinya.

2. %embuat -ujuan rganisasi

-ujuan organisasi menunjukkan bagaimana tindakan,tindakan yang harus dilakukan

untuk melaksanakan strategi. -ujuan organisasi merupakan gambaran aktivitas,aktivitas yang

harus dilakukan organisasi untuk men$apai strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk

men$apai hasil yang diinginkan. /ntuk masing,masing perspekti) dalam 0S8 dirumuskan

tujuan yang akan dilakukan untuk men$apai misi organisasi.

3. %embuat Strategic Map

0agi Strategi 0isnis rganisasi Kebanyakan organisasi mempunyai unit,unit yang

mempunyai strategi dan tujuan sendiri,sendiri. /ntuk dapat dijalankan se$ara e)ekti)& maka

strategi,strategi dan tujuan tersebut harus dihubungkan dan digabungkan se$ara bersama,

sama. /ntuk menggabungkan dan menghubungkan strategistrategi dan tujuan tersebut

dibutuhkan yang namanya strategic map.

Strategic map dapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari unit,unit

dengan menggunakan hubungan sebab akibat karena organisasi dapat menghubungkan

strategi dan tujuan ke dalam empat perspekti) dalam 0S8. (ubungan diantara strategi,


6/21

strategi tersebut digunakan untuk menunjukkan )aktor,)aktor yang mendukung kesuksesan

organisasi dan sebaliknya.

5. Mengukur Performance

%engukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah

di$apai atas tujuan,tujuan strategis yang telah di$iptakan. Pengukuran kinerja ini bertujuan

untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. /ntuk dapat mengukur

kinerja& maka harus ditetapkan ukuranukuran yang sesuai untuk setiap tujuan,tujuan strategis

.

;. %enyusun nisiati)

nisiati) merupakan program,program yang harus dilakukan untuk memenuhi salah satu

atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan inisiati)& yang harus dilakukan adalah

menentukan target. -arget merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. /ntuk setiap

ukuran harus ditetapkan target yang ingin di$apai& biasanya ditetapkan untuk jangka waktu

tiga sampai lima tahun. Setelah menentukan target maka selanjutnya menetapkan program,

program yang akan dilakukan untuk men$apai target. Kemudian program tersebut diuji&

artinya apakah program tersebut dapat memberikan dampak positi) bagi perusahaan atau

sebaliknya.

B. Balanced Scorecard sebagai Sistem %anajemen Strategis

Kaplan dan Norton "199;! 9# menyebutkan bahwa 0S8 merupakan suatu sistem pengukuran

taktis atau operasional. Perusahaan yang inovati) menggunakan 0S8 sebagai sebuah sistem

manajemen strategis& yaitu untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan

menggunakan )okus pengukuran 0S8 untuk menghasilkan berbagai proses manajemen

penting& yaitu sebagai berikut!

1. %emperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

Proses 0S8 dimulai dengan tim manajemen eksekuti) senior yang bersama,sama bekerja

menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesi)ik. Proses

pembangunan 0S8 menjelaskan tujuan strategis dan mengidenti)ikasikan beberapa )aktor

penggerak penting tujuan strategis.


7/21

/ntuk menentukan ukuran kinerja perusahaan& visi organisasi dijabarkan ke dalam tujuan

(goal dan sasaran (objective. 5isi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh

organisasi di masa mendatang yang biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri

dari satu atau beberapa kalimat singkat. /ntuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam

visi& perusahaan perlu merumuskan suatu strategi.

-ujuan adalah kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa mendatang& yang

merupakan penjabaran lebih lanjut visi perusahaan& yang mana menjadi salah satu landasan

bagi perumusan strategi untuk merumuskannya. Dalam proses peren$anaan strategik& tujuan

ini dijabarkan ke dalam sasaran,sasaran strategik dengan ukuran,ukuran pen$apaiannya.

. %engkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

-ujuan dan ukuran strategis 0S8 dikomunikasikan ke seluruh organisasi& yaitu dengan

memberi in)ormasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus

di$apai agar strategi organisasi tersebut dapat berhasil. Scorecard memberi dasar untuk

mengkomunikasikan dan mendorong adanya dialog tentang strategi unit bisnis perusahaan

untuk mendapatkan komitmen para eksekuti) korporasi dan dewan direksi& mengenai sasaran,

sasaran )inansial jangka pendek dan juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang

menghasilkan terobosan kinerja masa depan.

2. %eren$anakan& menetapkan sasaran& dan menyelaraskan berbagai inisiati) strategis.

Peren$anaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan

perusahaan untuk mengukur hasil jangka panjang yang ingin di$apai& mengidenti)ikasi

mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk

men$apai hasil tersebut& serta menetapkan tonggak,tonggak jangka pendek

bagi ukuran )inansial dan non )inan$ial scorecard .

3. %eningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Proses umpan balik merupakan proses menetapkan visi dan strategi& mengkomunikasikan dan

mengaitkan visi dan strategi kepada semua anggota organisasi& serta menyelaraskan tindakan

dan inisiati) perusahaan untuk men$apai tujuan strategis jangka panjang. 0S8

memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategis dan jika perlu

membuat perubahan,perubahan mendasar terhadap strategi tersebut.


8/21

Sedangkan proses pembelajaran strategis mendorong timbulnya proses penetapan visi dan

strategi baru di mana tujuan dalam berbagai perspekti) ditinjau ulang& diperbarui dan diganti

agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategi dan pendorong kinerja yang

dibutuhkan untuk periode mendatang.

Dengan proses pembelajaran strategis& dimana 0S8 sebagai pusat sistem manajemen

perusahaan maka perusahaan tersebut akan dapat melaksanakan monitor terhadap apa yang

dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari tiga perspekti) yang ada dalam 0S8& yaitu

pelanggan& proses bisnis internal& dan pembelajaran dan pertumbuhan yang akan dijadikan

sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi dari suatu kinerja.

Sumber! Kaplan dan Norton. . Balanced Scorecard ! %enerapkan Strategi %enjadi *ksi.

0S8 menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran& yang tersusun

ke dalam empat perspekti)& yaitu keuangan& pelanggan& proses bisnis internal& dan

pembelajaran dan pertumbuhan.scorecard memberi kerangka kerja& bahasa& untuk

mengkomunikasikan misi dan strategi< scorecard menggunakan pengukuran untuk memberi

in)ormasi kepada para pekerja tentang )aktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan masa

datang.


9/21

Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan oleh perusahaan dan )aktor pendorong

hasil,hasil tersebut& para manajer berharap dapat menyalurkan seluruh energi& kemampuan&

dan pengetahuan spesi)ik terhadap sumber daya manusia perusahaan untuk menuju ke arah

ter$apainya tujuan jangka panjang.

!. Konsep Penerapan Perspekti) Balanced Scorecard

1. Perspekti) Keuangan

/ntuk membangun suatu 0S8& unit,unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan

)inansial yang berkaitan dengan strategi,strategi perusahaan. 0S8 tetap menggunakan

perspekti) )inansial karena penilaian kinerja keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi

ekonomi yang telah dilakukan oleh perusahaan. /kuran kinerja )inansial memberikan

petunjuk dalam hal apakah strategi perusahaan& implementasi dan pelaksanaannya dapat

memberikan kontribusi peningkatan laba perusahaan. -ujuan )inansial berhubungan dengan

pro)itabilitas& yang diukur misal oleh laba operasi& return on capital emplo"ed "R8+#& dan

nilai tambah ekonomis (economic value added. Sasaran,sasaran perspekti) keuangan pada

masing,masing tahap dalam siklus kehidupan bisnis oleh Kaplan dan Norton "199;! 3#

diidenti)ikasikan menjadi tiga tahap!

a. 0ertumbuh (#ro$th

Perusahaan yang berada pada awal siklus kehidupan bisnis ini menghasilkan produk

dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan& sehingga strategi dan pengukuran perspekti)

)inansial yang dilakukan dapat di)okuskan pada revenue gro$th, positive earning & dan salesand market share gro$th. /ntuk meman)aatkan potensi tersebut& perusahaan harus

mempunyai komitmen terhadap sumber daya dalam menghasilkan dan mengembangkan

produk dan jasa& seperti membangun dan melakukan ekspansi )asilitas produksi< melakukan

investasi pada sistem& in)rastruktur& dan jaringan distribusi< dan memelihara hubungan

dengan pelanggan.

b. Bertahan (Sustain

Setelah melalui tahap pertumbuhan& perusahaan akan berada dalam tahap bertahan

yang merupakan tahap kedua. Perusahaan akan tetap melakukan investasi dan reinvestasi


10/21

tetapi sudah membutuhkan pengembalian yang baik dari investasi di masa lalu. nvestasi

yang dilakukan diarahkan langsung untuk mengurangi hambatan,hambatan produksi&

memperluas kapasitas& dan untuk perbaikan yang berkelanjutan daripada investasi yang

dilakukan pada tahap pertumbuhan. Perusahaan diharapkan mempertahankan pangsa pasar

dan berusaha untuk meningkatkan penguasaannya dari tahun ke tahun. Kebanyakan

perusahaan pada tahap ini akan menggunakan tujuan keuangan yang berhubungan dengan

pro)itabilitas dan ukuran yang digunakan seperti return on investment "R# , return on

capital empl"ed "R8+# , dan economic value added "+5*#.

$. %enuai (%arvest

Perusahaan akan dapat men$apai )ase kedewasaan dari siklus kehidupan bisnisnya& dimana

perusahaan akan menuai hasil dari investasi yang telah dilakukannya pada dua )ase pertama.

nvestasi yang dilakukan hanyalah pada yang berjangka pendek dan yang mempunyai tingkat

pengembalian $epat& seperti pemeliharaan peralatan& dan kapasitas lainnya& bukan untuk

ekspansi atau membangun kapasitas baru karena tujuan utamanya adalah men$iptakan aliran

kas bagi perusahaan.

. Perspekti) Pelanggan


11/21

Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika man)aat yang

diterimanya relati) lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen

tersebut untuk mendapatkan produk atau jasa itu. Suatu produk atau jasa semakin bernilai

apabila man)aatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan oleh

konsumen. leh Kaplan dan Norton "199;#& perusahaan diharapkan membuat suatu

segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan

sasaran sesuai dengan kemampuan& sumber daya& dan ren$ana jangka panjang perusahaan.

%enurut 6odovi$us 6asdi "7:%*& #& dalam 0S8 terdapat dua kelompok pengukuran

dalam perspekti) pelanggan& yaitu!

1. Kelompok Pengukuran nti Konsumen

6ima tolok ukur pada kelompok ini pada dasarnya merupakan pengukur hasil akhir yang

saling terkait& terdiri dari!

a. Pangsa pasar& yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang

dapat dikuasai oleh perusahaan.

b. Retensi pelanggan& yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

mempertahankan hubungan dengan pelanggan,pelanggan lama.

$. *kuisisi pelanggan& yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik

pelanggan,pelanggan baru.

d. -ingkat kepuasan pelanggan& yang mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa

puas terhadap pelayanan perusahaan.

e. -ingkat pro)itabilitas pelanggan& yang mengukur seberapa besar keuntungan yang

berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan kepada pelanggan.


12/21

. Kelompok Pengukuran Nilai Konsumen

Kelompok ini merupakan atribut yang diberikan perusahaan terhadap produk dan jasanya

untuk men$iptakan loyalitas dan kepuasan pada target pasar perusahaan melalui produk dan

jasa tersebut. Kelompok ini juga merupakan konsep kun$i untuk memahami pemi$u,pemi$u

(drivers dari kelompok pengukuran inti konsumen. Proporsi nilai ini berbeda pada tiap tahap

industri dan tiap segmen pasar& namun se$ara garis besar komponenkomponennya dapat

dibagi menjadi tiga kategori& yaitu!

a. *tribut produk' jasa& men$akup )ungsionalitas produk atau jasa& harga& dan mutu.

Dalam hal ini& pre)erensi pelanggan dapat berbeda,beda& ada konsumen yang

mengutamakan )ungsi produk& penyampaian dengan tepat waktu& dan harga yang

murah. Dilain pihak& ada konsumen yang membayar pada tingkat harga yang tinggi

untuk $iri dan atribut tertentu dari produk yang dibelinya. -olok ukur atribut produk

adalah!

a# -ingkat harga e$eran relati) "tingkat harga yang dibandingkan dengan tingkat

harga produk pesaing#.

b# -ingkat daya guna produk "seberapa jauh produk yang telah dibeli berdaya

guna bagi pelanggan#.

$# -ingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat

ketidaksempurnaan proses produksi "$a$at& rusak& atau tidak lengkap#.

d# %utu& peralatan& dan )asilitas produksi yang digunakan.

e# Kemampuan "skill# sumber daya manusia.

)# -ingkat e)isiensi produksi dalam rangka menekan harga jual.

b. (ubungan pelanggan& men$akup penyampaian produk' jasa kepada pelanggan yang

meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan pelanggan

setelah membeli produk ' jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

$. mage dan reputasi perusahaan beserta produk,produknya dimata para pelanggannyadan masyarakat konsumen. mage dan reputasi menggambarkan )aktor,)aktor tak

berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. %embangun

image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti apa yang

dijanjikan.


13/21

2. Perspekti) Proses 0isnis nternal

Dalam perspekti) proses bisnis internal& manajer harus mengidenti)ikasikan proses, proses yang paling kritis untuk men$apai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan dan tujuan

peningkatan nilai bagi pemegang saham. Dalam metode 0S8& tujuan dan ukuran perspekti)

ini diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang

saham dan pelanggan sasaran. Setiap perusahaan memiliki seperangkat proses pen$iptaan

nilai yang unik bagi pelanggannya dan memberikan hasil )inansial yang baik

Se$ara umum& Kaplan dan Norton "199;! =2# membaginya menjadi tiga prinsip dasar& yaitu!

a. novasi& merupakan proses internal yang sangat penting. Proses inovasi sebagai

gelombang panjang pen$iptaan nilai dimana perusahaan pertama kali menemukan

dan mengembangkan pasar baru& pelanggan baru& serta kebutuhan yang sedang

berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini.

b. perasi& merupakan proses gelombang pendek pen$iptaan nilai dimana perusahaan

hanya menyampaikan produk dan jasa kepada pelanggan yang ada saat ini& yaitu

dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian

produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian

produk dan jasa kepada pelanggan yang ada se$ara e)isiensi& konsisten& dan tepat

waktu.

$. 6ayanan purna jual& men$akup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan&

penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan& serta proses pembayaran.

Perusahaan yang berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dapat

mengukur kinerja proses layanan purna jual dengan menyertakan beberapa ukuran

waktu& mutu& dan biaya.


14/21

3. Perspekti) Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspekti) keempat dalam 0S8 mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong

pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. -ujuan yang ditetapkan dalam perspekti)

)inansial pelanggan& dan proses bisnis internal mengidenti)ikasikan apa yang harus dikuasai

perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. -ujuan perspekti) pembelajaran dan

pertumbuhan adalah memberikan in)rastruktur yang memungkinkan tujuan dalam ketiga

perspekti) lainnya dapat ter$apai.

Proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari tiga kategori "Kaplan dan

Norton& 199;! 19#& yaitu!

a. Kapabilitas Pekerja

-enaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan

melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan

perbaikan. leh sebab itu& dalam pengukuran strategi perusahaan& salah satunya harus

berkaitan se$ara spesi)ik dengan kemampuan pegawai& yaitu apakah perusahaan telah

men$anangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki. Dalam kaitan

dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan 0S8& yaitu!

1# -ingkat Kepuasan Karyawan

Kepuasan karyawan merupakan suatu pra kondisi untuk meningkatkan produkti)itas& kualitas

pelayanan kepada konsumen& dan ke$epatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang

penting khususnya bagi perusahaan jasa. Pengukuran kepuasan karyawan dilakukan dengan

survei kepuasan karyawan melalui kuesioner.

# -ingkat Perputaran Karyawan

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja,pekerja

terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan


15/21

investasi dalam sumber daya manusia akan sia,sia apabila tidak mempertahankan

karyawannya untuk terus berada dalam perusahaannya.

2# Produktivitas Karyawan

Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata,rata dari peningkatan keahlian dan

semangat& inovasi& perbaikan proses internal& dan tingkat kepuasan pelanggan. -ujuannya

adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan

pekerja.

b. Kapabilitas Sistem n)ormasi

%otivasi dan keterampilan karyawan saja tidak $ukup untuk menunjang pen$apaian tujuan

proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki in)ormasi yang memadai.

Pegawai dibidang operasional memerlukan in)ormasi $epat& tepat waktu& dan akurat sebagai

umpan balik. leh sebab itulah& karyawan membutuhkan suatu sistem in)ormasi yang

mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Rasio

ini mengukur ketersediaan in)ormasi saat ini dibandingkan dengan antisipasi kebutuhan

perusahaan yang akan datang. /kuran ketersediaan in)ormasi strategis dapat berupa

persentase berbagai proses yang mempunyai umpan balik mutu& lama siklus& dan biaya& serta

persentase para pekerja garis depan yang memiliki akses in)ormasi online tentang pelanggan.

$. %otivasi& Pemberdayaan& dan Penyelarasan

Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk men$apai suatu kinerja

yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang

sempurna dengan in)ormasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada

keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan

perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan. leh

karena itu )aktor enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan ter)okus

pada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiati) pekerja. *lat ukur

yang digunakan adalah!

a. /kuran saran yang diberikan per pekerja untuk mengukur partisipasi pekerja dalam

meningkatkan kinerja perusahaan.

b. /kuran jumlah saran yang direalisasikan& yang menilai mutu saran yang diajukan& dan

juga mengkomunikasikan kepada tenaga kerja bahwa saran,saran mereka dihargai dan

benar,benar diperhatikan.


16/21

$. /kuran peningkatan& hasil nyata dari dilaksanakannya saran para pekerja tidak hanya

terbatas pada penghematan perusahaan. Peningkatan lain juga dapat dihasilkan&

misalnya dalam mutu& waktu& atau kinerja& untuk proses internal yang spesi)ik.

d. /kuran keselarasan perorangan dan perusahaan. /kuran keselarasan perusahaan

adalah persentase unit bisnis yang telah berhasil menyelesaikan proses penyelarasan

ini. Perusahaan dapat mengukur tidak hanya hasil tetapi juga berbagai indikator

jangka pendek dan menengah yang menjelaskan tentang usaha perusahaan

mengkomunikasikan dan menyelaraskan tujuan perusahaan.

e. /kuran kerja tim. Semakin banyak perusahaan yang berpaling kepada tim dalam

penyelesaian proses bisnis yang penting& pengembangan produk& layanan pelanggan&

dan operasi internal. Perusahaan menghendaki agar tujuan dan ukuran dapat

memotivasi dan memantau keberhasilan pembentukan dan kinerja tim.


17/21

2. Kasus P-. DS-R0/-*%*

b. -entang P-. Distributama

Pada bulan desember tahun 1& %r *li 0aba& 4inan$e Dire$tor P-. Distributama sedang

mengevaluasi metode pengukuran kinerja yang ada di perusahaan serta memikirkan metode

pengukuran kinerja yang lebih komprehensi) dan seimbang guna e)ektivitas pen$apaian visi

dan misi perusahaan.

P-. Distributama yang berdiri pada tahun 199> di jakarta merupakan distributor makananyang memiliki tujuh anak perusahaan distributor yang tersebar di seluruh kota besar di pulau

jawa dan pulau sumatera. Dalam persaingan bisnis saat ini& perusahaan harus meningkatkan

pelayanannya dengan see)ekti) dan see)esian mungkin. Peningkatan kinerja melalui

peningkatann mutu dan daya saing harus terus menerus di ukur dan di pantau dengann baik

dan $ermat.

Pengukuran kinerja yang ada di P-. Distributama selama ini ber)okus pada analisa keuangan.

%elalui pengukuran kiinerja yang demikian& top manajemen mengharapkan bisa mema$u

pertumbuhan pendapatan perusahaan. Kenyataannya bahkan kinerja yang ber)okus hanya

pada analisa keuangan tersebut tidak e)ekti) bahkan pertumbuhan pro)it jauh dari yang di

harapkan. *nalisa kualitatii) sangat minim sekali dan hampir tidak terukur& dengan kata lain

segala ma$am proses tidak diren$anakan dengan matang sehingga &utcomes measures tidak

dapat di ketahui se$ara pasti karena tidak terukur yang mengakibatkan rendahnya komitmen

personal perusahaan untuk men$apai sasaran strategis perusahaan.

1. Sejarah perusahaan

P-. Distributama yang berdiri pada tahun 199> merupakan perusahaan jasa yang

mendistribusikan produk yang di hasilkan oleh prinsipalnya. 0arang yang di distribusikan

berupa mie instan& makanan ringan dan makanan kaleng. Selain itu P-. Distributama juga

mendistribusikan barang yang di produksi oleh pihak selain prinsipalnya seperti susu&

detergen& kosmetik& minyak goreng& biskuit dan lain, lain. P- Distributama memiliki tujuh

anak perusahaan distributor yang tersebar di seluruh kota, kota besar di pulau jawa dan pulau

sumatera.


18/21

*ntara perusahaan prinsipal dan P- Distributama merupakan perusahaan a)iliasi dimana

beberapa direksi perusahaan prinsipal juga menjadi direksi di P-. Distributama . pemegang

saham di perusahaan prinsipal juga ada yang menjadi pemegang saham di P-. Distributama.

Pada awal berdirinya perusahaan prinsipal tidak memiliki distributor sendiri karena

pembuatan sistem distribusi tidaklah mudah& di perlukan investasi yang besar& sumber daya

yang pro)esional& perhitungan yang akurat sehubungan dengan margin kotor yang sangat

terbatas dari pihak produsen& setelah dua tahun tidak memiliki distributor khusus& perusahaan

prinsipal menjadikan P-. Distibutama sebagai disributornya.

Dalam perjalanan nya& P- Distributama mengakuisisi beberapa diistributor yang sebelumnya

sudah menjadi distributor& namun diluar group. Dengan demikian sampai saat ini P-.

Distributama telah menjadi induk perusahaan sekaligus menjadi pemegang saham terbesar

"Rata ? rata di atas =@ # di tujuh perusahaan distributor tersebut & sekaligus pengendali

operasionalnya. 0agan organisasi A 7alur distribusi P- Distributama beserta anak

perusahaannya dapat dilihat pada eBhibit 1

P-. Distributama di Back 'p oleh prinsipalnya dari segi penyediaan modal kerja& sumber

daya manusia& program ? program promosi dan )leksibilitas pembayaran barang dagang

dimana P-. Distributama tidak di denda apabila terlambat bayar hutang dagang.

Saat ini P-. Distributama belum memiliki sistem in)ormasi yang online sehingga P-.

Distributama kurang responsi) terhadap pengambilan keputusan yang strategis untuk

memenangkan pasar yang signi)ikan. (al ini di sebabkan karena masing ? masing orang

memiliki latar belakang disiplin ilmu yang berbeda di samping konsentrasi pekerjaan yang

berbeda pula. 0elum ada man)aan yang di rasakan langsung oleh perusahaan terhadap

aplikasi akuntansi manajemen dalam pengambilann keputusan sehubungan dengan

peren$anaan strategis.

Senior eksekuti) tidak terlalu bergantung kepada in)ormasi akuntansi manajemen.

Pemantauan pelaksanaan kegiatan sehari,hari di dasarkan pada data akuntansi keuangan

dimana in)ormasi sering bias karena kemungkinan adanya m"opin laporan keuangan yang

dilakukan oleh anak perusahaan distributor di tambah beberapa in)ormasi non keuangan yang

standar penerapannya belum baku.


19/21

. 5S& %S dan Strategi

5isi perusahaan adalah !Cto become top five distribution compan" in ndonesia in the "ear

)*+*C&%enjadi distributor lima besar skala nasional pada tahun 1. misi perusahaan adalah

providing the best ualit" of service for customer-, %emberikan pelayanan yanng

berkualitas tinggi kepada pelanggan.

Sampai saat ini perusahaan belum menetapkan strategi baku yang akan dijalankan& Namun

ada beberapa aktivitas yang telah dilakukan dalam rangka pen$apaian misi perusahaan

yaitu !

1. %emantau hambatan yang ada pada setiap proses pengadaan barang dagang dengan

$ara !

a. %emantau pembuatan confirmation Monthl" &rder (!M&

b. %emantau realisasi 8%

$. %emantau Schedule barang masuk dari prinsipal

. %enjaga kualitas produk dengan supervisi yang ketat atas produk yang diterima dari

prinsipal dengan $ara !

a. est /andom bumbu & bau dan lain lain

b. -anggal kadaluarsa produk

c. %embandingkan mutu produk dengan produk pesaing0. %emantau harga produk sejenis pasar

1. %enjaga ketepatan waktu pengiriman produk dengan mengadakan armada pengiriman

yang memadai dan biaya pengiriman serendah mungkin

5. Selalu berkomunikasi dan menampung berbagai keluhan dari konsumen mengenai

mutu produk& pelayanan dan waktu pengiriman.

!orporate objektive adalah !

a. %embangun organisasi yang kuat dan tangguh

b. %enjalankan diversi)ikasi produk

$. %embangun se$ara terus menerus keper$ayaan masyarakat

d. %emastikan se$ara berkesinambungan peerolehan keuntungan usaha

e. %emperkuat dan memperluas jaringan distribusi sebagai salah satu asset perusahaan

!orporate objektive tersebut diatas mempunyai beberapa kebijakan yang terdiri dari !

+. 2istribution policies

). Selling Policies

0. 3inance 4 Accounting policies

1. Manpo$er Policies5. !ustomer Policies


20/21

. Prinsipal Policies

2. 6ingkungan yang di hadapi

Dengan adanya /ndang,undang no > tahun 1999 tentang larangan praktek monopoli dan

persaingan usaha tidak sehatC yang mulai e)ekti) tanggal 1 april yang penerapan nya

dipantau oleh komisi pemantau persaingan usaha "KPP/# maka P- Distributama mulai dapat

bersaing di pasaran karena harga dari produk yang didistribusikannya lebih rendah di

bandingkan dengan produk mi instan lain khususnya produk indo)ood Eroup.

Dampak lain dari berlakunya undang ? undang ini adalah P- indo)ood sebagai leader dalam

industri ini harus berpikir tujuh kali untuk melakukan praktik bisnis yang sehat dalam

menggilas para pesaingnya yang sudah mulai bertambah banyak. (arga murah dan kompetiti) menjadi senjata P-. Distributama untuk merebut market share .

Se$ara umum pembukaan outlet,outlet tidak ada masalah& namun kadang kala masih terjadi

praktik tidak sehat yang dilakukan oleh pesaing & misalnya memberi an$aman& tidak memberi

bonus atau menarik seluruh produknya dari outlet yang diketahui memasarkan mi instan

merk lain.

Dengan undang,undang monopoli ini& P-. Distri butama dan anak perusahaan nya tidak ragu,

ragu lagi melakukan ekspansi wilayah pemasaran dengan membangun sto$k point ? sto$k

point yang lebih strategis sehingga lebih mudah di jangkau konsumen.

%enurut 0iro Pusat Statistik tahun 199>& laju pertumbuhan penduduk mengalami penurunan&

namun se$ara absolut jumlah penduduk dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Pada

tahun > diperkirakan struktur penduduk yang paling banyak adalah usia 2 tahun

kebawah. Selanjutnya pada tahun 1& struktur penduduk akan bergeser beertambah tua&

karena jumlah penduduk terbesar di usia 3 tahun ke bawah.

(al ini mengakibatkan angka rasio ketergantungan "Rasio penduduk tidak produkti) dan yang

produkti)# usia tua meningkat. Diperkirakan juga bahwa jumlah penduduk yang tinggal di

perkotaan semakin meningkat& jumlah dan ukuran rumah tangga yang makin

ke$il.sehubungan dengan hal tersebut& P- Distributama beserta anak perusahaan nya

memperkuat jaringan distribusi di daerah, daerah perkotaan yang jumlah penduduk nya

padat. Dengan demikian distribusinya lebih terkonsentrasi di tempat ? tempat dimana daya

beli penduduknya lebih tinggi& sehingga pendistribusian lebih produkti) dan e))ekti).


21/21

Pen$apaian omFet P-. Distributama sangat rentan dengan penurunan daya beli masyarakat.

0uying power konsumen dalam masa krismon ini makin menurun akibat reserve tabungan

sudah menipis bahkan sudah men$apai de)isit "minus # karena re$overy ekonomi di indonesia

belum juga selesai sampai dengan pertengahan tahun 1 ini. *kibatnya trend omFet

penjualan P-. Distributama dan anak perusahaan mengalami sedikit penurunan. Sehubungan

dengan ini& P-. Distributama melakukan penataan ulang outlet,outlet yang sudah ada dengan

$ara antara lain melakukan dropping miB produ$t

Documents

Ak.Men.docx